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別扯無人貨架模式多好了 你們認為的風口 確定真的不是瘋了？！

靈獸 2017-10-18 11:37

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

作者 | 陳嶽峰

靈獸按

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

（一）

真是天上一日，人間一年。

在國內呆了不到一個月，發覺中國零售業已經變了好幾次臉了，比如，無人便利店的戰局中又加了N個“挑戰者”，而無人貨架——這個在前兩年還悄無聲息，只在一些辦公場所零星可見的玩意，竟然成為了最炙手可熱的詞。而且，很多行業機構和媒體竟然還把它標榜成了又一個新零售下的未來新的商業模式。

我勒個去。

原來新模式的騰空出世竟是一件如此簡單的事情——實體零售折騰了這麽多年，什麽供應鏈建設，商品經營能力，生鮮經營能力，消費體驗升級，門店改造升級，到頭來，人家隨便在一幢寫字樓各個公司的辦公室里放到一兩節小小的貨架，擺上幾十到數百個休閑商品，讓那些坐在公司的白領們掃一掃就能隨心購買，就號稱要打劫掉你原來的消費者了。

不管你信不信，我覺得資本應該是暫時相信了。

資本也在瘋狂追逐這些無人貨架的企業：七只考拉(A輪5000萬元)、友盒(A輪數千萬元)、果小美(A輪1000萬美元)、陽光樂選(Pre-A輪1000萬元)，猩便利(天使輪1億元)，經緯中國、IDG創投、藍馳創投等知名投資機構紛紛入局。

據公開報道，今年1月至今，無人自助設備領域已披露的融資項目為已超過25個，累計金額超30億元（這其中包含了無人便利店、咖啡店等，不僅僅是無人貨架）。

小e微店，每日優鮮便利購、果小美、領蛙、哈米科技、猩便利、有品、便利吧、七只考拉、零食e家和咕噠獵人等等，甚至連京東這樣的大佬級玩家，都按捺不住激動的心和顫抖的手，生怕在這個線下的新生意上又落後了，趕緊宣布入局：京東之家要瞄準公司辦公室布局開放式貨架，定位為無人值守自助迷你超市。阿里系的盒馬鮮生也不甘示弱，9月27日宣布要開設辦公室無人貨架。去哪兒前CEO莊辰超創辦的便利蜂也湊熱鬧，號稱要進軍辦公室無人貨架業務。

真有一種群雄逐鹿的趕腳。只不過，群雄逐的究竟是一條活鹿還是一條死鹿？

部分無人零售融資一覽，來源：網絡

（二）

靈獸也算是最先關註無人零售的新媒體之一，應該說對這個領域尚不陌生。但這麽多玩家在這麽短的時間內搞出這麽瘋狂的玩法，確實讓人“大開眼界”。

靈獸君前兩天在中關村一個眾創空間里看到小e微店投放的無人貨架，不到2平米的面積，大概2米來長的貨架，sku不足百種，基本是零食類商品，顯然這類商品對女性白領的針對性更強一些，針對男性消費者的剛需類商品很少。

這樣的無人貨架更像是一場針對辦公室女性的生意，再聚焦一點，是針對辦公室女性無聊時休閑零嘴消費的一個生意。

如果你非要說這樣的一個生意就可以支撐起這麽多的企業在剎那間湧入並還能保持可持續地發展——由於市場的發展誰也不敢保證，萬一這個鬼就是這麽變態，真的可以支撐呢？當然，從理性角度而言，靈獸君只能表示呵呵，希望諸君前行多珍重。

按照大部分無人貨架企業的通行邏輯，這種無人值守的貨架省去了實體店最為昂貴的人工和場地成本，大大提升了企業效率。理論上看起來，這樣的推理天衣無縫，但在實際運營中，人工和場地成本可能是會節省一些，但提升企業效率就見仁見智了。先不說所有的辦公場所都是否會讓無人貨架免費進駐，或者說長期免費下去（如果競爭加劇，不排除企業會漫天要價或者無人貨架競爭同行主動提高費用以換取進駐，這樣會導致全面惡性競爭，行業將難有贏家），鋪貨、補貨的人工成本，顯然是很難節省的，對於缺斷貨的補貨速度與效率，也很難和有人實體店媲美。

部分無人貨架主要參數對比，來源：網絡

不可否認，無人貨架和無人便利等無人零售業態一樣，有它自身的市場生存空間，但非要說它是一個代表未來的新商業模式，那真是難以茍同。

因為，它確實也算得上是一種新的零售業態，在接近消費者的過程中前進了一大步，但仍然只能是對目前零售渠道和方式的一種豐富與補充，既談不上打劫，更遑論替代——某種程度上說，它甚至都不可能有無人便利店這樣的長久生命力與市場發展空間。

說到這里，靈獸君不妨從非專業的角度來多說幾嘴。

（三）

打劫線下流量？

確實有一定作用，但這種作用極為有限。無人貨架確實可以截流一部分辦公場所的即時性消費，但受空間、環境、陳列面積及商品選品能力等多方制約，很難滿足這些用戶的需求，也就無法對他們形成持續的吸引力。

將獲取的線下流量用戶引流線上？

人有多大膽，地有多大產。這同樣是在理論上完全成立的選項。但事實上，除了極個別大型平臺有這樣的能力用無人貨架將線下流量引流到線下——這樣的引流也是非常微弱的，因為這部分消費人群早已經是他們的用戶了。至少新入局者想借此打線上流量的算盤，更多只能是南柯一夢，很簡單，哥，請你給我一個足夠心動的理由先。

還有無人貨架企業想通過線下獲取的流量來使企業平臺化，通過平臺來做衍生服務，想的都沒有錯——和資本說起來也全是故事，確實好融資。只不過，理想很豐滿，但現實一定會讓你知道它有多骨感。

收集線下數據，獲取大數據分析？

這個的可行性稍大一點。但相比電商和實體店極為豐富的品類選擇，無人貨架受限於面積和sku數，給用戶的選擇本身就是有限的，這種先天就給用戶制造選擇限制的售賣方式獲取到的用戶數據，是否足夠成為大數據的樣本？

還有一種更大的可能是，你獲取到的線下數據，最終可能會誤導了你的大數據最終的分析成果。比如，去掃碼無人貨架購買一堆商品的人，可能有大部分商品是幫同事順便代買，而需要某種商品的人，從來都不需要親自去掃碼購買。。。。而且，用戶在辦公時間和自由時間、在不同環境和不同角色的置換下，消費習慣和消費需求都發生很大的變化，那麽，這種屬於無效數據或缺陷性的數據，你花這麽大成本和心思在這上面，值得嗎？

滿足辦公室人群的即時性需求？

首先，辦公室人群的即將性需求是存在的，這個不假。但這個需求究竟有多大？就算大到可以支撐無人貨架的運營並盈利，這部分需求就全部會消費在無人貨架上？

比如，京東到家的無人貨架是采用“開放式貨架+冰箱”的陳列形式。其中，開放式貨架入駐標準是公司規模不低於30人，冰箱不低於80人。在選品方面，主要以日常零食、飲料為主，少量涉及乳制品等鮮食。很難想象靠這30人能日複一日地養活這個無人貨架，到底誰在養著誰？

還有，除了少數公司允許上班時間自由活動，大部分公司應該是有嚴格的規章制度，一邊掃碼買東西，買完後一邊吃著零食一邊工作？呃，這畫面還可以更美麗一點。

很多公司即使允許無人貨架進駐，估計也只會允許員工在中午休息時間或下班時間使用，那麽問題來了，人家好不容易有個中午放風的時間和下班回家的時間，為什麽要消費在你的“密室空間”上？

損耗可以有效控制？

目前除了靠用戶自覺，無人貨架基本無法解偷盜、漏付款等問題，損耗率遠超有人實體店是個不爭的事實。

根據南方都市報的報道，位於廣州市天河路365號的開放式無人售貨店在今年3月底開張，第一個月依靠顧客自覺付費曾創造零逃單記錄，但隨著知名度的提升，顧客越來越多，商品丟失也日漸嚴重，最終入不敷出。該店鋪在開張三個月後選擇關閉。

如果無人貨架不放在寫字樓里，放在其他區域，偷盜率還會更高。從這個角度而言，無人貨架的消費場景很難在其他場所複制。

按照果小美CEO閻利瑉的說法，果小美的無人貨架必須放在公司大家都能看得到的區域，也主是眾目睽睽之下。這樣確實可以有效降低損耗率，但這就限制了複制性，而且也加大了進駐的難度，畢竟，多少公司有這麽大的閑心，有這麽一塊閑地兒，讓你來隨心所欲地折騰？

更好的供應鏈效率與選品能力？

某無人貨架企業的CEO是這麽說的：我們有自己的方法論：能看到辦公室白領最大公約數的需求，通過大數據找到爆款，通過用戶參與篩選出產品……等等。比豐富度肯定比不過京東天貓，我們追求的是極致單品。

可拉倒吧。在辦公室里，你永遠知道爆款是哪一款。而且，一個寫字樓，成百上千家公司，每個辦公室的爆款都不一樣，你的理貨員得要有多強大的內心和多麽充裕的時間 ，才能完成真正千架萬品的上貨、補貨？你的供應鏈能力得要有多強大，才能滿這種多點但客單低、要求還可能完全迥異的這些用戶大爺們的需求？要知道，電商企業這麽多年在供應鏈上才剛剛找到點感覺，實體零售企業在標準化門店複制的過程 ，供應鏈的效率提升也一直並不如意，請你告訴我，為什麽你一出生，就自帶了高效供應鏈？天生的，天生的，天生的嗎？

從產品結構和產品品牌上來說，很難去迎合年輕人對新奇特商品的需求。目前無人貨架陳列的基本是一些傳統食品品類，即使增加了一部分進口零食，也遠遠沒有選擇的豐富度。況且，休閑食品這個品類的更叠速度非常快，爆品的淘汰速度非比尋常，目前這些無人貨架的玩家們，根本不具備這樣快速的供應鏈能力尤其是選品叠代的能力。

商品決定一切，無人貨架已經拋棄了服務，如果連商品都吸引不了用戶，你還剩下些什麽？還是像羽泉的歌唱的那樣：只剩下兩滴冰凍的淚水？

當然，無人貨架絕非一無是處。只是想說，便縱有萬種風情，你也並非全能，而且短板並不少。

（四）

按照目前宣傳的“主旋律”：無人貨架身符合“打碎大倉庫，走近消費者”新零售趨勢，一方面迎合了零售企業改變的契機，一方面也代表了新零售的發展趨勢，即線上線上融合，提高供應鏈的效率。相比於無人便利店，無人貨架突破了時間和空間的限制，節約了運營商的運營成本和時間成本，而且更靠近消費者，能夠產生一種消費暗示的效果。

受限於公司、物業、場景、鏈接的多重因素，不穩定性最高，投入成本與回報的產出是否能成正比？

在這個問題上，靈獸君倒更認同熊貓資本合夥人李論的觀點：單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。他很不客氣地指出，因為交易相關方太多，無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

他舉例稱，在互聯網交易平臺中，交易牽涉的方數越少，發展速度越快。撮合方最少的摩拜，日單量在120天內就突破100萬單，到2017年4月，摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單，用了近2年;撮合三方的餓了麽，實現一天一百萬單，則用了超過60個月(5年)。

而辦公室無人便利貨架，涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方，甚至可能面對場地方和決策方分離，用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中，除了無人便利貨架平臺本身，其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。

要我說，還真有保持頭腦清晰的資本呢，真是難得。

（五）

曾號稱要做10+門店的西貝快餐項目，昨天被西貝董事長賈國龍叫停。他表示，西貝將聚焦單業態、單品牌，對西貝蓧面村進行叠代升級，追求高科技含量、高勞效。

能有這樣的意識和放棄的勇氣，西貝在快餐項目上至少還能說沒有完全是瞎折騰一場。

沒有誰是無所不能的，就算是玉皇大帝，有時候也鬥不過一只猴子——這一點用在進軍無人零售的許多企業身上也合適（尤其是一些知名企業和品牌），用在今年被吹上風口的不少便利店品牌上也同樣貼切。

靈獸君所在的寫字樓，不足50米的距離，開了4家便利店：全時、好鄰居、中商惠民、便利蜂，其中便利蜂剛剛開業，正在促銷活動中，下載APP後不少商品可以享受4.9折，但也沒有看到人滿為患的場面——就這幾棟寫字樓的消費者，支撐一家便利店生存沒有問題，這下好了，4家基本零距離競爭，用超市發董事長李燕川的點評：沒有各自的主打商品及吸引目標顧客的服務，就是混戰。

這種混戰的結局就是4家最後都會生不如死——這樣的不計後果的廝殺，意義何在？

同樣，一個新的商業業態，同時也還算是一個好的新業態（暫時還談不上商業模式），無人貨架乃至無人零售皆需要精心打磨與呵護，最不應該的就是急於求成，急功近利，搞得行業雞飛狗跳，並不會為大部分企業帶來多少好處，反而會延緩整個創新的過程。

浮華散去，一切皆空。

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

各路玩家大仙們，請一定不要本末倒置了。

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無人貨架並購第一案背後：跑馬圈地 高毛利商品、業態融合成致勝關鍵？

全天候科技 2017-10-24 16:41

來源 | 全天候科技（ID：iawtmt）

文 | 徐誌成

光速中國創始合夥人韓彥稱，便利店售賣的生鮮、熟食兩大品類單件利潤約達50%。他認為，無人零售本質上仍是供應鏈、大數據、物流配送的逐步升級，因此不看好單個做無人貨架的企業。

