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樂高一年生產5500億顆積木，疊起來可以直達月球，樂高積木的誤差值是0.002毫米，和鏡頭代工一樣嚴；但是，為了追求創新，樂高也曾經接近倒閉、浴火重生，他們是怎麼在破產邊緣，重新建起橫跨130個國家的玩具王國？

樂高的小積木，蘊藏的是80年的大智慧，是一甲子的真功夫！

製作人．楊紹華 撰文‧楊卓翰 研究員‧黃家慧 早上八點，鄭以謙帶著雀躍的心情，哼著歌，信步越過丹麥畢蘭市一大片種滿小麥的田野。他來自台灣，在台北長大，不過，現在他的身份有點特殊：三十歲的他，是樂高集團唯一一位台灣設計師。今年一月，他被樂高正式錄用，現在，他每天要走三十分鐘的路上班，每天上七．五小時的班，每年年薪估計超過新台幣二百萬元（鄭以謙本人不願透露）。

喜歡穿黑色衣服的鄭以謙，像是整個北歐鄉間風情中唯一的小黑點。一路上，只看到少少的車、少少的人，和一般鄉村無異。畢蘭雖然為「市」，但人口只有六千人，而樂高在畢蘭的員工，就有四千人。這裡沒有十層以上的高樓，就連樂高工廠｜｜ 全市最大的建築物，都只有五層樓高。

鄭以謙用員工證刷了卡，和保全打招呼，走進樂高位於丹麥畢蘭的機密設計大樓(Project House)。戒備森嚴的設計大樓，只有二種人可以進去：設計師和小孩。因為這裡，藏著樂高積木長賣一甲子的祕密。

但是，一旦進到裡面，這個三千坪的設計大樓內，比谷歌還愜意，長達四十公尺的溜滑梯、像山堆起來的樂高積木，有如無止境的玩樂天地，可以讓最嚴肅的人漾起笑容。

跨界

深入樂高總部 探尋成功祕密鄭以謙以台灣人的身份擔任樂高設計師，是因為去年樂高打破八十年的傳統，首度在全球公開召募一批工程師。這場甄選還引來《華爾街日報》趕到現場報導，因為它有極大的象徵意義：封閉神祕的樂高，經過長達十數年的轉型、開放，如今正在開花結果。

今天的樂高，是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司，去年營收二百五十億丹麥克朗（折合新台幣約一千四百億元），連續九年創下歷史新高。它的毛利率高達七成，獲利金額則擊敗芭比娃娃的製造商美泰兒(Mettel)及孩之寶(Hasbro)。過去三年的純獲利成長，甚至超過蘋果公司(Apple Inc.)。

但樂高的跨界與轉型，並非一帆風順。事實上，這家八十二歲的家族老企業，也經歷過一段長達十年的虧損。在九0年代，樂高每開工一天，就虧損五十萬美元，在嘗試創新與轉型之際，差一點破產倒閉。

樂高怎麼從老梗積木玩具中，不斷跟上時代，玩出新花樣？這也是台灣苦苦追求創新與轉型之際，最需要知道的答案。但是這些答案，你從《哈佛商業評論》的案例分析和華頓商學院的教材上，也看不到真實樣貌。《今週刊》採訪團隊深入樂高位於丹麥畢蘭的總部、生產線、設計工廠，全亞洲獨家採訪執行長及高層幹部、台灣設計師，以及生產線上的員工，樂高的大智慧，就在這裡。

飛機一在畢蘭國際機場落地，你就進入了樂高的世界。雖然畢蘭總人口只有六千人，甚至不到台北市一個裡的人口，但畢蘭卻有一座國際機場，貨運量是松山機場的兩倍。這座機場是樂高所建，因為全世界樂高產品，有七成都在這裡出貨。不過，你以為樂高建的機場會有大大的「LEGO」標誌，但是從裡到外，樂高字樣從未出現。「我們不喜歡高調，樂高從來不做表面工夫。」樂高執行長尤根．納斯托普說。

傳奇

堅守信念：「只有最好，才是夠好」與其高調形塑樂高專屬的歡愉氛圍，納斯托普更在意的，是樂高堅守的精神理念：「只有最好，才是夠好。」這是樂高的精神標語，而他們把這句話當真。走在樂高的工廠和辦公室，你到處可以見到這句話。當你和樂高任何一個階層的員工談論工作，都會冒出這句話來。這也是為什麼，樂高有現在如此「非人性」的品質水準。

關於樂高的「量」，你很容易找到許多誇張數字：二0一三年，樂高生產了五五0億顆積木，疊起來可以直達月球。樂高累計出廠超過四億顆的輪胎積木，是全世界生產最多輪胎數量的公司；而黃色的樂高小人「人口」有四十億，是地表最龐大的「人種」，再過五年，人口就會超越全人類。

但，樂高之所以成為樂高，核心精神還是在於「質」── 這是一種近乎偏執狂的自我要求。

你或許不知道，上千億顆樂高積木，檢測誤差值是0．00二毫米，這個數字，和大立光做手機鏡頭的容許誤差一樣，只有一根頭髮寬。平均而言，樂高每賣二百萬顆積木，才會接到一次客訴；換言之，買到樂高瑕疵品，只比中大樂透二獎機率高一點。

