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劉天和從科技大亨跨足養殖慘賠十六億的教訓 分散風險 雞蛋別放同一個籃子裡

中海油的三個教訓

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100280247&time=2011-07-16&cl=115&page=all

　　渤海漏油事件又一次把中海油推到了媒體漩渦的中心，這不是第一次，也絕不會是最後一次。在我的印象中，每一次媒體輿論對中海油暴風雨般的洗禮總與中國企業改革的重大階段、中國社會的進步緊密相聯。

2011年7月11日，消油船使用吸油拖纜在蓬萊19-3油田溢油事故Ｃ平台緊張作業。鄧衛華/新華社

白天鵝為何賣不出好價錢

　　第一次是1999年9月，中海油有限公司經過近一年重組，在衛留成總經理的率領下，雄心勃勃地向海外資本市場進軍，開啟了中國國家石油公司境外 上市，深化改革的大幕，甚至可以說是開啟了特大型資源壟斷央企進軍海外資本市場的新時代。結果出人意外，10月5日，醞釀已久的中海油海外上市進程，在上 市前的55小時突然中止，帶領豪華陣容在美國路演的總經理衛留成把自己關在飯店房間內失聲痛哭。

　　在紐約最豪華的飯店裡，他突然感到對這裡的環境極度不適，「我搞不清為什麼，也不清楚下一步如何應對」。攜17億桶當量淨探明油氣儲 量，1500名員工和桶油成本躋身世界最低石油公司行列的優秀「硬資產」，再加上擁有對中國海洋石油的壟斷權以及良好的公司治理架構等「軟資產」，用衛留 成的話來說，中海油「不是醜小鴨，它本來就是只白天鵝」，為什麼這麼好的白天鵝就賣不出個好價錢呢？

　　根本原因在於相互的認知不對稱，我們對境外資本市場的認知不充分，境外投資人對國企、對壟斷型央企的認知也很不足。後來有媒體分析到，當時衛留 成認為最大的優勢是海洋石油壟斷的專營權，而投資人則認為那是最大的風險。衛留成一遍一遍地講專營權的優勢和保障，甚至讓政府有關部門出具書面保證，投資 人還是一遍一遍地問相同的問題。

　　中海油遭遇滑鐵盧，國內認為是最不可能失敗的公司失敗了，報導分析一時鋪天蓋地，衛留成被評為當月「最失敗的總經理」。中海油，尤其是衛留成本 人承受了巨大的壓力。中止上市後他沒有從美國回總部北京，而是在深圳停留了半個月，除了冷靜總結，也是不願意馬上面對總部員工、政府官員和北京的熟人。中 海油作為先鋒試水資本市場是衛留成爭來的，現在沒有成功，承受了巨大的壓力，但收穫是巨大的，不僅中海油路演團隊深刻地理解了資本市場的本質，國內同行， 政府官員包括主要領導和百姓們都從這次失敗中學習了很多，對自己對資本市場都冷靜了很多。隨後中石油、中石化上市的成功不能說沒有這次失敗的功勞。

優尼科裡的石油與政治

　　第二次把中海油推進媒體漩渦的是2005年併購美國優尼科公司失敗，儘管事件已經過去了六年，時不時人們還能從不同的渠道、場合，聽到、看到對 事件的解讀。中海油第五任總經理傅成玉被評為了當年的CCTV經濟人物，中海油也由此成為世界知名石油公司。中國民眾則由於這次併購的失敗清醒了許多，自 由競爭並不完全自由，市場經濟也並不完美。

　　此事對美國的震動一點都不比中國小。優尼科只是美國排名第九的石油公司，資產大部分在美國本土之外，本土石油產量僅為美國本土石油總產量的1%。儘管如此，部分美國政客和部分利益集團仍不惜動用一切手段，以保障美國安全等等理由阻止了中海油對優尼科公司的收購。

