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難以獨立存活，無人貨架的歸宿在哪里？

航通社 2017-12-28 11:29

來源 | 航通社

不是所有的創新都能“改變世界”，有時候你辛苦琢磨出的點子，只是給別人的產品添加了一個新功能而已，即使它一時風起雲湧，獲得巨額投資也不例外。 

在我看來，現在獲得資本火熱追捧的無人貨架，就屬於不足以支撐一個獨立產品的創新，它最好的結局，是作為別的零售業態的一種附屬功能而存在。 

為什麽無人貨架難以獨立存活？

一種新事物，新形態的出現，當然可能成為顛覆行業的獨立產品，但同樣可能淪為其他大平臺的一個小功能。

在8-9年前，以 Foursquare和“街旁”等為代表的LBS（以位置為基礎的服務），用手機GPS定位標註你的位置，並可“打卡”簽到，與人分享心情日記。當時有很多觀察者覺得LBS風投喜歡，用戶又多，好像是有戲的。

但是微博、Facebook、Twitter等社交工具，只是在發消息時輕松的加入了位置屬性，就輕松地打敗了除簽到打卡外缺乏其他附加功能的LBS應用，使之銷聲匿跡。

近年來，“足記”，“時光相冊”等相對冷門的相機應用以一款濾鏡或特效刷爆網絡，但終因欠缺持續開發能力，又沒有忠誠用戶群而曇花一現。

一個新點子能否獨立生存，主要是看它：（1）是否很容易被抄襲；（2）是否有分拆玩法，多元化發展的空間。

被抄襲的風險讓創業者如履薄冰，是創業最難的地方之一。科大訊飛長期被認為擁有AI先發優勢，但今年阿里和騰訊等試圖“彎道超車”，訊飛未來是否能繼續領先被打上了問號。

而只有從一個單獨的功能出發，繼續演變出多種不同的玩法，才能支撐其擴展為一個完整的產品。手機短視頻因為出現了動效、變聲、尬舞等創新點，從社交網絡的子功能中獨立出來，市場空間得到了明顯擴大。

以上述標準看最近“風口”上的無人貨架，盡管已經有十余家無人貨架獲得總額超過25億元的投資，但在長遠看來，它能獨立存活下去的前景卻不樂觀。

首先，無人貨架的競爭門檻太低。

作為極度追求降低硬件成本的商業模式，無人貨架在重資產的線下實體商業領域，試圖以相對“輕資產”模式追求快速啟動。自動售貨機硬件費用可達每臺數千元，而無人貨架僅僅需要花幾十塊錢買一個貨架而已，運營方面的費用占了大頭。

這當然利於快速驗證商業模式和獲得融資，卻等於放棄了實體經濟固有的資產門檻，以至於什麽類型的企業，都可以過來插一腳。阿里就不說了，順豐、餓了麽甚至獵豹移動都來做。所有企業不分青紅皂白地參與進來，使得無人貨架的“行業領導者”們十分尷尬。

而且，貨架企業標榜的大數據精細化運營，目前尚未看到實際效果。貨架本身並無技術含量，也不包括攝像頭什麽的，難以杜絕入住後的貨品損失隱患；因為都是小額交易，即使抓到了貨損證據，“處罰”也無從談起。現有的貨架運營商都很難用開放的貨架形式有效解決上述問題。

其次，現有的全開放式無人貨架，並無太多的後續想象空間。

當前用來解決上班族零食消費需求的“最後10米”方案，大致包括：傳統自動售貨機、加入面部識別等功能的改良型售貨機、以及開放的無人貨架。所有這些方案，從本質上來說是一樣的，主要的區別可能僅在於產品設計和用戶體驗層面。

從媒體報道來看，無人貨架運營商似乎寄希望於通過隨便敞開拿，降低人們使用時的設防情緒。只要購物流程稍微麻煩一點點，就會讓消費者其他的念頭有可乘之機，打消購買欲望。這可能是無人貨架唯一的相對優勢。

而這種只能說得上是“微創新”的形態，更說明了它不具備成為獨立產品所需的條件。如果貨架形態不變，除了在貨架放廣告，在App付款時候放廣告，也沒有其他創意性的盈利辦法。

無人貨架將成為哪些業態的補充？

現有的開放式無人貨架，幾乎沒有可能會長久做下去，反而特別適合成為其他零售業態的一個附屬功能。無人貨架企業未來或許有多種活法，但恐怕前提是必須戰略放棄敞開的貨架，轉為其他形態。

第一種可能：做以大數據服務企業零食采購的供應商。

現有的無人貨架模式，主打通過全國和區域性的大數據，來實現所謂的“千架千面”。假設大數據真的可以增加複購率，那麽這些數據有比現在更好的利用方法。

免費零食可是很多“互聯網思維”的企業在招聘時亮出的誘惑。畢竟企業買零食的錢都出自本應發給員工的工資，還是羊毛出在羊身上。

因此，如果知道員工愛吃什麽，就可以幫助企業集中采購食品後對員工免費發放，甚至可以開展零食“訂閱”服務。從考驗人性的讓員工自律付費，轉向對企業整體打包服務，也能更好地防止無謂的運營損耗。

如果說順著這個思路轉型為數據驅動，那麽本來就在白領工作生活半徑內的便利店、大超市和已有的自動售貨機都可以走這條道路。而且，銷售經驗越豐富，數據積累越多的零售企業，做起來效果越好。

第二種可能：做寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站。

無人貨架、無人便利店和有人便利店有一個共同規律——鮮食即使SKU並不多樣，也能在實際銷售中占據半壁江山。

在早中晚三個人流高峰時段，寫字樓白領們下樓難，排隊難，上樓也難，兩小時午休基本上不夠用。任何企圖讓員工自己取餐的方法，在電梯面前都非常不人道。雖然網上訂外賣相對緩解了就餐難，但要想準時吃上飯也得提前兩小時下單。

如果有一種統一的配送方式，能將樓內甚至園區內所有用戶的訂餐需求及時收集上來，再安排一次性統一配送，就能防止每個人辛苦上下樓一次，只取了自己的那一份。

有無人貨架為針對性解決上班族午飯問題，主打鮮食供應，為此定制了每臺成本約千元的冷櫃或熱櫃。這也讓它們原本一個貨架就能解決的低成本優勢蕩然無存，實際上改變了無人貨架的原始形態。

而如果只是提前一小會錯峰把訂購的午餐送上樓，那麽配送和保存問題就會相對輕松很多。如此看來，在3-5km配送範圍內的零售網點，或者快遞物流平臺直接參與，效果更好。

第三種可能：做配送範圍內商超、餐飲的體驗站。

如果運營商不自帶供應鏈，或者沒有自己的倉儲平臺的話，那麽自動售貨機不能解決的缺貨、補貨問題，無人貨架一樣是解決不了的。

自帶線下網點的玩家，如果做一個擴展性的貨架業務，將樓下部分商品直接弄上樓的話，就是很自然的業務延伸。

所以，無人貨架還適合作為周邊零售、餐飲業者的一個“體驗站”。最近貨架領域競爭的一些新變化，已經體現出和其他業態相互融合的跡象。

順豐、餓了麽等物流配送服務都有布局貨架，如果要通過貨架實現錯峰送餐，那快遞和外賣來做顯然更適合。反過來，最初做貨架的則開始嘗試布局更大型的店面，除了增加覆蓋之外，更重要的是方便就近補貨。

