「黑老大」引爆青島警界地震

台灣老大　能用一碗麵翻轉劣勢？

2012-07-02 TCW

我們是「全台灣最大的食品飲料公司」、「全台灣最多的零售據點」、「中國最大食品飲料公司之一」，統一企業總經理羅智先激昂的說著，右手還配合著翹起大拇指比畫著。

這是統一企業現在的優勢。在台灣，統一是食品業的老大，在中國，頂新集團（頂新集團包括味全、康師傅）穩穩坐在老大位子上。在方便麵（即泡麵）、即茶飲與稀釋果汁等這些重要的主戰場，統一的市佔率沒有贏過頂新，而且還有一大段距離。

台灣的老大為何無法「統一」兩岸？這是未來羅智先在兩岸戰局上，最重要的挑戰。

「現在競爭的對手，已經從本土跨越到國際，」羅智先說。當市場從台灣放大到兩岸，要面對的競爭者，猶如奧林匹克競賽般，來自世界各國。在諸多的勁敵中，頂新是最難纏，也是最想要超越的目標。在雙方纏鬥較勁中，外界更想知道統一企業的佈局。

「我們根本不把頂新當作競爭對象，」統一的一位高階主管私下說，這句話從頂新的手下敗將說出，讓人驚訝，統一有什麼本事，敢對市場老大發出豪語？

雙方短兵相接統一靠一款酸菜牛肉麵扳回一城

在過去，統一一直把頂新當作頭號敵人，想盡辦法要在方便麵、飲料領域當中，超越對方，苦苦不得其門而入，直到一包被譽為是紫色旋風的「老壇酸菜牛肉麵」的出現。

一包十八克的酸菜有多大的威力？答案是人民幣三十億元（約合新台幣一百四十一億二千萬元）。

統一在二○○九年推出老壇酸菜牛肉麵，狂銷人民幣約三十億元，是過去單品方便麵銷售金額的十五倍。康師傅跟進開賣的「陳壇酸菜麵」，銷售金額僅約人民幣十億元，只有統一銷量的三分之一。

頂新集團從一九九二年進軍中國，靠著「康師傅」泡麵闖出一片天，牛肉麵更是其強項。統一推出的「老壇」打贏康師傅的「陳壇」，這是關鍵的一役，讓康師傅顏面盡失，也讓統一軍心大振。

今年康師傅大幅度調整策略，把營運重心從產品轉向銷售，大舉採用「買斷經營」方式，壟斷部分重要據點，讓統一半年內損失約四萬個銷售點。

這情況好比台灣的統一超商的架上，看不到味全乳品的道理是一樣的，利用排他性來增強自身產品的銷售量。康師傅準備以牙還牙，讓統一產品在中國市場的能見度下降。

雙方，短兵相接，從沒有一刻鬆懈過。五月份，在中國天津舉行的世界方便麵峰會上，羅智先遇到康師傅董事長魏應州時，雙方熱情握手合影。如同競技賽般，比賽前雙方行禮如儀過後，就會展開激烈的廝殺戰。

策略上，統一既要超越頂新，另一方面還要擴大事業的版圖，才有機會可以在下一輪的競賽當中勝出。統一要如何做到？

比速度：統一慢半拍頂新上架、決策都超前

比速度，統一總是慢半拍。不論是新產品上架速度，或是做決策，和頂新相比，統一就是慢。

頂新魏家一共有四位老闆，其中三位常駐在事業第一線的中國，他們熟悉大陸市場的特性就是一夕數變，所以決策可以很快的落槌執行。而統一則以全球最大的碳酸飲料公司可口可樂為例子，這麼大的企業，老闆也沒有常駐中國來回應。

