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打造郭台銘網通帝國頭號戰將

2010-12-13  TCW




誰,能在十八個月內,讓一家在美國那斯達克(NASDAQ)瀕臨下市危機的網通公司起死回生、市值飆升四倍,還讓《富比世》(Forbes)雜誌稱他是「來自中國,思科(Cisco)最大的威脅」?

他是毛渝南,擔任全球前三大網通設備廠網康(3Com)執行長僅短短十八個月的時間,就讓網康起死回生,最後更讓惠普花三十三億美元(約合新台幣一千億 元)買下它,做為與思科抗衡的武器。根據網康的合約,毛渝南在完成此購併案後,可以獲得二千六百五十萬美元(約合新台幣八億元)紅利與資遣費用。

七年前,他以國?砦q子獨立董事的身分,促成宏?眻N這家旗下獲利最耀眼的網通公司,以三百六十七億元的價格賣給鴻海集團總裁郭台銘,震驚國內網通產業 界,更協助郭台銘規畫手機代工公司富士康國際(FIH),其後並擔任獨立董事,將富士康打造成為全球最大的手機組裝廠。

毛渝南,正是幫助郭台銘與惠普打造網通帝國的關鍵人物!

提包包小助理,兩年跑遍全亞洲 三十歲不到,與外資合創科技公司

合勤科技創辦人之一、現任互動寬頻技術長徐振鵬這樣形容毛渝南:「他是前輩中的前輩,在兩岸網通界一直都是領導型的人物,」能有今日的地位,毛渝南卻是從一個完全不懂網通產業、提包包的小助理開始。

父親是國民黨政府知名的將軍毛人鳳,毛渝南在師大附中讀到高一就轉往美國留學,先在康乃爾大學拿下材料與冶金工程學士與碩士學位,而後又到麻省理工學院攻讀MBA(管理碩士)。一九七二年加入美國國際電話電報公司(ITT),從一個提包包的亞太區副總裁助理做起。

「提包包,是一個成長過程,看起來(位階)很小,實際上發展空間是無限的,」毛渝南說,這是他人生中非常重要的一段經歷。短短兩年間,他跟著副總裁跑遍亞洲市場,寫過無數投資報告,使他擁有比別人更寬廣的視野。

一九七四年,他三十歲不到,就與團隊一起來台,代表ITT與台灣電信總局談判,從無到有,用五百萬美元成立了台灣科技界第一家中外合資公司:台灣國際標準電子(Taisel)。

從買地、建廠跟比利時關係企業交涉談判技術轉移,通通自己來,廠址就在土城。「我們(與郭台銘)算是鄰居一起創業,」毛渝南笑著說。

卡位中國先鋒,縱橫兩岸通信界 協助鴻海購併國?痋B打造網通帝國

八○年代末期,毛渝南就率先進攻中國電信市場,他的足跡深入中國二十幾省,一路吃掉摩托羅拉(Mortorola)、北電網絡(Nortel)、易利信(Ericsson)的市占率,七年間光是靠銷售交換機到中國的營收就超過十億美元。

毛渝南因此在外商電信設備產業一路高升,一九九五年先是升任法國阿爾卡特電信集團大中華地區總經理,兩年後又被北電網絡延攬成為中國區總裁。

看上毛渝南在兩岸網通與電信界的人脈與技術實力,二○○二年,郭台銘為了進軍無線通訊事業版圖,曾多次力邀毛渝南接掌鴻海在無線通訊領域的總兵符。但當時的他由於忙於協助北電開拓業務,一直未正式任職,但最後卻促成了國?硐P鴻海的合併。

「這個合併案,加速了鴻海在網通領域的發展,影響可以說是非常、非常大,」滙豐證券台灣區研究部主管王萬里表示,沒有國?痋A鴻海今天不可能吃下英特爾(Intel)的無線模組訂單,打造筆記型電腦一條龍流程。

二○○六年,從北電卸任的毛渝南接受網康邀約,擔任董事會成員,原本想逐漸淡出、退休的他,卻被一宗意外的失敗購併案逼得再上火線。

當時網康被一家私募基金貝恩(Bain Capital)用二十二億美元的價格買下,雙方談妥在二○○八年四月二十八日股權轉讓,但由於網康在中國與華為成立合資公司華三(H3C),美國國會基 於國家安全理由,否決了這個購併案。消息傳出,網康的股價馬上從五.三美元掉到二.三美元。

當網康救火隊,回攻歐美大客戶 市值年增四倍,讓惠普出高價購併

為了搶救這個岌岌可危的公司,在網通領域擁有三十年深厚經營經驗的毛渝南,被董事會推派為新任的執行長,接下這個燙手山芋,負起重振網康的重責大任。 他上任第一件事,就是到華爾街去說故事,挽回投資人信心。「就像貝比魯斯預告全壘打落點一樣,一開始沒人相信,但如果真的打出來,那印象絕對加倍深刻,」 毛渝南說。

他拯救網康的策略,就是「走出中國」(China Out)。當時網康靠著華三打下的基礎,在中國擁有近三五%的市占率,與思科幾乎平起平坐,淘寶、百度等大咖都是他們的客戶,但中國以外的市占率僅有個位數。

「一般人都會想,既然中國做得好,那就繼續衝中國,但他忘了這裡的成長有限,再怎麼努力,財報也不會多亮眼;但如果是在國外市場多二%、四%,那一下子就可以翻上幾番,」毛渝南分析。

他大刀闊斧的做內部轉型,把全球研發人員裁掉大半,剩下的通通集中到中國,將中國變成研發與供應鏈總部。毛渝南讓網康充分發揮小公司特性,運用快速的反應 能力、高度的客製化服務、不輸思科的產品效能,加上更便宜的價格,再挾著在中國累積的經驗與亮麗成績,回攻歐美市場,爭取法國鐵路局、瑞士電信、可口可樂 等一級大客戶,吸引資本市場的矚目。

「投資人一看,你三個月前預告的全壘打真的擊出去了,而且一支接著一支,連續九個月都沒變,那信心就回來了,」毛渝南笑著說。一年後,網康的股價從金融海嘯最低時的一.八九美元,飆漲到七.九美元,市值成長四倍。

這讓在網通領域一路被思科壓著打、卻苦無反擊對策的惠普,主動找上毛渝南談購併。最後,只花了四個月不到,價格還比貝恩當初所出的資本高出十億美元。 「能以一個老中的身分,在這麼短的時間內談到這個價碼,而且還三方得利,是非常不簡單的事,」與毛渝南相識多年,眾達國際法律事務所主持人黃日燦觀察, 「老毛(毛渝南)做事總是謀定而後動,像行雲流水一樣,先把局布好,等水來了再順水推舟。」

成功賣掉網康,毛渝南現在玩的,卻是一家資本額與員工數目都只有網康零頭不到的台灣本土小公司!

這家公司叫做互動寬頻(Ubee),原本是國?眭犖臛q設備自有品牌部門。二○○六年,郭台銘買下國?眱寣A為了不讓這個年營收不過五千萬美元(約合新台 幣十五億元)、員工數不到三十人的小品牌,得罪思科等大客戶,選擇將其獨立分割出去,毛渝南擔任董事長,親手操刀買下互動寬頻,解決郭台銘的大問題。

小品牌新當家,無資源又沒客戶 複製人脈戰術,靠速度做客製商品

不像網康已經在美國市場具備三十年的基礎,這家位於台灣的小公司,既無資源又無客戶,要如何在競爭激烈的網通產業冒出頭?