　　法國著名地緣政治專家菲利普·賽比耶-洛佩茲在其《石油地緣政治》一書中評論說：「這一事件充分說明，在石油市場上有時候連自由主義和法律條文 都無計可施。在華盛頓主宰美國事務的部分政治家眼裡，石油是與國防同等敏感的領域。正是在這種思維邏輯的指導下，一些本因主宰石油市場運行規律的經濟和財 政因素，有時不得不讓位於地緣政治的考量。」

　　中海油的決策者們在決定競購時不會一點都不知道石油與政治的關係，但肯定沒有失敗後認識得那麼具體和深刻。時至今日，我不知道當時決策者的主要 動機是什麼，但併購團隊做了所有應該做的事，不完美，但盡力了。明知不可為而為之，我寧可相信在這背後是有大智慧的。在此後幾乎所有併購項目中，中海油成 熟了很多，沒有了那種暴發戶似的志在必得、100%控股的豪氣，更多的是參股互利共有共贏的實際。從失敗中學習，使自己走得更踏實更長遠，也許這種失敗比 偶然的成功更有價值。

漏油事件：上級、股東與公眾

　　第三次，也就是上個月初渤海灣的漏油事件，又一次把中海油推進了媒體輿論的漩渦。漏油本身，從技術層面上講極為罕見。中海油管理層把目前對事故 原因的判斷已無保留地向政府和公眾充分報告了，截至7月9日，據中國政府和兩家油公司的報告，所有浮油都被清理乾淨（截至發稿前，蓬萊19-3油田鑽井平 台的B平台附近又發現一條薄油膜 ——編者注），媒體的不滿主要集中在為何石油洩漏近一個月才向公眾說明？

　　蓬萊19-3油田是中國目前最大的海上油田。渤海灣周邊有中國最活躍的環渤海經濟圈，同時渤海也是中國生態環境最脆弱的半封閉海，自淨能力很差。

　　蓬萊19-3油田的作業者康菲石油公司是美國第三大石油公司，世界排名第六。合作夥伴中海油中國三大國家石油公司之一，發展速度管理效率和經營效果都名列央企前列。漏油事故發生近一個月，在媒體報導後，康菲和中海油才向公眾說明情況，引起眾怒可以理解。

　　改革開放使中國經濟社會多元化了，經濟多元必然導致利益群體的多元，進而導致意見多元和媒體的多元化。信息技術的迅猛發展，微博等網絡手段普及 到了社會的每一個角落，中國傳統的整體性社會正逐步向現代的公民社會演變。公眾對社會管理參與感日益增強，而中國目前社會管理的觀念和制度還基本停留在 20年前的狀態。

　　我相信油公司和相關政府部門都沒有「瞞報」的動機和行為，康菲石油公司將漏油情況「第一時間」通報給了主管部門——國家海洋局，國家海洋局也按 照相關的法律法規，「第一時間」將監測結果通報了國家應急管理機構、國務院有關管理部門，環渤海的山東、河北、天津、遼寧三省一市人民政府。

　　誰都「沒有瞞報」，為什麼公眾就被不明不白地瞞了一個月？新華網記者有如下分析：「的確，依照安全生產等方面的現行法規，只要在規定時間內向有 關主管部門報告，就不算『瞞報』。根據香港、美國資本市場的規定，也許企業還沒有觸及必須披露重大事項的紅線。然而，我們聽到的都是『對上級負責』『對股 東負責』，就是沒聽到『對公眾負責』。近年來，在多次重大公共事件中我們都看到：把向主管部門『內部報告』，等同於向公眾公開披露。這種『內部運作』的陳 舊思維，與現代公共事件處置理念相去甚遠。」

　　企業沒有及時向社會通報，是社會責任感的缺失；政府部門沒有及時向社會通報，是行政方式的落後。該記者接著發問：「也許國內某些國企及其主管部 門還可以說『意識滯後』，可是此次事故的作業方康菲公司是一家美國公司，墨西哥灣漏油事故殷鑑不遠，它怎麼也『忘記』了公開透明的國際慣例呢？」也許不是 康菲「忘記」了，而是在中國現行的制度下，康菲不知道該「如何」做。這更說明，我們現在這套「公眾缺位」的危機管理制度到了必須改革的時候了。