10月23日，猩便利方面對外宣布，已完成對51零食的全資收購，這也是辦公室無人值守貨架領域的首宗收購案。在此次並購後，51零食創始人張淵斐將前往猩便利上海總部任職，參與猩便利在全國的業務擴張，51零食的團隊則繼續留任重慶。

隨著無人零售的井噴式發展，無人值守貨架、無人便利店、自動售賣機開啟了繼共享單車之後的又一輪“彩虹大戰”。

猩便利成立於今年6月份，入局的時間並不算早，但這並沒妨礙其在規模上後來居上。這家公司總部在上海，據媒體最新披露的數據，其無人貨架已覆蓋全國 15 個城市，點位已突破萬個，智能便利店也已在上海開業 8個。

據了解，猩便利曾在不到3個月的時間就獲得了超億元天使投資，由光速中國領投，美團點評的創始人張濤、王興、葉樹蕻、王慧文也參與其中。

猩便利的團隊是促使光速中國等投資人下註的一個關鍵因素。“猩便利”的核心創始團隊曾在大眾點評、日本羅森和阿里巴巴擔任高管。如今，猩便利已經與阿里巴巴、美團點評、優客工場、中國平安等企業達成合作。

51零食則是一家無人貨架公司，其布局主要集中在重慶和成都地區。51零食創始人張淵斐曾在Uber任職，在之前曾在鏈農負責西南大區的運營，管控的農產品SKU超過3000個。

1

品類選擇成關鍵

金沙江創投合夥人江瀾曾在《為什麽我沒有投無人便利貨架》一文中指出：“無人貨架門檻不夠高，市場上很快會進入很多個玩家，難防守，但從貨架投放來看，現在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭並進向前沖的階段。”

在無人便利店跑馬圈地的同時，如何盈利成為創業者和投資人關心的問題。

哈米科技CEO趙文強曾對全天候科技表示，“一個普通的陳列貨架，成本在300到400塊之間，貨品總價約600元，BD成本在100元左右，鋪設一個無人貨架點位的初始成本在1000到1500元之間。”而這其中並不包括倉儲物流、貨物丟失等成本，他說，一個貨架平均一天的銷售額約在150元左右。

“在我國大部分的便利店毛利率為20％左右，實際上的凈利潤只有3-4個點。像全家，7-11這種國際品牌毛利率可能達到25％-30％間，但是凈利潤也不高，這是一個“撿鋼镚”的行業。”陜西嘉品便利總經理潘岷曾對媒體這樣說道。

以每個無人貨架日銷售額150元，凈利3%計算，每個貨架每天的凈利只有4.5元，即便初始成本以1000元計，也需要222天左右才能收回成本。

不過，目前，無人貨架售賣的大部分商品都是以標品為主，想要在短期內實現盈利並不容易。 

此次猩便利對51零食的收購，除了“跑馬圈地”之外，還有一個目標就是擴充生鮮品類。據了解，51零食貨架的生鮮占比達60%-70%，零食占比30%。這將有效的補充猩便利在生鮮品類的短板。

猩便利聯合創始人兼總裁司江華在接受全天候科技等多家媒體的訪談中也表示，“猩便利的店鋪中有60%都是貼有猩便利logo的PB類（Private Brand，自有品牌商品或中間商品牌商品）產品，其中最典型的就有我們自行加工生產的熟食品類，這也是我們跟其它同類競品的差異之一。”

而從全家等便利店的運營經驗看，生鮮、熟食作為高客單價高的高頻消費品類，成為線下便利店的主要盈利來源。投資了猩便利的光速中國創始合夥人韓彥告訴全天候科技，“便利店中售賣的生鮮、熟食兩大類產品單件能實現50%左右的利潤。”

不過，生鮮品類的運營難度也是相當高。已經有眾多創業者和投資人希望在生鮮電商、生鮮o2o等方向上有所作為，但目前為止，成功的屈指可數，絕大部分生鮮項目嘗試過後又選擇放棄，甚至有公司因此而倒閉。

在品類選擇上，蘇寧的五人便利店——“Biu”也希望走出差異化。蘇寧的無人店商品主打體育用品，包括運動服、運動背包等品類。蘇寧內部人士告訴全天候科技，蘇寧布局五人便利店希望走“務實路線”，要真正能實現盈利而不是搞噱頭，在他們看來，體育用品這類高毛利的品類更容易實現盈利。

目前來看，布局差異化的高毛利產品正在成為一種趨勢。小e到家引入了網易嚴選的零食商品，而哈米科技則與易果在生鮮供應上達成合作。

2

無人零售業態將走向融合？

在馬雲提出“新零售”的概念之後，無人貨架、無人便利店迅速成為創業者和資本青睞的焦點。

該領域被披露的項目已經超過30家，企業單筆融資也是動輒過億。目前，無人零售主要有三種形態：自動售賣機、無人便利店、辦公室無人值守貨架。

韓彥表示，“今年新零售的表現，主要體現在從智能貨櫃到無人便利店再到無人貨架以及升級版的便利店。它們的本質上仍然是供應鏈、大數據、物流配送的逐步升級。因此我並不看好單個做無人貨架的企業。”

無人零售領域的合並似乎在印證韓彥的觀點。上個月，無人貨架“果小美”與智能貨櫃“番茄便利”完成戰略合並。此次猩便利對51零食的收購。辦公室無人貨架、智能貨櫃、智能便利店正在針對不同的場景相互依存、走向融合。

韓彥認為，辦公室無人貨架雖然無限接近消費者，但因其本身固有的空間限制很難形成一個產品豐富的零售場地。智能便利店則從另一維度有效的補充了無人貨架的短板。猩便利利用辦公室無人貨架和社區新型便利店兩種結合的運營模式，能有效的彌補配送的成本，實現快速的規模化。

司江華也表示，“辦公室無人貨架一方面作為辦公室場景的無人零售渠道，另一方面也能和社區新型便利店的數據打通，包括選品、物流和營銷體系，共同構建猩便利的便利零售體系。”

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無人貨架：從“面包實驗”到互聯網超級競賽

36氪 2017-11-04 10:42

在討論無人貨架之前，先說一個20世紀80年代的故事。美國有一個名叫保羅·費德曼的農業經濟學家，每拿到一個研究合同時，費德曼總會買點兒面包圈分給大家，當作一種獎勵。後來費德曼養成了習慣，每到星期五都會在辦公室里放一筐面包圈，讓大家隨便吃。這樣下去費德曼自己覺得很不劃算。為了收回買面包圈的成本，他在面包筐旁放了一個空的用來裝錢的籃子，上面標有建議價格。結果這個沒人看守的收款籃收回了95%的面包錢。後來，費德曼決定辭掉研究所的領導職務，專門賣面包圈。費德曼用很簡單的方式招攬生意：一大早，他將面包圈和一個用來裝現金的籃子放在不同公司的食品間，等到午餐時再回來取錢和剩下的面包圈。幾年後，費德曼賺的錢和原來當研究分析師時一樣多。

從今年6月底開始，阿里淘咖啡、繽果盒子、F5未來商店將無人化的概念帶了起來，這個時候辦公室貨架項目也開始宣布融資。這個行為看起來很像是蹭熱點，尤其是這些貨架看上去都沒有什麽技術含量，別說人工智能、圖像識別，連物聯網、自動售賣機的技術也用不上。這生意基本上就是在辦公室外邊擺個零食小攤，旁邊放塊二維碼的牌子。看起來與費德曼實驗並無太大差異，除了商品的種類增多、收款方式從現金轉變為支付寶／微信支付。

目前在這個賽道上已經出現領蛙、老虎快購、零食e家、小e微店、果小美、猩便利等大批新興創業公司。據《IT時報》不完全統計，目前已披露融資的無人貨架項目接近30余家，累計投資金額近30億人民幣。入局的資本包括IDG資本、經緯中國、元璟資本、真格基金等知名創投機構。

20世紀80年代就出現過的商業模式為何又再次興起了？

1、消費的大趨勢：即時性、碎片化、場景化

在之前2015年那波資本熱炒的o2o大潮來臨時，投資人已經隱約看到消費場景往“即時性”和“碎片化”這兩個方向上發展的趨勢。具體來說，年輕人們之前講究的是“我想要”，現在看重的則是“我現在就要”。一個產品，一種服務，如果不能滿足用戶當下即時的需求，消費行為的時間窗口或許就提前關閉了。同時，消費意願也是越來越碎片化的，這跟信息消費的發展過程類似。

但是在o2o時代，很多創業者的思路是希望用線上下單、線下配送的方式來滿足這種消費場景的變化——後來事實證明，這種方式走不通，碎片化、即時性的消費如果找不到足夠高頻和剛需的點，很難進一步整合降低成本。同時，o2o很大程度是“去場景化”的。看看上門美甲就知道了，它的線上下單和線下消費場景往往是斷裂的。

無人貨架的模式對比之前o2o的打法，顯然更滿足即時性、碎片化和場景化這三個點。首先，零食飲料足夠高頻、剛需。相比叫外賣和走出公司去便利店購買，無人貨架的商品可獲取性很高，用戶觸手可及，很適合在辦公室場景化下進行即時性消費、碎片化消費。可以說，在2015年之後，無人貨架某種程度上可以看作是o2o改換路徑、卷土重來的另一種嘗試。

2、流量的快速獲取

“搶占白領辦公室的8小時”，這是無人貨架的出發點。辦公室的無人貨架所扮演的角色是“陪伴、接觸”消費者，因為白領一天的大部分時間可能在辦公室，這是一個封閉場景。近年來地鐵成為越來越多互聯網巨頭布局線下廣告營銷的重兵之地，原因和封閉場景有關。在地鐵這類封閉場景里，用戶無聊的程度會超越廣告的無聊程度，用戶的註意力更好攝取，註意力即流量。

無人貨架所處的辦公室和地鐵類似，在如今線上流量越來越難獲取、成本越來越高的情況下，這些線下的封閉場景正在成為互聯網公司必爭的流量窪地。也就是說，在這個流量枯竭的年代，無人貨架可以從線下給線上帶來海量的流量。如果線下用戶足夠多，那麽線上支付成功頁面的流量將會非常大，由此頁面進行線上的轉化成為可能，最終實現流量反哺。

3、較低的運營成本

傳統線下的流量其實並不便宜。無人值守的概念之所以走紅，在於可以降低人力成本，大範圍提升線下流量獲取的效益。無人貨架與自動販賣機、無人便利店相比，較低的運營優勢則更加明顯：

無店租成本（低租金）

較低的準入門檻（較低的技術成本，微信和支付寶已經完成移動支付的教育普及）

較低的集中配送成本（大倉直接配到辦公室，辦公室成為“分站”，辦公室不用再配給消費者，消費者自提）

特別是近年來人口結構調整，中國整體的人力成本是往上走的，這也是為什麽o2o用大量人力資源補貼即時性碎片化的消費需求最終會失敗。同時，我們正在迎來“無現金社會”：過去四年，中國移動支付年交易量由1.3萬億增長到35.33萬億人民幣，2017年整體交易規模預計仍將保持100%的增速，達到75萬億的規模。移動支付的習慣養成，讓無人貨架在技術上幾乎不存在入場門檻。

4、無人貨架的想象空間

無人貨架的想象空間，本質上跟共享單車講的是同一個故事：單車和貨架，都是到達用戶的新觸點，利用新觸點實現大量用戶的獲取和累積，力爭成為未來物聯網的底層基礎設施，然後再連接其他更高層的服務，最終虜獲用戶在數據和入口方面的價值。

沖著這個故事，這波無人貨架的創業熱潮，各路進場玩家跟傳統零售團隊相比，很明顯帶著不同的互聯網基因。

京東到家、餓了麽這類o2o巨頭看中的是線下貨架和線上平臺的互補，包括數據和流量的整合；每日生鮮、盒馬鮮生則借力原本生鮮業務中已經建設好的供應鏈、物流冷鏈等優勢，把無人貨架作為前置倉，成為自身供貨倉的一個延展；猩便利則主打線下便利店的接力。

可以看到，各個不同玩家選擇切入的方法、自有的優勢都不同，但本質上都是希望無人貨架作為最貼近消費者的前端，最終能和自有業務鏈條形成一個完整的聯動體系，實現關於“人、貨、場”的最小化、最高頻、最高效的運營單位，以創造更大的價值。

那麽，升級版的“費德曼實驗”前景真的如此光明嗎？

1、貨損率

原本業內普遍認為：在辦公室這樣小範圍的消費場景下，依托公司內的熟人關系，可以對購物完主動買單做一定的督促，而且主打的白領群體素質應該也比較高。但真正運行之後發現，人性往往是經不起考驗的。9月14日，虎嗅發表了一篇文章《我們已經吃垮兩家無人貨架了》反映了無人貨架這個亟待解決的問題。雖然現在無人貨架各創始人都強調，無人貨架貨損率在商超業態可接受的10%之內，但具體實情仍備受質疑。

2、SKU少

無人貨架的性質決定了雖然在SKU上比笨重的自動售貨機要強，但與便利店相比仍舊非常有限。雖然許多無人貨架創始人頭提出過類似利用大數據畫像，實現無人貨架“千架千面”，但是目前只能通過每個貨架上貨物的消耗量進行粗略畫像，並不能做到精準。而如果想做到淘咖啡那樣運用視覺傳感器、壓力傳感器等多種傳感器結合，將用戶的整個購物行為和軌跡捕捉進行精準畫像是否又違背了無人貨架的低成本的出發點。