總結來看，單純放一個架子擺零食這樣的無人貨架形態是沒什麽可能深入發展的，它更可能變為物流、外賣、零售店面等現有業態的一項附屬功能。

無人貨架可能演變的方向包括但不限於：以大數據服務企業零食采購的供應商；寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站；便利店、超市、餐廳配送範圍內的體驗站等。

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小貨架和大貨架

野草新消費 2018-01-09 20:42

文 |  夢雲

2017年12月29號上午，每日優鮮便利購對外透露，獲得2億美元A+B輪融資。僅隔三天，無人貨架企業哈米科技宣布，獲易果集團領投的A輪融資，A+B輪融資總額將超過1億美金。2018年，無人貨架的熱度依然不減，但也有投資人斷言，在半年之內這場戰爭就會見分曉。

市場逐步確信，無人貨架是門可以擴展的生意。實際上，早在風起之前，就有蟄伏許久的零售商小範圍布局無人貨架，采用“企業兜底”策略規避虧損。而如今，資本強勢註入，玩家變多，市場正急遽變化，新老玩家都不敢停止探索。

近日，【野草新消費】專訪了無人貨架企業陽光樂選CEO張宇，或許你可以借此看到無人貨架新的去處。

以貨架為軸心展開的服務圈

從2016年在大連啟動無人貨架項目，到2017年攻占上海，張宇一直相信，無人貨架的出現，實質上是順應了兩個用戶群體的剛需。

第一是2B。張宇指出，全國範圍內，至今沒有出現一家能為中小企業提供采買的第三方公司，更別說專業化的員工福利制度。而無人貨架一旦落地，企業和貨架服務商兩者溝通的「常態化」更易形成。

不難發現，從借力無人貨架去滿足單一痛點，到快速延展為升級性企業服務，紮根在辦公室的一方架子提供了不小的先發優勢。“小到一瓶礦泉水，大到年節的采購，彈性福利的輸出，甚至是企業內部文化的建設，都有可能發掘一個新的盈利點”。

也就是說，無人貨架擺到辦公室之後，以貨架為軸心，實質上展開了一個「服務圈」。以桶裝水為例，大部分企業都只能找臨近或者當地的供貨商，而沒有成型的專業服務機構可供選擇，而這個市場非常巨大，按照張宇的想法，圍繞貨架去拓展邊界，只要是在辦公室運轉中需要的服務，每一塊都可以單獨深耕。

第二是2C。無人貨架可以快速、精準、沒有門檻的得到一手交易數據，以貨架為橋梁，不僅可以助推產品研發和新品牌輸出，也可以往下遊外延，把貨物賣到電商或者其他本地服務平臺上。

換句話說，無人貨架是線下流量的觸手。“早幾年，我們嘗試把面膜放在貨架上售賣，通過掃碼獲取優惠券的方式，將用戶引導至線上商城，得到的答案是肯定的，”張宇強調：“有效的流量轉化，本質是對「用戶動線」的把握。”

正如打開微信的第一反應是要聊天，打開支付寶第一個訴求是付費，社交和電商存在較大的門檻。不管是用微信購物，還是用支付寶聊天，對用戶而言都存在一定心理落差。

回歸到無人貨架，用戶線下支付是為了購買商品，轉移到線上同樣是售貨，在心理動線上是一致的，線上線下的轉化效率也很可觀。

小貨架和大貨架

無人貨架是一個典型的2B業務，只要是涉及到B端業務，內核都是一個拉鋸戰，需要一定時間，而不像C端業務一樣，可以通過資本力量快速清場。

落實到細節，張宇提出了陽光樂選的五個運營理念：

第一，在服務模型上，突破提供零食這一單獨服務，同時與一些品牌商合作，包裝更有意思的合作模式，比如面向特定時間段，提供早餐、晚餐、加餐服務，如果這些個性化、定制化服務放在原有供應鏈體系下，其實很難實現。

第二，在選品層面，提出大貨架和小貨架的概念。辦公室內的一個小貨架，只能陳列幾十個SKU，不可能滿足用戶所有的商品需求。大貨架則是以當日達和次日達的形式，通過電商行為來滿足辦公室人群的高維需求。

第三，在運營層面，提出單區域、高密度的戰略。每個城市選定片區，在同一個分區內建立地緣關系緊密的分倉，用分倉的形式輻射周圍5-15公里範圍內的企業，最大化整合物流資源。

通過數據來看，如果在單一密度下，比如10公里範圍內落地200個貨架，用一個中心倉輻射，就很容易做到單點的盈虧平衡，甚至盈利。

在供應鏈層面，陽光樂選的一個核心優勢在於賬期，假設供應商的賬期為一個月，而貨架的動銷只需要20天，相當於上貨是沒有成本的。

另一個優勢是可進可退，據張宇透露，樂選平均每兩周就會更換三到四百個SKU，以滿足用戶口味的多樣化需要，實際上，在同一時間段，樂選的商品庫存總數也僅為400個SKU，這意味著每兩周進行一次的換品相當於完全重構一次商品結構。

第五，在數據層面，張宇認為，無人貨架的數據價值要從兩個方面深挖，一個是不斷深耕達到更大的體量，得到更多的數據積累。第二是結合到實際場景，從時間維度、物理維度、地理維度去分析數據。比如紅牛、可樂，屬於常青產品，動銷能力極強，正是數據體現的。

一個過渡性的產品

一路走來，很多玩家並沒有把無人貨架當成商業做，而變成了資本遊戲。“隨著資本的進場，大家的玩法變得不擇手段，我是喜憂參半的狀態。”張宇坦言。

談及無人貨架的出路，張宇強調，今年大熱的無人貨架和兩年前的O2O，在底層邏輯上是關聯的。O2O從線上導流，帶動線下服務或交易，無人貨架則是以線下終端為流量入口，反哺線上。

千團大戰之後，大部分玩家已經化為泡沫，勝利的佼佼者依然在推動行業前行。在無人貨架這個領域，幾輪戰爭之後，也必然成為常規化的模式。不同的是，無人貨架雖然具備典型的互聯網特征，真正的結構卻是以零售為主。在過去，零售市場還沒有出現過「一家獨大」的現象，這個規律放在無人貨架上同樣適用。

在這個趨勢下，無人貨架肯定不是終局，它可能是一個「過渡產品」，未來會被大量更換。“最重要的是，面對B端和C端，創新型的服務模式都可以圍繞無人貨架而展開”。

*本文由野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。新零售課程咨詢請加野草君微信（echo3141592）。

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無人貨架失業員工：在風口上被拋下

界面 2018-01-21 10:14

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

作者 | 伍洋宇

1月10日夜晚近十點，徐州的溫度達到零下。

剛加入猩便利物流團隊兩個月的何兵接到了人事主管的來電：“猩便利一直在虧損，現在要裁員。你在裁員名單里，明天不用來上班了。”

何兵無論如何也不敢相信剛才聽到的話，因為早上物流經理還在給他們加油打氣說“好好幹！”

但沒一會兒，同事們在微信群里炸了鍋，徐州團隊的26個物流人員當中，有20人收到了同樣的通知。

由不得他再質疑了，裁員是真的。

1月9日，品途商業評論發布報道，有知情人士在脈脈社交平臺上爆出消息：“猩便利全國BD放假，同時開始給銷售放假，貨架停止補貨，有實錘！”同時，猩便利某作戰群也流出一個說法，“因戰略性收緊，決定要把全國所有的三、四線城市撤站。”

