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蘋果成為老大以後的擔心：害怕亞馬遜超越？

蘋果高管明顯正開始對來自於亞馬遜App Store應用商店的競爭感到擔心。

《華爾街日報》發表了一篇有關這兩家科技巨頭之間正在展開之激烈競爭的報導，其中提供了這樣的信息：「據開發者稱，蘋果也正在密切關注亞馬遜App Store。開發者透露，蘋果高管曾向他們表示，這些高管認為亞馬遜控制良好的、類似於iTunes的應用商店使其比其他應用商店更具競爭力，其中也包括 谷歌運營下的應用商店。」

美國科技博客Business Insider的撰稿人賽斯·菲戈爾曼(Seth Fiegerman)表示，這種說法乍一聽起來可能讓人覺得奇怪，因為截至今年3月份為止，亞馬遜App Store中的應用數量僅為3萬多個;而與此相比，蘋果App Store中的應用數量則已經超過了65萬個。

但是，與蘋果的其他競爭對手相比，亞馬遜在應用市場上確實佔有一定優勢，其部分原因在於其應用商店的模式與蘋果非常相似。亞馬遜擁有評審人員來決定 一個應用是否能進入其應用商店(這與谷歌不同)，從而確保某種程度上的質量控制。此外，亞馬遜還已經擁有龐大的現有用戶基礎，其中大多數人的信用卡信息都 已在亞馬遜存檔(類似於蘋果)，這使其能更加容易地在這個應用商店中進行購買活動。

事實上，至少已經有一份研究表明，亞馬遜應用商店所生成的每用戶平均營收要高於谷歌，而且與蘋果相比也不遑多讓;這反過來又能讓亞馬遜吸引更多的應 用開發者，這些開發者正因難以通過開發Android應用來賺錢而感到挫敗。亞馬遜已經開始採取更多措施，積極地吸引應用開發者。

將亞馬遜App Store視為蘋果的重大威脅這種觀點看起來還不夠成熟，但考慮到有報導稱亞馬遜正計劃發佈一款尺寸更大的Kindle Fire平板電腦和一款新的智能手機，從而在將來與蘋果展開更加激烈的競爭，那麼亞馬遜App Store可能會在未來的發展道路上對蘋果造成更大的威脅。

亞馬遜大戰蘋果：戰事升溫

亞馬遜與蘋果競爭領域一覽表

在爭奪消費者數字生活控制權的鬥爭中，這兩家科技巨頭正在越來越多的領域展開激烈交鋒。亞馬遜和蘋果之間的競爭之所以不同於其他科技公司之間的鬥 爭，是因為這兩家公司有著許多相似之處--從它們對軟件的嚴密控制到保密的公司文化，以及它們所擁有的消費者數據的廣度。

這場戰爭最新的催化劑來自本月初的一則消息，即亞馬遜正在測試自主品牌的智能手機，這款手機將與蘋果iPhone展開直接競爭。這兩家公司已經在平板電腦、數字音樂、視頻等多個領域展開了競爭。

在幕後，位於蘋果庫伯提諾總部附近的一個亞馬遜工程師團隊正在埋頭苦幹，優化Kindle Fire平板的軟件性能和表現，以更好地與iPad競爭。據知情人士稱，這支亞馬遜團隊正在進行的工作包括提升Kindle Fire圖形性能、優化硬件和軟件整合以及優化用戶界面等。當前，部分消費者抱怨稱，Kindle Fire的用戶界面仍然給人感覺像是電子書閱讀器。

亞馬遜最近還收購了兩家小型軟件公司--Yap和UpNext--以彌補移動地圖和語音識別方面的弱勢，而這兩個領域均是蘋果希望向iPhone用戶提供的獨特功能。亞馬遜還允許用戶將音樂存儲在服務器上並在多種設備上獲取訪問，以挑戰蘋果iTunes音樂商店。

與此同時，蘋果則在開發一款與亞馬遜Kindle Fire類似的小尺寸平板電腦。蘋果還在密切關注著亞馬遜的應用商店。據開發者稱，蘋果高管曾告訴他們，蘋果認為，亞馬遜對旗下應用商店採取的控制措施和 類似於iTunes的做法，使得亞馬遜應用商店相比谷歌等其他應用商店更具競爭力。

同時，蘋果還在試圖憑藉製作互動電子書的新技術iBooks Author搶佔亞馬遜在電子書市場的份額。消息人士稱，作為對蘋果的回應，亞馬遜已經在測試自家的類似技術，幫助出版商製作電子書。

「他們現在就是競爭對手，未來二者之間的競爭還將加劇，」移動應用統計公司Flurry CEO賽蒙·卡拉夫(Simon Khalaf)說。

蘋果週二報出了令外界失望的季度業績，營收和利潤分別增長23%和21%，低於分析師預期。亞馬遜預計將於週四公佈季度業績。

由於蘋果和亞馬遜仍在從對方身上獲得利潤，二者之間的關係比較複雜。亞馬遜的Kindle應用是iPad應用商店所有時期下載量第五大的應用。亞馬遜還在其網站上出售了大量的iPod和iPhone。

這兩家公司都未能打破對方的統治性市場地位。蘋果保持著平板電腦市場超過60%的份額，與亞馬遜在電子書銷售領域的份額大致相同。

蘋果和亞馬遜正在更多地侵入對方的領地，目的均是控制最多的消費者網絡，並向消費者提供更多的服務。儘管谷歌、Facebook和其他公司與這兩家公司所追求的策略相同，但蘋果和亞馬遜擁有一個共同且關鍵的武器：無與倫比的消費者數據，尤其是消費者的信用卡號碼。

信用卡是連接消費者的橋樑，能夠幫助蘋果和亞馬遜更容易出售軟件、內容和服務，這與谷歌和Facebook的在線廣告模式不同。將這些數據與設備和軟件應用相結合，蘋果和亞馬遜創造出了巨大的消費者群，向這些消費者提供多種數字內容並獲取收入分成。

「不管什麼時候，只要存在控制渠道的巨大的經濟機遇，這些公司就將展開針鋒相對的競爭，」互動電子書製造商Inkling CEO馬特·麥金尼斯(Matt MacInnis)說。他是一名前蘋果僱員。

這兩家公司擁有截然不同的財務狀況。蘋果通過出售高端硬件，一直保持著很高的利潤率。亞馬遜則通過構建電子商務業務的規模，獲取極薄的利潤率。

亞馬遜與蘋果之間的競爭由來已久。2007年亞馬遜推出其第一款硬件設備Kindle電子書閱讀器時，許多蘋果內部人士將該設備看做是這家在線零售 商的愛好項目。但到了2010年蘋果推出iPad進入平板市場以後，蘋果意識到Kindle電子書與iPad在內容分銷渠道上展開了直接的競爭。

2010年iPad面世前不久，時任蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)改變主意，最後一刻決定為iPad增加電子書功能。他在與出版商談判時要求獲得比亞馬遜更加優惠的條款。蘋果近期被美國司法部以涉嫌操縱價格起 訴。蘋果表示，這些指責是「不真實的」，將據理力爭應對控訴。