首先,是定位要清楚。毛渝南發現,市場上雖已有許多大型終端設備商、ODM廠商與上游的雲端服務供應商,但他們彼此之間卻缺乏良好的互動聯繫,以至於做出來的產品,往往會出現落差。

他從這裡切入,把互動寬頻定位成一個ODM商與雲端服務商中間的接口,整合兩邊的需求,提供解決方案,「我們把客戶、研發、製造三方整合在一起,這是一個 新的business model(商業模式),在台灣還沒有人這樣搞過,」徐振鵬說。 在高科技領域,速度就是一切。他與上游晶片廠商如高通、博通等保持密切的關係,把自己變成策略夥伴,像鴻海與英特爾一樣,掌握住上游廠的產品規畫圖,這樣 就能提前規畫下一代的產品。「對手沒有我們這層關係,等看到產品再來研究、破解、製造,我們已經又往下走好幾步了,」毛渝南說。

同時,他複製讓網康一鳴驚人的戰術,一開始就把目標鎖定在Clearwire、Comcast等世界級大咖,透過網通界的人脈與這些大廠搭上關係,了解對方的需要,在華為、摩托羅拉等競爭對手還沒注意到的狀況下,發揮小公司靈活迅速的特性,做出客製化產品。

「我們就是專注在微笑曲線的兩端,只做研發與品牌,剩下的,通通外包出去,這樣才能維持低成本、高效率。」毛渝南說。「沒有人想到我們會從有線設備,一下子就轉向無線系統,」互動寬頻策略長蒯文瑞說:「速度、彈性與客製化服務就是我們最大的優勢。」

最好的例子,就是全球最大的Wimax營運商Clearwire,毛渝南把製造委由鴻海,軟體委外給北京的專業軟體公司,互動寬頻只聚焦在研發。過去與 Beceem的合作關係,讓市場上名不見經傳的互動寬頻取得Wimax技術,進而成為Clearwire的Wimax網卡供應商。

靠著清楚的定位與策略,互動寬頻在網通界迅速崛起,從一開始只有七個小客戶,四年內成長到三十個大客戶,且幾乎都是歐美一線大廠,營收三年增加三倍。 現在的互動寬頻員工只有一百四十人,去年衝出新台幣六十億元的營收,相較國內網通第一品牌友訊科技今年預估營收三百五十億元、全球三千名員工來說,互動寬 頻員工產值將近是友訊的三‧八倍。

現在的互動寬頻仍是家名不見經傳的小公司,但毛渝南已計畫二○一二年底讓它掛牌上市,國內科技業都在看,繼網康之後,這位六十六歲的網通大將軍能否再造另一場網通傳奇。

 

 


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iTunes頭號殺手 免錢聽到飽

2011-2-14  TCW




誰是蘋果(Apple)iTunes音樂王國的最大敵手?誰又是YouTube最忌憚的明日之星?Spotify,這家源自瑞典的線上音樂網站,被不少網路專家點名,將成為下一代線上音樂的霸主。

Spotify所以會引起兩大巨頭的擔憂,因為它創造了兩個新的服務:一、免費線上收聽;二、全程試聽免下載。這完全改變以往「非得付費才能聽」、「不能試聽,先買再說」的遊戲規則。

先說第一項改變。Spotify網站的線上播放軟體操作非常簡單,使用者登錄不需要花費分文,就可以直接在線上收聽,但不能下載單曲到電腦上。這一點與iTunes的「付費即擁有」完全相反。

不僅如此,因為Spotify採雲端播放概念,只要是設備能夠連網,Spotify資料庫裡八百萬首正版合法音樂等於全歸個人專屬,隨時、隨處都可聽。而 且,因為Spotify採用「端對端」(peer-to-peer)技術,使用者在網路上搜尋或播放,很少出現緩衝處理的延遲現象。

《電訊報》(The Telegraph)指出,論質、論量,Spotify都讓使用者驚豔,因此二○○八年底成立以來,儘管只在歐洲的英國、瑞典、法國、挪威、西班牙和芬蘭等國用戶開放註冊,但已擁有近六百萬名用戶。

至於第二項改變, Spotify的使用者,可以自由選擇免費,或是付費收聽,只是選取免費收聽音樂的使用者,必須忍受每半小時插播約一分鐘的廣告;而不想被打斷的聽眾,則可以月付九.九九歐元(約合新台幣四百元),便能圖個清靜。

模式創新!比iTunes更會幫唱片公司賺錢

Spotify這種新的商業模式,出自瑞典的一位青創家艾克(Daniel Ek)之手。

艾克雖年僅二十七歲,但創業年資卻已有十三年!他從十四歲起就開了第一家廣告公司Advertigo,成功賣給當地電子商務公司Tradera後,接著創 辦軟體公司μtorrent與Spotify。去年他獲《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)選為「最具潛力的資訊科技企業家」第四名,未來可期。

不只消費者喜歡艾克的做法,長期被網路下載音樂打得抬不起頭來的唱片公司,也樂於與Spotify合作,因為Spotify提供的,全是合法的音樂下載,這樣的經營模式為簽約唱片商賺進大把鈔票。

二○一○年八月,索尼(Sony)與BMG均表示,透過Spotify所進帳的收益,已超越蘋果的iTunes所挹注的金額。至二○一一年一月底,Spotify付費用戶已達七十五萬人,在瑞典、挪威、芬蘭和法國,付費用戶均逾一○%,英國和西班牙則超過四%。

這種創新的模式,讓蘋果與Google驚豔不已,前後主動釋出高價收購之意。不過,計畫最終破局。

各方叫好!傳蘋果、Google力阻登陸美國

傳言兩大巨頭便因此在Spotify申請登陸美國的過程中作梗,以至於Spotify已兩度延後原定在美國推出的日期。

唱片工業人士傳出,蘋果已經不只一次向唱片公司表示關切,質疑Spotify的經營模式,以及它說服消費者為音樂付費的能力。而Google也正在籌備手 機數位音樂服務,提供Android系統用戶更多元的選擇,因此,它也不太可能會對Spotify的侵門踏戶樂觀其成。

不過,Spotify的好名聲很早以前就已經漂洋過海,備受肯定,兩大巨人即使想從中阻撓,恐怕也難擋民意。

知名科技資訊評論與分析網站「讀寫網」(Read Write Web),將Spotify評選為「二○○九年全球十大網路商品」的第一名,也是網友公認「尚未進軍美國市場,卻最受到高度期待」的應用程式之一。另外, 美國知名商業模式諮詢機構Board of Innovation所發表的「二○一○年十大震撼商業模式」,Spotify也同樣名列前茅。

而今年一月底的一項評比,更把Spotify推上身價高峰。美國科技部落格Silicon Alley Insider評選十大歐洲科技創新企業,Spotify雖僅名列第六位,卻因二○一○年營收超過一億美元,深受編輯肯定:「如果可以登陸美國市場,或許 將成為全球市值最高的新創企業之一。」

可見,不僅音樂的力量是無國界,為提供客戶更好的服務,同時擴大企業的營收與獲利,眼見市場有需求、有供給,關係必然一拍即合,這股力量在這個商業掛帥的時代裡,同樣也是有形疆界所限制不了的浪潮!

【延伸閱讀】Spotify vs. iTunesSpotify 成立時間:2008年 獨立用戶數:600萬 2010年營收:1億美元 使用區域:歐洲6國

iTunes成立時間:2001年獨立用戶數:1.5億2010年營收:約20億美元使用區域:全球


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疑似特首頭號闖將張震遠:梁振英夠勤奮

2011-8-11  NM 




港澳辦主任王光亞列出特首應有條 件後,特首戰情轉趨激烈,各派陣營支持者連番叫陣,梁派最新猛將是有公職王之稱、平日甚少牽涉政壇是非的市建局主席張震遠,他劈頭激讚梁振英正是王光亞所 說的特首適合人選。當李嘉誠揶揄梁不要得把口,張震遠告訴本刊,就是偏愛他靠把口,「梁不在其位就梗係得個講字啦,人在位了,就知道佢做唔做,及做唔做得 到啦。」

張震遠在上週一的市建局活動中,劈頭講港澳辦主任王光亞提到做特首的三大條件(愛國愛港、高管治能力及認受性),張震遠認為,下任特首一定要很了解草根, 而梁振英可謂完全符合王光亞提出的條件。「挺梁」言論一出,旋即被廣泛報導,張震遠從此被冠以「梁營」頭號先鋒,負責為梁振英開路,率先製造輿論,未來有 望梁上位後,張會獲委以局長一職。

山東同鄉

張震遠週一接受本刊專訪時卻表明,「CY(梁簡稱)之後有打過電話俾我多謝支持,僅此而已,有人話我同佢都係山東人,所以幫佢開路。係咪即係話,佢而家要 參選喇,然後我行出嚟同大家講,『呢個係個好好人選,大家嚟選佢啦。』咁樣嚟抽水?唔係啩。」但為何在今時今刻選擇公開挺梁?張震遠說:「佢好後生就做國 際測量師行嘅合伙人,係國際企業喎,咁證明佢有管理大型機構嘅能力,佢勤奮,白手興家,又係基層家庭出身,熟知普羅大眾嘅諗法,佢係上市公司主席,工作好 忙,呢幾年足足寫咗五十萬字,你做記者都知寫一篇文章會有壓力,五十萬字即係寫咗幾多篇?」張震遠與梁振英最近一次午餐,已經是三至四年前的事,「我同佢 確係喺土發(土地發展公司)共過事,不過係做咗一年幾同事,之後大家無乜聯絡,我近排去佢個簽書會,其實係佢發email叫我去,佢應該發咗俾好多人。」 張震遠承認,挺梁言論後有朋友曾致電告誡他,說他太衝動了,「佢哋話,我咁講,係要承受好大風險,我太衝動了。老實講,我根本就唔係想做官,我唔使去考慮 咩風險,人生苦短,仲要睇住吹咩風先至講咩說話,咁做人就仲辛苦。」據知,其實上週的活動開始前,張震遠認真的跟同場的市建局傳訊部高層透露口風,若果飯 局中有記者問他特首候選人的事,他會把心想的都全說出來。他預知要承受風險,而市建局的高層亦劃清了界線,一切只是張震遠個人意見……