1月10日，有媒體記者先撥通電話後發送短信聯系了公司聯合創始人呂廣渝，對方電話秒掛。

1月11日早上，猩便利發表官方回應稱，公司業務均處於良好的運轉狀態，一系列舉措是圍繞“便利·蜂窩”模型做出的調整和優化。

事實上，10日當晚，何兵和他19位同事的遭遇，在猩便利南京、杭州、蘇州等地的物流人員身上同樣發生了。一時間，微博上有關猩便利裁員的新聞底下，被裁人員為自己鳴不平的聲音此起彼伏。

何兵就是其中一位。界面記者同時還聯系到在南京的李亮，他表示自己所在猩便利團隊的100多人裁員60到70人，“原因是內部優化調整”。

另一位身在杭州的物流人員王力平則透露，杭州站180多人裁員120人左右。如果三人所言屬實，此次猩便利裁員的平均力度可能達到60%以上。

這三個人的工作無一例外都是幫無人貨架鋪貨和補貨。雖然猩便利在聲明中沒有直接回應裁員一事，但爆料中所言“貨架停止補貨”和“停止鋪貨”的“預言”，幾乎旋風一般降臨到了這些被裁物流人員的頭上。

一

猩便利成立於2017年6月，在9月獲得光速中國領投的1億元天使輪融資，11月獲得3.8億元A輪融資，由紅杉資本中國基金領投，華興資本、元璟資本、光速中國創業投資基金跟投。

在那個時間點上，有投資人認為新零售是鮮有的下一個千億級別的平臺性大機會。玩家切入這一領域的姿態有很多種，去年風口上的明星公司，則集中在無人便利店和無人貨架領域，而猩便利兩種形態都采用了。

2017下半年，無人貨架賽道開始變得擁擠。這一商業模式對物流、供應鏈和精細化運營的要求格外高：一方面，貨架不如商超，容納60個SKU已經是極限。“你要選擇30—50個的時候，一定是買手的模式。“閻利瑉曾經表示。因此運營的精細化程度，決定了無人貨架的用戶黏性。

另一方面，精細化運營一定是靠高效的物流和供應鏈來做支撐。對於客戶來說，“補貨及時”是他們對貨架最基本的要求。猩便利聯合創始人司江華此前就有一個觀點，輕資產的小玩家很快會退場，擁有自有物流和供應鏈是競爭的關鍵。

於是，有阿里巴巴和美團點評背景的團隊自帶追光效果，譬如領蛙、果小美，還有猩便利。

無人貨架的上半場是圍繞點位數增長的跑馬圈地。

猩便利聯合創始人司江華不止一次地表示過，率先達到30萬點位的無人貨架，就能在行業中占據絕對優勢。果小美創始人兼CEO閻利瑉也指出，只有在一個城市鋪滿1萬個點位，才有可能切換到下半場。

線下點位的競爭意味著這些新零售公司需要大量地推及物流人員。全國各地，包括北上廣深及其他二三四線城市，各家無人貨架的BD和物流團隊傾巢而出。

去年12月5日，何兵參加了猩便利徐州站的面試，兩天後入職，月薪4000元。從時間上推算，那會兒的無人貨架已經很難在大城市挖掘到新的優質點位，點位競爭環境日漸惡劣。

一位行業內人士曾向界面記者透露，有競爭對手曾在12月開出每月5000元的補貼給行政，想要翹掉他們在北京一個比較優質的點位，而其余被翹點位也提供普遍在1000元至2000元的補貼。

何兵上班第一天的場景

也是在這段時間前後，無人貨架BD之間惡性競爭的消息流出，獵雲網在12月30日發布報道，揭露了一系列行業背後的“廝殺”戲碼：燒錢搶地盤、爭點位、打價格戰免費吃、撤換對標商品……

但何兵加入時，徐州作為剛剛被無人貨架開墾的“處女地”，廝殺與他仍有距離。他與另一位同事一組，兩人每天負責為五家公司搬運貨架、安裝冷櫃，還要為點位補充上兩箱零食和兩箱飲料。

那段時間，何兵從早上八點半持續工作到晚上七點多，其他忙一些的組最晚九點才到家。“一開始的工作每天都很辛苦，冰箱很重。”何兵說，不過彼時的他也不在乎，“我們以為找到了一個可以信賴的公司，工作也很賣力。”

在杭州的王力平跟何兵的作息時間差不多，拿著5000元的固定工資。他去過100多人的大公司，但平日補貨的企業大多只有十幾人。曾有老員工告訴王力平，“8月份猩便利剛開始弄的時候，兩個人的辦公室都鋪。”

物流人員補貨視頻截圖

在這樣的工作強度中，一個不大的城市戰場從空曠到飽和僅需數月時間。裁員前幾天，何兵所在的團隊幾乎不鋪新的點位了，只剩下補貨的工作。

按照何兵給出的數據可以粗略地估算，26人的團隊每兩人一組，每天負責5家企業，一個月下來，猩便利在徐州能布下近2000個新點位。從城市規模來看，徐州也接近於飽和。

二

在這個時間點被踢出隊伍的何兵很不甘心。

在他的視角里，在一個城市的戰局需要打開時，猩便利需要他們，現在這座城市被開墾完全，就容不下這些物流人員了。

現實的情況應該會更加錯綜複雜，因為並非只有徐州一個城市遭遇大幅度裁員，但不排除“城市點位飽和”是一個影響因素。

無人貨架本不該在這樣一個節點收手。

作為眼下最火的創業賽道之一，早期入局的創業玩家已經迎來想要拓展業務的對手，其中不乏資金充裕的獨角獸，如每日優鮮、餓了麽、便利蜂。不單如此，2017年末，京東、盒馬鮮生、順豐、美的、獵豹等巨頭也紛至沓來。

無論是哪一種身份，玩家此刻對點位的競爭訴求是相同的。

去年9月入局的每日優鮮便利購，表示將投入3億元快速鋪設10萬點位。12月19日加入戰局的獵豹豹便利無人貨架，目前已在線下鋪設5000個點位，今年年底將沖擊1萬個。前不久剛宣布收購領蛙的便利蜂無人貨架，表示其投放能力已經達到每周2萬個，預計春節前完成50萬個貨架投放。

明明收到了戰事升級的預告函，猩便利卻在此時以裁員的方式回應，而司江華曾經指出可占據絕對優勢的30萬點位，猩便利才剛剛完成十分之一。

變故的不只有猩便利。1月17日，同賽道的創業玩家七只考拉也被爆出裁員90%的消息，並且對無人貨架項目作出較大調整，將通過“考拉盒子”智能設備去切入半封閉和開放空間。在所謂風口行業，由於資本的快速進入和擠壓，創業公司動作變形和策略失誤導致的發展不順，並不少見。

實際上這些變故沒有那麽突如其來，至少在1月上旬，猩便利就露出了一絲跡象，只是何兵當時全然不覺。

就在1月的某日，何兵的一個同事在補貨時遇到了另一家競爭對手的BD，“（對方）說我們猩便利融資失敗了，不過我們當時沒當回事。”他進一步回憶道，面試時經理就告訴他們，猩便利是大公司，不用擔心幹不長，“我們員工工資才多少錢，有錢燒。”

也許是聽到了風聲，1月9日早晨，何兵的BD經理在微信群中主動提起這件事，意思是對方有意在猩便利盤點期間散布融資失敗的謠言。

這時的何兵仍然對公司保持著信任，直到那通電話打來。

三

沒有一個被裁的人能坦然接受自己的境遇。

“這麽突然就辭退，一個說法都沒有。”王力平對界面記者表示。根據最新勞動法的規定，他們應該在至少一個月前收到裁員的消息，並且除了基本工資以外獲得至少一個月薪資的賠償。