　　上述這三次把中海油推進媒體漩渦中心的重大事件折射了過去12年中國企業市場化國際化的進程與進步，同時也反映社會管理制度改革落後與社會進步 的事實。企業與人一樣，不出錯是不可能的，好的企業是學習能力強的企業，同樣的錯不能犯第二次，社會也一樣。事實說明中國大多數企業是有學習能力和願意學 習的企業，如果政府和社會的學習能力遠遠落後於企業的話，不僅企業的發展會受到拖累，公眾的權益也得不到應有的保障。

　　作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

股市老手杜總輝 爆發台灣期貨史上最大違約案 統一證券前總裁慘賠六億元的教訓

2011-9-26  TWM

股市重挫，就連縱橫股市三十年的大戶也認栽。八月五日、八日連續兩天長黑，讓統一證券前總裁、也是股市 名嘴杜總輝及其關係人發生台灣期貨史上最大違約案，這堂「六億元的一堂課」，投資者可從中學到什麼？
撰文•劉俞青 試想，如果一條危險的小徑連走七年，每次都平安度過，一點事都沒有，會不會讓你因此卸下心防？但悲劇往往就在撤下心防的那一刻發生。

八月以來的這波股災，讓許多投資人受傷慘重，就連在股市翻滾三十年的老手也摔跟頭。 股市好手 帶領統一證殺進台灣前五大八月中旬，台灣期貨市場爆發有史以來最嚴重的大戶違約交割事件，這位讓市場人士跌破眼鏡的違約大戶，就是股市老手、前統一證券總裁杜總輝。

只要股市資歷超過十年以上的投資人，幾乎都耳聞過杜總輝的名字。一九九○年代，他曾帶領統一證一路殺進台 灣前五大券商，寫下美好的時光，也因此受到統一集團大家長高清愿的重用，將他聘為統一證的總裁。後來他還跳 槽到建弘投信擔任董事長、第一金的官股董事；之後雖然退下來，但自己成立富林投顧，在代操界也頗有斬獲，一 度還上電視成為股市名嘴。

但這樣資歷豐富的老手，竟然也在這次股災中滅頂。據悉八月五日，大盤一天狂瀉四六四點，當天已經重創杜總 輝的老本，三億本金賠光還不夠，還要倒貼數千萬元。

但股市殺紅了眼，也讓「老杜」誤判情勢，當天他不僅沒有停損平倉，還決定再加碼五千萬元新部位；沒想到下 個交易日八月八日，又是一根三百點的黑棒，杜總輝因此大賠二億八千萬元。如果加上原本本金約三億元，等於在 這次股災中賠盡五．八億元，兩根長黑棒，恐怕就此終結他的投資生涯。

根據了解，三天後的八月十一日，已經確定有兩家期貨商同時向主管機關提報違約紀錄，分別是凱基期貨與元富 期貨，金額分別是一．○七億元與一．三億元，但提報的紀錄中似乎沒有出現「杜總輝」的帳戶，而分別是兩位杜 姓投資人的名字。根據主管機關私下表示，應該都是與杜總輝極為密切的關係人。

「全壓」心態 斷送砍倉停損的最後機會 事實上，這波股市急殺，受重傷的當然不只杜總輝一人。據了解，近期共提報五十六個帳戶違約，其中還有股市浮沉多年的林姓金主等，也都是最近期貨市場的違約戶，只是金額沒有杜總輝龐大、知名度不若杜來得高，因此相對沒有受到外界注意。

但這次會讓杜總輝在兩個交易日內，賠盡本金還不夠，還要掏錢倒貼的投資工具，其實就是「台指選擇權」。台 指選擇權是這幾年，在寶來證券的積極造勢下，成為台灣股市廣受投資人青睞的工具。