今次,張震遠也拒絕評論梁振英以外的疑似候選人,記者問他怎看陳啟宗罵唐英年成世人無做過一件正經事,張震遠叫記者:「不如你去問番陳啟宗吖。」記者再追 問他這位公職王,常常與政府高官交手,怎樣近距離觀察政務司司長唐英年的能力,張震遠睩大眼,緊閉嘴唇不肯說話,記者等他開腔,他繼續合緊雙唇,dead air差不多一分鐘,最後吐了一句:「我唔想講多錯多。」第三位疑似候選人范徐麗泰民望高,管治立法會的能力亦高,記者問張,管立法會好,代表她管治政府 也管得好嗎?張震遠做了一個噴飯的爆笑動作,又耍手擰頭,不肯回應。香港首富李嘉誠揶揄做特首不要只懂講,要識做,范徐麗泰也有相同的揶揄,張震遠一副忠 實粉絲的挺梁,「佢係得個講字呀,因為佢不在其位嘛,佢做得啲乜?在其位喇,先知道佢點做嘛,佢講過做特首,要有心,我覺得一定要係呀!(特區政府態度官 僚,沒管理過政府的人很難駕馭?)係呀,做領袖最主要係你秉持乜嘢精神,如果有心替市民解決問題,法律之下一定有好多方法可以變通解決問題,唔係死死實實 咁做囉!」

父母是國民黨員

張震遠重複說了三次梁振英是白手興家,值得讚揚,可能是一種條件反射,反映在張的身世上。一九五八年在香港出生的張震遠,父母都是大學生,不過是國民黨 員,四九年逃難來港,年幼時,張震遠與父母及哥哥是住調景嶺的。「我比同學仔優勝的地方係,我普通話講得幾好囉,但係屋企窮,想去外國讀書,就係靠自己半 工讀賺錢返嚟。」他後來去過英國,也到美國哈佛深造,九一年正值香港移民潮期間,他竟然帶着妻兒回流返港,從此在香港定居,「我份人就係怪怪地,唔依章 法,人哋趕住走,我寧願返嚟。其實我一直持有美國護照,○七年做市建局主席時都係持有,合約無講明做呢個位要放棄國籍,但係我個人心理上覺得,我第日要處 理一啲同香港人息息相關的大事件,無理由我係個美國人,所以決定自己走去取消個國籍,我仲記得去到領事館個櫃位,我同人講要取消國籍,個職員叫個領事出 嚟,用個咪問我,張生,你係咪喺受到壓力下要取消美國國籍?笑死我。」美國領事館奉送五年旅遊簽證給他,張震遠把特區護照留在領事館,卻一等等了多個月, 原來美國政府發現他特區護照中有兩次出入伊拉克的出入境印,把他的護照空運回美國研究。「所以話,始終香港係福地。」不僅放棄國籍,他在市建局的作風也一 樣「不依章法」。他入職後改變了政府及公營機構那種公事公辦的態度,「我係相信特事特辦的,可能你會話咁樣係破壞規矩,但如果你以市民的心態去睇事件,就 會容易處理好多。」

波鞋街阿婆

市建局的人都知道張震遠會親自回覆市民的來信,兩年前正值收購旺角波鞋街期間,張震遠便親自處理了一宗求助個案,「一位女士寫封信俾我,同我講佢係住喺波 鞋街一個七層高的唐樓單位,佢隔籬住咗一個阿婆,因為係獨居的,佢個孫隔日要上嚟孭阿婆落樓覆診,然後又孭番佢上樓,佢問我,既然市建局確定咗兩年後會全 面收購波鞋街的單位,可否做個好心,先買起婆婆的單位,讓她搬去一啲有電梯嘅單位呢。我睇到封信後,即刻打俾嗰位女士,佢初時仲以為有人玩電話扮張震遠打 俾佢。傾耐咗我第二日乾脆踩上阿婆間屋。」張震遠得知婆婆苦況後,迅即決定率先收購她的單位,「我同佢講,阿婆我哋而家先用四百萬買起你個單位,如果第日 正式收樓時有增加,我哋會補番個差額俾你,阿婆好開心,仲叫我幫佢買過另一個單位。」結果,市建局很快替她在附近購入一個三百多萬的有電梯單位給她居住, 剩餘的現金則存入她的戶口。市建局傳訊部數個月後致電婆婆欲探訪她的新居,婆婆喜孜孜的說她與親友正出發去郵輪旅行,又九個月後,他們再致電給婆婆欲在內 部刊物中訪問她的個案,但她的親人告訴市建局,婆婆已過身了……「我慶幸我當時咁衝動做咗呢個收購決定,如果我同嗰位女士講,咁樣做唔啱規矩,你叫婆婆等 多兩年等到我哋嚟收購啦,我諗,婆婆最後的一段日子唔可以咁舒服咁開心咁過。」張震遠感慨說。張震遠為「特事特辦」自傲,因為他很認同要走入民生,「做領 導嘅,一定要落區,唔係話落區就係賣你嘅橋,其實都係收橋,好多居民會同你講佢有乜困難有乜需要,聽得多,你會更明白市民需求,我成日都話要需求主導,唔 聽人哋反對乜支持乜,點可以做到最貼合民生嘅嘢啫?」現時三位疑似候選人,誰人落區最多?張震遠還是繞個圈來讚梁振英。

公職王簡歷

年 齡:53歲學 歷:英國University of Sussex數學及電腦科學一級榮譽學士美國哈佛大學工商管理學碩士家 庭:已婚,育兩子一女曾 任:羅省及香港麥堅時顧問公司中央政策組全職顧問Fortune Oil行政總裁富多資產管理行政總裁泰山石化行政總裁及副主席俄羅斯鋁業公司獨立非執行董事現 任:商品交易所主席公 職:廉政公署防止貪污諮詢委員會前主席市建局主席紀律人員薪俸及服務條件常務委員會主席薪酬趨勢調查委員會主席公務員薪俸及服務條件常務委員會委員山東省 政協常委


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全球最大汽車維修零件廠頭號悍將 率東陽打下歐美江山 吳永祥接班掌舵

2012-2-20  TWM




東陽在去年年底進行接班交替,吳家老三吳永祥接任總裁兼總經理,這位業務悍將在中東、美洲及歐洲開疆闢土每戰皆捷,他打下江山的奧祕何在?為何他見過的客 戶,訂單都跑不掉?

撰文‧劉旭曜

金龍年九天長假,東陽新任總裁吳永祥幾乎足不出戶地待在家門內,有時在庭院餵魚、逗狗,有時在自己種了一二十年,長到兩三層樓高的台灣欒樹、桃花心木、帝 王椰子等林園之間漫步沉思,他在想,今年東陽的業績、毛利要怎麼像自己種的樹一樣,至少提升五%?

吳永祥上任時,宣示集團未來六年業績將翻轉一倍達六百億元;然而,二○一二年國內外形勢嚴峻,背負著無形的壓力,他需要縱橫國際汽車市場,好好沉澱思考!

度過如同閉關的九天,出關後的吳永祥神清氣爽、洋溢自信地說,中國市場今年可望恢復正常,維持五%的成長,東陽應該有高於五%的表現;而日本核震、泰國水 災將促使該地車廠釋出訂單,也有助於東陽的OEM業務。

坐上總裁位子,吳永祥了解到必須以總裁該有的高度思考集團發展,事實上,這幾年他做的最重要也最得意的是整頓改良工廠,這種內行人看門道,「寂寞」的工 作,他覺得萬般重要,因為「工廠整頓不僅僅是硬體改善,人也要跟得上,人才跟上了,就會帶動技術跟上」,他進而點出,其實,「就是在做人才與技術的培養 庫」。這東陽所有提升的根源,也是吳永祥六年業績要倍數成長的戰略憑藉。

而累積三十年攻無不克的戰績,則是吳永祥的另一武器。

東陽從摩托車零件起家,轉型到汽車零組件市場的過程中,都是由老大吳永豐固守後方基地,老二吳永茂發動策略指揮方向,而真正「提著膽子」披戰袍深入市場, 打下東陽國際市場半壁江山的,正是老三吳永祥!