這個「偏執狂」的基因，早在創業初期就已注入。

一九三二年，畢蘭的小木匠歐雷．克利斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把一句話刻在木板上，釘在自己的工作室中提醒自己：「只有最好，才是夠好。」在製造我們熟知的積木前，樂高做的是木頭玩具。二次大戰後，原本品質優良的木頭，因為戰爭所剩無幾，老創辦人面臨「製造品質較差的木頭玩具」和「把整座工廠打掉，改做塑膠積木」的選擇題。他選擇了後者，而這是一條短期之內難見回報的險路。

樂高塑膠積木從四0年代開始研發，花了十幾年，不斷改良，直到第二代高佛瑞(Godtfred Kirk Khristiansen)領導公司時，才讓樂高積木可以自由接合。一九五八年，他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽(Stud & Tube)專利，產生了積木之間的接合力。至此，老創辦人當年的堅持，才算看到了回報。

「這裡生產的樂高，會給我的孩子玩、給全世界的孩子玩。所以我不能有一點鬆懈……，我的孩子更以我為榮。」樂高工廠線上的Braian Le Follie這麼說，他或許並不清楚八十年前的那一次路線選擇，但言談間，卻精準呼應了老創辦人的所思所想。

六顆樂高積木，有多少組合可能性？九億一千五百一十萬三千七百六十五種。而二十五塊樂高積木，組成的可能性數量，更是難以計算的天文數字。這就是樂高「接合力」的力量：不到三十克重的塑膠積木，帶來的是無限可能性。

「看起來簡單，」納斯托普一邊說，手上還一邊把玩著樂高積木。「但這其實要花十幾年的工夫，才能做到。」他解釋：「樂高接合後，可以堅固到能用來蓋房子，但同時也能讓二歲的小孩，用指頭就輕易地拆開。這個，就是樂高最重要的核心。」維持0．00二毫米的檢測誤差值，就是為了要做到這樣微妙的緊密度。沒有雜質的精準，讓樂高可以成為無限創意的工具。七0到九0年代，樂高推出一套套熱賣產品，集團以每五年營收翻倍的速度成長。但創意，卻也一度讓集團經歷「創意失控」：在九三到0三年，用一天虧損五十萬美元的速度，把自己逼到破產倒閉邊緣。

失控

盲目擴張 曾一度虧損十九億丹麥克朗九0年代，受到電子遊戲、少子化、專利權到期等因素衝擊，樂高的銷售額開始下滑。「高層慌了，他們開始亂投藥，想要抓回市場。」現為全球行銷副總裁、當時是歐洲區銷售主管的麥茲．尼波爾（Mads Nipper）回憶，眼見銷售額快速下滑，當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。

「說不定我們可以當歐洲的迪士尼！」尼波爾說，當時高層的確這麼想，讓樂高集團在九0年代大轉型。樂高開始擴張積木以外的事業，打造樂高樂園，並且製作樂高電玩遊戲、軟體套裝等。

尼波爾直言：「我們不再做積木了！但我們不是遊樂園公司、遊戲設計公司、不是軟體設計公司……，我們以為自己很行，全都自己來，這是我們犯的最大錯誤。」當一般民眾看到樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕，看似華麗，其實連開三座樂高樂園的背後成本約十五億美元，卻以每年三億美元的速度快速虧損，成為樂高最沉重的負擔。就在樂高總部的對街，樂高飯店和樂園坐落於此，但是當《今週刊》拜訪畢蘭時，卻發現樂高樂園大門深鎖，活像廢棄一般。原來，因為遊客太少，一年只有春夏二季開幕，慘澹經營由此可得證。

除此之外，為了迎合新一代的孩子，樂高的積木零件越做越炫，從九0年代的四千多顆，到0四年增加到了一萬四千多顆。多樣，又要維持高品質，代價就是模具成本變成沉重包袱。樂高表示，一組模具就要價新台幣五百萬元，而一個零件需要二至三個模具。也就是說，公司在十年間，增加了一千億美元的開模成本。

改革

納斯托普臨危受命 大膽捨棄虧錢事業在成本狂飆，卻又連年虧損的節奏下，0三年，樂高爆出了虧損十九億丹麥克朗的驚人數字。這是成立七十年來樂高的最大危機，引發原本的第三代接班人退居幕後。一下子，樂高一脈傳承的家族權力真空。而拯救樂高的，竟是一名空降外來執行長。

就算在丹麥人中，納斯托普也是相當高瘦的體型，戴著圓眼鏡和一頭亂髮，十年來始終如一。0四年，年僅三十四歲的他臨危受命，在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人，終結樂高七十年來的家族經營。

他原本任職於麥肯錫顧問公司，在樂高擔任外部策略顧問三年。在樂高動輒二、三十年年資的家族企業成員中，納斯托普就是個外人。但是，納斯托普用他理性的數字和策略，贏得了董事會的信任，而他的重整計畫，也是一個近乎偏執狂才敢下手的改革。

「公司不會因為營養不良而死，但會因為消化不良而死！」納斯托普用這句話，啟動了大膽卻精準的改革手術。

第一刀，他賣掉樂高樂園和遊戲等虧錢又「不那麼樂高」的事業，把公司的價值回歸到核心：也就是他手上的樂高積木。現在，全球五座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團，而開發多年的網路遊戲「樂高世界」(LEGO Universe)也終止計畫。「能夠透過積木接合，做出無限的玩具，才是樂高的價值。」納斯托普說。

納斯托普手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手，也瞄準了產品，花了二年時間，樂高零件從原本的一萬四千多件，降回原本的四千件，這一刀，等於大膽切除了七成的零件產品。接下來，他才正要開始重新啟動樂高的成長開關。