去年9月份，當亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)發佈Kindle Fire平板時，他對蘋果展開了直接的攻擊。貝索斯強調稱，Fire無需與電腦同步，就能無線備份媒體內容，而這一功能是iPad當時所不具備的。為了強 調iPad仍然需要手動同步，他在大屏幕上展示了一副蘋果USB連接線的圖片。

Kindle Fire售價比最便宜的iPad還要低300美元，其顯示屏尺寸比iPad小兩英吋。這款平板在假期購物旺季銷量很高。但根據IDC的統計，Kindle Fire一季度佔全球平板電腦出貨量的份額僅為4%。

今年初，新任蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)表示，完全不畏懼Kindle Fire對iPad的競爭。在一次分析師電話會議上，庫克說，「競爭對手產品的銷量數字幾乎不值一提。」

美年大健康：行業老大的「暗戰」

解密中國速凍食品老大的發展之道 黃祖斌

　　本版撰文 經濟視點報首席記者 李中海 實習生 陳百惠

　　探訪團企業嘉賓（以下排名不分先後）：

　　鄭新橋 河南楷林置業有限公司董事長

　　苑士鋒 鄭州市鑫苑油脂有限公司董事長

　　王春秋 河南世錦生物工程有限公司董事長

　　張振勇 河南金裝貿易有限公司董事長

　　王 剛 河南一加一面粉有限公司董事長

　　張良才 河南美麗老家房地產有限公司董事長

　　宋一南 河南一淼企業諮詢有限公司總經理

　　付 詠 河南國基建築裝飾有限公司董事長

　　藺鄭生 鄭州市二七賓館有限責任公司董事長

　　孫 蕾 滬上名家裝飾工程設計有限公司董事長

　　滕超臣 博思人才網董事長

　　胡志輝 中寰創世（鄭州）營銷策劃有限公司總經理

　　邵玉鵬 鄭州買多信息技術有限公司總 裁

　　席延茹 河南盛金投資管理有限公司總經理

　　周 巍 鄭州金豐祥酒業營銷有限公司總經理

　　楊小龍 鄭州景安計算機網絡技術有限公司總經理

　　李培育 鄭州香雪兒食品有限公司董事長

　　馬開屏 鄭州市大華教育諮詢有限公司總經理

　　杜中兵 重慶巴奴飲食文化有限公司總經理

　　馬新雁 北京冠豫成長投資基金管理有限公司董事長

　　耿景枝 河南合美家居有限公司總經理

　　李站定 鄭州利泉商貿有限公司總經理

　　王永君 鄭州御智商業管理運營有限公司總經理

　　劉群立 鄭州福晶園企業管理有限公司總經理

　　李連杰 鄭州奧美企業形象策劃有限公司總經理

　　蔡婷潔 河南邦途電子商務有限公司總經理

　　主題演講

　　解讀中國速凍食品的河南樣本——三全食品創始人陳澤民演講實錄

　　我1965年畢業之後，做了近30年外科醫生，後來在鄭州第二人民醫院當副院長。20年前，當時我50歲，在鄧小平南巡講話鼓勵下決定下海創業。於是，向鄰居借了15000塊錢，開始了創業之路。

　　我1979年從四川調到鄭州，當時我覺得四川的湯圓比北方的元宵要好吃。所以逢年過節我都自己做點湯圓吃，吃不完給周圍鄰居同事們品嚐。後來凡是品嚐過的人，都讚不絕口。說湯圓太好吃了，可惜鄭州沒有賣的。

　　這就給我打下了一個伏筆：就是湯圓比元宵好，只要有肯定受歡迎。但南方的湯圓是現做現煮，它不能夠保存，都是過年過節時才做湯圓，還不能夠遠途運輸。 我就想既然湯圓這麼受歡迎，為什麼不給傳統的湯圓來一個小小的創新和革命，把它研究成一種商品，使季節性的產品變成常年都可以買到的商品呢？後來我就反反 覆覆琢磨，終於在1989年，我把中國第一個速凍湯圓研究出來了。

　　我是怎麼研究成功的呢？因為我是外科醫生，通常會在低溫麻醉的情況下為病人做細胞、胚胎移植的手術，那時候就明白只有在低溫情況下細胞才可以存活，於 是我就把食品和低溫跨行業的結合起來。但是因為湯圓比較大，想一下子速凍還不容易，而慢慢凍的話，其細胞結構會受到破壞，口味都不新鮮了，只有低溫快速的 急凍才能保持它原有的新鮮口味。那麼我就發明了兩次速凍法，先把豬油花生芝麻白糖的湯圓內核凍成一個一個的小黑球，再用濕的面包裹後進行第二次速凍，就這 簡單的兩次速凍法都解決了快食速凍的問題，湯圓的品質能在最短的時間內達到保持。不過，要把湯圓速凍有一個關鍵就是必須在零下三十多度低溫下使它快速凍 結，且平常也必須在負十八度的溫度下保存。

　　當我發現這個規律的時候，我就想北極的動物在低溫的情況下千年都可以保存下來，我就給它定一個標準，速凍湯圓在快速冷凍且在零下十八度的情況下保質一年應該沒問題。

　　所以1990年我就去北京給速凍湯圓申請了兩個專利，一個是速凍湯圓的生產發明專利，一個是速凍湯圓的外形包裝使用新型專利。

　　然後我走向鄭州街頭做了點小規模的簡單實驗，悄悄地嘗試生產並銷售我的速凍湯圓。因為那時我還在醫院上班，又不允許有第二職業，我就只能湊休息的時間悄悄地搞配料、搞實驗生產。包括後來雇了兩個工人、成立了三全食品的前身——三全冷飲部。

　　那時候政策還不允許，比如雇工不能超過7個人，買糧食必須去糧食市場，不能去收購等有很多限制。然後，我還要去物價局定價。

　　物價局定價後我就推了輛自行車拉了2箱，來到了德化街劉胡蘭絲綢品商店，把湯圓搬到了三樓賣水產的副食品商店讓他們試賣。我說你只管試試，這兩箱放到這好賣了繼續，不好賣了不要錢。

　　可是第二天還沒上班電話就打過來了，讓趕快再送十箱，昨天的兩箱賣完以後當天就有回頭客，而且一傳十，十傳百好多人都要來買湯圓。我趕快借了一輛三輪 車，把晚上生產的正好十箱都裝車，又趕緊送到了德化街劉胡蘭商場。第二天送去的十箱第二、三天馬上就又賣完了，後來越賣越多。

　　 同樣的道理，我把速凍湯圓拿到了當時的味美食、花園村、商業大廈還有好多鄭州的一些副食品商店，後來一下子賣火了，當時的三全冷飲部只是個小作坊，一天只 能生產幾百斤產品，根本就不夠賣。後來春節前夕鄭州幾大副食品廠的經理都到我那裡拿著現金排隊等著提貨。我說生產不出來啊，他就在那等出來一箱抱走一箱。 當時，就是這樣一個物資緊缺的年代，包括北京航空公司的人也打電話來要貨，所以一下子全國都火爆了。

　　儘管他們都是開著車提著錢來買我的貨，但是我就生產不出來幹著急，有的要等到十幾天我們才按計劃分配，比如要10噸貨我只能給他一兩噸。後來市場逼著 你不得不擴大生產，但是因為德國生產線要100多萬，國產的也要300多萬，因為沒有資金，1991年我就自己買無縫鋼管、買泡沫板塊鐵皮，買渦輪機，花 了30萬元自己設計並投產了一條土造的生產線，一天可以達到60噸的產量。