海外長征 業績成長五百倍三十年前,東陽營業額不過四億元,從摩托車零組件的售後維修市場起家。當年,擅長謀略的吳永茂認為,東陽若想壯大,一定要轉型發展汽車售後 維修市場,並且走出台灣到國際市場接受競爭挑戰。在大哥吳永豐的支持下,吳永茂帶著吳永祥兩人連手出擊,展開東陽的三十年海外長征。

這一轉變,讓東陽的格局大開,躋身世界舞台,其中,美國、義大利是最難打、最關鍵的兩大市場,也是吳永祥一戰成名,展現高超業務力的主戰場。

吳永祥回憶進入美國市場之初,當時的車主需要維修零件時不是找原廠,就是回收零件的黑市天下。「根本還沒有AM(售後維修)市場的概念。」他去到人生地不 熟的美國,第一件事情就是著手市場調查。

「當時市場流行什麼車子?哪一類零組件的需求最大?市場價格如何?開發模組的成本?每一個細節都得確實掌握」,做完市調回到台灣,吳永祥一口氣提出要開發 二十種品項,大約須投入四千萬元的投資計畫。

「所有人聽到這個天文數字,都打個大大的問號!」對當時一年營業額在四億元之譜的東陽來說,砸四千萬元的風險之大可以想見。不過,吳永祥半開玩笑地說, 「總得裝滿一貨櫃成本才划算吧?也不能只賣一種品項吧?」一開始,吳永祥採取的作法是避開原廠,直接找上專賣回收零組件的商家,提供與原廠品質有得拚,價 格卻比原廠便宜多多的東陽產品。

他說,原本做汽車零件回收的商家,貨源不穩定,有如靠天吃飯,東陽提供完整的產品、服務到位,利潤又好,很容易攻占業者心防。就這樣,東陽的海外售後維修 市場從初期一個月兩百萬元的業績,做到如今一個月十億元,成長五百倍。

細心體貼 讓客戶死心塌地全心投入海外市場,吳永祥連結婚日也不忘經營客戶,在他的大喜之日,所有中東、東南亞、美國的大客戶不遠千里,全都到齊了,只見隔天老婆歸 寧宴一結束,他竟丟下新婚太太「披甲」上陣,陪客戶應酬去了。

吳永祥雖說經營客戶「沒什麼撇步」,其實輕鬆的背後是細心地耕耘。副總吳淑珍形容,「只要客戶見過吳永祥,訂單一張都跑不掉」,客戶個個對他死心塌地,他 不只拚勁驚人,體貼的程度也讓客戶「足感心」。

吳永祥「挺」客戶,贏得客戶的用心,可從最近一次的例子窺得一二:一位以色列客戶的倉庫因火災而付之一炬,庫存燒得精光,損失慘重不說,如果重新下單補足 庫存,起碼要耗費半年時間,而眼前他就有幾十個貨櫃待出,結果吳永祥二話不說,在最短的時間內把幾十個貨櫃的貨,一次出足給他,替他解決燃眉之急。事後, 這位客戶特地送上一件黃金打造的龍,表達感激!

不僅如此,吳永祥也深諳滿足客戶一次購足的道理,絕對做到每一款車所需的零組件都能在第一時間供應,讓客戶沒有缺貨、補貨的煩惱;相較於原廠售後服務無法 及時回應車主立即的需求,東陽總能永遠跑第一,不論服務、時間、價格,在在讓客戶滿意,自然客戶就跑不出吳永祥的手掌心。

說穿了,讓客戶「非得向你買不可」,就是吳永祥經營客戶稱霸市場的核心要旨。

靠著「非我不可,非我莫屬」的戰鬥氣勢,吳永祥不但攻下美國,且占有美國售後維修市場八成市占率,戰功彪炳,之後他與吳永茂乘勝追擊,瞄準義大利,放眼後 面的大歐洲市場。由於義大利汽車零組件廠商的生產製造扎根深,外來品很難打進市場,這場台義大戰打了八年,最終決勝的關鍵便在於「就地設廠,就地供應」。

吳永祥主張直接推進義大利設廠,並挑選人工耗用少,運費成本高的保險桿著手,讓東陽站在與對手同樣的基礎下競爭,卻能在效率、價格略勝一籌。歷經八年,東 陽終於打敗最大競爭對手UniCar,並在歐洲售後維修市場站穩一席之地,就此摘下全球汽車碰撞零組件的第一大。

在外打仗靠官兵,面對從零開始的高難度市場,吳永祥治軍嚴謹,只看市占率。「沒達到要求,就是要罵!」要求業務人員「是不是每一個點,都贏過競爭對手?」 有沒有做到讓客戶「非我不可」?

帶兵衝刺業務的同時,吳永祥在○三年接任台灣開億總經理,跨足管理領域,開億在他整頓下,順利轉型掛牌上市,打開管理視野後的他,對「業務」內涵有了新體 認,開始要求業務「幫客戶訂業績」,跟著他征戰多年的吳淑珍說,「哪一個客戶每個月應該下多少訂單、多少櫃的貨」,都訂出目標加以追蹤,而且「不僅追求業 績,也開始重視利潤」。

改善廠務 生產效能大躍進歷經二十年以上的業務「外功」修為,近幾年,吳永祥轉向整頓工廠及自動化工程;廠務的改善很難立刻算出績效來,卻像練「內功」,他練得很有 心得與成就感。

吳永祥砸下重金汰換機器,一台身價高達三千萬元的射出機器,他全面更新,讓產品從入料、射出成型、塗裝到包裝上架流程就此一氣呵成,生產速度因而提高三 倍;同時工廠的運輸主通道改成九米寬高,並鋪上縱橫軌道,塑件、鈑金的運作產能因此分別提高一九%、七五%。

他甚至設計地下專用隧道,所有鈑金廢料通過輸送帶運送壓模,一貫化又能提高廢料出售價格。未來,這套工廠流程也將逐步複製到東陽全球其他工廠。

吳永祥形容自己擁有不斷的好奇心,每天都樂在迎接挑戰,,「愈是別人做不來的,我愈有興趣挑戰嘗試。」歐、美整體汽車零組件市場中,售後維修市占率約二、 三成,遠不及代工的七、八成,以吳永祥海外售後維修市場操兵的戰果與經驗,這不啻是未來倍數成長的空間所在。

這幾年,東陽在前總裁吳永茂的操盤經營下,已在中國打下售後維修、代工兩大支柱,提供東陽穩健營運的基礎。吳永祥接手的,是一個全新格局的大戰場,有長年 國際征戰的「外功」淬煉,又歷經廠務、管理的「內功」修為,吳永祥的任督二脈早已通暢,所謂未來六年集團業績倍增的目標,應是手到擒來。

吳永祥

出生:1957年

現職:東陽事業集團總裁兼總經理經歷:台灣開億總經理、東陽事業 集團副總裁

學歷:中原大學化工系

家庭:已婚,育有一女一子

東陽

成立時間:1967年

董事長:吳永豐

總經理:吳永祥

資本額:55.48億元

主要業務:汽機車零件

近三年營收及EPS:


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他是劉柏園的頭號金主與敵人

2012-5-28  TCW




這幾年,遊戲橘子執行長劉柏園最重要的合作夥伴,和最害怕的競爭對手,都是同一個人。他就是韓國納克森(Nexon)遊戲公司的創辦人金正宙(Kim Jung-Ju)。

金正宙,四十四歲,財富排名是韓國第四名,身價高達新台幣九百七十億元,比現代(Hyundai)集團繼承人鄭義宣的身價還高,他創立的納克森,則是韓國市值最高,全球市值第五大的遊戲公司。

大學宿舍創業入股遊戲橘子,變大股東

一九九四年底,金正宙在大學宿舍裡創辦了納克森遊戲公司。五月十八日,納克森的市值,已達到五千九百七十億日圓(編按:在日本上市,約合新台幣二千二百二十億元),是目前韓國最大的線上遊戲公司,去年十二月,帳上現金高達一千四百六十九億日圓(約合新台幣五百四十九億元)。

比納克森晚幾個月創業的遊戲橘子市值,卻只有新台幣四十八億元,遊戲橘子目前營收,近五成來自納克森製作的遊戲;同時,納克森還是握有遊戲橘子三成股權的最大股東。近期遊戲橘子控訴被納克森意圖惡意購併,讓金正宙備受注目。

金正宙極為低調,很少在公開場合曝光,他是持股超過五成的大股東,但在納克森官方網站上,他的職稱只有簡單的「董事」兩字,他笑容靦腆,像個不擅交際的宅男,但他下長棋的策略布局,卻替公司換取最大的投資報酬率。