以這次杜總輝的操作方式為例，其實就是賣一個買權（call）同時賣一個賣權（put）的「賣出勒式交易」，這個 方式，就是等於賭「只要在一段時間內，大盤指數在賣出買權和賣出賣權的指數區間內震盪，投資人就可以安穩賺 取權利金」。

但換言之，一旦指數突然大漲或大跌，跳出這個區間之外，如果沒有立即平倉，或建立期貨部位避險，投資人就 會有數十倍甚至數百倍的虧損。

不但如此，杜總輝為了賺取更多的權利金，還去交易遠月分的選擇權，雖然時間價值較高，但卻面臨流動性不足 的風險，以致事件發生後，連期貨商都難以砍倉停損。

因此，事後市場人士指稱，當八月五日大盤大跌四百多點之後，儘管已經重傷，但如果當天杜總輝忍痛平倉出場，還不至於發生重大違約。

但人性也在此刻面臨最殘酷的考驗，賭桌上的輸家，永遠想要在最後一把「全壓」的心態，讓杜總輝誤判情勢；他不僅未平倉，還加碼新部位，才會於隔天再一次殺盤中，被狠狠地﹁請出﹂市場。

嚴格說來，台指選擇權並不能算是所有期貨相關商品中，風險指數非常高的投資工具；但一般講解期貨的教科書上，仍會要求投資人應該在買進一口時，準備多口資金的方式投資，例如三口到九口現金，以隨時提防不測。但這 次杜總輝顯然沒有嚴守這項準則，才會如此重傷。

根據熟悉杜總輝操作模式的資深期貨人士表示，最近七年來，即使在○八年的金融海嘯時，「老杜幾乎都沒有錯 過，手氣很順。」也就是每次的交易，至少都是小賺出場。但連走七年的險徑沒有出事，就能保證下一次也贏？還 是因為連續七年的勝利，才讓杜總輝輕忽了風險的存在，因而種下這次慘賠的結果？答案恐怕只有他自己知道。

但也許就是這幾年手風很順，收穫頗豐，因此杜總輝的財力一點都不差。他在台北市敦化南路二段的凌雲通商大 樓樓上，擁有一整層三百多坪的商辦樓層，市價將近三億元；但這筆房產名下已設定銀行貸款，是否已動支，還須 杜總輝自己說分明。此外，在台北市青田街的巷子裡，他還有一戶八十多坪的住宅，雖是二十年的老房子，但附近 環境清幽，以目前市價估算，至少也有六千萬元的行情，並非毫無還款能力。

只是，如果杜總輝的違約金額都不在自己名下，作為違約苦主的期貨商縱使想藉由法律求償，也未必能有明確的 結果。

拚賭個性

曾遭﹁內線交易﹂罪名起訴但杜總輝如今落得如此下場，很多他的老友聽聞，除了替他嘆息，卻也坦承「不意外」。

事實上，一路走來，杜總輝在股市上的一席之地，全是靠他敢拚敢賭的個性衝出來的。他是統一證的開國元老，當時為剛開張的統一證很快衝出市占率，擠進台灣前五大券商，功勞簿上的確記上一筆；高清愿因此同意他為自己掛上「總裁」的稱號，這是統一集團內部除了高清愿、林蒼生之外的第三位「總裁」，可見高清愿當時對他的重視。但很快地，他的作風也在集團內部惹來兩極評價。

最有名的，當屬九四年，統一集團的金雞母統一超剛要掛牌上市，杜總輝聞之立刻利用統一證自營部大力買進擁 有不少統一超的統一公司股票，不到一個月獲利近億元，在當時普遍各家券商自營部部位都不高的年代，已經是相 當驚人的獲利數字，但也因此被以內線交易起訴，雖然最後判決無罪，卻已為當時統一超的上市案帶來波折，讓高 清愿頗為頭痛。

能否再起 看如何向被違約期貨商交代其後，杜總輝陸續又在統一集團內部引發不少人事上的爭議，例如他引進許多﹁自己人﹂任居要職，因此讓當時統一證副總王貞海、高樹煌等大將出走，最後，高清愿痛定思痛，才在一九九七年，將杜總輝請出統一集團。