砍掉賠錢事業，樂高該從哪裡找商機？納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠，策動全體設計師，直接從「消費者」，也就是孩子身上找商機。

商機

從孩子身上 找出每套樂高的故事起點0六年開始，每一週，每一個樂高的設計團隊都會邀請一批七到十歲的小孩到樂高總部，和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格(Ricco Krog)笑著說：「每個週末，我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友，介紹小孩來樂高試玩，就像魔笛一樣。」(歐洲童話中魔笛一吹，孩子就會被吸引。)城市系列是從一九七八年就開始，是樂高最「資深」的系列產品。克羅格的設計過程並不輕鬆，他舉例，光是一套產品的重新設計發售，就歷時二年。

「在樂高，一款商品用二年時間開發並不算長。」克羅格說：「因為你必須符合許多設計條件，還要很有耐心地讓小孩測試。」「從發想、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數(ＣＰＰ)等。」但是他不覺得麻煩。「因為為了孩子，我們只能端出最好的。」克羅格說。這句話，你在樂高經常會聽到。

事實上，城市系列最新的「消防隊」、「逃獄」組合，靈感都是來自小孩。「我們在設計玩具時，其實最難的就是找到一整套玩具的核心：也就是說故事的起點(story kicker)。」克羅格舉例，消防隊中的「火燄」道具和逃獄中的「爬牆鉤」道具，給了整套玩具一個互動的起點，「你相信嗎？一套二千顆的樂高積木，最重要的起點就是那一顆故事起點。」而孩子在玩樂中，經常會提供設計師最好的靈感。「這是我們在設計工廠悶一整週都想不到的。」克羅格說。

除此之外，樂高不再閉門造車。以樂高電影為例，樂高和好萊塢團隊合作，僅監督製作過程，並且大量收集各族群的觀眾回應。樂高電影美術總監麥可．福勒(Michael Fuller)說：「這次我們學聰明了，電影裡出現的玩具、人偶，都是樂高來設計，其他部分，都交給專業團隊執行。這真是最棒的商業模式！」結果，影評一致給予讚美，一向嚴肅的《華爾街日報》也指齣電影的深刻意義：「在搞笑之餘，樂高電影探索了人生的課題：你該照著說明書按部就班？還是照自己的創意來完成夢想？」該報的一篇影評說。而隨電影出售的玩具，更是賣到缺貨。

從一家封閉的公司，變成與玩家一起同樂；一家虧損連連的公司，只花二年就將損益打平，還能再創歷史新高；而新電影更把樂高人偶捧上大銀幕。樂高的營運成本雖然開始攀升，但營收回覆的速度更快，連續五年，樂高的毛利率都回到了七0％的高水準。

在這數位娛樂大行其道的年代，樂高仍透過最單純的積木玩樂，給全世界人歡樂與啟發。樂高的小積木，蘊藏的是八十年的大智慧，是一甲子的真功夫。

「當你玩樂高時，唯一的極限是你的創意。」樂高證明了，創意就是出路。一家窮途末路的八十歲老公司，在日漸凋零的傳統玩具產業中，都能從積木玩出這麼多花招，還有哪裡不能生出新可能呢？

遠赴樂高的出生地，發掘樂高的魔法從台灣出發，到樂高的出生地─丹麥畢蘭，得先坐12小時的飛機到阿姆斯特丹機場，再轉機3小時到丹麥畢蘭。

一分鐘看樂高

樂高（LEGO Systems A/S）

員工人數：13869名

董事長：克伊爾德．克利斯汀森 （Kjeld Kirk Kristiansen，第三代）執行長：尤根．納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）市值：146億美元（未上市，Bloomberg估計）近三年營收穫利（百萬美元）：

營收 獲利

2011年 3342 765 2011年 4245 1032 2011年 4665 1125 註：丹麥克朗兌美元以5.44：1計算

樂高之最

產值高！

樂高一年可以生產550億顆積木獲利最高！

樂高去年獲利成長一0%，成長幅度是同業的10倍，另外兩巨頭美泰兒及孩之寶成長只有一%全球生產最多﹁輪胎﹂的公司樂高累計出廠超過4億顆積木輪胎

樂高奇蹟式地復活

90年代，樂高銷售成長停滯，直到2004年新任執行長納斯托普接任，樂高才開始奇蹟式地復活

打 底

1932年 樂高玩具在丹麥畢蘭成立，生產木頭玩具。圖中的鴨子，為最著名的產品1940年 德國入侵丹麥，樂高被迫轉型成為塑膠玩具公司1950年 「樂高系統」建築系列1958年 有凸凹專利的樂高系統1974年 樂高人偶首次出現，至今成為全球最大人種

起 飛

1984年 城堡系列

1989年 海盜系列

1996年 樂高開始擴大樂高樂園，卻埋下虧損種子1996年 樂高成立媒體、網路公司等事業，最後都以失敗收場2002年 營收 114.26億丹麥克朗2004年 營收63.15億丹麥克朗 陷入史上最大營收衰退危機、新執行長上任進行改革2005年 裁掉樂高樂園等賠錢事業

再 起

2008年 瞄準成人玩家，推出世界建築系列2011年 營收187.31億丹麥克朗 改變策略，和好萊塢合作研發電影2012年重新研發產品上路，打通中國等亞洲市場，讓營收創新高2013年 營收253.82億丹麥克朗2014年 樂高電影大賣，刷新冬季影史票房