3、缺乏有效的競爭壁壘

從已有的無人貨架上來看，大多是簡易的貨架與商品+支付二維碼模式，有的附帶冰櫃。從無人貨架硬件配置上來看，似乎毫無壁壘可言，而軟件應用層面就更沒有深挖的可能性。如今，由於無人貨架落地模式大多是地推人員與放置點的公司談好合作形式，以排他合作模式來作為壁壘。但這種壁壘的價值性非常受質疑，巨頭一旦入場或者競對燒錢入局，都會大大增加無人貨架的穩定性。如何在更好服務用戶的硬件、軟件層面形成壁壘，將是無人貨架玩家未來長期經營的關鍵核心。

4、擴張速度不夠快

市場拓展的速度其實並不理想。從目前各個無人貨架進駐的辦公場所來看，擁有獨立辦公樓的大中型公司是主要的頭部客戶。一旦這些頭部客戶挖掘完畢，聯合辦公或其他中小型辦公場所分布更分散、內部進駐的機制、阻力和難度都很難預測。

而且，貨架的拓展，需要一家家具體談，再一家家具體簽，然後再準備上貨，這個周期並不短。同時，單個貨架的收益和公司上班人數成正比。流水要實現翻倍，貨架入駐就需要入駐更多公司，進行更多談判簽約，以提高使用人數。一旦使用人數提升，商品配送的頻次也要增加。

入駐的談判簽約，商品的配送，這些都是隨著流水提高而上升的成本。也就是說，在突破一個能夠形成邊際效應的數值前，無人貨架的模式是不存在規模效益的。特別是配送環節，布點不夠密時它的成本很高。

如果說無人貨架的貨損率還可以參考共享單車做對比的話，擴張速度上二者就沒有可比性了。相比於無人貨架，共享單車只需要負責造好車，然後進行大範圍的野蠻投放就可以了。它的擴張速度是無人貨架可望不可及的。甚至，共享充電寶的投放擴張都比無人貨架要更容易一些。因為它體積更小、更標準化，商鋪也比寫字樓物業更好打交道。

面對這樣一片藍海，拼速度、拼融資能力，無人貨架們都卯足了勁兒“跑馬圈地”，這場景像極了當年的“百團大戰”，也註定是場燒錢的遊戲。同時，差異化不足、同質化明顯、缺乏有效的競爭壁壘，這些因素使得這個行業很容易形成並購抱團形成寡頭、或是巨頭入場清掃市場的局面。

無論如何，這場升級版“費德曼實驗”已經不僅僅是當年賣面包圈的實驗了。無人貨架盡管存在一定的局限性且缺乏有效的競爭壁壘，但作為最貼近用戶的前端，它有可能成為白領用戶高密度的觸點，如果無人貨架能夠和其他相關業務（線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務等）結合起來，最終有可能會對傳統便利店、傳統零售業務形成高頻打低頻的降維打擊。

無人貨架最終能殺出重圍的，也是這些能跟線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務形成有效互動、建立完整體系的公司。同時，它還是一門“燒錢”的生意，講究擴張速度，看重運營能力，強調差異化打法，急需精細運營的技術加持。它是一門對場景選擇高度依賴的生意，也是一門需要和人性對抗的生意。

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無人貨架如何打透最後10米消費場景？

野草新消費 2017-11-20 10:38

自馬雲２０１６年雲棲大會提出“新零售”概念後，零售業態發生快速轉變，在經過新型便利店、自動售貨機幾波融資風潮後，資本的風口終於吹到了無人貨架，短短３個月時間，被披露獲得融資的項目有近30家，累計投資金額近30億人民幣。

近日，野草新消費深度專訪了國內“開放式貨架第一人”友盒（前零食e家）創始人陳惠魯。陳惠魯2016年3月就創辦零食e家，2017年7月改名“友盒便利”，今年上半年獲得吳世春Pre-A輪融資，7月獲得安芙蘭資本、貴陽創投、山水投資的數千萬A輪融資。

無人貨架行業的風口還繼續在吹，友盒B輪融資正在進行。野草新消費想探討的是，作為無人貨架的先行者，友盒最初是如何預判無人貨架市場和定位自己的？在產品、技術和運營等關鍵環節上，友盒的核心打法是什麽？未來，它的戰略布局和想象空間在哪里？

為什麽是無人貨架？

新零售這陣風是馬雲帶起來的，線上紅利枯竭，不管是巨頭還是創業公司，都在嘗試往線下融合。在這個大背景下，整個零售業的節奏都變得更快，當資本對零售行業研究的越深，就越發現越碎片化、越下沈的渠道，價值越大。

剛開始資本喜歡比較新鮮的概念，最早做無人便利店是仿AmazonGo的demo來做，但做了之後發現不管在用戶體驗上，還是技術成熟度上，都遠沒有達到可以批量去鋪，甚至說盈利掙錢的地步。

所以，就有了之後的第二波，大家開始研究起機器，因為機器投入更低，適用場景更多，底層技術像RFID等都比較成熟，並沒有太高門檻。但機器也有機器的問題，成本降不下來，沒法廣泛鋪設，還是不能實現極致的碎片化渠道利用。

後來一些創新項目開始研究貨架，因為貨架是屬於這幾個業態里賬最容易算得清的。和之前集中的業態相比，貨架這種碎片化的終端形態，最核心的差異就是距離用戶足夠近。

線下傳統零售講區位、地段、人流等概念，就是因為之前的終端（或者店面點位）覆蓋的商圈半徑範圍比較大，可以依靠人員流動性帶來持續店面人員流動性，然後帶來流量的，跟電商的邏輯一樣。

而懶人經濟，就是離用戶越近，和用戶產生交易的可能性就越大。比如，公司這會兒在開會，想喝一個紅牛，樓下可能就有一個711，對用戶來說，更可能的是直接就掃碼支付，這樣會節省時間，而不會為了買瓶紅牛要坐電梯下去，這就是離用戶近的一個價值。

所以說打通最後一公里，打通最後100米、最後10米，只有用貨架這種成本非常低的終端形式，才能獲得足夠多的量，離用戶足夠近，這也是為什麽資本覺得無人貨架有價值的地方。

如何邁出無人貨架的第一步？

1）從“體制”出來的候風者

陳惠魯自北大畢業後，就進入到了體制從事管理咨詢工作，在工作幾年後，陳惠魯發現，國外商業環境包括企業都已經非常成熟穩定，幾十年可能都不會有什麽大變化，新的架構出來後，也可以套用。而中國的商業環境正在急遽的發生變化，幾年一個時代，如果繼續待在這種體制下，就可能和國內最真實的商業業態脫節。

友盒便利創始人兼CEO 陳惠魯

2010年離開體制，連續創業七年，陳惠魯認為自己不屬於追風口的那類人。從最早做高校熟食店，賣零食，到最後賣熟食O2O。經過幾輪創業沈浮，陳惠魯向野草新消費坦言幾年的經驗教訓，“在商言商，講的再怎麽高大上，最後還是得回到賺錢的商業模型上，都需要有個好的盈利模式。”

在高校熟食O2O數據不行的情況下，陳惠魯做了新的嘗試，當時覺得貨架投入產出這筆賬算的不錯，關鍵還有想象空間，就開始了獨自摸索。

當時做熟食哈哈鏡很有名，它們的做法是在店里擺冷藏櫃。陳惠魯發現他們這種店中店的形式數據運轉很好。簡單來說，就是向店內投放貨架，不用付租金，只需做好圍繞貨架的配送和供應鏈，最後的利潤和老板分成。這種形式既能鋪很大的量，還不受地域限制。

2016年3月零食e家成立，聚焦貨架方向，最開始切入的是高校市場，和高校店鋪老板合作。

北京有100多所高校，有效高校大概幾十所，一個學校合適的點位最多四五個，意味著在北京最多也就鋪二三百個這樣的點位。這樣算下來，其實市場不是很大。於是，零食e家開始往其它場景拓展，試過電影院、社區賣店，以及非連鎖的水果店等，但後來發現一個很嚴重的問題，這些場景都帶有零售屬性，賣的好的店鋪很可能直接自己進貨，替代第三方的貨架。

到16年7月份，陳惠魯跟朋友無意中聊到了這個問題，朋友提到他們公司有個零食籃，想吃東西可以隨便拿，自覺往另外一個籃子里扔錢就行。

在國外很早就有這種形式，一般是移動支付。琢磨這個事情可以幹以後，陳惠魯沒有遲疑，很快就把第一版支付系統開發出來，貼上碼，16年8月9日鋪了第一個貨架，開始做測試。

試運營一定階段後，陳惠魯發現貨架的市場還可以，貨損率低，而且可複制、辦公室的體量也非常大。”隨後，零食e家團隊將焦點轉向辦公室貨架，並開始向細分市場擴展。

2）吳世春的“獨特”加持

資本一開始是處於對貨架這種模式看不懂、看不上的狀態，看懂以後又在猶豫，在早期鮮有膽大的入局者，而吳世春屬於那少數的那類人，個人在友盒早期就註入了Pre-A輪融資。

陳惠魯告訴野草新消費，吳世春當時決定投資友盒，主要是因為三點原因：

一是項目有正向現金流。當時友盒（零食e家）已經運營半年，貨架的投入、產出、成本結構、盈利情況、用戶留存等都有一些現成的數據，總體盈利情況較好。

二是聚集高價值的線下流量。當時已經有一些廣告公司找到友盒，主要因為辦公室貨架是一個較好的廣告入口，流量價值的想象空間大。

第三，整個市場想象空間大。這點可以和單車做比較，一個白領用在休閑食品上的開銷肯定要比騎自行車的開銷多。無非是他在便利店、售貨機還是貨架上買。雙方計算了能鋪多少點位，有多少用戶，一個用戶的平均客單，其實算下來比單車市場還要大很多。

“單車當時屬於行業標桿，發展數據很快，而且基本上資本都認可，貨架的市場只要比單車大，就有很大的可玩空間。”

吳世春的進入，對友盒的發展產生了兩方面的促進：一是品牌背書，友盒的A輪融資就是由吳推動的；二是資源支持，陳惠魯透露，他們大概半個月聊一次，日常一周會溝通兩三次，梅花幫的那些企業也會在社群進行交流，有合作的地方會互相推進。

事實證明吳世春看東西確實很準，半年左右，每日優鮮、果小美、猩便利等擁有豪華背景的團隊紛紛切入無人貨架，這也促使更多投資人仔細琢磨這個事能不能做，當分析完財務回收周期、盈利情況之後，資本開始瘋狂湧入，整個行業的節奏被急遽加速了。

無人貨架的幾項關鍵能力

陳惠魯認為，做好零售本身還需具備很多能力，除了前端品牌和PR（這是互聯網團隊擅長的），還包括店面管理（就是貨架管理，包括消費運營能力等）、供應鏈管理、品類管理，這些東西才是決定這場戰爭勝敗的關鍵。

1）貨架管理：版本升級與貨損控制

在終端形態上，友盒目前有三種類型：常溫貨架、冷藏櫃和熱櫃，常溫貨架是標配，針對企業的規模、需求再配備不同的產品。

我們看到，友盒現在市場上鋪的貨架大多是1.0版本，相對普通。正在擴展的2.0版本貨架，則是由有設計感的模塊拼在一起，組合成不同形狀，以符合各類公司對貨架的外觀要求。陳惠魯表示，因為最近都在忙著鋪量，2.0還沒有開始系統鋪，等到全部覆蓋需要到18年年初。

回到這三種終端形態，組合起來則可以拓展SKU，比如一個貨架陳列30種SKU，冷櫃可能有20多個SKU，里面主要是飲料和乳制品，現在也在鋪一些水果。而友盒的終端策略就是基於貨架做延展，貨架是低成本的切入口，用貨架快速占領市場，之後根據用戶需求，再逐步做升級。

2.0版本貨架

在解決貨架設置後，還有一個很大的問題就是貨損。現在無人貨架行業競爭激烈，新玩家在跟客戶BD的時候，很多會直接承諾承擔貨損，“你讓我進，你們免費吃”，只要說出這句話，這個點位貨損一定會很高。在陳惠魯看來，本質上來講，無人貨架需要和企業用戶一起控制貨損。

基於一年多的運營經驗，友盒在應對貨損上，總結了一套自己的打法。

第一步是用戶教育，一般是和公司行政溝通，把他變成自己的人，這個不需要額外的成本。“無人貨架對於公司是有好處的，換句話說，如果貨架撤走了，行政還得琢磨怎麽給員工采購零食，對於他們也是一種消耗。其實合作的基礎和土壤都是有的，只不過現在惡性競爭導致部分企業過度承諾，行業整體貨損率增高”，陳惠魯表示。

第二步是運營，每次補貨的時候要進行盤點，友盒每個配送員都有自己的手持終端，專門供盤點、溝通貨損用，而且現場直接出貨損單，拿著貨損單直接跟公司對接人對，行政為了公司的聲譽，有的幾十元就給填上了，事後他也會去找，有一些忘記付款的會提醒。

第三步就是安裝攝像頭，但這需要算一筆帳，在一定周期內，到底是貨損率降低的點多還是安裝攝像頭的成本大。如果前者更多，那現階段就沒有安裝攝像頭的必要。

最後一步，在沒有其他辦法的情況下，只能實施撤出，與此同時，這家企業也會進入友盒的黑名單。陳惠魯表示，友盒正在和芝麻信用談合作，未來可能對付款的用戶有一定的激勵措施，利用機制來減少可能產生的貨損。

2）供應鏈管理：第三方合作與前置倉模式

講完前端的貨架形態與管理，能否將貨架持續的運轉下去，很關鍵的一環就是後端供應鏈的管理。友盒的供應鏈管理主要分為商品供應鏈和物流供應鏈兩塊。在陳惠魯看來，貨架本身是非常大和成體系的業態，它並不是一個附屬品，圍繞貨架本身做供應鏈，形式上就不是傳統的便利店配貨形式。