但眼前他們體驗的是“即刻裁員”，1月工資不知能到賬多少，更沒有經濟賠償。南京的李亮雖然收到了12月的工資，但比之前幾個月少了200元。除了這些被辭退的人，杭州站留下的小隊長的工資也受到了影響，“之前還5000多的，就發了4300、4500。”這是王力平在11日去倉庫討說法時了解到的。

猩便利南京站的招聘廣告

“你不知道有多可笑。”何兵諷刺地表示，人事告訴他公司會想辦法幫他們找新的工作，方法就是把網站上的招聘廣告截圖轉發給他。不過相較於記者聯系到的其他城市的人，這種情況已經算好了。

更令何兵氣憤的是，他手中連一份作為維權證據的合同都沒有。

最早是有合同的。面試的時候，工作人員告訴何兵他們是和猩便利簽約，工作一周後合同到手，他才發現簽的是第三方公司。“當時簽完合同人事說拿去公司備案，但是後來一直沒給我們。”那是一份為期兩年的合同。

據界面記者了解，此次被裁掉的員工基本都是與第三方外包勞務公司簽署的合同，杭州的王力平更是向記者表示，“我根本就不知道合同是啥，沒見過合同。”他接著說，“同個團隊中留下來的都是和猩便利直接簽約的。”

對於這些被裁外包人員的表述，記者也第一時間向猩便利求證。對方回應稱，最近一段時間，猩便利沒有對任何一個BD和物流團隊進行裁員。至於外包員工，猩便利在各個城市都有第三方合作項目，他們不知道項目終止後第三方公司如何處置這些員工。

但當記者追問猩便利在相關具體城市第三方合作項目的起止時間，對方表示涉及業務層面的事情自己並不清楚，而且項目眾多，若沒有具體合作公司名稱和員工姓名無法核實。

采訪對象提供的微信群截圖

采訪對象提供的微信群截圖

在這個時間點失業，也讓這些員工們有些進退不得。

“如果說辭退這事到過年前一兩天，沒人會說什麽吧，都要回家，明年找工作就好了。”王力平感嘆道，“但是這還有一個月，回家也太早，找工作也做不了幾天。”他的老家在安徽，正糾結著去留。

何兵最愁的也是如此：“這個時候裁員我怎麽生活，上有老下有小還有房貸，馬上過年，都不招人。”

回家也不是，不回家也不是——是當下這個節骨眼失業的人，共同的心理寫照。

四

從O2O地推大戰開始，再到今天的無人貨架，風口玩家一聚首，便面臨搶占市場份額的第一道生死關卡。壓力迫使他們發動更多的BD去開疆擴土，並憑借BD能力劃分行業早期的分水嶺。隨之而來的巨大需求，使BD和物流配送成為未就業人群的香餑餑，更為大批年輕人解決了養家糊口的難題。

但風口變化太快了，資本的加持也並不永遠代表良性信號。

愛鮮蜂的張贏就曾經在拿到7000萬美元融資後，立馬砍掉了海淘和校園兩個事業部。前去哪兒CEO莊辰超也曾經表示，就算是公司最好的時候，他手中也始終握著一份兩百人左右的名單，但凡公司有需要，他隨時可以對公司架構做出調整。

16年的8月，合並後的美團點評讓員工們簽了一份叫做PIP（員工發展改進計劃）的文件，宣布了新的考核目標，其實就是在銷售BD體系中實行末位淘汰。具體規則是設立一個淘汰預警名單，包括一二三線城市的後15%員工，以及四五線城市的後20%員工。名單中的人如果兩個月未達標，就會被裁掉。

當時的美團點評擁有至少3.5萬名員工，可能失業人數是今天被裁掉的猩便利員工人數的十倍左右。

在線上流量變貴、機會變少的同時，線下與線上雙向導流的OMO模式成為了投資人與創業者追捧的行業。無人貨架盯上辦公室，也正是因為這里充斥著有較高消費能力的流量。

從線上數據來看，每日優鮮副總裁李漾曾表示有20%的訂單被直接送到這個場景，閻利瑉也回憶稱自己在阿里時，看到30%-40%的用戶把辦公室作為默認地址。

所以貨架放在這里，不需要額外渠道就能獲取大批“優質”流量。

對於這樣的觀點，投資人們也頗為信服。“辦公室零售服務將成為辦公室人群的最直接觸點，和他們獲取各類即時性商品和服務的門戶，”領蛙投資方長嶺資本合夥人蔣波認為。哈米投資方元璟資本創始人王琦也有類似的觀點，“辦公室零售是最貼近消費者以及最有可能獲得線下流量入口的新零售業態。”

風口不停，年輕人們還有可能找到新的機會。

無人貨架的仗也遠遠沒有打完，逐漸飽和的城市辦公樓，少有追光卻又角力最激烈的地方，這里已經上演了太多BD之間說不清的惡性競爭，以及被裹挾前行的故事。

何兵已經開始找新的工作了，他順便去放置了猩便利貨架的公司問了問，對方告訴他，已經一個星期沒有補貨了。

（應采訪對象要求，文中何兵、李亮、王力平皆為化名）

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別慌，無人貨架底盤很穩

劉曠 2018-01-18 09:12

文 | 劉曠

1月17日，TalkingData發布的《2017年無人貨架行業白皮書》顯示，據不完全統計，數十家無人貨架創業企業的累計融資額度已經超過30億，無人貨架市場前景被廣泛看好。

為什麽被看好，白皮書給出了幾個方面的數據。比如在企業融資方面，不少企業已經擁有非常堅實的資金基礎，每日優鮮憑借超10億的累計融資額在第一梯隊，猩便利、果小美等融資在1~10億，處於第二梯隊。

另外，無人貨架商業漸趨成熟，“前置倉”模式受青睞；無人貨架在北上廣深呈遍地開花之勢，且不斷向二、三線城市蔓延。可以看出，無人貨架作為新零售改革的一個標兵，正在通過市場反饋和自身改善發展為比較成熟且商業化能力較強的零售模式。

不過，激烈的競爭同樣存在，白皮書顯示，以市面上主流的無人貨架品牌運營指標TGI指數來看，猩便利、每日優鮮便利購、果小美、小e微店、七只考拉的較量集中在點位數量，平均損耗率、每周補貨頻次、單位貨架平均日流水等幾方面。由此可見，無人貨架的博弈已經不是單點博弈，而是全方位的綜合實力比拼。

激烈的競爭下，問題自然難以避免。比如最近有玩家被爆出從三四線城市撤站、拖欠供應商貨款等問題，但好在這些玩家的問題並不是通病，從整個行業的發展趨勢和現狀來看，無人貨架的模式還是值得認可的。

新興模式的考驗期可能會很長，但當下場內部分玩家出現的問題，其實均為無人貨架盲目競爭性擴張帶來的後遺癥所帶來的後遺癥，只不過，這些後遺癥被放到一些明星個體身上就好像整個行業都出了同樣的問題，其實不然。

換句話說，在當下這個階段出現問題尚且不晚，不少玩家一邊拿著大額融資，一邊開始改善自己的模式，所以說我們所看到的整個無人貨架行業其實還是比較健康的。類比來看，無人貨架目前所處的擴張期以及出現的一些個體性問題，與當年的團購發展幾乎如出一轍。