樂高的小祕密

樂高的企業透明度

樂高雖是家族私有企業，但每半年都出會計師財報，透明度比上市公司高。一名丹麥電視新聞記者曾說：「我和同事曾想挖樂高的髒內幕，結果放棄了，我們只能承認，它真的很誠實透明。」神祕的私人博物館和歷史學家老創辦人歐雷辭世後，他的兒子們把老房子改建成400坪的私人創意博物館（Idea House），收藏珍貴的歷史玩具，還聘僱了「樂高歷史學家」研究樂高文化。

樂高保全比警察有用

畢蘭隨處可見「樂高保全」的標誌。他們可不是玩具警衛，而是比警察還有用的保全。樂高保全本來是樂高園區的保全公司，但也會為市民服務。

No.1

獲利排行

樂高2013年獲利規模是全世界的玩具公司第一名（61億丹麥克朗，約新台幣300億元），銷售規模則是第二名。

5毫米

每顆樂高積木的凸點，直徑都是５毫米，檢測誤差值是0.002毫米，和大立光的手機鏡頭誤差標準一樣。堅持這樣的品質，每顆積木才能完美結合。

62塊積木

如果把所有生產出的積木平均分給全球60億人口的話，每人可以分到62塊積木。

7500萬名小孩

2013年樂高估計，共有7500萬名小孩玩過樂高及透過樂高學習。

一分鐘產出三萬片積木，良率高達九九．九八二％，但他們仍覺得不夠。

直擊全世界最大的塑膠射出模型工廠，樂高比你想得更挑剔！

撰文‧楊卓翰

一家玩具公司，如何用鏡頭代工的誤差要求，來生產積木？

這裡，充滿了樂高「龜毛」的精準，讓人不斷直呼：「有必要嗎？」走進樂高在丹麥工廠，像來到電影《駭客任務》的場景，每台機器都是電腦自動化在進行，長達五百公尺的生產線，一個人影都沒有。

在看似無盡的走道間，這條注模工廠線，每天生產四千萬片積木，但只需要不到五位作業員，自動化的程度極高，這也確保了品質，連桌上都規定物品擺放位置。在這個階段，注模出來積木的良率是九九．九八二％，每十萬片只會有十八片瑕疵品。

只為最好 連拜耳都被打槍五次接近一00％完美的良率，對樂高來說還是不夠！他們竟還能夠把這個良率再提升。樂高是怎麼「毫無人性」地把玩具做到極致？

其實樂高積木的原料，是全世界應用最廣的苯乙烯(Acrylonitrile Butadiene Styrene, ＡＢＳ)工程塑膠，凡舉機車車殼、塑膠玩具，在我們生活周圍隨處可見。但是，樂高的精密工程，讓簡單變不簡單。

一九六三年，樂高更換原料，從原本的醋酸纖維素(Cellulose Acetate)換成更堅硬、光澤更美的ＡＢＳ。他們和德國拜耳化學公司(Bayer AG)合作，拜耳專門幫樂高研發原料，從顏色、硬度、光澤，到每片積木的結合力(Interlocking)，讓樂高挑選。

拜耳是世界頂尖的化學公司，幫積木生產塑膠算什麼難題？但拜耳竟然遭樂高五次「打槍」，退回實驗室所提供的原料。直到第六次送驗，拜耳專門為樂高設計的Novodur塑料才通過檢測。「樂高的要求非常高，當測驗品終於通過樂高要求的標準時，我們的科學家都鬆了一口氣。」拜耳表示。

量身打造的塑料，用綿延數公里長的管線，直接運到整個樂高工廠的核心｜｜「注模機」裡，而樂高最昂貴的祕密就在這裡。答案，就在這台樂高的不銹鋼製模具中，「模具是樂高工廠的心臟，一組最貴可以到二十萬歐元(折合新台幣約八百萬元)。」正在工廠線上換模具的員工Isaias說。

品管嚴苛 還得通過模擬口水測試塑膠粒加熱後，混上色料成為液狀，然後就注射到金屬模組裡，需要加熱到二三二度，然後在三秒內冷卻到五十度。每台注模機都用透明的密封箱包起，箱裡就宛如無塵室般精準控制環境，讓每一次的注模都不會受到溫差一八二度的熱脹冷縮影響。而空氣濕度保持在五0％，熱不起霧、冷不凝水，依舊保持0．00二毫米的誤差值。

樂高的品管，更是出了名的嚴苛。樂高生產出來的積木，在透過自動化手續送進七平方公里大的倉儲前，都會經過一連串的測試。每兩千片樂高，就有一片積木會被送到品管實驗室，在那裡會用電子顯微鏡以0．00二毫米的誤差值測量厚度。

除了尺寸精準，樂高還對積木有著「不人道」的測驗。用近似口水的酸性液體去洗積木，看有無掉色、變形的情況，「每一片積木都通過了這項測試。」在最後的封裝階段，樂高出廠的良率是九九．九八八％，比出模時又提升了0．00六％。如果是一個人站在生產線上，要連續站四十個小時，才有機會抓到一盒瑕疵玩具。

從塑料到產品超過四百道檢測，都起源於最原始的信念：一個讓全世界每個孩子都歡樂的執著。「我們的目標，就是讓每個打開樂高盒子的大人、小孩，都可以玩得開心。」樂高執行長納托斯普說。樂高稱霸全球玩具市場的祕密，複雜無比卻又這麼簡單。