在商品供應鏈上，友盒主要是和大型的一級批發商或者廠家直接合作，和711一樣，在具有一定規模之後，才能很自然的往上遊走。在量不大的情況下，硬要做上遊，投入的產能會非常高，對現金流形成巨大壓力。現階段，百果園是友盒的水果供應商，在冷鏈、熟食等其它板塊，友盒也在與第三方進行合作。

在物流供應鏈上，經過一年多的摸索，友盒采取的是兩地倉模式，即核心商圈建前置倉（也叫站點），輻射半徑5到6公里。因為前置倉面積並不大，地點也多選擇在地下室等租金比較便宜的地方，總體支出較小。

3）品類管理：大數據布局與精細化運營

千架千面是很多無人貨架項目流行的一種說法，但到底如何實現？這需要大量的數據沈澱。在前期缺乏龐大數據基礎的情況下，其實大多還是要靠人工來定義和維護，在這塊友盒有自己的竅門，但更多要靠精細化的運營。

在具體做法上，友盒一是將客戶分級。分級包括銷量、企業常駐人數、行業，作息時間等多個因素，比如說經常加班類的公司就會是無人貨架最優質的客戶。

第二，給每個用戶和商品打上不同品類的標簽，這時就要借助算法根據標簽來做匹配。比如有的公司屬性是男生多，愛加班，都是技術型的，很自然它就會和打有充饑類、方便類標簽的SKU做匹配。

分級和標簽都做好後，友盒貨架都有一個二維碼，通過掃碼付款，用戶的ID信息和購買的品類、金額，就會沈澱到友盒的後臺大數據系統。在經過一定的數據積累後，標簽動態也會隨之改變。

比如說，經過一段時間的消耗後，如果貨架上的辣條賣不動，就要根據辣條既往的銷售數據來做分析，是因為用戶不喜歡吃辣條，還是以前喜歡吃，現在吃膩了？根據辣條的生命周期數據，可以看出它衰減的高低、銷售峰值等，從中得出結論。

此後的話，根據這個屬性，再把辣條做下架，做上架時就能匹配出合適的SKU。這是大的思路，其實就相當於把兩個標簽做精準匹配。

除此之外，辦公室場景的一大優點是用戶比較穩定，往下客流強度再做的細一點，就是針對每個用戶行為打標簽，做C端的用戶畫像，比如公司里常購買用戶就10個人，就針對這10個人做畫像、做標簽，最後精準推薦商品，提升品類管理的效率。

不管是貨架管理、供應鏈管理、還是品類管理，落到比較小的顆粒度，都需要強大的數據支撐，也就是依靠機器算法來實現數據運營驅動，提高貨架的坪效和流水，而非簡單依靠人力，成本大且準確率不高。

貨架行業競爭到最後，主要是看坪效和流水，動銷、資金周轉、毛利空間這些要素都非常重要，就像長跑一樣，中後期這些優勢就體現出來了。作為貨架的早期入局者，友盒在大數據這塊早有布局，陳惠魯坦言，友盒現在的大數據體系能支撐公司快速的鋪到兩萬、三萬個貨架。而且不是盲目的鋪、鋪完之後，運營和供應鏈跟不上。

無人貨架的下一站在哪里？

這幾個月，資本瘋狂湧入，把整個無人貨架快速炒熱了，所有行業里的玩家都在做叠代升級，或者進行下一輪的資本擴充。

陳惠魯告訴野草新消費，經過近一年的摸索，友盒也重新進行了戰略布局。一是從開始的精耕細作到現在快速的跑馬圈地，之前可能一、二、三線城市都要做，現在先吃一線、再吃二線、再吃三線。二是深度聚焦，迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心優勢是物流和運營，抓住這兩個核心，可以支持我們在維護存量市場的同時更快速地去做增量。”

1）打透最後10米封閉消費場景

野草新消費在采訪陳惠魯前，特意搜索友盒的官方公眾號，發現“友盒校園”賬號依然在運營。友盒的官方數據顯示全國已布3000多家，采訪中陳惠魯也坦言，公布的數據只包括辦公室場景，校園市場他們也沒有放棄。

之前，友盒的校園主要布局在店鋪內，市場太小，現在的點位則落到了宿舍，每個宿舍可以申請一個友盒零食盒，北京擁有近百萬高校大學生，這個市場的想象空間還是足夠大。

陳惠魯表示，友盒定位就是把最後10米的封閉場景打破，售貨機在藍領市場已經做的很成熟，往後也可以試水這個市場。國內大學生、白領、藍領，人數加起來有幾個億。友盒今後將把渠道下沈做到最極致，做到離用戶最近，然後再一點點做叠代升級。

2）盈利空間的橫縱向延伸

商業離不開賺錢，尤其是無人貨架領域，盈利水平一直頗受爭議，陳惠魯認為友盒的盈利模式主要有兩個維度：一是現有食品的銷售；二是圍繞貨架進行縱向和橫向的衍生。

縱向方面，當點位、影響人群基數大的時候，就可以有入場費。像很多互聯網品牌找到友盒，談商品推廣合作，在貨架上鋪他們的商品，打品牌。

再往下也可以做自己的品牌商品，包括OBM（原始品牌生產商）和OEM（定牌生產合作，俗稱“貼牌”），這塊的利潤空間會更大。

橫向延伸也包含多個方面。首先，在品類上可以做延展，友盒的定位是最後10米的零售場景，在貨架上接入水果、生鮮、便當等非標品延伸收入。

其次，不管是線下貨架還是線上別的形式（比如商城），都可以是廣告和其他信息的載體，甚至可以從廣告再延伸出流量，包括有活動時可以互相導流等。

最後，再往下延伸，當具備前置倉和配送能力時，可以做商城，比如貨架服務的企業有50個人，50人可以在節假日拼單時做禮品團購。這就有點像果小美的設想，將現場售賣的有限場景拓展到更多SKU、更高客單價、機動性更強的聚劃算線上賣場。

除了上述縱向、橫向的延伸，往用戶價值去做深度挖掘，也有很大想象的空間。

現在無人貨架激戰正酣，到中後期能存活的企業可能只有幾家，圈子越來越小，幾個創始人坐下來，匯總個名單，比如將企業福利情況、辦公室環境、員工收入、加班情況等內容整合起來，和求職類公司合作，就是一份非常有價值的數據。

而且，在數據為王的時代，變現的方式還可以衍生很多。不過，這一切設想都建立在兩個大前提下：一、點位足夠密，用戶體量足夠大；二、擁有高頻、海量、顆粒度極小的精準消費大數據。

無人貨架會超越共享單車嗎？

野草新消費認為，無人貨架和單車的玩法比較像，壁壘也是有的，一開始是市場，誰鋪的點位多，占領的市場大，誰就具備先發優勢，融資也更容易；中期資本清場，剩下幾個比較大的玩家，終端形態和SKU會相對豐富，冷、熱鏈以及標品、非標品並行管理，物流跟進，這就要拼運營，拼大數據；後期就是供應鏈，能否打通上下遊，是否具備OBM和OEM能力，也是決定最後勝敗的關鍵。

從資本角度來看，無人貨架和共享單車，兩者都是接近用戶的新觸點，即通過消費記錄獲取海量用戶數據，先成為未來物聯網的底層基礎設施，繼而轉向更高層級的服務。但相比單車，無人貨架的消費頻次更高，野草新消費猜想，這或許是豪華創業團隊、巨頭和資本都在短期內快速湧入的原因。

共享單車戰場的硝煙尚未散去，在資本的加持下，ofo和摩拜瓜分市場，接連被壓垮和倒下的企業無數。貨架相較單車，資本更加狂熱，行業的競爭也更加激烈和多元，在友盒身上，我們或許可以看到一個新零售樣本的野心與變遷。

* 本文系野草新消費原創，作者光獄飛蝶，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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無人貨架的背後，展開的是一張零售基礎設施建設藍圖

野草新消費 2017-11-29 10:11

作者|折原

11月23日下午，閻利瑉爆出果小美已完成超過3億元C輪融資，至此，辦公室無人貨架項目累計融資已接近35億元，經緯、紅杉、IDG等全部進場。無人貨架，原本零星少見的稀有物種，突然之間成為互聯網下半場的焦點。京東、阿里、餓了麽等一眾巨頭相繼布局，連順豐也按捺不住，在上周的官微中推出「豐e足食」，第二天就在深圳開始試點。

常人看來毫不起眼的辦公室貨架，為何能掀起堪比共享經濟的大潮？巨頭、創業者、資本趨之若鶩，無人貨架狂歡的背後究竟意指何方？在慘烈的市場競爭中，無人貨架會重蹈O2O的死亡魔咒，還是走向多元共存？不同定位的無人貨架項目，將與整個行業發生什麽樣的互動？

近日，野草新消費啟動無人貨架專題，對行業內優質的項目創始人和投資人進行專訪，梳理行業賽道，挖掘企業特質。【無人貨架第二期】，野草君專訪了七只考拉創始人文朝輝，圍繞近場零售，搭建零售網絡設施，你或許可以借此看到無人貨架更深層的意義。

「所思即所得」：歷史進程中的無人貨架

無人零售的突然火熱，看似無跡可尋，但野草君發現，通過數據來看，整個中國零售業態的發展趨勢正應和了它的發展。從2011年電商崛起開始，國內線下零售業態就出現了明顯的變化，大型百貨和商場零售額的增速由11年的22.6%一路下滑到去年的-0.5%。

2005-2016年大型零售企業零售增速

與此相反，在電商的沖擊下，近幾年我國連鎖便利店門店數量仍能每年保持10%左右的增速，截至去年，我國連鎖便利店門店數量已經達到9.8萬家。

不難發現，整個零售業態的發展熱點，正慢慢由大型百貨轉向商場，再發展到社區連鎖便利店，其背後的趨勢即離用戶越來越近，顆粒度越來越小。推及無人便利店，再推及辦公室貨架的興起，個中邏輯也就了然了。

“這種趨勢的背後是用戶的場景化消費需求仍未被滿足，比如用戶在家里、學校或是辦公室等場景下產生的消費需求，需要去到以往的零售業態中購買，之後再帶回到上述場景中消費。”文朝輝告訴野草新消費。

顯然，這些業態從以前五公里的商超到現在樓下的便利店，雖然離消費者越來越近，但商品終究還是在場景之外。

場景化消費這種即時性需求自始至終都只是被緩解，卻從來未被滿足。在文朝輝看來，現在無人貨架正在做的事情，就是以辦公室場景為切入口，徹底解決「所思即所得」的需求。

而隨著最近繽果盒子爆變局，無人盒子模式似乎已經寸步難行。當我們拿無人盒子的末路來揣測無人貨架的未來時，文朝輝指出，無人便利店其實才剛開始，但從盒子來看，如果在坪效上相比傳統便利店沒有明顯提升，體驗上更是沒有改善的話，那它的意義就有待考量。

再說回無人貨架，這種業態幾年前就已經出現，如果現在用幾年前的思路，以為把貨架放到辦公室就結束了，同樣不可能走出來。”這需要運營模式創新和技術創新的結合，才有可能成功。”可以說，無人便利店和無人貨架都是「順勢」，但「順勢」只是開始，後面如何「為」才更見真章。

消費場景博弈：以時間換取空間

如果無人貨架只是一個切口，就不難理解為什麽很多貨架已經開始走出辦公室，去探索更多的場景。七只考拉現有的兩種產品形態：開放式形態和智能化設備，主要就是為滿足不同場景不同區域的消費需求而設計。

開放式形態包括常溫貨架，熱櫃和冷櫃，主要滿足類似辦公室的封閉區域場景的消費需求。智能化設備則是指「考拉盒子」，它可以滿足小區大廳，走廊等半封閉甚至是開放場景的消費需求，同時改變了以往結賬流程繁瑣的智能售貨櫃的雞肋地位。

但無論是開放式還是智能化設備，都難以避開類自動售貨機的一個致命問題——sku豐富度不足。跟傳統便利店800-2000個sku的水平相比，無人貨架100來個sku顯得有些不夠。對此，文朝輝提出了以時間換取空間優勢的論斷，即便利店是在空間維度上滿足消費者對產品的豐富度需求，而無人貨架則是在時間維度上通過調品換品來達到類似的效果。

七只考拉創始人文朝輝

文朝輝認為，用戶去便利店每次選擇的品類可能都不一樣，但一次只會買少數幾個品類，如果通過數據了解到用戶偏好，每次通過選品和調品提供用戶想要的東西，再加上新品推薦，在空間上就無需給用戶如此豐富的選擇，相當於幫助用戶做了選擇之後，把這些產品放到了他們觸手可及的地方。

同時，貨架終端還可以成為一個精準的試新渠道。”我們很清楚地知道，這些數據來自什麽樣的企業，企業里有什麽樣的用戶，甚至他們的收入水平，男女比例、喜好等。”在文朝輝看來，這在傳統便利店是無法想象的。七只考拉目前已經在做這方面的嘗試，即根據新品的產品定位和人群，推送到精準的區域和貨架，和品牌商形成新品推廣合作機制。

「近場零售」：將供應鏈打造成零售網絡的基石

無人貨架的數據和場景的想象空間很大，但這都是基於規模的。目前七只考拉對外數據是在北京拓展了超過3000家公司，近5000個貨架，前後建了15個前置倉。一個今年2月成立的公司，卻成為北京市場的領先者。