展現出來的是，在中國，康師傅把新產品佈滿終端市場，只需要三十天就可完成，統一則至少要四十五天。十五天，足以讓產品在消費者心中生根，也可以搶到更多的客戶。

決策速度慢，失掉商機，還為自己創造競爭對手。一九九九年，康師傅財務狀況不佳，原本邀請統一買下三三％股權，卻因統一決策過程拖延，錯失機會，還為自己製造勁敵。

一件投資案，在統一企業經過層層關卡審核後，大約要花一年才會定案。在頂新，不到三個月就敲定，統一從來不諱言談論決策的「龜速」。

「我們的確比較慢，但是力求穩健，」一位統一的中階幹部說。「寧願踏出去的那一步是對的，也不要貿然行事。」這是台南幫一貫的行事步調。

唯恐踏出去的步伐不對，二○一○年統一成立「投資管理委員會」（內部簡稱投管會），平均兩個半月開一次會，來決定集團所有的重大投資與人事案。如此一來，案件的審查時間更慢，「做對比做快更重要，」這也是羅智先的風格。

比創新：頂新追隨、模仿統一自創新產品能力較優秀

在中國市場產品要又快、又新，才能吸引消費者青睞。中國的飲料業者觀察到，統一在產品方面具有比較強的創新力，「老壇牛肉麵」與「冰糖雪梨」就是最好的例子。康師傅大多利用追隨、模仿的方式快速生產，然後以低價策略切進市場。

中國飲料行銷專家曾分析，康師傅雖然有新品上市，但其創新能力不如統一。去年，統一的冰糖雪梨銷售量不錯，沒兩個月，康師傅就出了一款相仿的產品，銷售量還超越了統一。

這點讓羅智先氣得牙癢癢，氣到說出絕對不要讓統一成為「只是會拚價格」的公司，意指不認同頂新殺價搶生意的行為。

比佈局：統一擴點略失策頂新廣設基地、擴大結盟勝出

中國市場大，先後在中國四十多座城市建立六十五座生產基地的頂新，場面拉得又遠又大。場面得以拉開得力於中國的「讓利」外，聯盟策略功勞不小。與朝日、伊藤忠、三洋合作，更拿下中國百事可樂，讓產品從方便麵、飲料，還跨足到原本不打算進入的碳酸飲料市場。聯合國的營運模式，讓頂新集團站穩中國食品業集團龍頭，也拉大與競爭對手的差距。

相較於頂新的擴大產品版圖，統一則反向採用「減法」，來佈局中國。

過去，統一把在台灣經營的這一套，原封不動的搬到中國，單一定點、大量生產。孰料中國市場太大，火力集中只設立一個廠無法把深度拉遠，腳步也無法邁開。立即改變政策，把工廠規模縮小一半，同時往二線、三線城市走，深耕市場。

縮減營運項目，在羅智先的想法裡是要「聚焦」在自己的強項。在台灣，把起家的黃豆事業收起來，改以貿易取代。積極往東協國家設廠，採用「散焦」方式，擴大版圖，在不同的地區與市場，建立自己的強項。戰局會打得很辛苦，但只要攻下灘頭堡，就有肥美的果實，泰國、越南都有佳作。在泰國，蔬果汁賣到第一，越南則以水產飼料見長。

比人才：統一愛內部培養頂新擅長大舉對外攬才

要比企業規模、比戰線，更重要的是要有充裕的人才，才能攻克版圖。頂新魏家在業界向來以敢給、敢用，卻也快速消耗人才著稱，因此專業經理人，很少有人相信自己可以做到退休。

早期，擅長經營規畫的李家群、飲料研發的梁士傑等人，都曾為開拓大陸市場立下汗馬功勞。但隨頂新逐漸壯大，這些人因理念不同陸續求去。頂新大量起用專業經理人，但實際掌控經營權的仍是魏家，尤其是魏應州的兒子魏宏名進入公司服務後，等於宣告專業經營人很難成局。

