1991年，馬克·萊斯利(Mark Leslie)作為創業主席兼CEO進入維爾軟件(Veritas Software)，在此之前，他曾經營過兩家公司。從自己的經驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什麼樣的企業文化，也就是，什麼樣的由內部產生的價值觀 可以幫助企業成功。
作為初創公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每週都主持一次員工會議，在這個會議上，「任何問題都可以討論」。後來，當公司上市以後，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預期收入是多少。
萊斯利說，這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息，減少維爾軟件公司層級中的秘密，從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源於拉丁語，意思是「真相」。
「在公司內部，我知道你不知道的事情，往往就意味著我享有更多權力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領導人，完全有能力改變這種局面。只要領導者能夠將所有信息向所有員工公開，那麼因信息壟斷帶來的特權也就消失了。」萊斯利說。
要想質疑萊斯利的這些決策很難。在他領導維爾軟件的11年中，公司從12人壯大到6000人，年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間，萊斯 利花了很多時間來思考領導力的本質。如今，已是66歲高齡的他，回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信，他所建立的開放的企業文化對於公司業績有直接的 影響。
對於他來說，信任是一切。「我相信，讓人信任的前提是先信任別人。」萊斯利分享說，「如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產生信任所帶來的價值，遠 比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更願意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認為我們會欺騙他們。」
在商業世界中，關於領導力的書籍層出不窮，它們都可以填滿一個世界級的圖書館。這個話題已經演變成一個獨立的分支，有許多著名管理大師對此有所論 述，如彼得·德魯克、史蒂芬·柯維和吉姆·柯林斯等。你隨意敲下一些「領導力金句」之類的關鍵詞，都將獲得很多結果。在英國伯明翰，甚至有個專家組織名為 「國際領導力大師」。
這些專家和大師們對領導力各有見解，但有一點恐怕是他們都同意的：高效的創業領導力的基石是——建立一種能夠讓員工及企業更加卓越的企業文化。
在萊斯利看來，構建企業文化就是「創造一種讓員工發揮所長的環境」。「它不是命令與控制。你吸引到最優秀的人才，並且創造一種環境，讓他們發揮自身的才能和判斷力，自我行動。」
文化是一個十分玄妙的東西，不同的人對其有不同的理解和詮釋。那麼，一位企業領導人如何建構一種共贏的文化呢?通過對一些學者及創業者(他們都成功 地創辦過企業或者走在通往成功的路上)的採訪，我們獲得了一些共性的答案。他們的答案包括：管理技巧、真誠、自我認知，以及傾聽(那些充滿野心的商人也許 最容易忽略最後這一點)。
當然，用這些理論武裝自己的頭腦是一回事，真正將這些融入公司的日常運作中又是另一回事。萊斯利表示，「企業的價值觀不是寫在記事本中，而是體現在公司每一天的決策方式中。」很多企業的領導者都與他有同感。「真誠的價值觀」
克林特·史密斯(Clint Smith)是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯合創始人兼CEO，他認為，企業文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經叛道的網站 MyEmma.com，將辦公場所形容為「文化很重而格子間很輕的地方」，瀏覽該網站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯 合創始人威爾·韋弗(Will Waver)發起了開放辦公空間計劃，明確地傳達出要在100多名員工中激發團結協作的精神。
史密斯說：「企業文化對我們很重要，它是我們成功的關鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我 們建立企業文化的第一步是基於一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風格來裝扮它。為公司創建一種真誠 的文化，真的非常關鍵。對我們而言，這是在創立之初很自然的事情。」
萊斯利表示，真誠是公司企業文化的中心。「你必須找到自己最本真的一面，以此構築價值觀，並將它表達出來。如果這些東西並非出於真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那麼，它也不會產生什麼效果。」
「對我來說，知道自己的短板最重要」
當威廉·史密斯(William Smith)在加州創立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的侷限性。他剛剛從斯坦福大學畢業沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。
作為一名起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經驗的管理者及工程師——那些曾經在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為「零售領域的Google Analytics」，那麼，這些人才就是關鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。
史密斯對自己的認知很清晰，「對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什麼都缺乏經驗，我不知道怎麼管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。」
Good Eggs是舊金山地區的一家科技創業公司，其目標是打造更好的本地食品系統。一套自省的流程形成了該公司企業文化的基礎。
這家公司的聯合創始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說，「不管是公司發展還是個人進步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產品的設計和研發上有更多進步。這需要團隊常常自省，這也是我們 希望構建的企業文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經做得很好，還有哪些事情我們仍然需要努力。」
「你能否讓組織持續發展」
毫無疑問，創業者能否招募到人才對企業的成功至關重要，但是如何管理這些人才則決定了企業文化的走向。
萊斯利分析道，「你需要網羅一些優秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和願景：我們是誰，我們向哪裡去?更重要的是，你必須分享回報。」
傑弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學商學院的一名教授，在談到企業文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業或者偉大的橄欖球隊，並非仰仗於某個明星人物，而是依賴一個 能讓每個人發光的系統。
當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現不俗，甚至進入決賽。
在商業領域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凱勒就曾主導成立一個委員會，構建企業文化。菲佛評價說，正是這種企業文化，讓西南航空在凱勒於2001年及2008年分別退出CEO及執行主席之位後，依然保持活力。
菲佛分析稱，「他們創建了一套招聘體系，能夠將害群之馬迅速清除出去，那些不願意在團隊中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工，通通都難以在西南航 空立足。正是這種企業文化，使西南航空不寄望於某些奇蹟，或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構築了一個持續發展的組織，不管市場變好還是變壞，無論客 觀條件如何改變，都能夠經受時間的考驗及市場的洗禮，按照你當初設定的方向長期發展?」「我喜歡找到有趣的人並和他們一起工作」
在威廉·史密斯作為商業領導者不斷成長的過程中，他發現自己越來越樂於傾聽身邊人的意見。這一點確實值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創意?但史密斯承認，做到這一點並不容易。
史密斯說道，「這也是我刻意注意並且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜。」通過與這些人才的溝通，「我知道，他們擁有幫助你實現願景、塑造公司的能力。」
在Emma公司，克林特·史密斯則認為，公司團結協作的企業文化，是建立在每個員工都能發出自己的聲音這一共識上。「我喜歡發掘那些真正有趣的人， 並且與他們一起工作。」他說，「我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領域方面花費更多時間。」
但是不管怎樣，打造一個讓員工發揮最大團隊效應的企業文化的重擔，最後往往都落在企業領導者一個人身上。萊斯利說，他很驚訝訓練領導力的過程是如此孤獨，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復一年地分析自己的優勢和劣勢，並沒有得到太多他人的幫助。
「這是一件有趣的事情，」萊斯利說，「領導者的真正工作就是坐下來思考我們正在談論的事情。有一句老生常談：領導者是孤獨的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發現之旅，而且是一場孤獨的發現之旅。你必須學會孤獨地享受這個過程。」 譯/寒雨