”九月融資之後，我們建了北京的寫字樓和企業的信息數據庫，但起初這些都是市場人員一個個區域「跑」出來的，調研一圈之後才能建倉。”文朝輝透露，現在入駐的推進速度已經達到每天100家左右，而入駐的關鍵點在於找到公司的關鍵人，每家企業門上可能都貼了「拒絕推銷」標識，安保和前臺也會隨時將你拒之門外。”我們的BD每天晚上7點回來，會把今天遇到的困難複盤一遍，還原當時的場景，一起討論突破的辦法。”

面對市場上諸多競爭者，原以為文朝輝身上多少會有點有這個時代創業者普遍的焦慮，但當我們九點半推開七只考拉在望京的辦公室大門時，那個凝視著貨架的男人臉上，似乎只有從容，用文朝輝自己的話說，就是「以比較舒服的節奏在跟自己比賽」。

這個領域對於創業公司確實是急不得的，快速的跑馬圈地，占領市場或許只會拖死自己，每一個點位都離不開後端的供應鏈支撐。但如果搭建一條反映靈敏的供應鏈，加上前置倉建設只為了供應辦公室貨架，多少有點「為鞍買馬」的味道。

“我們現在打造的這套供應鏈，最終將是支撐未來以自助終端所承載的整個零售網絡的基石。”文朝輝說出這句話的時候，野草君表情其實是懵逼的。後來才知道，文朝輝想的是，辦公室貨架只是諸多生活場景之一，七只考拉是希望深入每種生活場景，有用戶停留的地方就有服務，通過不同的終端設備，更近距離和便捷地滿足用戶的需求。

這種毛細化的零售業態，放到整個城市，終端設備的量級可能可能上萬甚至幾十萬的規模，這背後必然離不開一個紮實的供應鏈體系。說這個供應鏈體系是「未來零售網絡的基石」似乎也不為過。

把這些解決最後「100米」的零售需求的貨架和設備，假設歸為七只考拉所強調的「近場零售」，那麽未來整個生態里極有可能產生一個供應鏈和倉儲配送的服務商，是不是七只考拉我們暫且不論，但或許真需要一個「毛細血管」的角色。

「線上邏輯線下化」：實現線下隨時隨地的服務和連接

聽完文朝輝的講述，其實我對現在新消費和新零售的一些理解變得更清晰了。從共享經濟，包括單車、充電寶、公寓，再到無人零售，其實都在做一件事情，借用42章經創始人曲凱的說法就是：

套用線上世界的發展規律，用資本把線下世界逐漸轉化為類線上的無處不在的連接和服務。

換一個視角，其實又可以把上述邏輯概括為：「流通」，即利用互聯網將線下資源的顆粒度不斷打小，來促進資源的流通。把原本個人重資產的單車變成路邊無處不在，想騎就騎的接口；把酒店這種整塊集中的住宿資源打小成為一家一家遍布各地的「分享住宿」；把以前要走5公里，一周集中采購一次的商超百貨打散成為未來貨找人，所思即所得的自助終端設備……

社會主義和資本主義都無法解決的生產力過剩的問題反而可能通過互聯網將資源的「顆粒度」不斷變小以促進流通來解決掉。此時回頭再來看6月份在上海火了一把的Moby（野草新消費註：瑞典公司Wheelys推出的一款概念移動便利店），在無人便利店中反而可能是最高明的一個思路。

而在這個趨勢下，無論是無人貨架還是什麽，可能要做的第一件事是基礎設施建設，也即文朝輝所說的「未來零售網絡基石」的建設。說誰能成為這一輪基礎設施建設的「總工程師」，誰就可能成為下一個BAT也不為過。與其說辦公室場景是一個切口，倒不如說無人貨架是一個切口。

文朝輝或許是看到了這個未來：” 如果以往的商業模式能夠跑出來一個獨角獸，那麽在我們這個體系可能會跑出來一批獨角獸。”

*本文系野草新消費原創，作者折原，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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泡沫中的無人貨架

野草新消費 2017-12-05 09:56

歷史總在不斷的重演，卻不是簡單的重複。

20年前，中國零售進入了“大賣場時代”，來自海外的巨頭“家樂福”和“沃爾瑪”都在那一年進入中國，開設了其在大陸的第一家門店。本土零售企業“家世界”也在那一年創立。從此之後，“大賣場”在中國市場勢如破竹，引領著中國零售業長達20年的發展。

就在大賣場模式席卷現實商業世界的時候，另一股虛擬經濟的商業革命也在積蓄著力量，阿里、騰訊、百度……這些日後將主宰中國商業發展的名字，漸漸變得家喻戶曉。

20年後的今天，兩股商業力量開始合流，線下零售業態終於開始了與互聯網的深度融合，並進入到發展的快車道。單單在無人貨架領域，就有數十家企業獲得融資，融資超過35億。這一方小小的貨架， 究竟是一場泡沫式的狂歡，還是千載難逢的變革機會？

近日，阿里巴巴CEO張勇發問，“無人”比“有人”好在哪里？新零售的變革最終要回到用戶價值上，否則就是一個偽命題。立場正確不是萬金油，關於無人貨架的爭議仍然甚囂塵上。

【投資人看新消】第14期，野草新消費對遠鏡創投創始合夥人杜宇村進行了專訪。杜宇村先生曾任有中國沃爾瑪之稱的“家世界”集團的總裁，作為參與者親歷了中國20年零售業的變革和發展。由他創立的“遠鏡創投”，是一家專註於消費領域的早期投資基金 。

關於無人貨架的這一新型業態，杜宇村立足於時機與勢能、效率與產品、獨立與延伸等多個維度全景剖析，第一次完整講述他對無人貨架的看法，以及新零售創業公司面臨的機會與挑戰。

一

零售不在於有無人，而要回歸需求和本質 

需求的“誤區”

我們簡單回想一下，兩年前最火的互聯網詞匯是O2O。當時很多人覺得這是非常好的商業模式，通過線上引流、連接線下，可以讓人們的生活變得更加便捷。後來發現很大一部分O2O是泡沫，這部分O2O滿足的只是相對小眾、低頻的需求。企業通過巨額融資去補貼用戶，看到短期的快速增長，形成一種虛假繁榮的狀態。

不難發現，O2O希望從線上導流，帶動線下服務或交易。與此相反，現在無人零售將線下視為流量入口，反哺線上，推動更多場景的共存。

兩者都在講流量聚集和轉化的故事。不同的是： 

1）如今線上流量價格越來越高，對比之下線下流量相對便宜 ；

2）線上商品流通渠道被巨頭壟斷，資本很難再找到快速增長、規模巨大的電商企業，從而將註意力轉移到線下。

無論是創業者還是投資人，都在尋找新的流量機會和新的商品流通渠道，形成無人零售的熱潮，其中不乏催生了一些泡沫。

對泡沫的識別，還是要回到對於需求的判斷。其中可能會出現兩個主要誤區：

1）把好奇當成需求。任何新品、新模式都能驅使好奇的人去嘗鮮，把嘗試行為當成一種可持續的需求 。

2）把商家價值當成用戶價值。比如在無人便利店場景下，拿“無人”和“有人”進行比較，會發現“無人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度在考慮。從消費者的角度來看，他並不關心有人還是無人，他只關心商品全不全，結賬快不快，服務好不好。

也就是說，服務對用戶是有價值的，有的 “無人” 設計反而損失了他的一部分購物體驗，比如商品倒了、貨品不全、進出不便等等。

當然，我並不是說無人零售沒有價值，只是跟任何泡沫一樣，就像O2O，熱潮之後會留下一兩家擁有巨大價值的企業，當中也會醞釀一些偉大的事業，而部分沒有解決真實需求、沒有達到標準管理效率的企業會逐漸在泡沫中消失。

二

 零售的本質：產品和效率兩種體驗

本質上來講，零售是兩種體驗的結合，一種是效率的體驗，一種是產品的體驗。

效率的體驗是指，在某個流通渠道里，用戶能以最低的價格和最快的時間得到一件商品。而產品的體驗是指，用戶只能在這個渠道買到需要的產品。

在零售業中，效率和產品是兩個極限，成功的業態總是在兩者之間選擇了一點。商業模式越接近效率端，行業集中度越高；越接近商品端，行業集中度就越分散。 

如果去對比大賣場、百貨公司、便利店，會發現便利店的分散程度比大賣場大很多。因為大賣場的商業模式更接近效率。而在效率這一端，最終只有一個決定性因素，就是規模。規模大了，提供更多的商品和更便宜的價格，才能夠提供極致的效率。

所以大多數成功的便利店都在逐漸往產品端延伸，提供差異化的產品、提供生鮮，推出自有品牌。以規模為拉據點，去比拼效率，不管是便利店，還是無人貨架，所面臨的競爭對手都是巨大的。所以，在我看來，無人貨架也會往產品端延伸，形成比便利店更高的終端分散點位。

三

無人貨架的價值在於大流通渠道的延伸

無人貨架的局限

從整個零售業態來開，賣場是一種業態，存在著巨型公司；便利店是一種業態，有非常出色的品牌，“無人貨架”是否也能單獨成為一種業態，也就是單獨成一個生意，我認為比較困難。

無人貨架更像便利店，不同的是， “單點收入更小”和“終端更分散”， 我認為單就貨架本身這種形態，獨立存在有以下兩個風險： 

一方面，無人貨架不能在同一時間提供完整的商品選擇。再高效的商品換新，也是在那個時間點，貨架所能承載範圍內的高效狀態，相對於便利店和賣場，貨架在商品體驗層面有諸多缺失。而更像便利店的無人貨架，未來也會沿著便利店的邏輯，接近產品端，可受限於空間，可拓展的SKU有限，“無人”的狀態下，很難像便利店一樣把產品體驗做好。

另一方面，無人貨架面對的顧客群是相對鎖定的。任何商業模式都存在雙刃劍，對無人貨架而言，它的確離消費者更近，還不用付租金，但它做得再好，單點也只能吸引這個辦公室的人 。便利店在街邊付著高租金，但能吸引方圓100-500米的流動人群前來。

無人貨架投資的風險

無人貨架有其存在的價值，甚至未來隨著物流進一步發達，從離消費者無限近的角度，還可能會到每個人的家里。但從投資角度講，單獨投資這個線下渠道，未來所面臨的風險是什麽？有兩個不同的判斷角度，一個是這個業態的格局是什麽，另一個是未來的估值情況是什麽。

在業態格局層面，僅靠無人貨架這一獨立模式，最終可能會被另外的強勢渠道覆蓋。就像做代駕，一開始有需求，但渠道太窄，競爭力不夠強，很容易就被滴滴取代。

從估值層面，既然無人貨架是種新的線下流通渠道，我們就放在整個零售行業中去比較。國內運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個貨架的日銷售額大概在50-100元，約100多個貨架等於1個便利店；1個大賣場單日營收大概在60-120萬100多個便利店約等於1個賣場，10000多個貨架才接近1個大賣場的規模，對應現在的無人貨架，大多數玩家都是千量級，相當於幾十個便利店的基礎狀態，實際上很難支撐相應的估值狀態。

在零售業，一個流通渠道，便利店也好，大賣場也好，論規模，十年前就是百億量級。一個成功的連鎖便利店規模是上千家，一個大賣場年銷售3億，30家就是百億規模。無人貨架呢？多少個才能達到百億規模，其實需要非常驚人的數字。

零售業態對消費者的吸引無外乎：價格、豐富、新鮮、體驗、便利。每種業態選擇做到其中幾點，最終成為一種可持續發展且規模巨大的生意。前面講了無人貨架的局限，但由於離消費者更近，貨架最大化了”便捷“的購物體驗，有其存在的價值，所以我認為無人貨架應該成為一個大的商品流通渠道的一個延伸，一個補充，比如每日優鮮延伸進辦公室 。

流量轉化需要合理的場景

目前無人貨架主要針對白領人群，所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領的所有需求。靠一個貨架滿足白領吃穿住行的需求，我不相信。我會追問兩個基本問題，同樣的品類，貨架上提供的是最好的產品嗎？同樣的產品，一定要在貨架上購買嗎？

無人貨架只能滿足某個場景下某些商品的需求，比如辦公白領的一些零食需求。賣零食的好處很明顯，離得近、價格不貴，馬上消費能讓白領在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅。

一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服，企業必須回答一個問題，在辦公室購買的好處是什麽？如果要買衣服，白領們有很多其他更好的選擇。辦公室場景有其對應的需求，如果你能滿足用戶多場景下的多需求，這違背了定位的真理，你的優勢也就不明確了，無法占領用戶心智，就無法說服消費者為什麽要在你這里買。

線下流量轉化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯網的方式去引流、去轉化；但在線下，需要合理的場景而且真正滿足消費者的需求，才能自然而然去轉化。

我把需求可以分為三種，一種是剛需，另一種是明確需求，最後是喚起性需求，每一類需求都有對應的發生點和滿足點。可以說，無人貨架很難有效喚起零食之外的需求。

四

新零售的突圍方向

從多維度的“垂直”中尋找機會

前面講到零售是效率體驗和產品體驗的結合。如果想從效率端突破，需要規模和相匹配的管理能力，而規模還需要大量資本的助推。如果初創團隊缺乏以上條件，可以選擇接近產品端，依靠自己的渠道或現在很多新渠道，做好產品上的創新，有自己忠實的顧客群，理想狀態做出自己的品牌，離盈虧平衡點也更近。

在新零售領域， 垂直是一個機會。很多人可能馬上想到垂直渠道，但垂直的渠道很難做大，垂直意味著流量入口天然具有局限性，價值受限。這一點在電商垂直領域已經被證明。

然而，垂直還有不同的維度。一個維度是垂直產品，這里面充滿了機會，比如周黑鴨、來伊份、全棉時代，只要你在某個產品領域當中，打造出一個獨特的產品，能夠滿足消費者的需求，相對容易好做。