遊戲產業,可以是一本萬利的高獲利金礦,也可以是燒錢的賠錢貨。關鍵就在於,遊戲研發曠日廢時,開發之後,誰能讓遊戲維持最高的同時在線人數,又能長期維持高人氣,讓鉅額投資確定能賺到錢,就會是贏家。

金正宙卻擅長從別人不看好的小眾市場裡,一次次挖出金礦來。

擅長對抗主流3D當道,他推2D大賣

一九九四年,二十六歲的金正宙創業。當時,遊戲機市場才是全球遊戲產業的主流,他卻選擇投入線上遊戲產業,二○○三年,當線上遊戲業者都在拚3D、月費制的大型線上遊戲時,他卻反其道而行,推出2D、免費的休閒線上遊戲《楓之谷》。現在,當全世界都認為全球遊戲大廠藝電(EA)慘賠,沒有前景時,他卻在思考要不要吞下藝電,做納克森成長的基石。

每一次對抗主流市場勝利,他就大賺一次。一般線上遊戲壽命可能只有二到三年,但納克森的《楓之谷》,到目前已營運九年,一年可以替納克森帶進營收至少一億五千萬美元(約合新台幣四十四億元)。「我們的核心能力之一,就是能延長遊戲的生命,」納克森總經理派克(JiWon Park)接受本刊採訪時說。

金正宙能每次挖到金礦,只因為他做對一點:讓顧客,說出他想要的。

在納克森內部,有一套研發和控管機制,研發團隊以十到二十人為一個小組,他們用二十歲出頭,甚至還沒畢業,最接近遊戲玩家的族群,來研發新遊戲,納克森不會限制他們要提出什麼樣的研發構想,只要求:「好玩。」

「我們會在每一個階段設下關卡,檢驗他們提出的點子可不可行,」派克說。從遊戲設計的每一個階段,納克森就會討論設計團隊提出的點子是否可行,如果玩家否決,設計團隊就必須捨棄原有提案,從頭再來。

納克森甚至不養自己的遊戲測試員,全由外聘,要用真實世界的玩家來考驗研發團隊。

納克森是韓國最早國際化的遊戲公司,一九九六年,創業兩年後,納克森就把遊戲推到美國市場營運,一款遊戲進入市場後,還要再依據市場需求調整,做在地化。

要就要贏大的中國賠六年,變成長引擎

在日本,他們會為遊戲打造日本玩家專屬的虛擬道具,在線上遊戲商店裡販賣,拉近和玩家的距離,現在,日本的營收已占納克森總營收一五%。在台灣,納克森的《楓之谷》一開始乏人問津,但行銷團隊把目標市場從國高中生,轉攻小學生市場後,玩家人數爆量上漲,一年帶進超過新台幣十億元營收。

「他們是一家很堅持自己想法的公司,」一位台灣遊戲公司總經理觀察。確認方向正確後,納克森會持續投資,光是日本市場,他們就賠了六年。在中國市場,納克森也賠了超過六年,去年中國已占納克森營收三成四。

金正宙沉得住氣,因為他的發展也不是一路平順,他的創業夥伴,大學同學宋在京,創業後三年,就跳槽到對手NC SOFT,完成大作《天堂》跟納克森競爭。但金正宙卻說,公司遇到挑戰,是好事,他的公司「喜歡承受痛苦」,「痛苦代表你遇到挑戰,痛苦代表競爭者無法隨便跳進來,偷走你的市占率。」

但在痛苦之後,現在,他有八款遊戲一年能帶進上億美元營收,同時,納克森的遊戲在一百多國營運。他為了吸納日本的遊戲資源,還把總部搬到日本東京。

「他們要贏,就要贏大的,」美國媒體如此評論納克森與金正宙——這位正崛起的韓國遊戲業霸主。

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頭號敵人三星

http://magazine.caixin.com/2013-01-04/100479417.html

  「過去,三星電子一直是一家快速製造低價產品且出售的企業,沒有擁護愛戴的『粉絲』。但在最近一年間,這種狀況被打破了」。韓國《東亞日報》在最近一篇報導中稱。

  令三星引以為傲的例子是Galaxy Note。2011年9月,三星推出5.3吋屏的Galaxy Note 1,顛覆了蘋果創始人喬布斯堅守的手機3.5吋屏「最優法則」,意想不到地博取了部分「討厭同時攜帶智能手機和平板電腦」的消費者的歡心。2012年5月,三星趁勢推出4.8吋屏智能手機Galaxy S3,並在同年8月底搶在iphone 5之前發佈Galaxy Note 2,將智能手機屏幕進一步擴展到5.5吋。

  由於Galaxy系列的強勁銷售,三星2012年三季度運營利潤達到超預期的72.8億美元,同比增長近100%。而在一季度,三星手機出貨量為9380萬部(其中智能機4220萬部),一舉超越諾基亞的8270萬部(其中智能機1190萬部)、蘋果的3510萬部iPhone,坐上了全球手機廠商的「頭把交椅」。

  在三年前三星喊出超越諾基亞的目標時,市場充滿質疑。那時它的手機市佔率僅11%-12%,而諾基亞是38%到40%。直到2011年二季度iPhone超越諾基亞(智能機部分)時,也沒有多少人預料到三星會如此之快地超越蘋果。

  智能手機令移動終端行業的競爭格局風雲變幻。三星的下一個對手會是誰?中國手機品牌有沒有機會?看上去,全產業鏈的三星電子無比強大,高額的研發投入支撐著豐富的產品線,可對全球不同需求作出快速應對。但在中國智能手機市場份額排名中,已有一連串本土品牌躋身於三星之後——市場戲稱為「中華酷聯」(指華為、中興、聯想、酷派)。連美國高德納諮詢公司(Gartner)都預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。

  三星已成為手機同行的「頭號敵人」。2012年以來,台灣鴻海精密集團董事長郭台銘就自組全球聯盟,稱要與三星對打。當然,和三星對仗需要的是實力而非氣勢。而三星最大的敵人還是自己,它的全產業鏈招致了全球同行強烈的「去三星化」意願。

神秘的三星

  從北京朝陽區建國路招商局大廈21層的中國三星總部出來時,財新記者隨身攜帶的挎包被要求進行安檢;手機等移動設備還要專門放在另一個平台上檢測。一位三星內部人士稱,這是為了防止三星內部信息被「拷走」。三星中國公司高管的謹慎與防備意識同樣令人印象深刻—幾乎不接受媒體正式採訪;即便中國三星副總裁姜俊暎此次接受財新記者專訪,也拒談業務和競爭對手。外界關於三星的種種印象大多來自其商業表現。

  三星很神秘。近15年來,在每次產業和外界環境的危機中,三星都是趁勢崛起者。無論是1997年邁入數字手機時代,還是2008年邁入智能手機時代,看到趨勢的大有人在,比如索尼早就提出「數字化夢想」,諾基亞也早就聯手微軟等合作開發智能手機,但結果卻是三星實現了「彎道超車」。

  超車最重要的是在提速的同時,掌控好方向。「集中精力搞什麼,這是一個戰略問題。只有戰略正確,戰術執行得力,才能取得成功。」三星電子(蘇州)半導體有限公司一位負責人對財新記者表示。

  在三星集團內部,有一個神秘的方向控制塔—三星集團戰略辦公室。2012年6月,考察完歐洲和日本回來的三星電子會長李健熙,在三星內部掀起了換帥風潮,其中最重要的部署是將三星電子CEO崔志成調任三星戰略辦公室主管。崔志成在三星電視、手機兩大業務超越索尼、摩托羅拉的進程中功不可沒,而現在他被賦予的新使命是「發掘整個公司的未來發展方向」。

  「三星經歷過幾次蝶變,但每次其整個體系的決策能力和應變能力都很強。諾基亞和摩托羅拉在面臨危機時,遠沒有三星果斷、有預見性,當他們糾結於往哪個方向轉、轉得快還是慢等問題時,早就錯失了轉型的最佳時機。」上海康派諮詢公司總經理康有正對財新記者表示。

  1997年亞洲金融危機波及韓國,三星業務也全面告急。最糟糕時,三星長期負債高達180億美元,接近公司淨資產的3倍。三星調整戰略,將發展重心放到PC、手機、家電等數字電子產品,完成了模擬技術向數字技術的轉型。

  美國《紐約時報》在2012年11月的一次報導中稱,「蘋果惟一的競爭對手就是三星」。但三星目前佔據行業高點的不僅僅有手機,還有半導體D-Ram、電視機等20餘種核心產品。

  中金公司證券研究部的報告認為,前瞻性投資半導體和液晶面板,構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢,是三星成功的關鍵之一。

  而另一個重要的原因則是,三星近乎自殺式的反週期投資。中金報告認為,三星在行業不景氣的時期,以極大的勇氣實施反週期投資,為行業復甦做好準備,從而超越了競爭對手。「重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境,三星以自殺式的勇氣反週期投資最終擠垮競爭對手。」