這種景況在統一集團最明顯。日前，統一超商總經理徐重仁屆齡下台，正說明專業經理人的角色，再多的戰功終究不敵歲月。

統一在確定羅智先接班後，正進入「新舊輪替」階段，重用羅智先班底的人是可預見的軌跡，現任乳飲群公司群副總經理的黃瑞典，有機會成為明日之星。

黃瑞典曾與董事長高清願的女兒高秀玲同為統一超同事，在高秀玲引薦給夫婿羅智先後，成為「國王人馬」。儘管內部對他的評價兩極，但從黃瑞典擔任統一重要轉投資德記洋行董事長後，他在集團的重要性可見一斑。

羅智先同時也在思考中國的接班團隊。在中國，現在有六百個人名列在晉陞的名單中，每一季都在瀏覽、過濾，時機一到，這些人就會被拉出來成為一線戰將。

「在中國，不見得會輸給頂新，」統一副總經理楊文隆說。「我們是鴨子划水，等我們冒出頭你就會看到了，」楊文隆口中的潛力，就是持續在中國與東協國家佈局，是統一業績持續前進的動力。

論佈局，統一不如旺旺集團的氣魄，戰線從食品拉遠到金融、媒體。不像頂新集團，大氣的回台買大樓、買房。更現實的，拿羅智先從二○○七年擔任總經理期間，旺旺、頂新的營收、稅後淨利同步往上走，統一集團的稅後淨利卻「倒退嚕」。

統一擴張兩大課題持續勝出、提升獲利才能坐大

如同羅智先所說，食品業是一場奧林匹克賽，必須加入國際競賽才有勝出機會，「勝出」與「提升獲利」，成了統一擴大版圖外的兩大課題。

羅智先企圖以創造出差異化來解決勝出。

「我們在追尋不一樣的產品，」羅智先口中的不一樣產品。統一取得位在廣西長壽村的水源，以高於瓶裝水五成、低於其他品牌天然水三成售價在市場銷售，利用產品與價格的差異，來避開激烈的戰局。

同時，提升品牌力來拉高獲利。台灣統一有一百零六個產品品項，每個品牌每年可帶來一億元收入。「只要每個品牌都能夠成長五○％，就很熱鬧了，」羅智先聚焦在這些產品上，把銷售發揮極致，不用創造新產品，一樣可增加營收，提升獲利。

「我們的競爭者至少也跟我們一樣愚蠢無能，只要我們稍微好一點就會贏，我們的競爭對手沒有這麼可怕，」羅智先在少犯錯間找到成功的機會，用「制度」讓公司永續發展。只不過，在等對手犯錯的期間，會不會在時間優勢上犯下了大錯，在對手像八爪章魚什麼都抓的擴張，會不會減法經營讓對手有壯大的機會，反而正是一種錯。這些都沒有答案，要等羅智先的領導來證明，統一還是老大。

【延伸閱讀】到中國賣泡麵飲料，統一暫居2、3名——2011年中國食品、飲料市場銷量市佔率前3名

稀釋果汁

第1名可口可樂 34.2％旗下美汁源的「果粒橙」，年銷售超過10億美元（約合新台幣300億元）

第2名康師傅 20.2％2011年底攜手百事可樂，欲對抗可口可樂

第3名統一 16.7％2011年果汁銷售已破人民幣30億元（約合新台幣141億元）

泡麵

第1名康師傅 40.9％長年市佔第一

第2名統一 13.5％「老壇酸菜牛肉麵」是大陸第二熱賣口味

第3名華龍 12.4％主攻低價市場

即飲茶

第1名康師傅 50％具廣大通路優勢

第2名統一 25.5％無菌PET包裝有競爭優勢，奶茶市佔六成

第3名娃哈哈 12.4％近年被前兩者超越，打算將茶飲料推廣歐美市場

註：以人民幣兌新台幣匯率4.7：1；美元兌新台幣匯率30：1計算資料來源：玉山投顧、財經知識庫、《蘋果日報》、《第一財經日報》、鉅亨網整理：陳筱晶

【延伸閱讀】統一大陸佈局還差頂新、旺旺一截——台灣3大食品集團營運能力比較

比營收旺旺成長第一旺旺 169％約884億元頂新 107％約3,095億元統一 34％約3,880億元

比獲利頂新賺最多頂新 170億元成長73％旺旺 126億元成長108％統一 94億元衰退14％

比大陸佈局統一生產基地最少頂新 65家將砸84億元，在杭州新增一泡麵廠旺旺 34家將投94億元，在湖南長沙設休閒食品及乳飲廠統一 14家砸570億元，未來3年將生產基地提升至31家