台灣曾經是橡膠製品重鎮，但九二一大地震後震走了許多廠商，堅持根留台灣的橡膠輸送帶大廠鑫永銓，靠著數度關鍵轉型，以及獨家的自製機台設備，將公司一路推上橡膠業每股獲利王寶座。

撰文‧鄧 寧

歐洲牧場裡乳牛睡的水床、全球機場裡的航空物流輸送帶、日本品牌卡西歐（CASIO）的碳纖維錶帶，從畜牧業到消費流行商品，這些產品乍看之下毫無關聯，但它們其實都出自於台灣中部的一家老牌橡膠輸送帶工廠。

開車進入位於南投南崗工業區的鑫永銓公司，一進廠區大門，就先看到一棵碩大挺拔、枝葉繁茂的老茄苳樹，樹齡已高達三五○年，是愛樹成痴的董事長林季進最自豪的鎮廠之寶。樹旁還有一座台灣形狀的蓮花池，林季進的專屬停車格就在水池旁，每日上下班必會繞池一週，象徵「愛台灣」。

《今週刊》團隊雖然已經約好專訪，但林季進並不直接邀我們進辦公室，而是手一揮，說：「來！先花半小時逛逛我們美麗的廠區，再來開講！」往後頭走去，還真以為進到了植物園，四座鐵皮工廠外環繞著五葉松、桃花心木、重陽木等大樹，去年林季進更將廠區後方的地買下來，親自設計成大荷花池與日本黑松林。

董事長特助胡美惠得意地說：「我們員工只有一三三人，董事長卻為大家造了一座有三萬多棵樹的公園。」託滿廠區林木之福，鑫永銓雖然是橡膠工廠，卻沒有一絲橡膠硫化處理的臭味。除了綠美化堪稱工業區模範外，鑫永銓也因為生產的機具設備全部自製，能為各行各業量身打造客製化的橡膠輸送帶與特殊板材製品；加上近年高毛利導向的策略，讓公司坐穩橡膠業每股獲利王的寶座。

主打外銷

佔九五％營收 不怕被搶單以橡膠製品而論，鑫永銓近兩年的毛利率都持穩在三○％以上，一三年與今年首季更達到三四％，甚至超越了輪胎業龍頭正新，其去年的毛利率為二六．五％。

其實，橡膠製品公司的毛利率再好，大概也就是與正新相同水準，但鑫永銓經歷三次轉型，從早年擴廠衝規模，到近期只接高附加價值產品訂單，才確立了高毛利客製化的核心能力。

「我二十六歲就接了家業，那時會怨嘆爸爸入錯行，如果是電子業多賺！三十年前『新永全』營業額只有兩百萬元，我拚到今天公司上市，現在會想，爸爸其實留下很寶貴的資產給我。」林季進說。

當初創辦人林金章是以「新永全」之名創設公司，一九七八年時過世，大兒子林季進接班，舊名沿用到○三年才更名為鑫永銓；隔年公司就掛牌上興櫃，一○年轉為上市公司。到現在林季進已六十一歲，提起父親時仍滿懷感恩。

繼承家業後為了擴展業務，年輕的林季進必須每天應酬，「和台灣人做生意不會喝酒划拳就拿不到訂單欸！每天喝酒每天吐，我覺得這樣不對，後來就改做外銷，外國人只看品質，只說Yes or No！」幸好策略轉變得早，後來國內訂單多轉至中國，鑫永銓有九五％營收來自外銷，就不怕產業轉移。

根留台灣

用世界最快出貨速度搶客戶鑫永銓第二次關鍵轉型，是在林季進到美國的多明尼肯大學進修ＭＢＡ時，當時他已四十六歲，一年只有一個月在美國見教授，其餘時間仍在台灣管理工廠；其間遇上九二一大地震，南崗工業區有四分之一的工廠倒塌，大部分廠商都出走中國，但林季進選擇孤注一擲留在原地。

他回憶，「地震後鑫永銓非常需要成長，我要根留台灣，又要和大陸拚，設備一定要贏人家，我花兩百萬讀ＭＢＡ只學到一件事：把產品用最快的速度送到顧客手上，你就會贏。」林季進跑到以工具機製作精良聞名的德國，參觀各種橡膠製品設備工廠，回台灣後自己改裝原有的橡膠輸送帶生產設備，訴求製程最短、良率最高，「從那時起我就不用標準化設備，全世界做輸送帶沒人比鑫永銓快，交期短產品又好，誰不買單？」○八年金融海嘯後，中國廠商祭出流血價格戰，也迫使鑫永銓再次調整腳步。林季進關掉低毛利的大宗產品線，不再追求營業額成長，反倒是「挑單」，專揀很少人做的高毛利客製化產品，以求維持高利潤。在正確的策略引導下，鑫永銓去年營收雖遽減近兩成，但獲利仍有四．三七億元，僅較前年略減四．五％，每股純益達七．一一元，表現讓法人圈刮目相看，股價在今年五月漲破一百元，進入百元俱樂部。