杜總輝離開統一證之後，又陸續任職建弘投信、第一金，但時間都不長；而後他自己成立富林投顧，從事代操業 務，但代操在台灣始終伸展不開，最後他連富林投顧都賣掉。

隨著年歲漸長，年逾六十之後，杜總輝可說已經淡出投資界；據了解，現在只剩下設籍在自己青田街住家的「聯 翔投資」，每天幾乎只有自己和弟弟杜貴雄兩人一起操盤。

這一次，杜總輝算是栽了，這一跤，摔得很重，能不能重新爬起來？外界不敢樂觀看待，恐怕還須看他後續如何 向被違約的期貨商交代，才能決定。

台指選擇權 台指選擇權其實是一種賭注大盤指數的選擇權工具。當大盤陷入盤整時，投資人可以藉由同時站在賣方，賣一個買權與賣權，來鎖住指數區間，確保獲利。但一旦大盤出現跳空急殺時，就有可能導致極大虧損，這次的事件即是在此前提下發生。

兩大苦主 元富期貨與凱基期貨受累最深台灣期貨史上爆發最重大違約事件，被賴帳不還的兩位苦主——元富期貨與凱基期貨已是苦不堪言；但更慘的是，台灣的《期貨商管理規則條例》今年初剛修法完畢，新的管理規則不再要求期貨商提列違約損失準備。這項改變，將直接影響被違約的期貨商當期損益，形同雪上加霜。

根據原來的《期貨商管理規則條例》第16條規定，期貨經紀商每個月必須從營收中提撥2％作為「違約損失準備」，以預防類似杜總輝這種突發的重大違約事件，影響期貨商的獲利。

但這項風險控管的規定，卻在今年1月16日修法中，完全被刪除。根據金管會證期局局長李啟賢表示，期貨商的風 險控管有許多環節，提存準備只是其中一環，最重要的，還是期貨商自己隨時管控，像這次事件，就是期貨商沒有 急踩煞車導致。但取消提存準備，讓這次的違約金額，將完全展現在該期貨商的當期損益上，毫無緩衝空間，也是不爭的事實。

事實上，期貨本屬高風險產業，應該有比股票現貨市場更高的風險機制，儘管這次事件後，期貨交易所表示將督 導期貨商加強風險管控，而且近期內已經兩次提高保證金的金額，但期貨商的「自律」，恐怕才是真正的釜底抽薪 之道，例如杜總輝在前一個交易日慘賠之後，還能再買進新的部位，是否期貨商沒有善盡風控把關的責任？恐怕才 是這次「6億元的一堂課」真正的意義所在。

杜總輝 年齡：65歲 現職：聯翔投資董事長
經歷：統一證券總裁、建弘投信董事長、第一金董事

學歷：政大企研所

比亞迪教訓

http://magazine.caixin.cn/2011-10-21/100316334_all.html

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風車網團隊兩個月解散的失敗教訓

本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司 的從業經驗，也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線，到5月 17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份，因為種種原因，離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配 合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認 識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而 且人人馬上就要上市，就過去了。

現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司， 選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。

1，別先君子，後小人

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬，成本只有2-3萬，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並 沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台，完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。

最後，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是後來有一點點起色後，都開始算計和相互算計了。

內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。不過，一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實，這個話不是說給你聽 的，而是說給老闆聽的。

等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老闆審批;我們產品也想支持，不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排 期，並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX…….

所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point! we will study it。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入 到底，然後和氣共事。

2，找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最後還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找 我要)。但是最難配合的，還是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你 的老闆。你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直 接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。走了後，老闆這麼對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監 的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好!

我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親!