註1：頂新集團數據以康師傅、味全、全家財報合併計算註2：營收與稅後淨利漲幅是2007年與2011年比較註3：金額均為新台幣資料來源：公開資訊觀測站、《蘋果日報》、中國證券網整理：陳筱晶

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管理學理論有「先進者（first mover）優勢」，指先進入市場的廠商，因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢，建立起難以撼動的競爭優勢。對此，後進廠商該如何思考突破之道？

當老二，若完全跟隨模仿市場的老大，雖能搭順風車，但沒有超越對手的一天；但要創新，完全走不同的路，若稍有成效，可能會被更具資源的老大仿效並超越，稀釋差異化效果。這是許多市場「後進者（second mover）」，常碰到的兩難。一九八八年，全家便利商店在台成立，進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後，全家邁開展店步伐，二○○八年至二○一一年，全台店鋪數淨成長率達二一％，和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁，與台大工商管理學系教授朱文儀，就後進者抉擇進行對談，摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問（以下簡稱朱）︰管理學有一派認為，市場先進者可以享有很長期的優勢，後進者只要錯過進入市場的最佳時機，就難應付這些挑戰。

另一派則發現，贏家經常不是第一個進入市場的，蘋果（Apple）的iPhone、iPod、iPad，嚴格說，都不是市場第一個出現的創新產品（編按：二○一○年初蘋果發表iPad，但宏?皉郎b二○○二年底，即推出觸控平板筆電）。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統，你認為在這個行業，先進者的優勢大不大？

看顧客而非緊盯同業！別人做什麼就跟，無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答（以下簡稱潘）︰每個產業都有不同的形態，智慧型手機或電腦屬集中式產業，靠「量」建立優勢的機會比較大，當它靠一個創新變成「領先者」，後面的廠商要超越，可能得靠更多的資源才能追上。

但，便利商店是一個分散式的產業（fragmental industry），一來，它店的分布很分散；其次，這是一個由產品組合形成的業態，就像汽車，每部車都有方向盤、引擎、輪胎等，但是組出來可能是轎車，也可能是休旅車，便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭，我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業，可能靠一個標準或規格，一家廠商通吃市場，當市場第二名沒有意義；但是，零售服務業的業態沒有標準規格，所以並不存在「一家通吃」？

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本，去年發生三一一大地震，內需市場規模不增，但是，便利商店卻是流通業的最大贏家，7-Eleven、羅森（Lawson）和全家（Family Mart）三大系統，營收、獲利都創新高，超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為，便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如，便利商店也做很多外食生意，從市場規模來看，如果把日本的流通業加上外食市場，規模大概有一百六十兆日圓，至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓，只占六％而已，台灣這個比較數字僅一．四％。從日本經驗看，不管先進者或後進者，大家都還有很大的成長空間。

況且，只看同業的話，策略上就是緊貼著它，它做什麼我就做什麼，那永遠沒有超越對手的機會，但如果我看的是消費者，就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說，看同業不如看顧客！

朱︰這樣看，可能根本不存在老大、老二的競爭問題，但卻會找不到策略重點，畢竟，還是要面對同業競爭，如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先！模仿永遠都在，實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先，確實有優勢，除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉（switching），我們做過很多調查，消費者選擇便利商店最大的原因，第一名永遠是地點便利性，店鋪數多，就能貼近顧客，否則做更多廣告和行銷，客人還是找不到我們的店。

因此，金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫，開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店，因應服務內容增加，過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店，進到全家還沒填補的空白地區開店，對手若要跟進，要考量既有店的折舊攤提，代價比我大。