攻客製化

保密到家 不怕同業追上林季進說，「我非常重視生產流程，每年都投入一千萬以上改善設備，也請來專業的製圖與機械人才，設備選對了，任何橡膠製品都做得出來！」他強調，像輸送帶這樣又寬又平的「板材」，客戶所需的規格完全取決於設備，不管寬度要一公尺還是十二公尺，鑫永銓都能交件，但採用標準化設備的同業就不一定做得出來。而且為了保密，鑫永銓的機件畫好圖後，會分送給不同的設備廠，待零件送回來才自行組裝，「最少五年內我們的技術別人還跟不上啦！等到五年後我們又會有新技術了。」在產品方面，鑫永銓除了用於生產線的平滑輸送帶，還發展出齒型輸送帶、鋼索輸送帶等可用於載送煤礦、砂石、水泥的高強度橡膠製品；前年泰國皇室要為皇宮外的運河打造黃色橡皮水壩，遍尋亞洲找不著供應商，最後也是鑫永銓以獨門技術，拿下了這筆來自皇室的訂單。

近三年來，鑫永銓又投下超過十億元的資金擴充廠房與設備，積極切入矽膠、碳纖維、玻璃纖維等新應用領域；其中精密的複合材料板材更能提供消費性商品所需，如今年為卡西歐做的三十週年紀念錶錶帶，厚度僅○．三公分，相當於一張名片的厚度。

磐石會（中部的企業家聯誼會）前會長、金可國際董事長蔡國洲與林季進結識多年，他說：「鑫永銓不是大公司，但一百多個員工，每個人年產值可達一千多萬元，一般科技業也沒有這種數字。」這也拜林季進不斷投入自動化新設備所賜，才讓鑫永銓成為傳產業中的科技業。

為了「收買」這一百多名員工，林季進實在煞費苦心，鑫永銓每週固定撥出半天的時間，為員工做教育訓練，且大部分是管理課程；甚至林季進每年都會自掏腰包購買特殊的禮品，作為員工的生日禮物，前年是收藏用的奇石，今年則是日本的古董藝品。「企業家要懂得投資員工，不要只買到員工的時間，更要買到員工的價值。」憑藉著「向天奮鬥」的決心，林季進打拚三十五年，終於將父親傳下的小樹一手培植成參天大樹，他更期望鑫永銓能像廠區門口的那棵老茄苳，成為一家傳承百年的企業。

鑫永銓

成立：1968年

創辦人：林金章

董事長：林季進

資本額：6.14億元

主要業務：橡膠輸送帶、矽膠板材、複合板材2013年營運狀況：營收18.19億元、獲利4.37億元、EPS 7.11元2014年前五月營收：7.82億元

10月5日，富邦集團總裁蔡萬才與世長辭，他的辭世，代表一個時代的結束。他不僅是台灣90年代金融開放以來，最後一位「新銀行家」，而且他所堅持「不負債、不賠錢」的商道，以示對所有股東負責的態度，將在台灣金融史上，留下永遠的典範。

撰文．劉俞青 研究員．黃家慧 圖片．攝影組、富邦提供「按理說，我可以放心交棒了，可是要做到完全撒手不管，還是很難。……只要在世一天，就覺得責任未了，沒辦法不關心。」言猶在耳，但十月五日下午，一張短短二十七字的新聞稿，震驚金融圈。富邦集團總裁蔡萬才，在當天中午以八十六歲高齡，溘然辭世，突如其來的噩耗，讓許多熟識他的人一時之間難以接受。

據了解，蔡萬才向來自律甚高，身體狀況一直維持良好；每天清晨固定在家後面的小公園運動，每周固定打一到兩場的高爾夫球；今年還飛了兩趟歐洲，年初去英國，九月去法國，不久前他還跟朋友說，「趁現在身體還可以，多飛點長途旅行。」但沒想到，也許是天氣轉涼，十月五日早上，他的家人發現蔡萬才疑似心肌梗塞，倒地不起，送至國泰醫院急救，依然回天乏術。

外界震驚不已，但他許多至親好友也覺得，這樣道別方式，與蔡萬才向來不喜歡麻煩人、凡事要求整潔自律的性格很貼近。他的好友說，就連一塊擦過汗的小方巾，他都要整齊疊好，才會收起；每次打完球，不要隨扈幫忙，他會自己拿出一把小梳子，溫文有序地打理自己儀容，然後才整齊地出現在大家面前。

分家分到最少

打拚三十年累積財富 登上台灣首富蔡萬才一手創建富邦集團，在此之前，無論是國泰集團蔡萬霖，或是中信集團辜濂松等，都是九○年代之前就成立信託投資公司，只有他是九○年代台灣金融市場開放以來，最後一位「新銀行家」；如今的富邦集團，事業版圖橫跨金融、電信、媒體，市場遍及台灣、香港與中國。放眼台灣金融業，富邦堪稱是多角化經營最成功、同時深耕中國市場最具成果的集團。

隨著集團一路快速茁壯，他個人的財富更是迅速累積，尤其在他始終堅持「高持股、不質押」的理念下，因此成為集團壯大的最大受惠者。他在二○○九年以三十三億美元、相當於台幣一千一百億元的身價，拿下《富比世》雜誌台灣富豪排行榜的第一名，成為台灣首富。而根據《富比世》一四年公布的最新排行，他仍以七十六億美元的身價，高居全台灣第二大富豪。

從一九七九年國泰集團分家，蔡萬才從兄長的手中分得最小的一塊產險開始，到二○○九年他登上台灣首富，剛好整整三十年的光景，這段財富累積的過程，對一位首富而言的意義是什麼？