第二個維度是垂直人群。這不是以產品做維度劃分，而是以人群、社群或身份標簽來劃分，甚至可以更虛擬的東西來劃分，比如審美、價值觀。

在現有社交媒體和電商的驅動下，已經衍生出來了很多”人群垂直”的機會。過去需要店面的產品陳列來給大家一個印象你是賣什麽，但門店很難去標榜虛擬的身份，而線上就比較容易做到。 

很多人認為如果針對垂直人群，會面臨人群轉移的挑戰。的確，像阿迪達斯、耐克、寶潔等等這些大品牌，都在面臨這樣的挑戰。有挑戰並不代表這個方向是錯的，核心還是人群的天花板到底是有多高？如何利用有效的手段快速找到這群人？ 聚合起來有多困難？聚合之後如何進行商業轉化？

只聚集一群人，並不能說明你能夠實現和人群規模匹配的商業價值。如何定義他們的標簽，價值從何而來，其實和有效的轉化有很大關系。

人群基數×轉化率，這兩個因素，我都會考慮。如果你能聚集大量人群，但轉化率相對低，我覺得可以；或者基數相對小，但轉化率很高，比如我們投的環球黑卡，這種模式也走得通。比如日本的無印良品，它的品牌內涵和風格決定了它聚集的人群有鮮明的標簽，因此不能吸引所有人，但第一：這個人群的基數還是夠大的，並不那麽小眾；第二：無印良品通過店面和產品牢牢抓住了這個人群。能做到這點，在消費領域也可以誕生百億、千億市值的公司。

利用線下場景，讓2000萬用戶記住你

無論線上還是線下，最終比拼的還是有價值的商業體驗，拼的是消費者能夠在某一個場景、時間點、狀態下記住你。

如何讓足夠多的消費者記住你？兩三個用戶沒有意義，兩千萬個肯定就有價值了。線上的難點在於，越來越難 讓大規模的用戶記住你，流量入口被巨頭所把控，信息傳播極度分散，就算你做的體驗比他們好，消費者如果記不住你，來一次走了就很可惜。

線下由於有物理的存在感，只要你的產品足夠、服務的足夠好，最終導致整體體驗很好， 被消費者記住就相對容易，這樣你存活和發展的機會就比較大 。

當然線上的巨頭也在布局線下，競爭是永恒的。當解決了人群選擇和轉化的問題後，線下企業的突破就在於規模和管理。當你的管理特別有效的時候，巨頭短時間內無法複制，你就有時間成長；如果想收購你，就需要付出較高的代價。所以我們看到，阿里在通過戰略投資、收購及合作的方式進入線下零售領域。因此對於創業公司，打造線下經營管理的壁壘，有助於形成競爭優勢，擁有極大的價值。

*本文系野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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無人貨架：數據被神化，背後是巨頭對流量的焦慮

野草新消費 2017-12-20 21:09

2017年的下半年，無人貨架徹底走紅創投圈，有人說是風口，有人認為是“瘋口”。盡管質疑不斷，但是絲毫不影響資本的熱情。那麽，無人貨架到底是門什麽生意呢？資本最為看重的數據，有多大的價值？面對巨頭湧入，小玩家能否在夾縫中生存？

近日，野草新消費論壇第二期在中關村創業大街舉行，本期論壇的主題是“無人貨架背後是門什麽樣的生意”，眾海投資合夥人李穎在沙龍上做了“需求衡定，無人貨架的數據也許被神化”的主題演講。結合此前幾年對自動售貨機的研究和現在對無人貨架的觀察。他提出了三方面的觀點：

1）自動售貨機更多的是滿足用戶即時性、標準化的需求，只出售標品的無人零售盈利空間不會很大，資本看中的是無人貨架背後的流量變現。

2）2018年會有一大波無人貨架公司倒閉或轉型，小玩家要想存活，必須摸索出自己的一套打法，一是建立自己的點位選址模型，二是精細化運營。

3）基於C端用戶的流量，在短期內沒有變現的可能。流量被神化的最本質原因是互聯網巨頭對未來格局的恐懼感。在未來，只有具有附加值的流量才會越來越值錢。

口述 |李       穎

整理 | 光獄飛蝶

無人貨架本質是門流量生意

我以前在阿里投資部工作過三年多時間，大概在五年前的時候，就研究過無人售貨機的生意。那時候發現了一個很有趣的現象，中國的自動售貨機，更多基於投幣和現金的方式來進行交易，而不是手機支付。

當時兩個數據對我們研究這個問題很有啟發。

在美國，像沃爾瑪、Costco這種大型超市更多分布在加油站，市區主要是全家這種精品超市。出現這種現象的本質原因有兩個方面：

第一，需求決定，用戶的需求在哪，零售的終端形態就在哪。

第二，跟租金是相關的。美國整體來講除了一線城市之外，整體來講租金水平還是相對均衡，不會出現特別大差異。

那個時候你會發現，加油站是一個很好的用戶點，因為它的基礎交通，包括大部分這種區域都是一種小城市、大農村的一個格局，跟中國、日本、韓國不太一樣的。

而在日本，最大的零食業態並不是大型超市，而是像7-11、全家這樣的便利店。同時，自助售貨機最大的運營方實際上是飲料公司或者當地合資的物業公司，而不是7-11或者全家。

通過這兩種現象，我們發現自動售貨機更多的是滿足用戶即時性、標準化的需求。

根據便利店的品類結構，盈利貢獻最大的是鮮食，因為鮮食的毛利要比標品的毛利高很多。自動售貨機可以實現小規模盈利，但是要擴張就很難，這個時候廣告的收入就顯得非常重要。

基於當時的情況，我們研究完了之後得出的結論是：無人售貨機的生意更像是為了尋找新的流量方向的巨頭準備的，並不是個值得大規模投資的業務。

最後我們拿友寶去驗證這個結論，友寶創始人在人脈、資源、資本方面非常強勢的，可以做到規模擴張，但是到無人貨架出現之前，主要的利潤來源還是廣告。

這是不可回避的問題，如果只出售標品，當實現快速規模化之後，單純的靠供應鏈去賺錢，無論是無人售貨機，還是貨架，可以挖掘的空間都是非常小的。 資本快速湧入的原因，更多的還是看中無人貨架背後帶來的線下流量的轉化。

小玩家一定要把業務模型體現出來

現在做無人貨架的項目很多，當無人貨架做到100-200個點位時，如果還想繼續擴張，就必須要跑通業務模型。在和很多做貨架和便利店的公司溝通後，我們發現想跑通運用模型取決兩方面：

第一方面，要跑通點位選址模型。當快速擴張的時候，如何花更少的錢去獲得更多優質的點位非常重要。這就涉及到優秀點位的選取，有四個方面需要註意：

第一，要有固定人群和固定人群的質量；

第二：要觀察公司情況，包括男女比例、年輕人比例、公司氛圍等；

第三：外勤占比較高的公司，貨損率會比較高；

第四：位置選取很重要，這直接決定了貨架的流水和貨損率。

第二方面，要學會精細化運營。粗放式運營只有拿了很多融資，想要跑馬圈地，快速占領市場的大玩家玩得起，小玩家要想在三個月或者半年內快速見到利潤，選好點以後還是要精細化運營。

對於貨架這種模式來講，租金是非顯性的（入駐辦公室場景不需要繳納房租），但實際上貨損、運營的支出等都屬於租金的一部分。這不是一個很小的數字，如果標品的毛利率是20%的話，那就是說100塊錢的日流水，如果每天丟10塊錢的貨，基本上這個生意是沒有錢賺，更不用說往後再擴展到500-1000個點位。

越往後就會發現，能拿到錢的基本上都是有美團、餓了麽、回家吃飯、阿里這樣背景的一些人，他們在講故事方面講得更好。那他們能不能做好後面的事情？在未來半年到9個月的時候，大家就會看到。

我也相信，隨著時間的推移，頭部的市場玩家會越來越集中，小區的玩家也會存在。在這種情況下的話，小玩家如果去追逐那些頭部的玩家，按照他們打法去做的話，代價和成本會越來越高。

甚至我個人做一點相對悲觀、現實的預測，在2018年，基於共享、新零售的模式，不一定是貨架，一定會出現非常大波的融不到錢，或者說沒有能夠快速賺錢，之後業務轉型甚至關門的情況。

這些都是可以預期的，在那個時間點上，關鍵是大家心態的問題。如果做小玩家，一定要把業務模型體現出來，無論是在小區域還是在運營模式、供應鏈優勢，都要特別特別註意。

有品牌溢價的流量會越來越貴

所有參與到無人貨架生意的玩家都會提到大數據、流量，那它到底有什麽價值？

從今年來看，我不認為基於C端用戶的流量，短期內能有多大變現的價值。流量（數據）的價值被提到很重要的位置，更多是互聯網巨頭，包括BAT，甚至包括投資人的恐懼感造成的。

過去幾年，線上的流量變得越來越貴，這種現象出現的最根本原因，是流量壟斷。真正到線下來看，在很多行業，頭部玩家也不完全是由互聯網的玩法做出來的。

最早的時候，小米玩的也是流量變現，樂視只是把這個遊戲誇大了而已。再過一兩年之後，大家就會發現，在主業賠錢的情況下，流量變現是沒有價值的。今天沒有一個商業模式能證明在主業賠錢的時候，流量變現是能夠賺錢的。

像美團這樣的公司，很多業務都是虧錢的，但在它核心的一些業務包括團購的業務、航旅的業務，都是賺錢的。外賣的業務之所以還在虧損，很大原因是因為他們正在做流量增量這一部分。當所有的流量都變成存量時，就是要做精細化運營的時候。沒有哪一個公司在主業是賠錢的情況下，可以靠流量的廣告或者交易的價格賺錢。

那麽，什麽樣的流量會越來越貴呢？我覺得有品牌溢價的流量會變得越來越貴。現在很多的零售業態、很多的品牌，不管是做短視頻、新媒體營銷，或者是做網紅達人等，本質是在售賣品牌溢價和信任感。

未來的流量會越來越放下來，即使在巨頭壟斷的時候，包括無線支付、線下零售終端，都會變成標配。

在這個基礎之上，其實對所有玩家來講都是公平的，沒有什麽壁壘。實際上我覺得無論是做便利店、貨架、新興售貨機也好，都需要去思考一個問題，就是我們能不能給用戶提供特別的價值。只有真正把獨特附加的價值做出來的時候，流量才會變得越來越值錢。

最後說一點，可能今年到了12月份的時候，大家會發現，無人貨架頭部的這些玩家（2-3家），已經能夠在每年的一、二季度繼續拿到融資。但是後面的玩家，就需要關註這個項目本身，包括模型的可持續性盈利。從資本的角度來講，越到後面越會關註這個商業模型是不是跑得通。這將成為小玩家能否存活，或者說能不能繼續參與這個遊戲一個敲門磚。

*本文作者光獄飛蝶，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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聊了十幾家無人貨架，我們想給這個風口潑點涼水

鳳凰科技 2017-12-20 16:26

來源 | 鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

作者 | 崔蓀亞

創立於2015年6月的小e微店在去年下半年開始轉型，主攻無人貨架購物，盡管當時整個領域還沒有幾個玩家，創始人榮光判斷，“在一個時間段之後，很多人都會關註到這種商業模式。”

榮光可能沒有想到，這個時間段被瘋狂湧進來的資本、巨頭、玩家迅速壓縮了。據不完全統計，目前市場上至少有超過50個玩家入場，已經湧入的資金至少超過20億元人民幣。

就在12月19日，阿里又聯合美的集團推出“小賣櫃”，正式進軍無人貨架領域；同日，看似和無人貨架八竿子打不著的獵豹移動，也在這一天確認布局無人貨架，旗下“豹便利”從11月初開始運營，已鋪設5000個點位。

新零售在這一年成為關鍵詞，而無人貨架在所有線下形態中，因為距離用戶最近，主打最後100米的天然優勢，不管是對於新的創業機會，還是意圖探索線下新流量的巨頭來說，都具備著某種不可抵擋的魔力。

一時之間，“千架大戰”，像極了當年的千團大戰、O2O浪潮、共享經濟的蔚然之風，這些頗為相似的歷史都有著一條共同的劇情發展主線，缺乏好的投資標的，泡沫之下行業爆發出瘋狂和不理性。

我們想給目前這個火熱的風口，潑出幾盆負責任的涼水，讓行業冷靜一下，並拋出幾個不負責任的預測和判斷。

涼水一：門檻低，很難樹立壁壘

在目前所有的創業項目中，無人貨架可能是最沒有技術門檻的了，商業模式也很簡單，因此很難樹立競爭壁壘。如果拋開智能櫃不看，無人貨架項目的創業，只要一個貨架和一些商品，再加上渠道談判，就可以迅速展開。

在中國的創業中，怎麽用最快的方式跑出領先優勢？無人貨架項目，目前的操作就是融資，迅速搶占點位，簽好排他協議。現在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭並進向前沖的階段。

整個環境基本是“你有錢、我也有錢，他還有靠山”的態勢，對於現在還想入場的創業者來說，如果你一沒有錢、二沒有人、三沒有先發優勢，還是冷靜一點，不要再往里面擠了。

涼水二：商品還是以標準品為主，商品相似度高

盡管多數無人貨架公司會宣稱智能選品、後臺大數據實時動態更新貨品，但據鳳凰網科技的調研觀察，貨品更新的比例可能只在10%左右，多數商品依然集中在日常快消標品，比如水、火腿腸、餅幹、膨化食品等。