　　從幾百斤的純手工作坊到中國第一條速凍湯圓生產線，有了產量以後我就到北京、瀋陽、西安、濟南等全國很多地方去搞推銷。但是那時候還不像現在有冷藏 車。1991年一個週六晚上坐一夜的火車到北京西單東單的菜市場，帶著用乒乓球做好的三全湯圓模型找到了賣凍魚凍蝦的專櫃老闆，也是承諾他們第一車不要 錢，如果賣得好，要第二車時就把第一車的錢給我。後來送貨車還沒回來北京馬上打電話了，說湯圓賣得太好了，讓趕快再送五噸，北京的幾個菜市場都是這樣馬上 都供不應求了。

　　北京市場打開後，我就繼續更大規模拓展全國市場。當時我下狠心花4000塊錢買了一輛二手面包車，把後面的座去掉，剛好能放下一個冰櫃，冰櫃正好能放12箱速凍湯圓，再加上鍋碗瓢盆煤氣灶。我自己開著破昌河面包車走南闖北，跑遍全國。

　　我記得當時開到瀋陽用了三天，因為路況不好，舊面包車最快能跑40碼，而且途中還經常壞，一路上還得經常修車。當時，住的都是10元錢一晚的路邊店， 還要跟人家講條件，就是必須要給我的冰櫃通電。第二天天亮了繼續上路，經過錦州以後到了黑三線大山，快過春節了下著風雪，鵝毛大雪，正好前面來個車，我一 急剎車，一下翻到了路邊，車的擋風玻璃全碎了，還好車沒壞。到了瀋陽以後，因為沒玻璃又下著鵝毛大雪，我已經變成了白眉毛白鬍子的聖誕老人。到了瀋陽的一 個旅店裡緩了緩氣，就用煤氣灶煮了一大鍋湯圓，照著黃頁電話本打水產公司、肉店廠、蔬菜公司食品部的電話。

　　他們接到電話以後都到我這裡來了。東北人更豪爽，他們吃我東西以後讚不絕口，我就選了三個經銷商，很快與他們簽訂了合作協議。同樣的規定，第一車我不 要錢你賣，賣到第二車必須把我第一車的錢付了我才給你第二車。這樣沒多久瀋陽的市場就火爆起來。太原也是這樣，我的送貨車還沒到肉聯廠的冷庫，小販們早就 在那裡排隊等貨了。

　　濟南是個外貿商經銷我的產品，同樣我的送貨車到了外貿大院裡以後就秩序大亂，本來好好排隊的人也開始搶貨，甚至都打了起來，以至於不得不動用公安武警去維持秩序。

　　那時候，一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可，一個好的產品就是通向市場的通行證，不需要做過多的宣傳都慢慢會被消費者認可。當然，那是物 資緊缺的年代，什麼都憑票，大家一見到好東西都搶購。現在不一樣，現在競爭激烈你再好的東西也得打廣告。所以我很早就注重打廣告，開始沒有錢的時候就自己 刻板、油印促銷廣告傳單，發放給機關部隊，還有油田等單位。後來有了錢以後就在報紙上做豆腐塊廣告。1995年以後就在中央電視台打「三全凌湯圓，味美香 甜甜」的廣告，隨著廣告語走進全國的千家萬戶，十幾年間，中央電視台的廣告也沒有間斷，保持細水長流，一年幾千萬的宣傳投入。因為我還是注重品牌的宣傳， 現在競爭更加激烈不但打廣告還要有更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品，這就是我們始終保持龍頭老大第一品牌地位的原因。

　　談起中國速凍食品，第二品牌就說思念。思念離我們很近，我們之間沒有什麼可保密的。思念的成功秘訣有兩點：一是緊跟老大。1990年我的第一顆湯圓出 現，他是1997年才涉入這個領域，隨後我搞湯圓他搞湯圓，我搞粽子他搞粽子，我搞市場他去上海，我幹什麼他緊跟著我，所以他也就成功了。我和他是開創者 與跟進者的關係。二是他也有創新。我做大湯圓是33克一個，在市場供不應求的情況下我根本沒有精力去創新，他就很聰明，生產小珍珠袖珍湯圓，差異化產品使 他一下子就火爆起來，正好走了我的缺口。

　　不過我作為開創者和他作為跟進者的心態完全是不一樣的。我是小心謹慎失敗過的，他可以不走彎路，照搬過來學就可以了，所以他就成功了。當然他非常聰 明，他看準了就敢到銀行貸款，大膽地負債運營。那時候肉聯廠、食品總廠、兒童食品廠啊，雖然他們起步很早，但是沒有像他跟我跟得那麼緊的。

　　所以說，如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快，我們之間就像老一老二互相比賽。就像馬拉松賽跑一樣，如果就我一個人跑在前 面，後面一個人也沒有的情況下，我就非常沒有緊迫感，會慢慢悠然自得地往前跑，而如果回頭一看後面有一個趕上我了，我就加快速度加快步伐往前跑，因此他對 我來說起到了促進的作用。

　　當然他也有長處，我也在向他學習，我們互相學習互相競爭是個雙贏的狀態，中國的老一老二在全國的份額超過了50%，在這個情況下我就說創新也是非常重要的。

　　當然，三全和思念也有攜手合作的時候。比如我們想進入上海市場就很不容易，因為上海被台灣企業龍鳳、海霸王等品牌佔據。後來我去上海，思念也跟著去上 海，我們不約而同走的就是差異化路線，在充分抓住上海人消費心理的前提下，我們就生產很多散裝的各種口味的小湯圓，所以我們就用散裝湯圓一下子打開了上海 市場。等到龍鳳、海霸王也開始銷賣散裝湯圓時，我們就借助制定國家標準之便要求上海必須要賣袋裝的。就這樣，上海市場被我們聯合拿下。

　　同時，包括三全、思念、胖哥等在內的所有河南速凍食品企業我們一直都沒有出現過內訌、惡性競爭的情況。這說明我們河南的企業是團結的，我們之間即便是有競爭也是良性的競爭，這也是為什麼河南的速凍食品在全國的地位越來越鞏固，越來越加強。

　　如今經過20多年拚搏，河南已經把速凍食品這個產業做大了，對於其他區域而言這個行業不是那麼好進的，因為我們的銷售渠道已經完善了已經成熟了，我們 的品牌已經深植在消費者的心目當中了，不是說誰有錢誰都能進入這個行業的，這也是蒙牛、伊利、雙匯還有其他企業嘗試進入這個行業而失敗的原因。

　　當然，速凍產業和其他行業有幾個方面不同。一個是渠道不一樣，你賣奶的和我賣湯圓的絕不是一樣的渠道；二，我這個市場佔有率也高，外面沉澱的資金也 多。這是我幾十年慢慢積累出來的，你像我第一車不要錢，全部都是，全國我佔27%的市場份額裡面有多少資金在裡頭啊，這是個看不見的無形資產，新企業要進 入這個行業他沒有幾十年的鋪墊根本沒法跟我競爭，所以在這個情況下，企業會通過整合，越來越強越來越集中，這是一個趨勢。