他有一段很有名的「五萬元」小故事可以說明。時間回到五十多年前的台灣社會，當時他的小兒子、也是如今台灣大哥大董事長蔡明興剛出生不久，有一次蔡萬才和妻子在散步，妻子無心提到：「什麼時候我們能存到五萬元，該有多好。」但蔡萬才心裡很清楚，當時他們創業之初，戶頭裡連一萬元存款都沒有，他也知道妻子只是說說而已，但這句隨口的「夢想」，蔡萬才記在心裡，他說：「這正是我幾十年來持續打拚奮鬥的動力。」從當年「五萬元」的夢想，到如今的首富之路，蔡萬才並非一帆風順。富邦集團曾經在九八年本土型金融風暴狠摔一跤，差一點就讓先前的努力付之一炬，當時他把兩個兒子叫到跟前臭罵一頓；從此以後，他把「風險管理」當作企業經營的圭臬，所有他經營的事業，一律秉持「不借錢、不賠錢」的原則，不只公司不借錢，連他個人也不借，因此他在公司裡的持股一概不質押，他說這是對股東負責任的態度。

「絕不賠錢」的商道

眼光精準賣國壽股票 入袋兩百億成富邦基石另外，他經營事業，也秉持「寧可少賺，絕不賠錢」的觀念，他說「做生意賠錢就像『獅子受傷』，帶傷不但跑不快，還得停下來療傷，因此必須加倍努力，才能挽回原來的業績表現。」這些看似簡單基本的商道，其實正是一步步讓富邦集團壯大、讓他個人邁向首富的推手。

從一九七九年國泰集團正式分家開始，蔡萬才分得產險與少部分國泰人壽的股票，開始了文火慢燉的草創時期。分家十年之後，一方面台北股市來到歷史高點，一方面蔡萬才心知富邦不可能光靠「產險」與「證券」就能獨撐天下，因此，他經過深思後，決定放手一搏，把所有國壽股票從一千五百元一路往上賣，賣到一股不剩，換得二百億元現金入袋，成為他日後正式開啟「富邦王國」的基石。

蔡萬才曾在「富邦五十周年」的紀念集上描述，當年他拿這筆現金，成立富邦銀行，「當時銀行法定資本額是一百億元，因為要股權分散，我們出資約七十億元，還有剩餘資金可以申設其他金融事業，完全不用借貸。」九二年，富邦銀行正式成立，蔡萬才把這一年訂為「富邦元年」。此後，雖然在九八年金融風暴慘跌一跤，但在蔡萬才全心掌舵下，巨艦終於恢復平靜，持續向前；沒多久，富邦集團就在蔡萬才與長子蔡明忠、次子蔡明興父子三人同心合力下，大舉購併，勇敢跨入富邦的「黃金十年」，締造今日的富邦王國。

富邦集團先是在二○○二年成功購併台北銀行，壯大銀行實力，緊接著隔年看準時機、突襲成功，拿下台灣大哥大的經營權，一舉將版圖拓展到電信產業，展開集團雙引擎時代；接著在○九年、全球金融風暴後不久，危機入市買下ＩＮＧ安泰人壽，補足長期以來的「壽險」版圖；又在○八年與一二年，分別參股與購併廈門銀行與上海華一銀行，成為台灣金融業進軍中國市場的最強隊伍。

至此，富邦集團越來越壯大，至一四年十月五日他辭世為止，總市值為八○九四億元，蔡家持股約在三成左右，市值約二千五百億元。一路走來，蔡萬才一步一腳印，以其厚實的財力與穩健經營的態度，穩紮穩打開創一片天地，人生可謂光榮謝幕。

交棒給兒子成典範

「兒子比父親高明，家業才能成功」和台灣老一輩企業家最大的不同是，他早在十多年前、身體還很硬朗時，就已經把公司的經營大權逐步交棒給他的兩個兒子。儘管他依然維持每天到台北市建國南路富邦產險大樓上班的「習慣」，但他自己也說，他每天早上十點上班，一點半就下班，來辦公室只是「走走、看看」；主要的業務都由兒子打理，例如富邦集團最主要的事業體「富邦金控」，蔡萬才從沒當過一天董事長，從成立就由蔡明忠掌舵至今。

蔡萬才的「放手學」，是台灣第一代企業家的典範，他自己私下常愛講一個笑話，說一九九九年時，他剛剛把富邦銀行的董事長位置交給蔡明忠，一下子很多會議都不用開了，但當董事長太久，習慣一時改不過來，時間一到，他又驅車到某一大樓的會議室準備開會；沒想到，他才輕輕打開門，就發現裡面已經人員到齊，兒子已坐在自己原來的位置上準備開會，他才想起自己根本不用開會，只好關上門，趕緊退出來。

從此之後，他就常常提醒自己，許多事要放手；而後來蔡明忠、蔡明興兄弟的表現，也讓他滿意。他自己也說過很樂意聽到外界對兒子「青出於藍而勝於藍」的評價，他說：「兒子比父親高明，家業才能成功，家族才能興旺。」蔡萬才在富邦集團內部參與的會議越來越少，大概只有一年兩次的高階主管業務會議、謝年會與「總裁面對面」等講座，才會見到蔡萬才的身影。但他就如自己所言，「無法做到完全撒手不管，只要在世一天，就覺得責任未了」，因此到他辭世前，他仍然維持每個禮拜至少一次，和兩個兒子一起吃飯，吃飯時「蔡總裁」對兩位兒子嚴厲依舊，對公司的事務、財報，逐一詢問，一個數字都不放過。而兩個兒子吃飯時也絕對絲毫不敢鬆懈。