  一位業界人士指出,蘋果公司的背後是美國式的顛覆性創新,帶來的是產業革命。而三星在每一次技術革命到來時,並不是開創者或引領者,卻總是能依靠對市場需求的深刻把握以及規模性的製造優勢後來居上。

  為尋求戰略性的投資機會,早在1999年10月,三星就成立了集團的企業風險投資部門—三星風險投資公司(SVIC)。目前SVIC管理著8.75億美元資金,在全球範圍內進行股權投資業務,主要投資方向是「零部件產業(半導體、傳感器等)、數碼媒體(消費性電子產品、移動軟件等)、顯示屏技術、環保技術(太陽能、LED、電池等)以及生物科技產業,「SVIC是三星集團創新中心的關鍵一環」。

信息生產力

  為實現對市場的快速反應和決策,三星建立了一套獨特的信息收集系統。據一位三星內部人士透露,三星的戰略辦公室是三星集團總參謀室,下屬一個企劃調查部門,負責蒐集全球各地包括媒體、諮詢顧問公司等信息,還有專門的「對外協理」部門負責聯繫和蒐集各國政商界人脈等信息,這些信息資源提供給三星的高管層做決策參考。

  另一個重要的信息來源,是被公認為韓國最大智囊庫的三星經濟研究院。一般企業偏重產品研發,但三星研究院把研發上升到經濟與產業研究層面,涉及從韓國高技術產業發展到亞洲各國經濟商業環境的戰略驅動因素、趨勢和問題,以及可能影響到公司決策的各種經濟問題等。

  一位三星內部人士表示,經市場調查發現,智能手機80%的消費者會經歷四個階段,首先是通過電視、新聞、網絡來得到新產品上市的信息;其次是通過微博等社交媒體來尋找新產品的相關信息;第三是通過facebook等網絡中的朋友或其他網絡達人來尋找新產品的評價;第四是決定購買的瞬間,馬上查找銷售網點上門購買。

  「之前三星電子只將上述第一和第二個方面做得很好,問題卻出在第三和第四階段。為了彌補以上弱點,三星電子專門通過市場部新設網絡媒體組來收集facebook、Youtube上面網民的反應。」上述三星內部人士稱,網民的意見如「用Galaxy Note畫的三角形看起來十分彆扭」等,都會通過這個部門傳達到從研發到營銷的每個部門。

  此外,三星還有隸屬於自己的市場調查公司,如三星泰鵬。這類公司一方面為三星自身提供更為細緻的市場調研工作,如針對某一類產品的渠道、市場潛力等;另一方面還會緊密研究三星競爭對手的產品和市場動態。

  據三星內部人士透露,包括企劃、銷售等在內的三星員工都有自覺蒐集各類信息的義務,「信息提供」等規定甚至體現在對部分員工的考核中。而為提高創新能力,三星還在內部力推彈性工作制以及遠程控制等「worksmart」工作制度,讓員工自由選擇工作時間和工作地點,最大限度地挖掘內在的創意能力。

  另據姜俊暎介紹,「地區專家」也是三星獲取市場信息的重要來源。每開發一個新市場,三星都會派出員工深入到當地,去瞭解地方文化風俗以及人們的消費習慣,並將自己建立的關係網和瞭解的信息反饋給三星決策者。

  三星手機的基礎元件一般在韓國首發,之後會迅速根據全球不同地區的不同需求來啟動原型手機的本地化。為滿足市場需求,三星把其對產品的研發做到了極致。韓國媒體曾報導,三星2010年研發投入高達88.28億美元(9.4萬億韓元)。另據三星內部人士透露,三星2011年研發投入近87億美元,世界各地研發部門擁有超過5萬名員工。目前三星在中國的獨立研究所就有 7個,包括三家手機通訊研究所,兩家定位於前沿技術和產品設計領域的研究所;在中國的研發投資2010年為1.6億美元,是2005年的4.3倍;2012年中國區研發人員達到6000人,是2005年的3.3倍。

  三星內部材料顯示,自2006年起,三星在美國新註冊了 2499 項與設計相關的專利,這個數量是排在三星之後的競爭者專利數量的3倍。三星還擁有廣泛的知識產權投資組合,其中在美國註冊的專利就超過2.8萬項,在全球範圍內掌握近10萬項產品專利。為備戰即將到來的4G時代,目前三星是全球掌握4G-LTE領域專利數量最多的企業,在美國共註冊了1100項相關專利。

  三星原大中華區副總裁曲敬東告訴財新記者,「很多企業都沒有三星的靈活性強。三星對消費客戶需求的把握比較快,每年上市幾十款手機產品來應對細分客戶領域的需求。」行業分析人士梁振鵬也認為,和蘋果相比,三星的「機海戰術+明星機型」的模式,和蘋果靠單一產品線拉動發展相比,風險較小,如果蘋果每半年或一年推出的產品沒有石破天驚的突破的話,消費者不一定會買賬。

  最新傳出的內部消息是,三星2013年三四月就可能正式向中國市場投放AMOLED電視,業內人士認為「意義重大」。儘管OLED電視普及為時尚早,但三星試圖發出明確的「佔位」信號。目前三星幾乎壟斷了7英吋以下小型OLED市場。比如其Galaxy S系列就採用了LTPS AMOLED屏。三星預計2012年全球AMOLED顯示屏產量增長達147%。逐步降低的價格以及逐漸增加的產量將會使越來越多智能手機廠商採用AMOLED顯示屏,正如諾基亞的 Lumia 900和HTC的 One S,都採用了該屏幕。

全產業鏈利弊

  業界一般認為,三星更關鍵的競爭力來自於核心零部件的成本優勢,其目前掌握著近四成智能手機關鍵零部件的生產及定價權,包括手機芯片、內存、閃存、屏幕甚至手機外殼。因此,即使只有不多的銷量,三星也可以在第一時間推出新品,不用過多擔心零部件採購和成本問題。

  即便是競爭對手蘋果,也曾是三星重要的客戶。iPhone中很大部分零部件從三星採購,包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內存以及一部分顯示屏。但現在蘋果正致力於一系列擺脫三星的行動:收購位於美國得克薩斯州的芯片企業IntrinsityInc;計劃將下一代 A6 處理器交由其他廠商生產;儘可能停止向三星購買閃存。

  但絕大多數廠商擺脫不了三星。三星的一家競爭對手就曾表示,他們在採購三星面板時,一般要測算產品銷量達到一定數量級才會決定採購,因為可以降低採購成本,但一旦測算失誤就會虧損嚴重。

  「依靠這種競爭力,三星電子在其他電子企業一年只推出一兩種產品時,能夠根據消費者需求出品數十種大小性能不同的產品,從而奪得了市場的佔有率。」韓國《東亞日報》稱,2010年三季度,三星電子半導體產業佔據總銷售利潤的70%,帶動了智能手機方面的持續投資;而 當前,三星移動通訊部門佔據了三星電子60%的利潤,也帶動著三星在半導體等其他產業的投資。

  在蘋果推出iPhone後,三星內部就預判未來大屏手機會是引領手機行業的一個方向。半導體部門對此積極響應,為三星手機部門研發支持大屏的零部件。和半導體部門的有效聯動,加快了三星新品的推出速度。

  半導體是三星的重中之重。全球市場研究機構iSuppli統計,三星在全球記憶芯片市場、存儲芯片市場和閃存領域市場的份額均為全球第一。姜俊暎對財新記者透露,2012年三星預計在半導體領域投入了15兆韓元(約133.35億美元)的資金。其中包括在西安開建總投資額高達70億美元的半導體生產線,主要生產10納米級的NAND Flash閃存芯片。

  2012年以來,一直對併購較為審慎的三星電子在國際市場上還展開了頻繁的併購。5月併購了擁有云(Cloud)相關技術美國公司mSpot,以將「云服務」運用到各電子產品;7月收購了英國的半導體設計公司—CSR的手機部門,涉資3.1億美元,旨在加強智能手機無線連接領域的機能。

  但三星積極的全產業鏈擴張可能帶來的產能過剩,以及過度依賴半導體的利潤結構,為多位分析人士所擔憂。目前,對存儲器最大需求的PC市場已經開始疲軟,傳統存儲芯片業務未來不被業界看好。2012年三季度,三星電腦和手機DRAM芯片的價格已經下降了14%。