團購和無人貨架：不一樣的玩家，一樣的軌跡

總有人會患上後遺癥，但這些後遺癥也屬於行業發展規律不可分割的一部分。如今無人貨架的各種現象，倒是與當年團購模式的發展有著許多十分相像的地方。

一方面，無人貨架場內玩家目前正在裂變出差異化的運營模式，比如有單純的無人貨架，還有智能化的無人貨架，選品方面也在走差異化路線，有的做生鮮，有的做進口零食。

團購模式是2010年在中國開始興起的，國內第一家團購網站滿座網就是出生在這一年。隨後，團購的大熱引得眾多玩家入場，一時間場內團購的模式開始出現分化，比如2010年3月上線的拉手網采用的是團購+簽到的模式，而當時如日中天的淘寶也推出了“聚劃算”主攻商品團購方向，甚至不久後搜狐、騰訊、新浪等門戶網站也推出綜合型的生活團購服務。

可見那時候團購模式場內的玩家已經意識到差異化競爭的重要性。為什麽要走差異化的路線，無論是無人貨架也好，團購也好，差異化其實是為了滿足細分場景下的不同需求，無人貨架差異化可以針對不同人群的購買習慣，而團購則可針對不同類型的商品推出不同的團購標準。

另一方面，無人貨架洗牌的邏輯可以說和團購相仿，要麽是走錯了路，要麽是體量問題，要麽是成本問題。團購模式一出，入場玩家人頭攢動，數據顯示，2010年團購網站數量就達到了2612家，而在2011的高峰期更是達到5058家，千團大戰名不虛傳，但野蠻生長的背後也不斷出現各式各樣的問題。

比如糯米網當年受累電玩城事件而轉向本地生活服務領域，而1288團購網也因商家卷款跑路一時陷入眾矢之的，最終被迫賣身。除誠信問題外，不少團購也因盲目擴張而陷入成本魔咒，比如24券、滴答團等。

行業的持續洗牌摧枯拉朽，2014年團購網站數量已銳減至176家，死亡率高達96.5%。後來，團購進入巨頭征戰時代，阿里入股美團、騰訊入股大眾點評、百度收購糯米網。

細細想來，無人貨架場內的玩家雖然沒有團購大戰時代那麽多，但行業的洗牌警戒線還是在不斷被觸發，因為在快速擴張期下，有玩家會出現擴張問題，有的則被持續擴大的成本所困。

如此一來，無人貨架當下被爆出的各種後遺癥也可以很好地被理解，猶如當年的千團大戰那般，有的玩家玩嗨了、下錯了棋完全在意料之中。但有一點值得註意的是，當年千團大戰後，場內有實力的玩家逐漸脫穎而出，最終形成了後來的巨頭分據局面。

如出一轍的是，無人貨架持續洗牌的事態，實則也預示著不久之後，行業內將會出現穩紮穩打的巨頭，而且比團購巨頭的成型速度還要快。

三大牢固基石將支撐無人貨架繼續前行

雖說目前無人貨架處在快速擴張期，行業洗牌現象也層出不窮，但是我們需要思考的一點是，無人貨架未來會如何發展，究竟會走向何處。在此之前，我們需要先考慮下支撐無人貨架前進的基石有哪些？

一、巨頭紮堆，無人貨架成資本寵兒

細數一下，目前無人貨架場內的巨頭有阿里巴巴、京東、騰訊、蘇寧、順豐等，無人貨架受巨頭認可已是公開秘密。一方面，無人貨架的本質是零售，在當前的新零售改革趨勢牽頭下，電商巨頭們本就要走向線下，而無人貨架的出現恰好可以成為一個很好的試驗場；另一方面，無人貨架是巨頭們搶占新零售先機的一大入口，如果成了，那麽就能幫助自己奠定新零售領頭羊的地位。

而且最近的融資也並不少見，比如每日優鮮旗下便利購項目在去年年底完成號稱“業內最大融資”的A+B輪2億美元，投資方包括騰訊和鼎暉投資等；哈米在今年年初完成A輪融資。數據顯示，自去年下半年以來，無人貨架至少已經發生30億元的融資。

根據現在的融資趨勢，以及目前無人貨架的發展階段，融資事件還會不斷出現。加上巨頭們都在盯著這個市場，無人貨架博弈的激烈程度可能並不會減輕。也就是說，市場在這些巨頭玩家的攪動下，還將繼續前行。

二、基因優秀，既高頻又剛需

無人貨架可運行的邏輯本質還是在於切中了市場的需求，準確來說，無人貨架所處的新場景下，消費者樂意買單，而且頻率很高。

一方面，無人貨架是一種近場零售，如果以自助販賣機來看，無人貨架就是把未來需要的商品搬到眼前，而且無人貨架的選品一般都具有很強的針對性，所以消費者購買只是時間問題；另一方面，無人貨架的交易過程更便捷，更自由，也契合不少人的消費習慣。

這種餵養式的零售模式打破了傳統思維下的零售中間人交易模式，能夠更好地刺激和發掘潛在的零售需求，隨著場景的不斷變化和無人貨架對選品的精細化運作，無人貨架的未來潛力可見一斑。

三、技術叠代空間大，行業持續進化

從當前場內的無人貨架玩家來看，依然是開放式貨架為主。這一好處在於讓交易回到原始轉臺，購買過程簡單快捷，而基於辦公室這樣的封閉、誠信度較高的環境，損耗率也可以控制在可接受範圍內。但如果要拓展更多公共場所，則會面臨更大的損耗考驗。

隨著技術的不斷提升，無人貨架開始走智能化的路線，比如智能鎖、定位功能等，用來監控貨架的貨源情況，還可以分析消費者的購買行為。從現實來看，技術賦能無人貨架不僅有助於降低意外損耗，還能提高補貨效率。

未來隨著更多技術的加入，比如人工智能、大數據、AI等，技術革命能夠為消費者帶來更好的交易體驗，當點位滿足一定規模後，技術輔助補貨和物流過程，規模效益會逐漸產生，行業的整體效率也會有一個比較明顯的改善。可以說，無人貨架實現盈利不是問題。

這也就意味著，尚在成長階段的無人貨架未來還會衍生出更多的形態，而且無人貨架玩家們追求的目的自然是通過不斷優化成本或提高營收來實現盈利，但在到達目的地前，他們顯然還有一段路要走。

無人貨架的未來：洗掉心急玩家，留下靠譜巨頭

公認的一點是，無人貨架的殘酷洗牌期不久將至。至於何時來，來得多兇猛，事實上都無關緊要，因為行業內最終會留下來一批有價值的玩家。

當然，快速洗牌可以有幾個信號。首先，玩家後遺癥群體性發作，甚至包括前期的一些頭部玩家；其次，場內競速放緩，盲目擴張者越來越少；最後，玩家分化趨勢明顯，相信條條大路都可能通羅馬。快速洗牌後，剩下的可能就是比較靠譜的巨頭。而要成為行業最終的巨頭，三個點是決定勝負的關鍵所在。

其一，供應鏈能力。無人貨架還是個零售生意，沒有供應鏈頂多就是個中間商。環顧場內玩家，猩便利、每日優鮮、便利購、果小美、豐e足食等，或依靠合作夥伴，或從0自建，或有物流無商品，同時擁有完備的即時物流交付體系和全品類商品供應鏈的是每日優鮮便利購。