但從十月五日開始，這頓父子三人的「午餐會報」從此成為絕響，富邦集團的員工再也聽不到這位老人家風趣幽默的開講。八十六年的人生歲月，自此畫上句點，蔡萬才代表的台灣第一代企業家幾乎全數隕落，也代表台灣一個時代的結束，但他的經商之道與經營理念，將留下永遠的印記。

一手創建金融、電信王國

富邦集團事業版圖

富邦集團版圖橫跨金控、電信、媒體，台灣幾乎每2人就有1人與富邦集團有業務往來關係。

富邦金控 董事長：蔡明忠 資產：5.12兆元 市值：4890億元

富邦產險

資產：743億元

富邦人壽

資產：2兆5803億元

台北富邦銀行

資產：2兆917億元

富邦證券

資產：619億元

富邦銀行（香港）

資產：3276億元

廈門銀行

資產：5289億元

富邦華一銀行

資產：2472億元

電信媒體服務

電信

台灣大哥大

資產：1430億元

市值：3147億元

用戶：741萬

台灣固網

用戶：13萬

頻道

三個momo購物台

一個momo親子台

系統

凱擘媒體

用戶：105萬

台灣固網媒體

用戶：50萬

蔡萬才與

富邦集團

大事紀

1954年 台大法律系畢業1979年 國泰集團分家，蔡萬才分到國泰產險及國泰人壽股權1989年國泰人壽股價飆至1500到1800元，蔡萬才逢高出脫，換得200億元資金1992年 成立富邦銀行1998年爆發金融風暴，富邦連踩國揚、新巨群等地雷股2000年 花旗入股富邦15％，注資230億元2001年 富邦金控掛牌上市2003年6月入主台灣大哥大，踏入電信產業2009年 蔡萬才家族首次成為《富比世》台灣富豪排行榜之首2009年6月 購併ING安泰人壽2012年購併上海華一銀行

2014年 辭世

蔡萬才家族

蔡萬才

楊湘薰(妻)

蔡明忠

陳藹玲(妻)蔡承穎

蔡承道

蔡承融

蔡承翰

蔡明興

翁美慧(妻)蔡承儒

蔡承媛

蔡明玟

許哲明( 夫)許樂理

蔡明純

86歲富足人生的智慧

──蔡萬才語錄

論經營

●做生意寧可少賺，不能賠錢。經營事業時，若賠錢就像「獅子受傷」，不但跑不快，還得停下來療傷，得加倍努力才可以挽回原來的業績。

●我的原則就是不養地，也不跟金融機構借款，因為一旦景氣反轉，過多借貸就容易讓公司經營陷入困境。

●日本有句俗話說，「過石板橋也要敲三次」，再走上橋，比較踏實。我兒子經營公司也有賺有賠，我對他們說，做生意要先學會看人，人品不佳的人絕對不能和他做生意，這種人偏偏很會交際，與你變成好友，最好不要和這種人接觸。

論接班與教養

●未來「頭家」觀念會愈來愈淡，富邦蔡家第三代是否要承接家族事業？他們若有興趣也可以加入，不然就是他們好命，按自己的興趣選擇工作，當教授也好，當音樂家也好。

●我對兒子很嚴格，但對孫子很慈愛、很寬鬆。因為孫子女的教養，有他們的父母負責，我們毋須越俎代庖。

●父親是兒子最好的典範，不必刻意去改變或扭曲他們。「有其父必有其子」是有道理的，我不是自誇，而是慶幸孩子沒有辜負父母的期望。

窮小子娶到千金小姐

60年沒鬧過緋聞

蔡萬才與另一半蔡楊湘薰近60年的牽手情，在台灣老一輩企業家中僅見，他從來沒有緋聞軼事，他也警告他的兒子：「婚姻中不該有的負擔就不要有。」幾年前，蔡萬才曾經邀請許多好友，一起參加他們夫妻的50周年結婚紀念。近年來已經難得動筆的蔡萬才，還親自寫下一篇他對妻子的感謝，他細說他們認識的經過，當時蔡萬才還在台大法律系讀書，「離大學畢業還差半年時，有人為我作媒相親，對方是省政府民政廳長楊肇嘉先生的千金，蔡家只是普通商人，說起來不能算是門當戶對。」他回憶兩人第一次約會的情景，「如今事隔50多年，已不太記得當時談了什麼，只記得她每個話題都接得上，是那個時代難得的見過世面的女子。」蔡萬才後來一路對妻子十分敬重，完全沒有「男尊女卑」的觀念。

外界以為蔡家家大業大，但事實上，當時本省籍的企業家並未受到太多重視，反而是這位「千金小姐」嫁給「窮小子」。「婚後，我才開始早餐吃烤麵包、喝咖啡，對我而言是新經驗，她陪嫁的那只銅製咖啡壺，還有從美軍顧問團買來的烤麵包機，是新婚時甜蜜記憶的一部分」。

「後來事業越來越忙，我仍盡量回家吃晚飯，每日行程一定做成卡片，太座也有一份。」蔡萬才對妻子的敬重，由此可見一斑。

文畢，他更以「一生的知己」來形容他的妻子，可見兩人情感深厚，十足動人。蔡萬才猝然辭世，對蔡楊湘薰的影響勢必極大，兩人攜手走過半個多世紀，也堪稱是台灣企業家夫妻楷模。