  此外,連韓國中央日報都擔心地稱,「不管是營業利潤,還是其他方面,三星都遠不及競爭對手蘋果公司」。三星電子在2012年三季度的營業利潤率為15.6%,但蘋果同期的營業利潤率仍高達30.4%;三星三季度營業利潤約72.8億美元,而蘋果則為109.44億美元。三星高管曾對韓國媒體表示,由於聖誕銷售季智能手機市場的競爭更為激烈,該公司2012年四季度的利潤可能低於三季度。

「去三星化」挑戰

  不斷完善的產業鏈,保障了三星當前在行業裡的強勢地位。但也因為這種強勢,讓三星屢屢被指缺乏合作精神。而三星為搶佔市場份額多次進行「自殺性」的價格戰,致其被視為「行業公敵」。

  易目唯文化傳播機構創始人包冉稱,「三星做全產業鏈,必然要求每個事業部的利潤都做到最大化,然後大樹之下寸草不生,導致全球市場『去三星化』的意願很強烈。」他認為,雖然現在有些核心部件離不了三星,但「這個市場沒有甩不了的企業,在智能手機領域英特爾都被甩掉了」。

  包冉稱,當前蘋果和HTC達成了合縱連橫,未來如果三星的零部件只賣給自己,其危險係數無疑會擴大,對三星集團來講更會產生連鎖反應,首先其不斷擴張的產能就可能面臨過剩壓力。

  多位業內人士指出,三星的創新主要集中在硬件快速升級上,隨著三星新品的不斷推出,未來消費市場已經出現「透支」。未來,靠高額研發投入所帶動的創新空間,以及可資拓展的市場空間都不會很大。

  而三星在韓國國內的影響力也引起其國內供應商、政界人士和競爭對手的不安。2011年三星集團總營收達到1490億美元,相當於韓國國內生產總值(GDP)的13%。由於擔心企業對國家的影響力過大,韓國政界人士呼籲對三星和其他財閥進行制約。

  三星更大的壓力來自於其生態系統。和蘋果自有iOS操作系統不同,三星主要依賴谷歌Android系統開發產品。包冉認為,信息時代的核心是軟件,當前三星的所有創新都圍繞安卓系統展開,而安卓系的硬件製造商對於操作系統都沒有話語權。一旦谷歌手機開始崛起,對三星將是極大的威脅。韓國投資價值資產運營公司副社長李埰源就曾指出,三星電子應該擺脫必須不停進行設備投資的、以硬件為中心的事業結構。

  而在包冉看來,當前三星手機對三星電子的利潤貢獻佔比達60%多,而三星電子也是集團的「頂樑柱」。「三星手機承擔了太多集團間接的責任。現在三星手機部門既是三星集團的現金流,也是利潤流,容不得差錯,高壓之下未來的動作容易出現變形。」

  此外,智能手機市場競爭也愈加激烈。除蘋果之外,摩托羅拉、諾基亞等老品牌的復興,中國華為、中興等企業的崛起,都在挑戰三星的霸主地位。

  市場研究公司Gartner就預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。目前,華為和中興是中國排名領先的手機廠商,而聯想在智能手機市場的份額也在不斷提升。

  Gartner預計,智能手機在新興市場的普及將改變市場競爭形勢。比如華為、中興就是三星強勁的對手。華為從2011年開始大舉進入智能手機市場,其優勢在於,能夠生產出價格在1000元人民幣以下的產品。有業內人士指出,隨著智能手機向低端延伸,不排除三星在中國市場被本土公司超越的可能。

  目前,中國是三星除歐美之外的第三大市場。姜俊暎對財新記者稱,三星的目標是未來將中國發展成為第一大市場,「歐美經濟水平高,但中國的經濟增速快,潛在的發展空間大於歐美市場。三星的產品定位是高端,未來隨著人們消費水平的提高,中國的高端消費市場也會越來越大。」

  姜俊暎透露,三星正逐年擴大對中國的投資。2005年三星累計在中國投資45億美元,2012年累計投資127億美元,而2017年預計在中國累計投入達到400億美元。■

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台灣頭號敵人 原來也很苦

2013-04-01  TCW
 
 

 

襪子就像手機、面板、石化業,台灣與韓國,都是殺紅眼的對手。

但,韓國真是頭號敵人嗎?

二○一二年十一月,我們來到深秋黃杏、紅楓怒放的韓國。才發現:韓國襪業,也很苦。

兩成業者去年倒閉兩大鬧市賣的低價襪,皆非韓製

織襪工業在全球有三次大遷徙,歷史因素,讓台韓有著難解的糾結。

兩百多年前的工業革命,英、美織襪業由手工業進入機器時代,其後日本明治維新,推動工業化,織襪重心從西方移到亞洲,是第一次移轉。二次戰後,台、韓取代日本,是第二次。其後中國、東南亞崛起,是第三次。

早在一九五○年代,韓、台均幫日本代工織襪,就是競爭對手;一九九○年初期,台灣躍升輸美第一,更成為韓商眼中釘。

彰化社頭規模數一數二的襪廠老闆回憶,十多年前,有次客戶需要一種特殊原料,當時台灣沒有,而韓商有,為了這筆訂單,他親赴韓國採購,價格數量談妥,準備出貨,韓商問:「出口地是?」這位老闆用英文寫下:「台灣、基隆」時,韓商竟起身鞠躬婉拒:「對不起,不賣了。」

沒幾年榮景,台灣走下坡,韓國竄起,二○○○年前後,躍居美、歐、日三大織襪市場第一名。

冠軍寶座還沒坐熱,土耳其挾產棉國優勢,中國以低工資優勢,超越韓國。十二年間,韓國就從冠軍跌到第八名。

二○一一年,韓國衣料產業協會公布韓國織襪產業關鍵報告書,報告指稱,織襪業已經被韓國政府視為「夕陽產業」。

韓襪深受全球化打擊,不僅外銷,內銷也受創。當地業者對我們說,單單二○一二年,就有兩成業者倒閉!

首爾最熱門的兩大市集:東大門、南大門,充斥無產地標識的低價襪,這裡的襪子幾乎來自中國與東協,看不到一雙韓國本地襪。

至於中高價襪市場,也由義大利、日本主導。韓國,和台灣一樣,夾在中間,是中等生,雖超越低價國,但離高價國還有一大段距離。

最低薪是台灣兩倍大廠早外移,沒跑的拚品牌通路

由於工資高漲,最低月薪高達新台幣三萬元,是台灣的兩倍,要活下去,襪廠必須轉型。以韓國最大織襪出口公司Silvertex為例,它從十幾年前開始,陸續在印尼、中國、越南設辦事處,全球採購、銷售;另一家機器數百台的代工襪廠Sungswa,則在中國青島、北韓開城工業區設廠。

這顯示, FTA(自由貿易協定)對韓襪外銷業者來說,是防禦性措施,有比沒有好,但不足以逆轉情勢,且生產基地外移者未必用得上。但對內銷業者來說,FTA帶來的全面開放,卻讓海外低中高價位的襪子,長驅直入,競爭態勢更嚴峻。

FTA是兩面刃,不可能只想要別人開門,卻鎖住自家大門。韓襪業者已經體認到這點,決心留在國內者,只能打硬仗。

韓國金浦機場樂天百貨的終結者(Sockstop)襪子專賣店,是韓國唯一的襪子專賣店。它發展品牌、通路,沒有工廠,訂單下給首爾江北的襪廠製造。除了以自有品牌,也幫愛迪達做韓國內銷代工,公司年營業額約新台幣六億元。

終結者負責人李勝勳說,韓國廠商接國際單,都是小量、急單、品質好的,大量的都跑到中國、東南亞去了,「如果沒有一直開發新的、頂尖的東西,織襪業在韓國是無法生存的。」他強調。

韓國老牌子「吉標」,是該國最早發展品牌的襪商,老闆柳正寅專攻國內市場,「我們也受到外國品牌的衝擊,我就是不能讓國產品牌倒掉,雖然很辛苦,還是不斷開發新產品,就是一種堅持。」

見識到首爾的劇烈廝殺,我們轉赴大邱,韓國第四大城、紡織重鎮。這裡的襪廠,以代工為主,是社頭的翻版。

SIC第二代老闆金正述,四十一歲,營業額新台幣兩億多元,是韓國童襪最大廠商。SIC負責襪織,織好後發給外面的家庭代工,車襪底、定型、包裝,車襪子的也像社頭是一群老阿嬤,看不到年輕人。

FTA助陣重發威?美國技術韓國製造,台襪新威脅

另一家新平襪子是家庭代工,營業額約新台幣千萬元,工廠位於住家的地下室。第二代河憲秀,三十三歲,大學畢業,他曾經發展過品牌,但是沒成功,現在幫一家韓國出口商代工高價嬰兒襪。他很積極的找出路,跟社頭的黑狗兄很像。