　　對於三全而言，從2008年上市以後我們的股票還是一直比較穩健發展的，還是比較好的，但是，我們也面臨著一種命運就是利潤在逐漸減少。這是什麼原因 造成的？就是人員工資漲得太快了，逼著我們搞現代化，搞自動化。像現在我們工人都是手工操作，就是按按電鈕，看看機器，以後我們企業的發展方向就是利用最 先進的科技自動化，向現代化方向發展。

　　現在當今很多企業，餓死的不多撐死的多，撐死多的原因就是在它最輝煌的時候，最有錢的時候盲目擴張，盲目的上馬，盲目搞多元化。結果呢？萬一有一點政策、市場的變化，資金鏈條斷裂，一下就會給他帶來很大的危機。

　　因此，在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。再一個，政府提倡的鼓勵的一些行業我們千萬不要蜂擁而上。什麼風電新能源新材料等政府鼓勵干的，大方向是對的，但是千軍萬馬過獨木橋就會給你們帶來風險。

　　在經濟不景氣情況下，我認為首先是保生存，第二再促發展。我們先生存下來渡過難關後再找發展的機遇。有人說我思想保守，我說不是保守，而是為了持久，讓大家活得更久一點，不要曇花一現。

　　最近有幾十個民營企業家自殺的，跳樓的，看起來是幾十個億資產的大老闆，還有不少都上了福布斯排行榜的，但他自殺以後才發現他所有存款加起來也就幾千塊錢。因為，他的資產是企業設備和廠房，是積壓的貨物，甚至工人的工資他都開不起。他沒辦法，就自殺了。

　　民營企業和國營企業的區別就在於國企是短期行為，我們是終身負責制。在這個情況下，我想企業以後發展主要還是靠民營企業。民營企業最具有活力，最具有 動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以我們最經得起各種磨難，我們不怕危機，我們不怕風險，我們主要靠市場發展自 己。所以我說現在大家還是靠自己的力量，靠自己的創新精打細算，就是有錢了也要過苦日子，有錢了也得防範風險。這樣的話，我們任何風浪都經得起，船小好調 頭，再一個我們可以抱團發展，大家可以互相通信息。

　　　 （根據演講錄音進行整理，有部分刪減）

　　陳澤民部分精彩語錄：

　　 1.一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可。一個好產品就是通向市場的通行證。

　　2.雖然我是從小小的湯圓起步，但我認為小產品也能做出大文章。雖然起點很小很低，但一開始要抱著做大、做出一番事業的目標。

　　　 3.我比較注重品牌宣傳。現在競爭更加激烈，除了打廣告還要更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品。

　　　 4.三全和思念一個是開創者一個是跟進者。如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快。

　　5.在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。

　　在經濟不景氣的情況下，我認為企業首先是保生存，第二再促發展。不是保守，而是為了持久，不要曇花一現。

　　6.現在很多企業餓死的不多撐死的多，原因就是它在最輝煌、最有錢的時候盲目擴張，盲目上馬，盲目搞多元化。有錢了也要過苦日子，也得防範風險。

　　7.民營企業最具有活力，最具有動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以最經得起各種磨難，我們不怕危機，不怕風險。

　　現場互動（部分）

　　 付 詠：三全從一個小企業做到食品行業的龍頭企業、上市公司，有很多值得我們學習的地方。那麼堅持了這麼多年，您對專業化與多元化發展是如何看待和衡量？另外，在您看來，家族企業和現代企業哪個好？

　　陳澤民：這沒有一個固定的答案。搞專業化成功的很多，搞多元化成功的也不少，主要看自己的能力，資源的情況，你的行業的具體情況。

　　像我們速凍食品行業每年40%的速度增長還滿足不了市場的需要，70%的農村市場我們還沒有去，國外的好多訂單我們還不能夠接，在這種情況下說明我們 這個行業還有發展的潛力和空間，那我是去搞別的呢還是把主業做大繼續保持龍頭老一的地位呢？我認為是保持市場佔有率繼續擴大，保持龍頭地位不動搖，進一步 加大份額。因為這對於我們來說好一些，輕車熟路，而且利潤比不瞭解的行業更有把握，在這種情況下就要集中我們的精力物力人力財力，抓好自己的主業，使生產 發展更好，因為現在我們才佔27%，康師傅方便麵佔50%還嫌不夠，所以我們會在潛力還沒滿足的情況下專注主業。如果哪一年我們的發展空間已經沒有了，已 經飽和了，又有更多的資金，那可能我們要涉入其他領域，現在我們圍繞食品主業，不光是速凍食品，還有常溫產品，另外就是搞食品領域的多元化，你說這是專業 的還是多元的？我們搞過的還是食品行業，是圍繞主業繼續擴大做文章，這是一個侷限的多元化，而不是廣泛的跨行業的多元化。那麼，搞多元化成功企業的也不少 啊，思念就是搞多元化成功的例子。他不僅搞食品，做酒，做房地產，他運作三個上市公司，搞得非常成功。

　　所以，專業化多元化要因企而異，因人而異，看具體情況，所以說這個沒有固定的答案。

　　家族企業和現代化企業哪個好，我說在早期家族企業可能有成本的優勢，有誠信的優勢，有各方面的優勢，但是它發展到一定地步以後必然要走現代化企業的道 路，因為家族管不過來了。所以在不同時期不同階段用不同的手段，所以家族企業和現代企業在發展過程中有主次之分，有不同的重要性。

　　 馬新雁：剛才陳總談到從北京到瀋陽到西安到太原的營銷計劃，那麼是什麼力量使您在市場非常好的情況下快速走向全國的？二，您是怎樣培養團隊的？三，我老家 安徽淮北，那裡原先是一個煤炭城市，現在資源枯竭面臨著轉型，一些食品工業園區已經形成。據我們瞭解，三全在廣州、成都等地都有生產基地，那麼有沒有意向 去淮北投資？

　　陳澤民：雖然我起步的時候是一個小作坊，但是那時候我都知道要去申請專利，要去註冊商標，現在我們在50多個國家都註冊的有商標。雖然我是從小小的湯 圓起步，但我認為小產品也能做出大文章，雖然起點很小很低，但小小的產品一開始要抱著一定做大、做出一番事業的目標。要不在知識產權意識不強的時代誰先去 申請專利啊，我想自己要有自己的核心競爭力，有了好產品你一定要盡快拓寬你的市場，不能夠循序漸進按部就班，必須跨越。像我的產品供不應求的時候我就先滿 足外地的需要，先滿足出口的需要，先叫全世界都知道你的產品，這時候你的品牌效應會擴大。

　　現在國外大的超市，不管是美洲，澳洲，歐洲，東南亞的大超市，或者是華人超市，都可以看到我們的三全食品。所以說，儘管當時我的規模還不大，但我都很注重在全國開闢我的市場。

