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風車網團隊兩個月解散的失敗教訓

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/230161.html

本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來,文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司 的從業經驗,也包括公司內部創業的鮮血教訓,無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你,都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線,到5月 17日團隊解散,只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份,因為種種原因,離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業,正如許多百度技術出身的經理一樣,厭倦了各種系統架構與協調配 合,也厭倦了與一群操蛋的PM合作,希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司,這個時候人人HR找到了我,說是高層希望見面認識認 識,結果過去一頓面試,開始讓我過去負責糯米的產品和技術,我拒掉了(不是不喜歡團購,是這些產品都太像了,糯米那個時候是半個pm兼職) ,然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒,後來由於一些原因保留了蜻蜓,讓我們另找域名,我找到了風車),旅遊方向,覺得不錯,而 且人人馬上就要上市,就過去了。

現在想想,一句話特到有感覺,那就是:選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業,謹慎的選擇,選擇靠譜的公司, 選擇靠譜的產品,選擇靠譜的經理和夥伴,選擇靠譜的老闆,多花些時間接觸和側面瞭解,能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過,成功失敗各有所得,在於正確面對。對我個人發展來說,這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱,也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的:陳老太太幫你創業失敗買單,還給你發工資,這次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人,不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得,與好朋友起分享,也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西,畢竟從別人的失敗中學到的會很有限,很淺。很多道理很簡單很簡單。

1,別先君子,後小人

清華讀研究生期間,我與幾個朋友一塊創業,做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬,成本只有2-3萬,開始發展還不錯,然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並 沒有打垮我們,而是幾個創始人開始內訌了,CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭,又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台,完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋,趕緊提現退股。

最後,創業黃了,兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候,大家都是君子,說了可以不要工資,可以不要Title,自己掏錢買股份,但是後來有一點點起色後,都開始算計和相互算計了。

內部創業呢,看著光鮮,豐富的資源和支撐,但是實際做起來很困難,內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀,別太信口頭承諾,多爭取一些,多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業,內部合作是關鍵,也是最難的地方。所以, 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ,這樣做一方面底層合作流暢一些,另一方面也有利於公司文化的傳承。不過,一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候,各個部門的頭都會挖心掏肺的表達:歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點,俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實,這個話不是說給你聽 的,而是說給老闆聽的。

等到具體合作的事情,一般這樣表述:這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃,其中和我們相關的,需要和老闆審批;我們產品也想支持,不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題,但是需要和項目經理商量排 期,並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務,他說我們部門現在的確很XXXX…….

所以,在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹,老闆很政府的回答說:Good point! we will study it。如果不行,可以一開始就把這些資源給溝通好,系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入 到底,然後和氣共事。

2,找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我,希望我過去,我猶豫了一陣,最後還是放棄了。說實話,我是比較怕那種,創業被收購,然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井繩。

公司跨部門配合,雖然比較複雜,但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章,現在百度內網還可以搜索到,感興趣的同學可以找 我要)。但是最難配合的,還是創業項目,說白了,你沒有資源,光靠許諾和忽悠,沒有人屌你。能夠支持你的,除了過去的資源,新建立的關係,最有效的還是你 的老闆。你的老闆和你風格是否match,是否積極幫你尋求資源,是否看好這個新方向都是需要去研究的,是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直 接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次,但是後來還是走了。走了後,老闆這麼對我說的:曉峰,你們這個新產品方向是偷的別人的idea,你和產品總監 的問題好像不是你反饋的那樣,這些我都會安排人去調查,不過我現在太忙,沒有時間搞這個事情,既然新的產品方向已經確定,你們就full speed ahead,把它做好!

我是從這個時候開始對人人網失去信心的,也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用,用人不疑。這個管理原則你不懂,但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊,調查明白先啊,親!