熊貓資本投資經理丁一丁此前密集看過無人貨架項目，他告訴鳳凰網科技，無人貨架上面可以擺放的SKU非常有限，通常在一百多款，而SKU的分散度沒那麽大，也就是說其實這家企業員工喜歡的商品TOP榜和那家企業員工的喜好，雖然可能會有一些細微差別，但差別不會特別大，也就是說，大部分無人貨架的商品相似度較高。

基於此，很多無人貨架企業開始嘗試差異化，比如推出冷櫃、熱櫃、鮮食、網紅食品，這對供應鏈的要求會大大提高，當網點不夠密集的時候，運營成本會很高，據鳳凰網科技的調查，目前已經有不少小玩家出現了補貨慢的情況，比如貨架已經空空如也，但過了一個禮拜依然沒有補貨的情況，供應鏈和物流能力完全跟不上。

怎麽平衡網點數量和商品差異化，是現在的無人貨架企業不得不跨過去的一道坎。

涼水三：商品損耗率高，存在破窗效應

目前對外公開商品損耗率的公司，大部分將這個數字說在了5%左右，甚至更低。這里面存在一個很明顯的問題，這個百分比是怎麽算出來的，可能不同的公司會有各自的理解和定義，其實無法直接進行橫向比較。一位無人貨架業內人士向鳳凰網科技透露，他了解到的有些無人貨架企業，貨損率可能高達三分之一。

小e微店榮光想到的控制策略，則是通過場景來保障，“如果你是在一個人員流動性大或者開放式的場所，就會有很大的損耗。現在我看到市場有很多玩家，他們會把貨架擺到電梯，還有過道、走廊，那將演變成一門挑戰人性的生意。一定要在封閉的場景下固定人群進行消費。”

涼水四：初始成本的投入越來越高

果小美創始人閻利瑉曾算過一筆賬：果小美的單個貨架成本在300元-400元左右，貨品600元左右，BD成本100元，算下來鋪設一個點位的初始成本在1000元。

但一位無人貨架的業內人士表示，現在初始成本的投入越來越高，他向鳳凰網科技重新算了這筆賬：

1、設備成本：普通貨架單個成本300-500元，冷櫃、熱櫃等單個成本至少1000元，競爭在不斷加劇，采用冷、熱櫃的點位比例會越來越高，所以一個點位僅硬件設備至少1000-1500元，這還不包括采用智能設備；

2、地推成本：包括給BD人員的基本工資、績效獎勵，為了爭奪點位，很多玩家還有給入駐企業的各種現金或者返現獎勵，現在一線城市鋪設一個點位1000元起跳，很多企業的BD成本攤到每個點需要2000元；

3、初始商品鋪貨：陳列不能太少，要豐富，基本貨架上至少得有幾十個SKU，一共幾百件商品，加上冰箱里的飲料，這又是1000元去掉了；

4、物流：把設備和商品運到企業，200元的物流費用是至少的。

按照這個清單計算下來，一個點位的初始成本至少4000元起跳。

涼水五：投放無效、低質量點位，以快速增長數量

在和一些無人貨架地推人員的溝通中，他們告訴鳳凰網科技，一些競對的地推會主動找到他們，希望花錢買下其手中淘汰掉的點位，這些通常是被驗證過是低質量的、或者覆蓋員工人數較少的點位，對經營沒有太大的正向作用，唯一的好處是可以幫助他們完成績效，快速增長點位的數量。

七只考拉創始人文朝暉談到他們對於一些低質量點位的處理，比如到達一定的丟失率，他們會主動撤架，關於同行對貨品丟了就丟了的做法，文朝暉不作評價，“但我們沒有那麽多錢去丟。”

涼水六：盈利預期不樂觀

無人貨架本身的盈利能力可能沒有那麽顯著，很多創業者也在講著這樣的故事：無人貨架可以比寫字樓便利店更早、更快觸達辦公室白領人群，在收獲這部分流量之後，盈利除了通過售賣商品本身，還可以往其他領域延展，比如分眾廣告、新產品的分發測試渠道等等。

分眾廣告可以怎麽做？一是在貨架上直接打廣告，但因為辦公室不是商業化的場景，可能會面臨企業行政的阻礙；二是在用戶交易掃碼之後的彈出廣告，這或許比前一種方式靠譜，但對用戶體驗的傷害有多大，廣告的轉化率能有多高，都還有待進一步的考量。

那作為商家新產品的測試渠道呢？關於這一點，丁一丁認為，用戶不是為了嘗鮮來貨架購買東西，通常是為了滿足自己的即時性、沖動性消費需求，這種情況下，核心要看新產品在貨架上能不能賣得動。他認為，機會可能在沒有太強品牌效應的品類里進行嘗試，比如沙拉、果切、面包等。

潑了那麽多盆涼水，以下是鳳凰網科技結合與多位玩家、投資人的溝通，做出的幾點“不負責任”的預判。

預判一：2018年上半年會出現無人貨架公司的倒閉潮。

共享單車從真正火爆到迎來倒閉潮，大概一年的時間，這個過程放在無人貨架領域，時間可能會進一步壓縮，預計在2018年上半年就將會出現無人貨架企業的倒閉潮。退出者具備幾點特征：第一是點位數量少，尤其是優質點位數量少；二是運營效率低；三是沒有供應鏈支撐。

預判二：行業並購案會越來越多，資源向頭部兩家集中。

目前，無人貨架領域已經出現了果小美與番茄便利、猩便利與51零食的並購，明年將會是打群架的局面，而在“千架大戰”中會出現越來越多的行業並購案。

猩便利聯合創始人司江華曾向鳳凰網科技做出判斷，他認為，今年元旦或者春節前，這個賽道會快速聚攏在兩三個玩家，“哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占據絕對優勢”。

預判三：單純只做無人貨架的想象空間已經不大。

單純只做無人貨架的企業，可能將支撐不起擴張和消耗戰，目前巨頭的入場越來越多，優勢就在於他們的核心業務與無人貨架可以有所補充，可共享人力、物流、倉庫，且天生有BD資源和采銷資源。

文朝暉就拒絕外界給公司貼的“辦公室無人貨架”的標簽，他更願意將自己定位成一個做“近場零售”的公司，解決用戶100米以內的消費需求，並讓用戶的消費需求能在3s內被滿足。基於這樣的考慮，他和他的團隊更多思考的是把貨物和產品通過什麽樣的介質投到對應的場景里，這個場景，可能是封閉的、半開放的、開放的。

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無人貨架洗牌中

野草新消費 2018-01-03 16:12

無人貨架，最近貌似走到了歷史關口，猩便利、果小美先後獲得超過5億元融資，京東、阿里、餓了麽等巨頭也紛紛布局，每日優鮮便利購融資2億美元的消息，更是在創投圈炸開了鍋，無人貨架的戰爭在快速演變升級。

喧囂的背後，盡管有資金和資源的強勢註入，但每家貨架公司本質上都會繞不開幾個核心問題，那就是背後需求的真偽與大小，輕模式還是重模式切入，如何找到突破點，怎麽樣才能持續盈利？

臨近年末，【野草新消費】舉辦了第二期行業論壇，主題為“無人貨架背後是門什麽樣的生意”，我們與友盒便利店創始人陳惠魯、小閃科技創始人林孝毅、鮮喵網絡創始人應向陽、便利客創始人孫亮，以及眾海投資合夥人李穎，針對以上問題展開了深入探討，並提出以下5個主要觀點：

一. 無人貨架從寫字樓數量、覆蓋面積、用戶人數三個層面去計算，均可驗證為百億級市場；

二. 無人貨架正在從上遊供應、中遊物流、下遊延展三個維度實現近幾十年零售業的兩大變革：更近的位置、更快的速度；

三. 輕和重模式的爭議，在本質上沒有區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。凡是涉及到物質需求，怎麽做都是重的；

四. 無人貨架的利潤可以分為兩個層面：第一是做掙錢的生意，就是要突破盈虧的平衡點，第二是做值錢的生意，那就需要資本的運作；

五. 對於零售行業，無人貨架和當年的電商一樣，觸發了更高頻、更及時的消費，並引導行業更好的滿足用戶需求。

整理 | 夢雲

1、市場體量到底有多大？

主持人：無人貨架這門生意的需求和體量到底有多大？在現有體量的基礎上，還有哪些擴容的方向？

陳惠魯：無人貨架肯定是百億級市場，我們可以從三個維度去推算市場規模：

一. 包含商住一體式公寓，北京有2000多棟寫字樓，根據運營模型，貨架的投放門檻是20-30個常住人口一個點位。正常情況下，一棟辦公樓可以鋪設50個點位，那麽北京可供鋪設的點位是十幾萬個。在這個基礎上乘以20-30倍，就是全國的大致體量，也就是300萬個無人貨架；

二. 2016年，北京地區公布的A級寫字樓面積是400多萬平米。一個貨架可以覆蓋的面積接近於100平米，也就是說，在北京的A級寫字樓場景，有4萬個貨架點位可以被開發。如果將A級寫字樓以外的辦公場所也納入其中，那是這個數值的2-3倍，差不多也是十幾萬個點位。

三. 從人口去推算，全國有1.5億白領人群，按照一個貨架可以服務50個白領，要滿足所有白領的辦公室食品需求，市場的天花板同樣是300萬個，和前述的兩個預估值相匹配。

一個貨架一年到底能掙多少錢？我這里的數據是，一個月的營業額2000塊，減去節假日，一年大約是1.5萬的流水。換句話說，按照無人貨架的市場峰值，在全國有300萬個貨架成功落地運營，市場體量接近500億元。

李穎：有需求，有體量，那這個業態往後如何去演進？我從場景角度提出一個方向。我們發現，消費的本質並不是簡單的時間占有或者消費力分配，而是與消費場景有關。也就是說，同在辦公室場景，流水也有高低之分。所以，如何去搶占高消費能力的辦公場景是第一步的關鍵。

林孝毅：還有一個方向是從消費者角度，從辦公室到公寓，我們可能服務的是同一批用戶。對這批用戶而言，他們希望在辦公場景之外，不管是到家還是到學校、醫院、酒店，都有貨架滿足他的即時需求。也就是說，現在的無人貨架，如果能在不同場景中延伸，體量能再跨越一個層次。

孫亮：無人貨架的需求是真實存在的，日本有560萬臺自動售貨機，可見這個行業還是非常龐大和成熟的。用時間機器理論去解釋，我們可以相信，日本、美國今天的樣子，很大概率上，也會是中國未來的狀態。

2、行業突破點在哪里？

主持人：結合無人貨架目前的突破點，主要有三個維度，一是做技術升級，一個是和物流、便利店等業態融合，第三是圍繞產品、人群、場景去做延伸服務。各自的空間有多大的可能性？

孫亮：在我看來，過去十年，有兩個大趨勢是不變的：一個是從大賣場演進到便利店，再到售貨機，貨物離用戶越來越近；另一個是流通的速度越來越快，7-11早期有倉庫，後來為了實現快速配送，異地覆蓋取消了倉庫，流通過程中的停留點減少，速度也隨之加快。

應向陽：某種意義上，無人貨架正在將兩種趨勢推向極致化，可以從3個方面得到體現：

一. 在上遊供應商，突破標品的瓶頸。在世界範圍內，賣礦泉水、紅牛是賺不到錢的，能靠賣標品掙錢的渠道一定是廠商直接參與的。

既然標品利潤極低，無人貨架作為新渠道、新終端，怎麽去倒逼供應鏈，去做又能滿足其獨特性，又能保持一定利潤率的非標產品？目前我們可以看到，出現了一些在辦公室場景下的消費品牌，比如自加熱火鍋，小包裝堅果，果切沙拉，都是上遊定制的方向；

二. 重構物流和供應鏈。在物流環節，就像餓了麽或者美團過去催生了人人快遞、達達這樣的平臺化配送公司。在未來，無人貨架可能會催生更多同城派送的新興模式，使物流密度和效率進一步血管化。

在這個過程中，以無人貨架為代表的新零售供應鏈，不僅要與傳統供應鏈相融合，更要起到反向重構的作用。就像做生鮮，如果供應鏈不重構，在舊有的供應體系下，我們不可能滿足新人群的新需求。

三. 在終端形態，無人貨架可能是下一個分眾場景。和分眾的模式相對比，無人貨架場景下的人群不僅與其完全重合，甚至能和終端接觸更長的時間，從曝光次數、粘性、轉化率，以及停留時間，都有可能產生一個新的延伸。

林孝毅：還有第一個可能性，做更細顆粒度的運營，向不同的場景延伸。共享單剛出來的時候，被偷、被盜的現象非常多，現在大街上都是共享單車了，你還會去偷盜嗎？90年代初，商超剛剛進入中國，盜損率高達30%。在我印象中，當時臺灣的一家企業好又多來到中國，虧本很驚人。

當新興的業態處於前期時，一定會向其他的方向去融合，所以我們看重的是，商業場景的原生價值，和延伸空間的可能性。

我們可以思考一個問題，在同一個城市里，運營1萬個點位的無人貨架和100個便利店，兩者的運營能力有什麽區別？

從這個維度去分析，你會發現，經營無人貨架的企業只有具備更精細化、科技化的運營能力，生意才能打開局面。一旦形成精細化運營1萬個點位的能力，再去線下收購其他業務就比較容易了。

這也可以說明，為什麽線下的大的百貨公司，包括一些大型商超，為什麽要反向到線上找便利商談收購？因為它們自身運營能力的顆粒度不足以兼並其他業態。而阿里巴巴或京東，卻能夠較輕松的向線下延伸，這個東西說白了，就是降維打擊。