　　第二個問題，團隊培養和家族企業傳承問題。企業在小的時候，幾百個人上千個人的時候，我還認得出來大家，高管的名字還都叫得出來。但是公司大到一定程 度之後，達到上萬人的職工，人我都認不過來了，而且我們架構又分散到全國這麼多地方，這個時候靠一個人的能力你就是再有本事、再有能耐都駕馭不了這個企 業，這時候就要靠管理團隊，靠大家發揮集體的智慧來管理這個企業，我們現在高層管理團隊二百多人，所以，我覺得現在的三全食品已經不是一個家族企業，而是 一個上市的現代化的公司了。我們現在就是採用了最先進的辦公軟件ERP，也引進了一批最先進的一流人才。

　　第三是建廠問題。安徽淮北我去過，但我們這個得按部就班地來發展，企業發展得一步一步地來。現在我們外面的基地個別還沒有投產，還正在建設當中，還需 要加強那方面的力度。另外在眼下經濟不景氣的這個階段不宜大肆擴張，未來整個國民經濟形勢好轉，也可能我們會另外再有戰略考慮。

　　陳南：剛才講到企業用人和企業人才觀的問題。三全企業從小到大，今年正好是20年，最初起點還是比較低的，但是企業發展速度還比較快。我想給大家分享 的是，企業發展離不開兩個重要因素：一個是方向；一個是人才。所以我們對人才很關注，很包容，用一種海納百川的心態去吸引人才。

　　但我要說的是，三全發展到今天，已經不再是一個家族企業，我們叫做家族控股，但不是家族管理。現在公司的所有高層基本上都是外聘的職業經理人，而且都是從寶潔、可口可樂、杜邦這些大的外資企業請來的精英。

　　我們的董事會和這個職業經理人之間有3個紐帶。第一個紐帶是有一個大的預算框架和預算體系。第二個紐帶是一個授權體系。第三個就是考核體系。

　　這三個體系是我們和職業經理人之間形成的一個完善的對應體系。但我覺得企業能發展到今天，最最核心的問題在於兩個方面：一個就是出資人對行業的判斷和 把握；一個是職業經理人的能力。如果說我們一味地強調家族控制而不讓這個專業的團隊來做專業的事情，可能三全走不到今天。

　　王永君：在目前行業、國際國內的競爭日趨激烈的市場環境下，三全有沒有壓力？都有哪些壓力，如何面對？如果讓你重新選擇，你是選擇社會活動還是企業經營？

　　陳澤民：如果再給我一個機會，讓我還是回到50歲，我還是要搞實驗做企業。現在歲數大了，我今年都70歲了，如果一個企業交給一個70歲的老人管理會 很危險，說明這個企業老年化問題嚴重。像三全這樣的企業應該是朝氣蓬勃的企業，應該由年輕人來管理，像我們雖然有經驗，但是接受新事物比較慢，而且反應也 慢了，再去衝鋒陷陣那是不可能的。只能搞一下社會的公益事業好一些。而且我知道中小企業的難處，創業的艱辛，如果我們現在更多地為中小企業服務為他們著 想，關注微型企業的發展，向他們要政策要優惠，更多的企業才能夠發展壯大。

　　陳南：企業本來就是在一個競爭環境中發展的過程。我記得一次請一個教授來企業做一個診斷。當時他問我，三全有沒有什麼問題。我說沒有啊，各方面都挺不 錯。他說了的一句話讓我啞口無言。那就是「沒有問題就是最大的問題」。因為一個企業發現不了自己問題的時候，恐怕這個企業發展方向、提升空間就有問題。所 以我覺得競爭是永恆的話題。對於我而言，不管處在什麼位置，都面臨著生存與發展的難題，所以說不同的階段有不同的煩惱。

　　那我們覺得現在，對三全這樣的作為一個行業領導者的企業而言，我覺得它的主要問題是來源於內部。一個是自身企業戰略選擇的問題，另一個是企業再發展的 問題；同時也有一些內部機制需要去完善的問題；比如如何能夠提高效率的問題、組織架構的優化問題等。包括技能、企業文化、人才管理都要與你的戰略配套的問 題。因為企業發展最重要的東西除了戰略，我覺得最重要的核心是企業內部配套的問題，就是企業內部能不能適應一個戰略，各個系統能不能支持它。

　　席延茹：您如何看待三全和思念的關係？

　　陳南：三全和思念關係很好。我們這個行業是一個很特殊的行業，大家都覺得同行是冤家，但我和李偉之間關係很好。當然現在他業務比較多了，但經常會電話聯繫。

　　我曾經說過應該怎麼正確看待競爭對手，也在公開場合說過，我說沒有三全就沒有思念。為什麼這樣講呢。就是說三全開創了這個行業，沒有三全，其他的人就 不會進入這個行業。但第二個是，沒有思念就沒有三全的今天。企業正是在競爭中不斷發展。沒有這種競爭，外部環境都很安逸，怎麼會有進步呢？這兩句話能夠描 述出來我們這兩家企業這種伴生關係。　　　

　　 李培育：我是也是做食品行業的。最近一直在糾結企業是輕資產運作或重資產運作的問題，您對此怎麼看？

　　陳南：輕資產，重資產，關鍵看你手裡有多少錢。再一個，哪一塊更重要，就花在哪裡 。我們當時就屬於輕資產，東西都是租的，當時覺得這個錢就應該花在市場上。這個是最應該花錢的地方，廠房是後來投資的，要考慮投資收益率，相比較而言，廠房的收益率是沒有品牌的收益率大。

　　我感覺它沒有一定的模式。像耐克也沒有自己的工廠。我們現在就沒有說為了滿足春節的供應就加大廠房投資，因為這個在過了春節之後，廠房閒置也是個浪 費。我們在產能佈局上都有專業的人去計算。建不建廠得看你自己實際情況。關鍵看你的產品現在是不是有市場。這是最主要的。有些人覺得自己產品好，建廠就行 了。實際上建廠完成後，他的資金全部在這裡了，企業就發展受阻了，資金鏈緊張了, 這是個問題。看看你投入固定資產的本什麼時候能回來，要算賬的，看看你的資產負債率是多少。

中國通訊App老大 要韓國Line好看

搞破壞！菜鳥也能撼動老大

船老大借殼ST北生：德勤集團逆市「盈利」之迷

21世紀網 4月25日，上交所上市公司廣西北生藥業股份有限公司（ST北生：600556）的股東大會，通過了關於公司重大資產重組的議案。

根據此次議案中的文件，註冊地在浙江省舟山市的德勤集團股份有限公司，將與ST北生進行資產置換，以實現借殼上市。

民營「船老大」德勤集團股份有限公司（以下簡稱：德勤集團），主營業務為國內沿海及長江中下游航運業務。借殼ST北生，是德勤集團第二次向資本市場發起沖峰。

航運業低迷：尚能掘金？

2011年年初，德勤集團曾向中國證監會提交IPO申請，但卻在2011年2月21日的發審會上遭到否決。

中國證監會於2011年3月8日披露的反饋意見中，德勤集團IPO被否的主要原因為：公司毛利水平高於行業平均水平，且與行業毛利率變動趨勢不一致，未就此作出充分合理的解釋。另一原因是對簽字律師的獨立性存疑。

21世紀網查閱德勤集團2011年的IPO申報稿發現，2008年、2009年、2010年，德勤集團營業收入分別為4.5億元、9.4億元、12.79億元，年複合增長率達到68.60%。歸屬於母公司股東的淨利潤分別為1.07億元，1.78億元、2.38億元。