有個人人網非常資深的總監,和我一起聊天,她說了一句話,讓我有點徹頭徹尾的醒悟:內部創業,你首先要想清楚老闆要什麼,而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確,但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始,由於種種原因(新到PM的興趣點,版權問題的困擾) ,開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的,不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網,到12年初也徹底的放棄了,團隊業務也 都解散了。那麼,我們需要想想,百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬,還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容? 答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆,空間開放平台接入遊戲,文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了,老闆對你的定位是賺點小錢,搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。

那麼,作為人人和藝龍合資的項目, 我們需要明白董事會的同學,他們需要什麼。我們先來看藝龍, 藝龍是一家傳統的OTA公司,老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺,寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ,他對蜻蜓的希望只有一個:利用人人的流量,進行產品銷售,所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道, go.qq.com(不知道以後還在不在) ,前者非常Match藝龍的需求,每月也能賣2.4~3萬間夜,後者騰訊沒有投入推廣資源,估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念, 在藝龍聽起來,估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太,他其實明自社區這個東西,需要經營,花錢也會砸壞這個道理,所以他比較偏互聯網一點 點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力,老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去,這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品,著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號,要看一個人追名逐利的行為)。

3 ,善待你的下屬

無論是創業還是內部創業,要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時,講清楚風險。不然失敗後,你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊,有許多的同學都是我」忽悠」過去的,雖然自己盡了最大的力,但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月,百度體面的關 閉日文業務,這是我這輩子最煎熬的時刻,我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊,花3個月打造成為明星團隊,再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。 不是因為別的,是因為內疚,因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字,每一個人的眼神。

後來到人人,自己已經能夠清楚的看到風險了,所以對於每一個同學,我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來,也被我拒絕了。風車上線前一個月,剛 過完年,老闆突然說要關掉產品。那個時候,我也很鬱悶,因為2月份是最難找工作的時候,加上12年年初整個IT行業不景氣。後來,和老闆爭取了3個月的時 間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ,上線產品,找融資,到5月份解散的時候,已經比較平靜了,該找下家的已經找到了。

有追隨我的手下,降薪加入人人,進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下,希望放棄百度Offer加入風車團隊,只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下,身兼數職,加班加點,只因為團隊需要;有追隨我的 於下,去忍受那複雜的報銷制度,噁心的內部推諉。我覺得,人生最大的資產,就是這些朋友。風車在,我對他們每一個人都像朋友,風車不在了,我也會幫助他們 每一個人。

最近和朋友聊,他說,曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊,流量漲我睡不著,流量跌我也睡不著。朋友說,不是這個意思, 麥幫網的劉建國睡不著,是因為那幫追隨他的朋友,哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候,因為這個事情的確好幾夜睡不著,到5月份的時候,好些了。

4 ,活下去是創業的關鍵

現在創業, 是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好,做個產品出來;做技術的,可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的,平時多看業界產品,多看 techcruch ,有自己的思路了,Copy一個出來; 做運營的,有什麼線下資源,開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點,但是,進入容易也標誌著容易死掉。

自己創業,活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向,或者你的錢夠你試錯許多次,可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花,每一個關鍵點大 概在什麼時候,你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入, ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險,估計投資後的問題。關注用戶的留存率,關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業,活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是,內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候,選擇的方向不是你定的,而是老闆決策後安排的。那麼內部 創業,首先是要搞清楚,老闆到底要什麼,搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次,我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了,再好的規 劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司,他們董事會希望在互聯網行業有所突破, 那麼,選擇了親子這個充向,因為老闆們一水的都有小孩, 覺得這個方向比較瞭解,比較有潛力,做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO,首先,我會瞭解各個老闆的情況,瞭解投資的大概規模,公司 對這個項目時間上的期許(說白了,是很急躁、還是安心發展它,大部分都是前者) ,老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品,產業鏈的情況,美國同行的情況。最後做些用戶調研,如果碰到做這個行業的產品或者運營就更 好了。選擇幾個切入點, 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模,人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ,對於有同類產品的,要搞清楚對方發展的具體情況,自己為什麼還有機會,對於國內沒有的產品, 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流,不要以為自己什麼獨創, 洩露了機密,你想到的肯定有無數人想到,或者試錯了)。最好,還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備,去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因,符合市場規律,符合投入規模) ,讓他們對這個事情信心十足, 讓他們做好更長期投入的打算,讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下, 讓他們知道每個節點的前景和時間點,爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人,開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部 關係梳理這些就不講了,大同小異。

