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PK市場老大 老二該走模仿還是創新?

2012-7-16  TWM




管理學理論有「先進者(first mover)優勢」,指先進入市場的廠商,因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢,建立起難以撼動的競爭優勢。對此,後進廠商該如何思考突破之道?

當老二,若完全跟隨模仿市場的老大,雖能搭順風車,但沒有超越對手的一天;但要創新,完全走不同的路,若稍有成效,可能會被更具資源的老大仿效並超越,稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者(second mover)」,常碰到的兩難。一九八八年,全家便利商店在台成立,進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後,全家邁開展店步伐,二○○八年至二○一一年,全台店鋪數淨成長率達二一%,和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁,與台大工商管理學系教授朱文儀,就後進者抉擇進行對談,摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問(以下簡稱朱)︰管理學有一派認為,市場先進者可以享有很長期的優勢,後進者只要錯過進入市場的最佳時機,就難應付這些挑戰。

另一派則發現,贏家經常不是第一個進入市場的,蘋果(Apple)的iPhone、iPod、iPad,嚴格說,都不是市場第一個出現的創新產品(編按: 二○一○年初蘋果發表iPad,但宏?皉郎b二○○二年底,即推出觸控平板筆電)。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統,你認為在這個行業,先進者的 優勢大不大?

看顧客而非緊盯同業!別人做什麼就跟,無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答(以下簡稱潘)︰每個產業都有不同的形態,智慧型手機或電腦屬集中式產業,靠「量」建立優勢的機會比較大,當它靠一個創新變成「領先者」,後面的廠商要超越,可能得靠更多的資源才能追上。

但,便利商店是一個分散式的產業(fragmental industry),一來,它店的分布很分散;其次,這是一個由產品組合形成的業態,就像汽車,每部車都有方向盤、引擎、輪胎等,但是組出來可能是轎車, 也可能是休旅車,便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭,我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業,可能靠一個標準或規格,一家廠商通吃市場,當市場第二名沒有意義;但是,零售服務業的業態沒有標準規格,所以並不存在「一家通吃」?

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本,去年發生三一一大地震,內需市場規模不增,但是,便利商店卻是流通業的最大贏家,7-Eleven、羅森(Lawson)和全家(Family Mart)三大系統,營收、獲利都創新高,超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為,便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如,便利商店也做很多外食生意,從市場規模來看,如果把日本的流通業加上外食市場,規模大概有一百六十兆日圓,至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓,只占六%而已,台灣這個比較數字僅一.四%。從日本經驗看,不管先進者或後進者,大家都還有很大的成長空間。

況且,只看同業的話,策略上就是緊貼著它,它做什麼我就做什麼,那永遠沒有超越對手的機會,但如果我看的是消費者,就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說,看同業不如看顧客!

朱︰這樣看,可能根本不存在老大、老二的競爭問題,但卻會找不到策略重點,畢竟,還是要面對同業競爭,如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先!模仿永遠都在,實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先,確實有優勢,除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉(switching),我們做過很多調查,消費者選擇便利商店最大的原因,第一名永遠是地點便利性,店鋪數多,就能貼近顧客,否則做更多廣告和行銷,客人還是找不到我們的店。

因此,金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫,開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店,因應服務內容增加,過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店,進到全家還沒填補的空白地區開店,對手若要跟進,要考量既有店的折舊攤提,代價比我大。

朱︰策略聽來很棒,但(你採取)任何新策略,同業很快會知道,對手若採取同樣動作,會不會抵消掉你的創新?

潘︰有學者說過,零售業其實有個輪子不斷在滾動(wheel of retailing),沒有持續的創新,這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在,你不可能只靠單一創新,維持很長一段時間的優勢,因此,除店型創新,同時還要想商品內容的創新。

舉例來說,我們過去銷售線上遊戲點數卡,曾採虛擬商品方式,販賣一組序號,除解決商品庫存問題,因這個銷售機制有專利保護,形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是,要找到通過認證、有生產履歷,且能大量供應的地瓜廠商,台灣目前大概只有一家。當然,創新也可能遭遇失敗,我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠,當時認為台灣,特別是女性,有這樣的需求,但最後成績和預期有差距,這個工廠後來轉型做本土甜品,這就是繳學費啦!

朱︰但與其繳學費,後進者不如讓先進者教育消費者,再搭順風車,例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡?

看模式而非完全複製!繞過別人冤枉路,成本肯定較低

潘:一個是創新(innovation),一個是追隨(benchmarking),兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值,會做商品組合,因它剛繳 完學費,我可繞過它走的冤枉路,直接用它的優點,成本一定較低。但你一直看同業也不會成長,靠的還是顧客,所以我們還是會回頭看顧客,用不一樣的策略(來 滿足顧客)。

以咖啡來說,對手推自有品牌(指7-Eleven的City Cafe),但我們和伯朗咖啡合作,它是台灣最大咖啡進口商,本身做罐裝咖啡,也有連鎖店品牌,怕砸了伯朗招牌,絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客,這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱:新的點子誰都有,你可能也很鼓勵公司內部提出創意,一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久?

潘:我覺得在一年內都還OK啦,因為一年內,如果嘗試的店鋪數很少,對公司績效的影響還是很有限的。

朱:創新經常要扮演披荊斬棘的角色,但消費者印象中,做最好的經常反而是第二家,你們哪些創新,是後來被別人發揚光大的?如果這樣,創新為何還是非做不可?

潘:便利商店代收業務,全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約,從代收路邊停車費開始,年菜預購當年也是我們第一個推出,但領先者有規模優勢,後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此,若只是跟隨不做創新,不但沒有超越競爭對手的一天,也無法建立顧客忠誠度,因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。

回到業態競爭,除講供應鏈管理(supply chain),我們也談顧客需求鏈(demand chain),就是顧客需要的東西,從市場中找出一個概念,例如便利、樂活,再將之產品化,這是便利商店長久經營非常重要的一環,你有什麼功力引起消費者 共鳴,選擇你的產品,需要人才、團隊,更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標,找出小藍海

在國內便利商店產業,全家身為市場後進者,卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看,它當然也搭先進者的順風車,例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等,但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變,去思考新的業態與經營理念,做為究竟要創新,或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略,也和先進者有所不同;和伯朗以共同品牌(co-brand)的方式,借力使力賣咖啡,即是典型後進者所採取的差異化策略,跟隨過程中,仍見創新企 圖。

不同於高科技產業,零售服務業的創新,模仿障礙極低,宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海,除非有專利保護,或掌握特殊供應鏈(例如烤番 薯),否則,藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二,在資源與規模相對有限的情況下,必須找出每一個小小的藍海,以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長;透過概念店和少數門市,全家也建立了創新實驗的避險機制,使它能在一群後進品牌中,取得明顯的領先地位。口述:台大工商管理學系教授朱 文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年,全家店鋪數成長率達21%,同期,全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51%2011年底,7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半,合計近51%。

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