但是，德勤集團所處的國內沿海及內河干散貨運輸業，是週期性行業，公司的盈利水平，通常與貨物運輸需求及運輸價格、國內外經濟週期、市場運力供求情況等因素息息相關。

剛剛過去的2011年、2012年度，受全球經濟疲軟的大背景影響，干散貨市場需求放緩，同時運力供給過剩及航運業競爭加劇，使得全球干散貨市場陷入低迷，我國的遠洋、沿海、長江各版塊干散貨運輸業務也受到波及。21世紀網整理髮現，中國沿海散貨運價指數（由上海航運交易所發佈），已由2011年初的超過1400點，下跌至如今的1007.03點（截至2013年5月24日）。

長江干散貨綜合運價指數（由長江航務管理局發佈），從2011年1月份的806.82點，下跌至2013年4月底的674.74點。

中國沿海散貨運價指數（截至2013年5月24日）

長江干散貨綜合運價指數走勢

運價低迷，直接造成了相關航運企業的全面虧損。以主營沿海及內河干散貨運輸的三家上市公司長航鳳凰、寧波海運、中海海盛為例：

長航鳳凰（ST鳳凰：000520）2011年虧損8.82億，2012年虧損18.79億，2013年1季度又出現1.9億的虧損，營業收入逐年下滑。

寧波海運（600798）2011年盈利5168.91萬元，2012年虧損1.2億，2013年1季度又出現1893.62萬元。營業收入同樣逐年下滑。

中海海盛（600896）2011年盈利1270.94萬元，2012年虧損3.71億元，2013年1季度虧損7665.75萬元。2012年營業收入較2011年同樣下降。

但是，德勤集團在2010年取得12.79億元營業收入的基礎上，2011年度營業收入又出現接近50%的增長，達到18.35億元，2012年營業收入達到22.96億元。而且這兩年還分別產生了2.67億元、1.82億元的淨利潤，完全是在逆整個航運業而動。

滄海橫流之下，是否真能顯出英雄本色？

物流整合之迷

21世紀網發現，ST北生資產重組方案中提供的德勤集團2011年~2012年審計報告，與之前的IPO申報稿相比，在主要客戶方面發生了重大變化。

IPO申報稿中，德勤集團前五大客戶貢獻的營業收入份額一直呈高度集中之勢，2008年、2009年、2010年，前五大客戶的營收貢獻，分別佔到德勤集團當年營業收入的72.51%、95.82%、81.65%。而且五大客戶的類型，全是貨代物流公司。

其中，寧波大榭開法區虎道物流有限公司（寧波虎道）、天津市宏達運通船務有限公司（天津宏達）、大連通連物流有限公司（大連通連）在2008年~2010年連續三年，均是德勤集團的前三大客戶，德勤集團與這三家公司的業務往來收入，分別佔到2008~2010年營業收入的22.67%、73.87%、64.77%。按通常觀點來看，德勤集團一直存有客戶高度集中的風險。

最新的年報顯示，2012年度，德勤集團的前五大客戶已變為寧波鋼鐵有限公司、青島齊賢貿易有限公司、浙江興發煤炭有限公司、江蘇亞達能源實業有限公司、馬鞍山當涂發點有限公司。從公司名稱看，這五家公司均與能源、貿易有關，他們對德勤集團貢獻的營業收入合計1.95億元人民幣，僅佔到德勤集團2012年營業收入的8.50%。

以德勤集團高達22.96億元的營業收入來看，也就是說，其營業收入，已由2008~2010年集中在少數物流公司手中，到2011年~2012年變為直接面對眾多能源與貿易客戶。如此轉變因何而來？

寧波虎道的一位業務負責人對21世紀網表示，2008年左右，德勤集團進行過一次業務整合，與幾家大的物流公司達成戰略合作關係，寧波虎道憑著在華東地區的廣泛業務資源，成為德勤集團的戰略合作夥伴之一，與天津宏達、大連通連分別負責一個區域的貨主物流資源整合。

合作的具體模式是，寧波虎道把手上的貨主整合起來，給德勤集團提供航運訂單，德勤集團則會把部分自己的貨源，交給寧波虎道，由寧波虎道提供陸運、港口代理等海運之外的物流服務。這樣，雙方等於是實現了客戶資源的整合，又聯合起來合作承擔了貨主的海運、陸運、港口延伸等一條龍物流服務，既方便統籌，又增加了客戶的粘性。「在這種模式下，我們和德勤第二年（2009年）的業務量都增加了1倍。」

對於德勤集團的主要客戶，由物流公司集中式，向能源貿易企業分散式的轉型，寧波虎道人士表示，這是德勤集團在被市場置疑客戶集中度過高的背景下，作出的轉型，將運輸業務的承接，由物流公司集中到自己手中。

該人士認為，德勤集團以前通過物流公司、集中區域貨源的業務模式，具有無可比擬的優勢：

首先，能夠通過物流公司的組織，最大程度提升租賃運力；

其次，租船資金、收貨款等方面，都可由物流公司先行墊付，極大的降低財務成本和賬期；

再次，統一的平台能夠形成規模優勢，在加油、修船的費用上，都有較大的議價空間，「修船成本，談下來最多可以比以前下浮30%。」

如今的業務模式轉換，「也許是為了便於資本市場接受，但有點得不償失。」

就此，21世紀網致電德勤集團董秘梁卉。梁卉介紹，德勤集團的業務模式轉換，的確有降低客戶過度集中風險的原因。

「我們仍然在探索航運業與上下游物流的整合模式，最終還是要形成自己的業務統一平台，為客戶在陸地、水上的物流需求提供一站式的解決方案。」

對比寧波海運、長航鳳凰的財務報表，21世紀網發現，寧波海運2012年營業收入10.22億，財務費用為2.69億、管理費用3119.66萬元；長航鳳凰營收21.08億，財務費用達3.45億，管理費用1.38億元，而德勤集團在2012年營業收入高於前兩者的背景下，財務費用為1.24億，管理費用則為2500萬元

租賃模式下的槓桿原理

從運力數據上看，和國有的航運企業不同，德勤集團更大意義上是個船舶市場的「大租客」。

21世紀網注意到，從2008年到2010年，德勤集團自由船舶運輸量由403.08萬噸，增加到2010年的842.11萬噸，但租賃船舶的運輸量卻由2008年的184.01萬到年，增至2010年的1531.60萬噸。租賃船舶的成本，也由，2008年的1.05億，上升到2010年的6.68億。

從德勤集團自有船舶運輸業務與租賃船舶運輸業務的毛利率表看來，2008年~2010年，德勤自有船舶的毛利率一直維持穩定，租賃業務的毛利率逐年略有下降。

但是，相比自有船舶的運輸量從2008年到2010年只翻1倍，德勤集團租賃業務的運輸量卻翻了接近9倍。

因此，德勤集團賺錢的主要原理很明顯：通過不斷擴大租船運輸規模，做大利潤槓桿。

理論上說，只要租賃業務存在毛利率和充足的貨源，那麼放大租賃船舶的運輸規模，賺到的利潤就越多。而要在自有船舶保有量和運輸量方面取得增長，需要沉澱下大筆的資金去買船和造船，遠不如租船方便快捷，