而供應鏈的重要意義在於控制物流、商品補給、倉儲等，直接來說就是，一個優秀的供應鏈體系能夠不斷優化成本。

顯然，行業越往後走，供應鏈能力的好壞與否將決定玩家的成本優化能力、前端的補貨效率、選品的豐富度等，而這些將決定玩家最終的命運。

其二，資金能力。無人貨架對資金需求較大，加上當前的風口效應還未消散，所以往後走肯定要拼資金的供給能力和調配能力。比如最近部分玩家被爆出資金出現問題，就是一個典型沒用好錢的例子。

無人貨架前面走過的路已經是一條金錢鋪成的路，但往後走，洗牌後的戰場內，玩家們更應該把錢花在刀刃上，比如如何優化點位的投放策略。如果再花不好錢，那就算再有錢也要被淘汰。

其三，地推能力。和共享單車的前期發展邏輯一樣，無人貨架也要講究面積和覆蓋率。而地推最應關註的就是點位的效益最大化。現在的無人貨架還可以仗著市場空間大而鋪在一些別人不曾註意到的地方。

但越到後面，短兵相接時代一旦到來，點位質量可能會成為衡量無人貨架企業體量的一個硬性指標。而地推能力強則意味著滲透率高，所獲線下流量也更大，更有利於反哺企業的競爭能力。

所以說，無人貨架場內洗牌會持續進行，甚至會不斷加速，後面的角逐點在於各個玩家的綜合實力，比如供應鏈能力、資金供給和過渡能力、地推能力等等。在不斷角逐的過程中，心急玩家被洗掉，無人貨架或許會浮現出十分強勁的巨頭，進入寡頭壟斷時期。

一言以蔽之，無人貨架前進的法則就是：洗掉心急玩家，留下靠譜巨頭。

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沒有100億 你玩什麽無人貨架

虎嗅網 2018-01-15 11:39

來源 | 虎嗅網（ID：huxiu_com）

作者 | 西西果

無人貨架是過去一年最大的風口之一。兩周前騰訊以2億美金投資每日優鮮，將之吹到了頂點。沒想到僅一周，行業龍頭猩便利就爆出負面消息。盡管後者連夜發表官方聲明，指責對手造謠，但是大量的貨架補貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。

而且很快，更多真實信息浮了上來。

先期的點位的瘋狂炒賣、盜損失控，反映了急於拓展導致的BD端的混亂，最近一周曝光的供應商合同違約、貨款拖欠、點位收縮、便利店關店以及三線城市BD裁撤，大量貨架缺貨，則讓許多人對這家公司的現金流以及未來前景產生了質疑。在狂奔半年之後，猩便利似乎真的遇到了困難了。

不是融了幾個億麽，怎麽這麽快就燒完了？為什麽燒錢的邏輯跑不通了，無人貨架誰能勝出？

一、 互聯網不管後方的瘋狂BD，不適合零售業

無論是猩便利、果小美、小e微店，主要創始人都是互聯網高管+O2O或者“鐵軍”背景，這樣的團隊對融資是加分項。

然而無論是阿里，還是美團、大眾點評，之前提供的都是線上、標準化的平臺服務，BD人員只需要完成客戶接入，幾乎不用擔心產品能不能跟上，人數再多只需系統擴容和後臺運營相應增加。運營一個客戶的邊際成本基本為0，考慮網絡效應甚至能實現邊際成本為負。

無人貨架是實打實的商業零售 ，麻雀雖小，五臟俱全——要提供貨架、商品、供應商、城市內倉庫、運貨車輛，補貨人員……這些都不是互聯網人的強項。隨著規模增大，成本越高，管理失控的風險越高。一虛一實，一輕一重，本就有本質的差異，但是來自互聯網的創始人們，還沈浸在上一輪攻城略地的勝利中，還停留在“瘋狂地推、不要後方、拼命作戰、完全不愁運營壓力”的純互聯網打法。

各家公司各種不要臉地誇大數據，更是反映出互聯網或者O2O人給整個行業帶來的浮躁和投機心態。

這怎麽能不出問題？

猩便利所謂的3個小時100萬單 （還都是非高峰） ，便利蜂的每周新增2萬個貨架，每日優鮮的50萬個貨架目標，這樣的數據明顯不靠譜。更何況神鬼莫測的盜損數據，也充分暴露了互聯網團隊無底線、無下限，營銷至死的特性。燒錢、吹牛、補貼，互相詆毀……在互聯網玩剩下的惡習都帶到了新戰場。瘋狂擴張想用體量博融資，擴張速度之快，燒錢之狠，像極了互聯網的賭徒。

二、 無人貨架的另一個死穴：供應鏈基礎設施

無人貨架門檻有多低？

對於打過幾場大戰的高管來說，一個月招2000個BD很容易，產能過剩環境下不缺貨架生產企業，暫時也不用愁有錢買不到貨物。

貨、客戶、架子都有了，看似門檻很低，但要將貨和架運營起來的供應鏈基礎設施，尤其是幾十個城市的供應鏈基礎設施，卻很難一夜建成。這種模式的不可承受之“重”，是除了瘋狂擴張之外，無人貨架創業公司失控墜落的主要原因。

第一，全國倉儲網絡。 同時在幾十個城市搞定符合零售食品倉儲條件的倉庫，也是一件極難的事，選擇和第三方合作是主要出路。但是無人貨架大規模鋪開是2017年9月開始的電商業務高峰期，優質資源很少閑置。同時物流企業對創業泡沫充滿警惕，不會在短期為其增加投入，這導致行業難以保證基礎設施和服務質量。

即使這樣的倉庫，也出現很多不確定因素。如某公司北京大範圍的缺貨，就是因為大興火災後倉庫被關停，需要臨時找倉，甚至只能從南方調貨。

除了城市倉，還要解決前置倉的問題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個前置倉。前置倉的選點、布置和運營都需要時間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。如每日優鮮的前置倉網絡，搭建了3年時間。

某些無人貨架公司的倉庫

第二，即使搞定了倉庫，又會面臨倉內操作問題。 無人貨架的倉內操作和傳統電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內運營團隊和經驗缺失，將導致大量運營問題。

傳統電商單個訂單在3個SKU左右。但無人貨架單次補貨涉及幾十個SKU，單次上百件產品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統，貨物清點和交接都是極大的挑戰。如中商惠民曾經為某公司做貨架做倉內揀貨和末端送貨，結果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。

前置倉內操作也是挑戰。傳統電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補貨十幾公斤，靠電動單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。

不少一些公司放棄前置倉，直接采取總倉+卡車串點派送。“人車接駁”模式會出現人等車或車等人的現象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補貨，有時候每天的停車費都要一兩百元。

總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作夥伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。

更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發。第三方倉最大的問題是時間太短，擴張太快，物流企業不願在現階段為創業公司投入長期資源；兼職人員年底流失率高達60%，缺少培訓或者培訓完就流失，導致了每一家都出現了大量的補貨誤差和產能波動，嚴重影響客戶體驗。

第三，補貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。 早期有些公司還是專人派送補貨的，但是開點速度加快後，物流跟不上，如今只能找第三方。通達快遞企業正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業務，可是當每日補貨單量達到幾百單，甚至更高，完全應付不過來。

貨架公司也向眾包運力求助。但馬上面臨人員不穩定問題，同時每次補貨人不一樣，要進入客戶辦公區域存在極大的障礙。這還是小事，第三方人員素質和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由於沒有任何閉環管理，很少嚴格按照要求操作。