有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始，由於種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也 都解散了。那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容? 答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平台接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。

那麼，作為人人和藝龍合資的項目， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什麼。我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道以後還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點 點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

3 ，善待你的下屬

無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我」忽悠」過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關 閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。 不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。

後來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對於每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛 過完年，老闆突然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時 間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。

有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要;有追隨我的 於下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們 每一個人。

最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。

4 ，活下去是創業的關鍵

現在創業， 是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好，做個產品出來;做技術的，可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的，平時多看業界產品，多看 techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來; 做運營的，有什麼線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。

自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大 概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入， ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險，估計投資後的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部 創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了，再好的規 劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破， 那麼，選擇了親子這個充向，因為老闆們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較瞭解，比較有潛力，做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會瞭解各個老闆的情況，瞭解投資的大概規模，公司 對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者) ，老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最後做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更 好了。選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ，對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什麼還有機會，對於國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流，不要以為自己什麼獨創， 洩露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部 關係梳理這些就不講了，大同小異。

做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老闆打氣，讓他保持對項目的信心。比如，項目的階段性進展，匯報出來，讓老闆覺得可控;業界同類產 品的發展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持，匯報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題，隨時匯報出來，讓 老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司裡做什 麼，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制， 是大道理。

不是為了別的，是為了創業能夠活下去。

5 ，彌補創業基因不足

風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說為啥失敗，注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理：創業成功是偶然，失敗是必然;成 功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和 Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休 父母的同學，也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產品;不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產品;沒有上班一台機器， 下班一台機器的同學，也別設計云存儲產品。

這裡描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ，不一定全。

搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品， 但是很難叫座。非常衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事， 比如Facebook的馬克。

搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。

搞運營的，想法比較複雜，對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來， 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平台出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。

Founder是什麼人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞 運營的，可能能夠做出一款穩紮穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東; 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷; 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。

6 ，產品

最後說說產品吧，社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索，圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅遊等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都死掉了。原因很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。

垂直化的應用， 遊戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵; 後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。

對於使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產品(要簡單，剛需的) ，做打包的產品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售，做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這裡面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可」第一步」、「圖客 圈」目前的模式是個剛需。

對於頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳干裡) ，做好成本控制與流程優化等等。

我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要後者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語

最近不少老闆找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅遊行業繼續做，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟，對於創業失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬後砲的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什麼用和影響。

創業的朋友，都會覺得這個過程中的收穫，是值得的， 這就夠了。

日本的教訓：經濟失速對青年傷害巨大

Businessinsider: 由於土地和房產價格的崩潰以及東亞其他地區的主權債務問題，日本在90年代中後期遭遇了嚴重的衰退。

東京大學2000年的一份研究報告顯示日本青年在衰退期間的命運非常悲慘。

首先，新畢業生相對於原有員工數目的僱用率，將人力資源儲備變量作為解釋變量來進行回歸分析：

報告指出：

新畢業生相對於原有員工數目的僱用率在45歲及以上員工比例較高的公司明顯較低。高中畢業生在擁有更高老員工比例的大公司 更難找到全職工作。這些公司也招收了更少的大學畢業生。非科學專業的畢業生最難找到工作。回歸模型可以被運用在1991年到1996年的數據之上，中年和 更年長員工比例的係數每年都為負且顯著。

接下來，人均職位增長率隨著年齡的下降而下降，對於年輕人來說增長率基本上處於崩盤狀態：

最後，根據年齡和行業細分出的職位增長率。在大公司中，年輕員工失業情況尤為明顯。

出現這種情況的原因在某種程度是由於日本的自身特性：該國擁有經濟合作與發展組織中最嚴厲的解僱法：在大多數情況下，僱主有司法責任去證明裁員的正當性或嘗試用其他手法來避免裁員。

這使得解僱舊員工變得困難，停止招募年輕人則簡單得多。

但就業問題背後最主要的原因還是人力需求受到了總GDP下降25%的影響。

該研究對於日本的意義頗為恐怖：

青年失業率的上升會為日本帶來社會問題。青年犯罪率和勞動力市場的情況緊密相連。無法讓老的一代將技藝傳授給新一代人將對日本經濟未來的生產效率造成嚴重的影響。