從毛利的佔比來看，2010年，德勤集團租賃船舶的毛利貢獻，已佔到整個公司主營業務毛利的55.35%，而自有船舶運輸的業務，只貢獻了主營業務毛利的36.14%。

因此，按業務的細分上來定義，德勤集團其實是一家以租賃船舶運輸為主的航運公司。

交通運輸部發佈的一份《航運發展報告》顯示：截至2011年底，德勤集團經營的船隊，在國內沿海船隊規模中，以掌控的160.5萬噸重運力排到第四位。但是德勤集團也是規模靠前的前14家船隊中，唯一一家租賃船舶運力（120.5萬噸）高於自有船舶運力（40萬噸）的公司。

其它包括長航鳳凰、外運長航、寧波海運等13家公司的船隊，主要都是以自有船舶運輸為主，德勤集團是唯一一家以租賃船舶運輸為主的公司。

創業資本蜂湧潛伏

2008年以前，德勤集團的股東為5名自然人。實際控制人是任馬力等5人的家族成員。

2008年3月，7名新增股東出資1.65億元，以4.453元/股的價格，認購了3705.3333萬元的新增註冊資本。七名新增股東中，包括三家公司：銀利偉世公司、坤元投資公司、融客投資公司，和四名自然人股東。其中自然人股東李萍，系浙江「新湖系」實際控制人黃偉之配偶。

總計1.65億元的新增出資中，坤元投資公司出資4000萬元。這家公司的介入，給2011年德勤集團IPO的無功而返埋下了伏筆。

證監會在2011年否決德勤集團IPO的反饋意見中提到：

「你公司原律師事務所為上海錦天城律師事務所，簽字律師為章曉洪和張偉。坤元投資2008年2月通過增資成為你公司主要股東，持有你公司6.0606%的股權。根據相關機構核查，上海錦天城為坤元投資的法律顧問，且2007年至2010年期間，坤元投資與上海錦天城律師事務所和章曉洪之弟章曉峰控制的公司存在大量的資金往來。」

「根據《律師事務所從事證券法律業務管理辦法》第十一條規定，律師存在其他影響律師獨立性的情形的，該律師所在律師事務所不得接受所任職公司的委託，為該公司提供證券法律服務。審核過程中，你公司律師事務所變更為裕豐律師事務所，簽字律師為張偉和宓雪軍，其中主要經辦律師張偉未發生變更，根據以上情況，無法判斷張偉和裕豐律師事務所能否獨立公正並嚴格履行法定職責。」

章曉洪，是知名律師和IPO推手，也是2011年一系列IPO事件的重大主角。

據杭州某PE人士透露，浙商資本圈傳聞，坤元投資2008年入股德勤集團，系極有背景的第三方牽線搭橋，德勤方面根本沒辦法拒絕。

對於事前是否知道坤元投資背後與章曉洪有關聯，德勤集團方面表示完全不知情，「道理很簡單，如果知道有關聯嫌疑，怎麼可能讓這個公司入股？」

就在IPO失敗後的2011年9月，德勤集團五名實際控制人，聯合出資1億元人民幣，拿回了坤元投資所持德勤集團6.0606%的股份。

「但是，就在坤元投資退出後僅三個月，又有10家法人參與對德勤集團的增資入股，其中不乏光大金控、蘇州國發、北京博瑞盛德、杭州德同創投等股東背景雄厚的股權投資機構。而這十家法人單位，是以總計4.15億元的出資額，認購德勤集團3600萬股，增資價格達到11.53元/股，比三個月前坤元投資的退出價又有了40%的溢價。

眾多投資機構為何如此看好德勤集團？

更為引人注目的是，德勤集團實際控制人（任馬力等5名自然人）的一則《承諾函》，該函內容為：任馬力等5名自然人，在對ST北生的資產重組中，通過置入德勤集團資產認購的新發股份，自登記日起36個月內不上市交易或轉讓。上述鎖定期滿後24個月內，任馬力等5人承諾，如要轉讓和交易，股份轉讓的價格將不低於10元/股。

如果德勤集團的盈利模式真能穩定並持續，那麼本身就堪稱航運業的奇蹟。在此前提下，德勤借殼ST北生若能成功，或許能引發「鯰魚效應」，帶動同行業公司的競爭和業務模式創新，給航運這個傳統行業注入新的活力。

（21世紀網代路 [email protected]）

在診間裡　究竟誰該是老大？

陽獅宏盟合併在即 廣告業新老大即將誕生

據知情人士向彭博透露，全球最大的廣告公司之二，陽獅集團(Publicis Groupe)和宏盟媒體集團(Omnicom Media Group)正處於合併談判的最後階段。
消息人士稱，這筆交易很可能將以對等合併的形式進行，雙方作價相對當前股價都幾乎沒有溢價。陽獅集團CEO Maurice Levy和宏盟CEO John Wren將在合併之初擔任聯席CEO，而Levy此後將擔任新公司的董事會主席。

兩家公司合併後的新公司將超越WPP，成為全球最大的廣告公司。
陽獅集團已宣佈將在當地時間今天舉行新聞發佈會宣佈「重大公司事宜」。知情人士稱兩家公司之間的合併談判已進行數月。
合併後的新公司市值超過300億美元。新公司的規模和覆蓋面將使其在與客戶洽談電視、網絡和印刷媒體業務時有更好的談判能力、獲取更好的費用。

【風向標】老大鎩羽而歸，尚德花落「抄底者」

【歷史與商業】第二彈：宋江為什麼可以在創業公司做老大?

但就是這麼一個小吏，到了一大把的年紀也沒娶上老婆(水滸中沒有說到宋江在遇到閻婆惜之前有老婆)的落魄者，居然有一天能坐擁數萬之眾，成為水泊梁山的頭領。因為比起整個梁山，在武藝上宋江比不過豹子頭林沖，也比不過霹靂火秦明。文采之上也遠輸蕭讓，醫術之上不如安道全，智謀之上不如吳用。帶兵打仗不如盧俊義關勝，背景家勢不如大周嫡親柴進，可以說一無四處，可是就是這麼一個人能讓梁山諸位好漢捨身忘死，赴湯蹈火，不管是和高俅對決，還是打田虎王慶，還是征方臘，以至於最終被殺都無怨無悔上刀山下火海，哪怕付出生命都好不顧惜，背後的原因和秘密到底是什麼?