做得過程中,也要保持好項目的進展匯報,不斷的給老闆打氣,讓他保持對項目的信心。比如,項目的階段性進展,匯報出來,讓老闆覺得可控;業界同類產 品的發展,匯報出來,讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持,匯報出來感謝,讓老闆知道,讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題,隨時匯報出來,讓 老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源,描述清楚投入產出,讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的,材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的,學學人人網的部門經理。畢竟,大公司裡做什 麼,也都是做職業經理,做好自己能夠控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能夠控制哪些不能控制, 是大道理。

不是為了別的,是為了創業能夠活下去。

5 ,彌補創業基因不足

風車解散消息傳出,很多認識或者不認識朋友都來安慰我,也有人說為啥失敗,注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理:創業成功是偶然,失敗是必然;成 功的企業有它的共性,失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西,只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理,需要擁有自己去做的產品的個人基因,這樣成功的可能性會大得多。比如,不用論壇、微博和 Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休 父母的同學,也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學, 別做相冊產品;不愛AV ,不收藏種子的同學,別做海量存儲產品;沒有上班一台機器, 下班一台機器的同學,也別設計云存儲產品。

這裡描述的一個道理:自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺,會用競爭對手的產品,分析優劣勢,才會用自己的產品,才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理, 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創業也有個基因的問題,這個是我失敗後學會的。我理解呢,創業者分為這樣幾種:搞純IT的(學校的,大公司出來的, 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ,不一定全。

搞純IT的,想法容易過於簡單,對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品, 但是很難叫座。非常衝動,有個簡單的想法就出來幹,也有可能成大事, 比如Facebook的馬克。

搞傳統的,想法很直接,有資源,做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視,但是能夠很滋潤的發小財。非常現實,東西也很簡單實用,比如大部分的淘寶店主。

搞運營的,想法比較複雜,對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來, 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家,有豐富的資源,很容易折騰出各種論壇、組織平台出來,線下搞得風生水起, 來錢很慢。

Founder是什麼人,直接決定著他的創業基因,所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞 運營的,可能能夠做出一款穩紮穩打的產品, 比如豆瓣,也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的,能夠做一個比較剛需的產品,比如京東; 搞運營的+搞傳統的,能夠做出一款很好的產業附屬產品,比如大谷; 如果三個方面都不錯,那就非常好了,比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計,很強的媒體和名人背景,超強的運營)。

6 ,產品

最後說說產品吧,社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘,目前是一個不太明朗的話題,不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索,圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西,社交商業、社交旅遊等,都不是很成功,人人也做經緯、風車,也都死掉了。原因很簡單, Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph,或者Local Interest Graph,產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題,是垂直化特性滿足。

垂直化的應用, 遊戲是一個不錯的方向,它兼顧Social和Interest兩個屬性,又拋棄了Local 的特點。類似的領域,我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次,一次掏很多錢,有點像結婚, 一輩子隆重一次,砸鍋賣鐵; 後者一週一次,一次幾塊錢,有點像生活,茶米油鹽。前者使用頻率很低,後者使用頻率很高。

對於使用頻率很低的東西,做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮,明星八卦, 憤青政治) ,比較合適做工具類產品(要簡單,剛需的) ,做打包的產品(比如組團,包機這種,賺的多) ,做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售,做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus:不過這裡面有個需求不是剛需,計劃制定,它是一個補充,尤真是線下服務的補充,所以我不是很認可」第一步」、「圖客 圈」目前的模式是個剛需。

對於頻率很高的東西,做好入口(百度,客戶端,預裝等) ,做好口碑(好事不出門,壞事傳干裡) ,做好成本控制與流程優化等等。

我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播, 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品,除非你真的有這個基因,有時間和資金(國內還是很需要後者) ,也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語

最近不少老闆找我過去幫忙,也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的,也有不少天使找我聊,希望我能夠在旅遊行業繼續做,微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟,對於創業失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬後砲的說一句,我早就不看好之類的,這些人對我來說沒有什麼用和影響。

創業的朋友,都會覺得這個過程中的收穫,是值得的, 這就夠了。


風車 團隊 兩個 解散 失敗 教訓
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