最嚴重的是補貨人員在了解“無人值守”的內涵後，經常一邊補貨，一邊從貨架或者補貨箱內拿走一堆產品 ，金額高的能上百，反正都會記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時查到盜損深感丟臉，內部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經過幾番調研才發現， 超過一半的貨架盜損可能是補貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴重的是隨著業務加速，連找這樣的眾包運力都跟不上了。

因為各種運營環節掉了鏈子，導致各家貨架公司出現補貨補不上，有些企業冒險的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了複雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時間，希望吆喝聲音大了，後面能夠有資金進來續命，進而提高基礎服務能力。

三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細化運營

幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個城市。互聯網公司慣於設置激勵，然後讓人拉起隊伍，人海戰術猛沖，單個貨架的激勵金額飆升到1000多元，導致大量炒賣行為。

一些三線城市在一個月的時間內，能夠擴充到幾百人，每家貨架公司都出現大量腐敗行為。BD隨便開發，反正不對運營負責。貨架安裝人員為了完成任務，有些直接裝到了領導辦公室。補貨則是一邊補一邊偷。

很多貨架的高盜損數據，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運營人員貪汙了。因為無人貨架的“無人值守”產生的盜損黑洞，導致管理容易失控。 盜損是個筐，啥都往里裝。 說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。

一些公司對這些行為睜只眼閉只眼，為了融資，默許把點位和訂單量沖上去。

我曾詢問某貨架公司的城市經理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕松地說，高價BD激勵未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發，還不需要負責BD的招聘和團隊的管理。但這忽視了點位的質量和商業的可持續性。當投資人發現越來越失控，強制懸崖勒馬時，才發現員工數量和點位都已經飆升了十幾倍。

在激烈的競爭中，三塊人員的流動性也很大，BD一個月流失30%是正常現象，一旦出現收縮，棄如草芥，貨架安裝和補貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發時隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯系BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

也有真心想穩定運營的，例如小e微店是全職運營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒於現在的鋪點密度，單個運營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個點以內。以單點銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個點的規模，意味著全職的運營人員就有五六千。

要管理這樣龐大的地面團隊，對於許多互聯網公司高管來講，完全沒有經驗，更是挑戰。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發，順帶補貨，本來也不需要天天守著，現在可以提成，幾百元一個月也夠了，維持了非常低的管理成本。

無人貨架即使是無人，但絕不應該是無主。沒有店主，沒有銷售目標，沒有盜損責任人，一條完整的服務，被打斷成BD、安裝、補貨三段。人人都可以推脫，實際上根本缺乏精細運營的抓手和責任人。行業里面做得好的，都非常強調店主的身份。銷售（BD），補貨、盤點都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。

四、年關難過，猩便利跌倒，創業公司遭殃

猩便利的負責人解釋撤架行為，各種解釋、各種術語包裝，無非是想安撫供應商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動後又關停，BD招募後也裁撤，都將給整個行業中的創業公司造成巨大的負面影響；同時此事對此前的用戶信心也是非常負面的傷害，連累大量的互聯網創業公司。

後續各家企業在貨架選擇上，將對此類的創業公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務，甚至要求簽長期服務協議。

不管拖欠供應商貨款是不是真的，這一番折騰已經讓很多供應商嚇出一身冷汗。創業公司在貨架采購、商品采購上想獲得賬期將更加困難。

據我所知，恐慌已經在供應商之間蔓延，誰都不想成為下一個樂視。有供應商看到便利蜂的軟文，文中談到春節前要完成50萬個貨架的投放，連連咋舌“50萬個貨架，每周賣500元，周轉1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉。猩便利之後，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。

大量裁撤員工，也令內部員工對公司前景產生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內，已有不少無人貨架公司內部人員表達對公司現金流的擔憂。想化劍為犁，讓這些人轉型做運營，習慣了高收入的BD能否恢複對公司的信息，是一個挑戰。

許多做得不錯的小規模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創業公司的癲狂中，實在是可惜。

此外，年後人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會適當的控制節奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運營人員大批量流失，免得出現節後的服務斷層。這是新的難題。

和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業行政決策不易，對後果很敏感。對企業信用依賴強的公司，向來轉身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創業企業。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個點的尚且如此，何況標榜50萬個點的？

創業公司除了自身運營，每一步都要考慮士氣、時機、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會付出沈重的代價。市場未必給你重來的機會，只能寄希望資本寬容。

五、無人貨架不是輕模式，100億才能玩得轉

2017年兩個大風口無人貨架和共享單車，都以為很輕，其實都是一個極度依賴運營的項目。但相比起來，無人貨架比共享單車更難：

一方面無人貨架的容錯空間更小。 共享單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運營瑕疵都會被放大。 另一方面，無人貨架需要更多的基礎設施。 共享單車有整個社會買單，無人貨架要想比拼服務質量，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運輸車輛和派送人員。

現在京東、順豐、每日優鮮這些有著同城倉儲和派送網絡都親自入場。無人貨架創業企業在基礎設施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔憂，不戰略投入，就會導致成本和風險的徹底失控，自己搭建，又需要時間和巨額投入。

物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。

所謂100億，是因為大體量公司才能爭取到更好的供應鏈賬期條件，抵禦更多的風險，收獲更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個億，即便真做到10萬個點，月GMV近2個億，再考慮提前備貨、回款周期、安全庫存等等因素，一旦供應商要求現款，那麽3.8個億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉。

有許多供應商，在這一輪風波後已明確表示，現在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創業公司將更加難上加難。

六、順豐入局：無人貨架領域“雙輸”的轉折點

之所以說順豐入局是無人貨架領域的轉折點，並不是因為順豐的競爭力有多強，而是因為順豐的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務”的服務商，導致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。

以上談到的基礎設施，對順豐而言都是現成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運營上的窘境。

在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標準的倉儲資源，甚至是滿足後期拓展的生鮮冷倉資源。且由於阿里這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。

即使順豐倉內的操作不是最專業的，但順豐在運營的強管控、人員的穩定性，系統的完善性，可以保證迅速調整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補貨，攤在順豐現在每日上千萬的業務量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。

順豐的分點部、順豐的嘿客店 （現名順豐優選） ，以及大量的收派集中點等資源，本身就都圍繞著CBD布置，都可以作為短期的前置倉。

順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。並且相對高素質的小哥和客戶長期合作關系，可以極大提高運營的質量和降低補貨端的風險。出了問題也可以找到責任人。更關鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。

順豐全國直營的架構，非常適合互聯網公司“總對總”的合作，然後迅速建立標準，推向全國各個城市。杜絕出現“全國每個城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務質量跟不上”的現象。

從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會覺得靠譜很多，較少質疑補貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。

順豐的優勢到底有多大，這些基礎設施有多強？

舉個例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經低了很多了。順豐自營後，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補貨是利用自己的夜配產品：利用晚上閑置的卡車，從順豐倉內串點派送到分點部。一車貨可以完成幾十個網點的一百多箱的訂單，單個訂單的城市內成本只有兩三塊錢 （當然後續還有小哥的配送補貨） 。

考慮後續還打算利用標準快遞的空倉資源，成本甚至能更低。

簡直是碾壓般的優勢。

對任何一家公司來說，想同時聚集起大量晚上閑置的卡車、分布在全城的近百個前置倉，幾百個夜班值守人員、全鏈條運營交接的無縫磨合和強管理，滿足其中任何一個條件幾乎都不可能。運營基礎設施多麽重要，規模優勢有多強大，可見一斑。