看到宋江，大家一般會同時在腦海之中想起幾個好宋江非常相似的人物，比如當年「織席小兒，中山靖王」之後劉備，以及當初的無賴亭長劉邦都是草根出身，非常普通，但卻最終都成就一番霸業，這說明這幾個人在成功背後都有著極其相似的地方。

營銷傳播：事件與爆點

首先他們一定是一個營銷學的大師。至少在個人的品牌傳播上是做足了功夫。不管是劉備反覆說的兩條「我乃大漢皇叔「和復興大漢。把這兩個主基調思想可以說傳達的是淋漓盡至。而宋江在個人品牌的營銷上做足了功夫。

他已經深刻的領悟到那個時代用戶喜歡什麼樣的產品。宋江為人所廣為知道的口碑效應中傳播最廣的是其外號，其中一個外號叫做及時雨，這就是一個很重要的營銷標籤，這就像產品中的符號一樣，也跟大漢皇叔是一個道理。讓人家立刻記住你最顯著的印象。我們想想在生活中賣產品是不是同樣一個原理，你一想到保健品就想到腦白金，想到腦白金就想到送禮，把幾個符號關聯了起來。而我們的宋江同樣如此，也是一個品牌符號朔造專家。把及時雨和「孝義黑三郎」做為自己產品最核心的賣點提煉出來了，從而包裝了一個：「孝「講義氣上做足了功夫，從而讓自己這個產品的民聲迅速的被自己未來潛在的用戶所熟知。讀過菲利普科特勒作品的讀者一定都會知道，菲利普科特勒認為營銷最高層次是社會營銷，就是把產品的營銷理念與社會需求結合，而在宋江所處的封建社會中，孝，信義是符合社會主流價值觀的，而他就把自己包裝成了所有人都符合的人。

其次，他善於利用事件營銷來借力。第個事件營銷的爆點是殺閻婆惜，這是完成宋江影響力傳播的關鍵一步。看過水滸的人都知道，在水滸傳中，女性的角色完全是時代的悲劇，所有的女人都被當做附庸品，不論是是母大蟲孫二娘還是扈三娘都被當作萬物，再比如潘金蓮和閻婆惜，所以整體而言水滸這部作品對女性採取的是「貶「，所以要想迎得這些「所謂兄弟們的認可」殺一個女人就成為他完成自我包裝的重要一步，雖然書中他的主要目的是被逼無奈而殺人，但是宋江通過殺人，讓自己的名氣大漲，同時也相當於立了投伙的投名狀。

宋江的事件營銷還不只是有這個。還有接下里的潯陽江邊題反詩。對於為什麼宋江想要題這個反詩，其實書中並沒有交代清楚，但是至此之後，大家突然一下子都知道宋江這麼個人幹了一件事情，所以加上上面這個事件營銷之後，宋江民聲大響。

當然宋江的營銷還不只是這個。跟現在產品需要權威性認證一樣，在古代，要想讓產品具備權威性，或者說讓宋江這個個人產品具備公信力還需要一個關鍵因素，這就是營銷的第三步，權威性閉環。

在說宋江的案例之前，我們先說說另外一個故事。同樣也是一次起義，在距宋江這個朝代相隔1000多年前的一個夜晚，一個叫陳勝和吳廣的兩個囚徒想要造反。然後在那天晚上發生了一件很奇怪的事情，大家突然在將要吃的魚肚之中發現了「陳勝王：三個字，同時在他們駐紮的地方突然有狐狸大喊著」大楚興，陳勝王「於是一場大起義爆發了。

在1000多年後的宋朝，我們男豬腳宋江生活的年代，也同樣發生了這樣的一個奇怪的事情。首先是江湖上開始傳一首童謠：「耗國因家木，刀兵點水工。縱橫三十六，播亂在山東。「接著又發生了九天玄女授兵書，以及梁山石碣排座次。這些舉動通過上天這樣的巧妙地安排讓宋江順利的登上了梁山老大的位置。

用人：眼光手段容忍一個不能少

當然要成為一個合格的老闆，光懂營銷還不夠，宋江也還是一個用人，發現人的管理學大師。在說宋江的在管理中的具體案例的時候，先來說一個跟宋江非常相似的人物劉備(劉備黑馬哥在後面還會單獨來八一八。)劉備在兵敗之後帶著殘兵到了一地，其大將趙云辛苦帶著他的孩子阿鬥來到面前，劉備出現了一個非常奇怪的舉動，就是差點把他的愛子丟到地下摔死，當然，我們無從知道是真摔還是假摔，反正我們的趙云是感激涕零，五體投地，這就是管理學經典案例，告訴人們該如何收買人心。下面我們來看看我們的豬腳宋江先生是如何做的。

先說一個例子。宋江很能瞭解人性的需求。在人性中，女人，票子是天然的追求，然後就是面子。在三打扈家莊之中，抓住了一個非常漂亮的女人，就是扈三娘，按照黑旋風李逵的說法，本來是要給宋江自己做壓寨夫人的，但是這個扈三娘落到了誰的手上呢，給了矮腳虎王英這個其貌不揚的傢伙。從這件事情之中至少可以看到兩個問題：首先做為老大，宋江是一個很能克制自己慾望的人，面對自己想要的女人，居然可以忍痛割愛，送給兄弟，的確是個好領導。第二點：宋江是想跟其他的兄弟說，你們看，只要好好表現聽話，你們就都有肉吃有酒喝。從而讓其他人覺得有希望，完成激勵目標。

當然宋江對人才的管理上不只是這一點，在對待李逵的問題上，他是用盡了方法，對於這個幾次三番挑戰自己權威還感覺不聽話的傢伙，卻是用心良苦。比如起初李逵借了宋江的錢去賭場，輸了個精光後賴賬，還打人，戴宗責備他，宋江的反應是——讓李逵把搶來的錢還給別人，自己跟李逵說以後要用錢，找我。隨後這個李逵是反覆的鬧事，但是宋江都是寬容，根本不去責備他，而那個時候李逵只不過是一個地痞無奈，但是宋江就是有這麼大的容忍度，能夠接受這樣一個傢伙，結果李逵最後成了宋家團隊中最忠實於他的打手。

除了這個例子之外，在對待武松上宋江也是花盡了心思。起初宋江初次見到武松時，就拉著武松就去喝酒，看武松的衣服舊了，馬上就拿錢出來給武松做衣服。而後「卻得宋江每日帶挈他一處，飲酒相陪」。這可以完全說對待人才是掏心掏肺，肝膽相照，加上大方誠信，所以，人才無有不投奔的。

還有一個很好的例子，就是最初石秀楊雄上梁山是要被晁蓋殺掉的，但也是多虧了宋江的阻攔，被攔下，結果讓宋江做了一個出色的順水人情了。

總結：誠信，義氣，容忍，用人之長

好了舉了這幾個例子，我們可以對我們的宋江大哥做一個小結了，尤其是再用人的細節或者說積累人脈的本事上。

首先：誠信。就是不說假話，跟別人承諾的東西絕對要做到，做不到的不說。

其次：講義氣。絕對不願獨自偷生，想盡一切辦法都要讓兄弟們一起生一起死。

第三：能夠容人。這是用人中最重要的一個環節，就是能夠包容重視不同人的差異和性格，包容他們，在梁山中既有偷雞摸狗的小偷，也有出身皇家世族的柴大官人，還有文人醫生，能夠把不同的階層揉為一體，必須要有胸懷。

第四：用人之所長。其實梁山每個人都是優缺點很分明的。而宋江並不是只看到他們的缺點，比如李逵，比如時遷，石進這些都是有很多缺點，但是宋江基本給了他們最大限度的容忍。

第五：遵循了財散人聚的原則。宋江仗義疏財，所以這批人願意聚集在他的周圍。

而有了這幾個用人的原則，宋江想要不被推上老大的位置都能。這可能就是劉邦，宋江他們牛的地方，既然又懂營銷，又懂管理，那麼成功也就不是難事了。這就是宋江的秘密。