朱︰策略聽來很棒，但（你採取）任何新策略，同業很快會知道，對手若採取同樣動作，會不會抵消掉你的創新？

潘︰有學者說過，零售業其實有個輪子不斷在滾動（wheel of retailing），沒有持續的創新，這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在，你不可能只靠單一創新，維持很長一段時間的優勢，因此，除店型創新，同時還要想商品內容的創新。

舉例來說，我們過去銷售線上遊戲點數卡，曾採虛擬商品方式，販賣一組序號，除解決商品庫存問題，因這個銷售機制有專利保護，形成了長達三年對手的跨入障礙。烤地瓜也是，要找到通過認證、有生產履歷，且能大量供應的地瓜廠商，台灣目前大概只有一家。當然，創新也可能遭遇失敗，我們曾和日商合資蓋日式手工甜點工廠，當時認為台灣，特別是女性，有這樣的需求，但最後成績和預期有差距，這個工廠後來轉型做本土甜品，這就是繳學費啦！

朱︰但與其繳學費，後進者不如讓先進者教育消費者，再搭順風車，例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡？

看模式而非完全複製！繞過別人冤枉路，成本肯定較低

潘：一個是創新（innovation），一個是追隨（benchmarking），兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值，會做商品組合，因它剛繳完學費，我可繞過它走的冤枉路，直接用它的優點，成本一定較低。但你一直看同業也不會成長，靠的還是顧客，所以我們還是會回頭看顧客，用不一樣的策略（來滿足顧客）。

以咖啡來說，對手推自有品牌（指7-Eleven的City Cafe），但我們和伯朗咖啡合作，它是台灣最大咖啡進口商，本身做罐裝咖啡，也有連鎖店品牌，怕砸了伯朗招牌，絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客，這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱：新的點子誰都有，你可能也很鼓勵公司內部提出創意，一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久？

潘：我覺得在一年內都還OK啦，因為一年內，如果嘗試的店鋪數很少，對公司績效的影響還是很有限的。

朱：創新經常要扮演披荊斬棘的角色，但消費者印象中，做最好的經常反而是第二家，你們哪些創新，是後來被別人發揚光大的？如果這樣，創新為何還是非做不可？

潘：便利商店代收業務，全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約，從代收路邊停車費開始，年菜預購當年也是我們第一個推出，但領先者有規模優勢，後來在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此，若只是跟隨不做創新，不但沒有超越競爭對手的一天，也無法建立顧客忠誠度，因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮感。

回到業態競爭，除講供應鏈管理（supply chain），我們也談顧客需求鏈（demand chain），就是顧客需要的東西，從市場中找出一個概念，例如便利、樂活，再將之產品化，這是便利商店長久經營非常重要的一環，你有什麼功力引起消費者共鳴，選擇你的產品，需要人才、團隊，更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標，找出小藍海

在國內便利商店產業，全家身為市場後進者，卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看，它當然也搭先進者的順風車，例如推出鮮食商品、現磨咖啡以及集點促銷等，但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變，去思考新的業態與經營理念，做為究竟要創新，或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者的策略，也和先進者有所不同；和伯朗以共同品牌（co-brand）的方式，借力使力賣咖啡，即是典型後進者所採取的差異化策略，跟隨過程中，仍見創新企圖。

不同於高科技產業，零售服務業的創新，模仿障礙極低，宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海，除非有專利保護，或掌握特殊供應鏈（例如烤番薯），否則，藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二，在資源與規模相對有限的情況下，必須找出每一個小小的藍海，以力圖在不斷的「創新——跟隨——創新」的過程中成長；透過概念店和少數門市，全家也建立了創新實驗的避險機制，使它能在一群後進品牌中，取得明顯的領先地位。口述：台大工商管理學系教授朱文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年，全家店鋪數成長率達21%，同期，全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51％2011年底，7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半，合計近51%。

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