如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運力的容量和供應鏈效率。對於互聯網出身的團隊來說，如果能夠將物流打包給順豐，進行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創業公司自己專註於BD開發、選品和平臺的精細化運營，那將輕松得多，那才是互聯網企業幹的事情。

在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達成戰略合作或者戰略投資。事實上已經有七八家都在和順豐進行合作，順豐自己營運部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。

當然還要談到京東。京東的優勢一樣強大，但京東布局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業唯一有可能爭取過來的戰略同盟。最終順豐選擇了自己做，對於行業發展來說，實在是最大的遺憾，遺憾之至！從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉變，行業再也沒有一個提供開放解決方案的戰略盟友，反而多了一個充滿競爭優勢的戰略對手。

無人貨架公司由於擔心順豐搶點和數據泄露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網、配送團隊，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個最重、最複雜的行業，天天需要搞清楚怎麽找倉的供應商，怎麽優化分揀，怎麽防止第三方掉鏈子或者偷東西……哪里還有什麽時間精細化運營？

而對於順豐來說，本來安心提供第三方服務，也許能讓自己的業務更上層樓，笑看競爭，安心做一個給淘金者賣水的人，最終也可能因為基因不符，收獲一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。

中國的巨頭但凡有優勢的領域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業弄的精疲力盡。 實在是一個可悲的事情。互聯網公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個行業很早就開始露出敗局已現的早衰慘相。

七、群狼撕咬之後，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢

越來越多的純互聯網的無人貨架公司，開始意識到線下供應鏈體系，不是想象的這麽簡單，恐慌開始蔓延。

猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數幾個點位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風站穩還未可知。從感情上講，我願意市場能給犯過錯誤的貨架公司一次知錯就改的機會，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網點，拼命造謠，結果被人捕風捉影，反而傷害了整個行業，成全了一些巨頭。

我仍不懷疑無人貨架這個模式。但今天互聯網公司栽跟頭，都是源於自身互聯網慣性自大，和對節奏的失控。

創業公司將會面臨更加惡劣的環境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強大運營基礎能力的巨頭，無論是供應鏈基礎能力，還是精細化運營能力，順豐、每日優鮮、京東，也許還包括後期的蘇寧，都具備太強的優勢。尤其是BD、補貨、店主的三位一體，將是後期客戶服務體系和精細化運營的殺手鐧。

一些小型的無人貨架公司，現在都暫停點位新增和城市拓展。希望能夠撐到最後，成為寡頭決戰中最後被收購的棋子，撈回一點是一點。然而失去想象空間的無人貨架公司，還能賣的起價錢麽？

本月12日，業內又曝出來領蛙被便利蜂控股的消息。 大量並購案例有一個共同的特征，就是沒有金額。因為誰也不願意曝光一個事實， 那就是放棄想象空間的貨架，都不值錢 。

某朋友的無人貨架公司有400多個點，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價1個點5000元。考慮到他的成本，我覺得也還可以，於是找到一位區域負責人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點位信息， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買麽？落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢！”

要垮的貨架不值錢，你看，互聯網的群狼中的邏輯就是這麽無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機，一切背後，都是狼群互相撕咬的真相。

最終朋友的貨架以單點每個500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑借這個，拿到800元每個點的績效。看到創業者追風口後跌落慘狀，我只能同情地勸說——

“沒有100億，不要玩什麽無人貨架。”

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便利店之戰：蘇寧今年計劃新開1500家蘇寧小店5萬組無人貨架

CFP圖

每經記者 夏冰 每經實習編輯 梁秋月

在這一波的商業零售進階中，“小而美”的便利店、小店已經站在了“風口”，同時，無人貨架作為資本新寵也正經歷著迅猛發展。

1月26日，北京劉家窯橋東和西馬廠兩家蘇寧小店同時開業，這是繼蘇寧公開“智慧零售大開發戰略”後首批在京開業的小店。

蘇寧小店負責人鮑俊偉在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，蘇寧小店是智慧零售“社區O2O”的全面落地，核心是場景為王，除社區店之外還將有CBD店和大客流店等模式，這是與傳統便利店的本質區別。同時，據透露，蘇寧小店未來將以自建、收購、聯合三種方式進行擴張。2018年的新開目標為1500家，3年計劃實現超5000家布局，包括實現無人貨架5萬件的目標。自此，蘇寧正式宣告入局便利店之戰。

基於場景定位與傳統小店有本質區別

隨著用戶流量紅利的逐漸消失，購買流量成本增高，線下渠道作為流量入口越來越得到重視。

據鮑俊偉對記者介紹，除了有蘇寧小店這樣的地面業態，還有無人貨架和自助售賣機，這三種業態整體叫蘇寧小店公司，在公司的架構里它們既相互關聯，又獨立運作。

自2016年4月，蘇寧小店首次在南京亮相以來，通過一年時間內不斷的運營總結、模式探索，蘇寧小店正式明確了依托蘇寧大生態，以用戶體驗為導向，基於門店實體流量，線上線下精準化運營和智能化物流運營的新零售模式。

從目前《每日經濟新聞》記者消費體驗過的蘇寧小店來看，其現場所展示的產品除了有常規流通商品，還包含了生鮮以及鮮食品類。蘇寧小店還為消費者提供休息區和就餐區，據悉未來蘇寧小店還將不斷疊加服務職能，並逐步推出個性化、定制化服務。

到底是一場資本遊戲還是“新零售”的未來？

為外界關註的是，蘇寧小店究竟將以何種方式實現高速擴張？

對此，鮑俊偉表示，蘇寧小店會通過自建、收購、聯合三種方式進行擴張。其中，自建便利店的核心就是選址工作；在開發模式方面，第一，在蘇寧目前全國已有4000多家不同類型門店中選出匹配適合蘇寧小店的開出；第二，會選擇跟戰略合作夥伴里如恒大、萬達等現有的物業是蘇寧小店選址對象；第三，像移動、聯通、電信為代表的也會有運營商選址角度的蘇寧小店項目；第四，合作夥伴店類似杭州的海康威視，也會開設蘇寧小店。

在消費升級轉檔的當下，便利店市場的需求正在不斷放大，市場對於零售業態巨變下的便利店，已是“饑渴難耐”。過去那種以傳統小賣部、mini超市為主的本土品牌便利店，已經無法滿足日益增長的品質生活的需要。由於藍海市場的巨大潛力，外資便利店、國內電商巨頭等紛紛入局爭相滲透擠入市場，競爭日趨激烈。

中國電子商務研究中心分析師余思敏在接受《每日經濟新聞》采訪時也指出，蘇寧小店背靠蘇寧有足夠的資源支持，除此外，蘇寧小店為全自營模式，小店的運營標準有保證；另外，依托蘇寧的供應鏈以及物流體系，補貨送貨足夠高效迅速，而且，蘇寧小店以無人售貨的模式運營，此外還提供線上購買的送貨以及自提服務，互聯網賦能的線下零售更能匹配用戶需求。

值得一提的是，2018年，蘇寧小店正式入局無人貨架領域，計劃在2018年完成5萬組貨架的鋪設。但對於目前的無人貨架，目前市場上存有爭議的聲音，這種創新到底是做“無人”還是做“貨架”？其真的有價值嗎？

鮑俊偉則告訴記者，無人貨架的產生更多的是一種更好“觸達”消費者的體現，在當前基於門店實體流量，線上線下精準化運營和智能化物流運營的新零售模式下，“蘇寧小店+無人貨架”的模式目前是業內獨創，目前市場上還沒有競品和此模式一樣，類似的每日優鮮其實是“前置倉+貨架”。

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