也就是說，當你把一件事情做到足夠細，比如把零售物流做的非常細，如果你連毛細血管都打通了，那麽動脈和靜脈，你是可以反向打回去的。

3、商業模式是做輕還是做重？

主持人：近十年，商業模式正在由輕轉重，但爭議仍然較大。輕模式可能有利於快速擴張，重模式相對容易形成行業壁壘，那在無人貨架上，輕重之間該如何取舍？

陳惠魯：我認為最終是要回歸到用戶體驗。我們曾經嘗試外包供應鏈，公司只負責鋪貨和IT系統。結果是，用戶對服務速度和規範有要求，比如貨品陳列、清理擺放、客戶溝通，這是外包企業顧及不到的。通常來講，如果運營做得輕，細節體驗就很難做好。

應向陽：做重的好處，就是可以把服務做到位，形成壁壘。同時，進一步做透密度之後，可以建立自己的運營效率。如果要快速發展，有兩種策略，一種是把局部區域做透，做直營；

另一種是在三四線城市借助輕模式，找到一個當地的合作夥伴，規避高管理成本。因為小城市的市場體量有限，全直營的模式不具備流量、營收的規模優勢。

李穎：換一個思路，輕和重沒有本質的區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。前幾年，互聯網的主要突破口還在於滿足消費者的輕需求，降低人們在追求閱讀、娛樂、社交樂趣時的成本。往後，凡是涉及到滿足人們的物質需求，怎麽做都是重的。

4、貨架本身能否盈利？

主持人：無人貨架本質上面還是一門零售生意，所以我們必須考慮盈利問題，那無人貨架本身到底能否盈利，以後的盈利空間主要在哪里？

林孝毅：無人貨架是能盈利的，但前提是需要做精細化的區域運營。舉個例子，在中關村創業大街，如果有一家公司踏踏實實的經營貨架，再逐步放大，做一個片區，做一個城市，把每個貨架做成盈利，收入自然是正向的。

就像鈴木敏文所說，過去的20年，他只在日本做7-11；過去的10年，他只在東京和大阪的都市圈里做711；在過去剛剛開始的那5年，他只在東京做，在東京剛剛開始的前三年，他只在一個片區做，掙錢的思路就是從把一個片區做到極致開始的。

應向陽：要實現無人貨架的盈利，核心需要管控兩塊的成本。第一是損耗。損耗分兩部分，一部分是丟失損失，一部分是過保損失。過保損耗可以通過管理控制，丟失損耗如果是大勢所趨，一旦出現破窗效應，比如對手已經拉高了損耗，會使教育用戶的難度更大。

第二是物流。一個貨架如果一周補貨2-3次，倉配成本大約占總流水的10到20個點。如果只銷售標準品，毛利能做到35個點。假如倉配成本是13個點，那還大概剩下22個點。再加上管理成本、設備折舊，還有地推成本的攤銷，關鍵是用剩余的20個點去平衡損耗。

李穎：無人貨架想要盈利，本質上還是考慮如何增收，或者如何降低運營成本。在解決用戶需求和攤薄供應鏈成本之間，做一個權衡。當然這是如何賺錢，需要想辦法去做盈利的突破點。另一個思路是把貨架做成值錢的生意，那需要更多的資產或者資本層面的運作。

5、對零售產生了什麽根本變革？

主持人：從90年代開始大賣場興起，到現在近場零售的熱度不斷提升，像是無人貨架、無人便利店等近場零售形態，給整個零售市場帶來哪些根源性變化？有什麽時代意義？

林孝毅：近場零售，有兩個讓我非常興奮的因素：

第一，交易變成了交互，客戶變成了用戶。以前，你買完東西之後和我就沒交集了，現在極具革命性的變化是，你在我這買了東西，我知道你在哪工作，消費水平如何，下一次可能會買什麽。零售業變得更加好玩、有趣了。

舉個例子，有一款安全套在貨架上賣得很好，我問生產商，你今年準備生產多少個？他很頭疼，如果在傳統零售渠道他肯定是不知道的，但在我的貨架上，能清晰的把控這些數據。

也就是說，無人貨架的出現使得商品的交易流通量，用戶的需求量可視化，使得供應鏈能夠精準的反向推導至生產供應。以前電商的流通路徑是F2B，2C，現在由於消費數據更加敏感、精細，開始打通C2B，2F的路線。

第二，社會生產力會被重構一遍。可以設想一下，在北京，現在還沒有一個物流體系，可以支撐整個北京3萬、5萬甚至10萬個無人貨架的補貨。

這個生意就像20年前電商還未興起之時，快遞就是因為小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看，快運的建立也是基於大物流的運輸需求。現在快送一直在發展，但速度並不快，它需要一個新業務快速引領行業變革，建設城市範圍內的毛細血管快送網絡。

在我看來，無人貨架就是這個角色，這門生意是顛覆性的、革命性的，會對整個社會產生深遠的影響。

李穎：不管是無人貨架、共享單車，還是早幾年的快遞櫃，都有一個共同的現象——行業里的玩家，不管是頭部還是小玩家，大多處於虧本運營的狀態。與之相反，在生態鏈中為行業玩家提供工具或者服務的企業，都能生存得很好。例如共享單車的上遊車廠，快遞櫃的上遊生產商，無人貨架的上遊產品供給。

可以發現，上遊產品在更新換代的同時，它也是在培養新的個人消費品牌。三只松鼠為什麽會興起？當電商出現時，效率低下、渠道鏈條長的品牌，因為價格高、消費體驗不佳而被首先顛覆。放在無人貨架的場景下，也會有這樣的推演。

無人貨架的出現觸發了更高頻、更及時的需求，在新零售的體系下，我們可以根據不同的消費場景、季節、時間來提供堅果產品，將原來大包裝拆成小包裝，不僅更方便，滿足現在年輕人及時，健康、節制的飲食習慣，更可以用產品鏈建立一個新品牌，重新定位於用戶心智。

自動化的將產品無限細分，並離用戶無限接近。最終，現在的無人貨架，和當年的電商一樣，滿足了用戶更便利的升級需求。

*本文由野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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最先消失的一批無人貨架

野草新消費 2017-12-31 15:10

當無人貨架在一線城市快速占領寫字樓的時候，二三線城市的生意人對於這波機會其實早已嗅覺，並做出了很多大膽嘗試。盡管有移動支付和補貨手段趨於成熟，但中小運營商仍然扛不住貨損，其中大部分折戟，成為無人貨架最早的一批先烈。

在最近舉辦的野草新消費第二期論壇上，圍繞“無人貨架背後是門什麽樣的生意”這個主題，便利客創始人孫亮分享了作為一個地方零售運營商的獨特經歷與感悟。

孫亮在分享中主要提到了以下三點：

1） 新業態的無人貨架是消費者需求轉變、競爭環境加劇的必然結果。

2） 自助售貨機模式重，但能保證緩慢的持續盈利；無人貨架模式輕，但盈利需要嚴格的貨損管控，中小運營商不要輕易涉入。

3） 巨頭在無人貨架領域無法完全吞並區域性小零售商，進入二三線城市最好的形式是合作。

口述 | 孫亮

整理 | 七月

最先消失的一批無人貨架

我們是山東濟南本地一個自動售貨機的運營商。從傳統意義上來講，就類似於大街小巷的夫妻店。因為我本人早期就想加盟友寶，我自己從事了十年零售，從大賣場、便利店到電商我都做過，覺得售貨機業態在中國具備一個很好的生存發展空間，兩年前就做了售貨機。

差不多一年多以前，我們開始嘗試無人貨架。因為售貨機的同行，之前就是以很低的場租，很低的運營成本，投放到火車站、醫院、學校等地方掙錢。去年7月份，很多售貨機群里的老板就說，我們幹嘛要用售貨機呢？在企業里擺個架子就行，現在大家都用微信、支付寶自己付費。

我們開始做辦公室貨架也是因為，一方面，它跟傳統零售一樣，學校、醫院、車站等人流密集的地方都搶光了，於是就尋求新的場景、突破點。

另一方面，貨架從某種意義上來說，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分產品。為了買這個產品我不值得下一趟樓，貨架就在辦公室里滿足需求。這個邏輯必然催生了貨架商業形態的出現。

往回看，便利店的發展也是這樣。最早大家覺得，“一個商超3萬多種商品多好。商超一天日商60萬到80萬，便利店一天日商做到3萬就很好了，為什麽要做便利店？要做就做商超！”

但是做大商超的黃金地段並沒有那麽多，這些地段都沒有了之後，應該怎麽做？便利店其實就是把大商超里700-3000種SKU優化出來，方便不會為了買一瓶水就跑到大商超的消費者。很多即時性的需求不斷增長，催生了便利店。

所以最早很多售貨機運營商為擴展新的消費場景，就開始自己嘗試無人貨架。因為我們是自己私底下試，其實算是最早做貨架的，但是很遺憾，我們運氣可能比較差，接觸的近500個自動售貨機運營商里面，去年開始和我們一塊做貨架的，現在基本上都沒有。所以我們現在也是撤回來堅守做售貨機。

這次沙龍給我的主題是做輕還是做重？我也在思考，什麽叫輕什麽叫重？

售貨機看起來是一個比較重的模式。售貨機的機器昂貴，一臺一兩萬塊，投入後很難收回來。第二，除了機器昂貴，做售貨機還需要很重的運營。為了賺錢就需要跟傳統零售一樣，做很多調查選址，要靠人脈關系以低場租、低運營成本投放到人流密集的地方，自凡投入進去它就得能收回來。

售貨機一開始投入確實很重，但是售貨機的好處是只要持續做下去，早晚能收回這部分投資。從我們作為一個小生意的角度上來說，還要核算成本，運營從一開始就講求盈利。

而相比起來，無人貨架從設備到運營都是更輕的模式。無人貨架確實一開始賺錢，但是在很多競爭者湧入後，我相信辦公室這個場景很快也會像其他場景一樣，進入競爭非常激烈的環節。這時它最初低運營成本、零場租、零電費、沒有其他成本的優勢很快也就不存在了。如果不能有效地控制無人貨架的損耗，那無人貨架就是持續地賠錢。

所以盡管無人貨架今年這麽火，我們作為地方性小運營商還是選擇做售貨機，讓售貨機留在人流密集的地方，不進駐新的場景。至於這種中庸的策略會不會失去效率和競爭優勢？

根據我們的經驗，一個區域內擺放幾十臺售貨機，一個城市達到200臺左右，凈利潤差不多在8個點，相當於開便利店。並且和無人貨架相比，至少售貨機中的貨品不會丟失，這一點上貨損的風險是可控的。

一場將與傳統零售發生的博弈

做無人貨架，想要做成大品牌的運營商，必須要有強大融資能力，補貼辦公室場景，成規模的發展。

但我個人認為，前期的市場擴張未必是關鍵。再強大的融資能力，當它最終回歸到市場本質的時候，都會面臨同樣的問題，就是像我們這樣的本地化小運營商，全國成千上萬個，友寶當年也沒有把我們全都滅殺掉。

中國零售一半以上是小型的夫妻店，為什麽？因為房子是自己買的，里邊的營業員就是兩口子，一年就掙五萬、八萬塊就夠。我們每天從早上8點開門工作到晚上11點，開工資雇人正常經營，你所有的這些是打不過它的。包括過去，不管是日系便利店還是其他成體系的便利店，都打不過滿大街的夫妻店。

所以當無人貨架影響力越來越大，如果不向更龐大的體系升級，只做低門檻、70-100SKU的標品，那麽無人貨架最後一定是人民戰爭的汪洋。比如說我是農行物業的一個親戚，我發現農行的貨架全都很賺錢、丟貨率很低。那麽我可以把其他貨架全攆走，我來放置。

我們公司樓下物業最近發生了一件事。物業公司拒絕配送員往樓上送貨，因為樓上放了貨架後極大影響了樓下便利店的生意，兩個便利店老板就向物業抗議了。還有另一種情況，假如沒有抗議的便利店老板，假如是物業的親戚看上了這門生意，覺得這里貨架丟貨率很低很賺錢，他可以把你攆走照抄，只賺這15個點的毛利。 

這種博弈，我認為未來一定會發生。

從這個角度上來說，我覺得與其現在去考慮做貨架的輕與重，不如從企業本身的訴求出發。如果戰略目的上要快速發展，那麽前期就應該做輕，在不考慮丟貨的情況下快速鋪滿點位。

但是如果把這當做長期的項目，我覺得應該從運營的角度出發，把關鍵因素技術做好，形成高效率、低成本的運營。後期再與當地的割據勢力形成合作關系，一方利用強技術、資金、供應鏈專心做前端市場，另一方由小型地方項目把控後端資源。

零售的本質是運營，零售業務之間的比拼還是看誰的運營效率高。目前看來無人貨架在往保質期短的生鮮，甚至繁瑣的冷鏈方向發展，而這塊的發展一定需要技術支撐運作。

所以在我看來，貨架可能是一個開始輕，後續逐漸做重的過程。未來大家把貨架都撤了，換成虛擬貨架或某種新型售貨機都是有可能的。

尤其是無人貨架的下一步可能就是比拼誰有錢？誰能給企業員工補貼的福利高，或者誰的便宜一些？所以，從現在來看，如果是地方性的小運營商，最好還是守好自己一畝三分地，不要摻和貨架，就做售貨機。因為坦白講，售貨機它不丟貨。

第二個，如果現在要去做貨架生意，個人認為還是要集中在一些一線城市，二三線城市能不能做的比較優質，還值得探討。因為零售行業地方割據勢力很強，你與其去把它殺死，不如跟它合作。所以對於二三線城市的擴展，由於地方的零售運營商已經把前面的市場做好了，采取合作的策略比較適合，這樣的話也能符合像我們這類地方項目的需求。

*本文為野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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