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管理學理論有「先進者（first mover）優勢」，指先進入市場的廠商，因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢，建立起難以撼動的競爭優勢。對此，後進廠商該如何思考突破之道？ 當老二，若完全跟隨模仿市場的老大，雖能搭順風車，但沒有超越對手的一天；但要創新，完全走不同的路，若稍有成效，可能會被更具資源的老大仿效並超越，稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者（second mover）」，常碰到的兩難。一九八八年，全家便利商店在台成立，進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。 但是在金融海嘯之後，全家邁開展店步伐，二○○八年至二○一一年，全台店鋪數淨成長率達二一％，和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁，與台大工商管理學系教授朱文儀，就後進者抉擇進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授朱文儀問（以下簡稱朱）︰管理學有一派認為，市場先進者可以享有很長期的優勢，後進者只要錯過進入市場的最佳時機，就難應付這些挑戰。 另一派則發現，贏家經常不是第一個進入市場的，蘋果（Apple）的iPhone、iPod、iPad，嚴格說，都不是市場第一個出現的創新產品（編按： 二○一○年初蘋果發表iPad，但宏?皉郎b二○○二年底，即推出觸控平板筆電）。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統，你認為在這個行業，先進者的 優勢大不大？ 看顧客而非緊盯同業！別人做什麼就跟，無法超越對手 全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答（以下簡稱潘）︰每個產業都有不同的形態，智慧型手機或電腦屬集中式產業，靠「量」建立優勢的機會比較大，當它靠一個創新變成「領先者」，後面的廠商要超越，可能得靠更多的資源才能追上。 但，便利商店是一個分散式的產業（fragmental industry），一來，它店的分布很分散；其次，這是一個由產品組合形成的業態，就像汽車，每部車都有方向盤、引擎、輪胎等，但是組出來可能是轎車， 也可能是休旅車，便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。 因為是業態的競爭，我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。 朱︰高科技行業，可能靠一個標準或規格，一家廠商通吃市場，當市場第二名沒有意義；但是，零售服務業的業態沒有標準規格，所以並不存在「一家通吃」？ 潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本，去年發生三一一大地震，內需市場規模不增，但是，便利商店卻是流通業的最大贏家，7-Eleven、羅森（Lawson）和全家（Family Mart）三大系統，營收、獲利都創新高，超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為，便利商店正和流通業的其他業態競爭。 例如，便利商店也做很多外食生意，從市場規模來看，如果把日本的流通業加上外食市場，規模大概有一百六十兆日圓，至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓，只占六％而已，台灣這個比較數字僅一．四％。從日本經驗看，不管先進者或後進者，大家都還有很大的成長空間。 況且，只看同業的話，策略上就是緊貼著它，它做什麼我就做什麼，那永遠沒有超越對手的機會，但如果我看的是消費者，就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說，看同業不如看顧客！ 朱︰這樣看，可能根本不存在老大、老二的競爭問題，但卻會找不到策略重點，畢竟，還是要面對同業競爭，如店鋪數多寡的比較。 看策略而非比誰搶先！模仿永遠都在，實驗不必怕失敗 潘︰店鋪數領先，確實有優勢，除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉（switching），我們做過很多調查，消費者選擇便利商店最大的原因，第一名永遠是地點便利性，店鋪數多，就能貼近顧客，否則做更多廣告和行銷，客人還是找不到我們的店。 因此，金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫，開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店，因應服務內容增加，過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店，進到全家還沒填補的空白地區開店，對手若要跟進，要考量既有店的折舊攤提，代價比我大。 朱︰策略聽來很棒，但（你採取）任何新策略，同業很快會知道，對手若採取同樣動作，會不會抵消掉你的創新？ 潘︰有學者說過，零售業其實有個輪子不斷在滾動（wheel of retailing），沒有持續的創新，這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在，你不可能只靠單一創新，維持很長一段時間的優勢，因此，除店型創新，同時還要想商品內容的創新。 舉例來說，我們過去銷售線上遊戲點數卡，曾採虛擬商品方式，販賣一組序號，除解決商品庫存問題，因這個銷售機制有專利保護，形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是，要找到通過認證、有生產履歷，且能大量供應的地瓜廠商，台灣目前大概只有一家。當然，創新也可能遭遇失敗，我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠，當時認為台灣，特別是女性，有這樣的需求，但最後成績和預期有差距，這個工廠後來轉型做本土甜品，這就是繳學費啦！ 朱︰但與其繳學費，後進者不如讓先進者教育消費者，再搭順風車，例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡？ 看模式而非完全複製！繞過別人冤枉路，成本肯定較低 潘：一個是創新（innovation），一個是追隨（benchmarking），兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值，會做商品組合，因它剛繳 完學費，我可繞過它走的冤枉路，直接用它的優點，成本一定較低。但你一直看同業也不會成長，靠的還是顧客，所以我們還是會回頭看顧客，用不一樣的策略（來 滿足顧客）。 以咖啡來說，對手推自有品牌（指7-Eleven的City Cafe），但我們和伯朗咖啡合作，它是台灣最大咖啡進口商，本身做罐裝咖啡，也有連鎖店品牌，怕砸了伯朗招牌，絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客，這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。 朱：新的點子誰都有，你可能也很鼓勵公司內部提出創意，一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久？ 潘：我覺得在一年內都還OK啦，因為一年內，如果嘗試的店鋪數很少，對公司績效的影響還是很有限的。 朱：創新經常要扮演披荊斬棘的角色，但消費者印象中，做最好的經常反而是第二家，你們哪些創新，是後來被別人發揚光大的？如果這樣，創新為何還是非做不可？ 潘：便利商店代收業務，全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約，從代收路邊停車費開始，年菜預購當年也是我們第一個推出，但領先者有規模優勢，後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此，若只是跟隨不做創新，不但沒有超越競爭對手的一天，也無法建立顧客忠誠度，因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。 回到業態競爭，除講供應鏈管理（supply chain），我們也談顧客需求鏈（demand chain），就是顧客需要的東西，從市場中找出一個概念，例如便利、樂活，再將之產品化，這是便利商店長久經營非常重要的一環，你有什麼功力引起消費者 共鳴，選擇你的產品，需要人才、團隊，更要不斷、不斷創新。 【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標，找出小藍海 在國內便利商店產業，全家身為市場後進者，卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看，它當然也搭先進者的順風車，例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等，但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變，去思考新的業態與經營理念，做為究竟要創新，或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略，也和先進者有所不同；和伯朗以共同品牌（co-brand）的方式，借力使力賣咖啡，即是典型後進者所採取的差異化策略，跟隨過程中，仍見創新企 圖。 不同於高科技產業，零售服務業的創新，模仿障礙極低，宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海，除非有專利保護，或掌握特殊供應鏈（例如烤番 薯），否則，藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二，在資源與規模相對有限的情況下，必須找出每一個小小的藍海，以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長；透過概念店和少數門市，全家也建立了創新實驗的避險機制，使它能在一群後進品牌中，取得明顯的領先地位。口述：台大工商管理學系教授朱 文儀 【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年，全家店鋪數成長率達21%，同期，全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。 【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51％2011年底，7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半，合計近51%。 | ||||||