韓國狂簽FTA,交出了亮麗的出口成績單,但,以中小企業為主的織襪業,卻未享受到任何好處,去年出口衰退兩成。

為何關稅變零,卻沒有立即幫助?短期而言,海外客戶移轉生產基地,需要尋找廠商、打樣、報價等一連串過程,轉單效果未必該年顯現。

長期來看,關鍵報告認為,韓國強項在成品製造,美國強項在纖維等原料核心技術,免關稅後,美國會考慮和韓國策略聯盟,原料的核心技術將引進韓國。韓國前十大襪廠亞洲纖維專務金炳徹肯定的對我們說:「FTA一定會有幫助的!」

韓國有過去的底子,加上FTA助陣,是台灣對手,但不是唯一勁敵,他們也有很多難關要過。

台灣業者應快速因應戰局,以免「美國技術加上韓國製造」,韓襪重新發威。就如同去年底那場果菜市場旁的座談中,一位小頭家強調:真正的敵人,不是別人,而是自己。

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通貨膨脹是股票投資的頭號敵人! 天地俠影

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55afa4bb010165l1.html
1983年如果買進1萬美元可口可樂的股票,30年後的今天,每年分紅所得差不多也是1萬美元。考慮中途分紅再買進,平均股息率2.5%,如今股本正好增加一倍,每年分紅2萬美元。

對於中國的投資者,如果1983年有1萬元人民幣,買進一家中國可口可樂的股票,現在每年領取股息2萬元人民幣,作何感想?

1983年至今,可口可樂這30年間,已經1拆48,所以這裡只按照市值計算。1983年擁有1萬美元可口可樂的股票,中途分紅再買進,到今天,市值80萬美元,這是在美國。

在中國,1983年的1萬元人民幣,和現在的80萬元人民幣,你要哪一個?

歸根結底,是美國長期的低通貨膨脹,成就了巴菲特偉大的一生。在通貨膨脹日趨嚴重的中國,股票投資不是一般的艱難!上面可口可樂的例子,過去30年間的年複利,已經達到15.7%。通貨膨脹,是股票投資的頭號敵人。

在嚴重的通貨膨脹面前,除了為數極少的優秀上市企業,中國的股市,沒有任何的存世價值和長期投資價值,指數基金,指數化的公募基金,也一樣。只是,太多的人,卻執迷不悟,也許我自己也算一個。一大批有才華的人在此拚搏,最大的可能,亦只不過是讓自己手頭的貨幣,減慢貶值的速度而已。
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姚勁波,何以成為站長圈頭號企業家

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/55963.html

【導讀】站長出身的創業家常自信於產品和技術,大多自卑於戰略(他們不願意承認這點,但戰略並不等於設想)與管理。這使他們無法成就平台級的事業,因為騰訊、阿里巴巴、百度的員工都數以千計,他們無從管理。賴霖楓、龐升東、戴志康等早年站長圈的風雲人物們,仍在彌補這一課。姚勁波是個孤例。

來源:i黑馬 ??文/和陽

姚是個域名商人,在這個被認為「和投資古董有異曲同工之處」的領域裡,他展示了嗅覺和耐力。站長之王蔡文勝說,「2000年找到域名論壇eachnic.com易域網,創辦人是姚勁波,後來賣給萬網也是現在域名城,一下找到組織感覺。中國最成功投資域名者都是從易域開始的。」

現在看來,他的蛻變也在這一時刻啟動。域名大神姚勁波正式接觸了更大的夢想。2001年,均任職於中國萬網的姚勁波、金鑫、李如彬三人聯合創業,是為學大教育的前身。姚勁波告訴《創業家》,「我們知道即使是家教公司也可以上市,家教這個服務特別小,但你把它做成100個店,那就是很大的收入。」那年,賴霖楓尚未創立雨林木風,戴志康剛以窮學生的姿勢創業。

2005年姚勁波在副總裁任上離開中國萬網,龐升東從未在一個規模級的企業待過。同年,姚勁波也離開了學大教育,學大教育早年能初步成功,還因為姚勁波積累了點管理技能,「我懂點IT技術,我知道怎麼把各個店管理起來不亂,把人管理起來不亂。」姚勁波走之前給李如彬和金鑫各分了點股份,「優化學大的股權結構」,這說明他知道分享和退讓。姚想做分類信息網站網站時已經財務自由,蔡文勝說姚勁波「是奔著事兒去的」。

他積累起的管理經驗、創始人心態是其他站長們無法兼具的。賴霖楓、戴志康都是80後,他們生不逢時錯過了互聯網的主流浪潮。龐升東1977年生,年齡合適,但生長於生意人思維濃厚的寧波台州,潛意識裡這讓他畏懼管理喜歡管戰略和產品。高春輝1975年生,只比1976年生的姚勁波大一歲,高也的確曾是中國個人站長第一人,但他是職高畢業,草根極客的色彩太濃,於是他始終混跡於一個狹窄的領域。而姚勁波走的四平八穩,由商人至高管至聯合創始人至2005年創立58同城,一步一個台階。

但並不是每一個1976年生的大學畢業生從事互聯網,都能在2013年中概股不利局面並未結束的情況下,做出一個逆勢上漲、市值超過20億美元的58同城。姚勁波也遇到過不自信,徬徨,怯懦。

姚向《創業家》描述2005-2009年時的自己的心態,「我是個人站長出身,不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展,也不知道我每天做的決定是不是正確,總是不由自主去做一些產品、技術上比較細節的東西,那是我擅長的。我們前4年是公司拉著人走。」

但他終於意識到了一個公司的基本人力架構應該是什麼樣:老闆去影響那些在某些方面比自己牛很多的強人。他也知道自己應該幹嘛:放權+分錢。他也做出了諸多行動:堅定未來方向、各種挖人行動(執掌58同城地推團隊的莊建東是姚勁波併購而來;執掌58同城產品的陳小華是姚勁波從趕集網挖來)、讓下屬稱讚的放權力度。

姚勁波說「後來才是人才拉著58同城走。」

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頭號重案 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/01/blog-post_17.html
內地理財產品問題,或多或少源於中國人太精於理財;

借三厘,尋求六、七厘回報、批六、七厘回報產品,從而提供回報十、廿厘高息民企、民間貸款。

本應,任何產品,打包後再售,籌集資金後再貸,根本屬於金融業運行之下,可惜是,內地沒有寧缺莫濫精神,氾濫屬發風險,年內二千八百多隻產品到期,命運如何,震憾程度隨時較柴可夫斯基一八一二序曲更為轟烈!!

外界持續性關注內地金融體系開題,隨中誠信托「誠至金開」理財產品問題曝光,大年初一,違約與否,隨時成為另一報導重點。

被指為今年信託業「頭號重案」, 距離大限尚餘兩星期、中證報報道,最少六十名「誠至金開」投資者,於QQ成立群組,互通消息之餘兼研究向發行單位,以及負責銷售的工商銀行爭取陪償。

到底,年初一會違約嗎?

咪傻!!財經拆局開賭,機會近乎零!!
一。中國人重視好意頭,違約,大吉利是咩!!
二,內地市況欠佳,領導人、監管者,陽光底下違約、抑或烏雲密佈下爆煲,抉擇太易。
三,從工行、中誠信托如此高調,預告兌付困難,絕不似中資一貫造法。

近四個月、內地最少有十六宗理財產品兌付危機個案,但業界指是次問題最為複雜,不排除有關方面會將產品兌付期延長,由工行負責振富債務重組,變相曲線為產品包底。

但正月大年初一不違,二月、三月、或九月初一,內地理財產品始終今年有首宗違約出現,外界已經共識,內地問題在於理財產品太多、年期錯配嚴重、抵押品形同零,甚至出現抵押再抵押現象。

更重視,凡事總有第一次,監管當局其實多次提及,中國違約絕非零可能性。

不幸是,產品去,更多產品來,而且利息回報更高。數字顯示,一月多宗新新市理財產品,百分之八十四的利息回報有介乎六至八厘,較去年底平均僅僅四成八比例大增。

同一時間,企業等錢洗,內地消息指,踏入一月,其實還有多宗愈廿厘理財產品推出市面。

內地去槓桿,目前在於減少不必要貸款氾濫,正如張化橋指,去槓桿一定需要市場利率向上配合,內地行出呢步,但高息,銀行同時收緊貸款,間接令去槓桿造就更多表外,或理財產品出現。

理財產品並非影子銀行,因為按國際金融局介定,凡非銀行以下貸款,在中國都屬於影子銀行,即規模其實更廣泛,亦可以理降內地何解要大搞民營銀行,批出網上銀行牌,事關銀行多了,影子銀行數字上自自然然就會減少!!!
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