從創業失敗中學到的七條教訓
http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/234160.html每個創業者不可能首次創業就能成功。他們的失敗經驗，或許可以指導其他創業者獲得迅速成功。Joshua Hays 在文章《7 things I learned from failing that you can avoid》總結了創業失敗後獲得的七條教訓，希望其他創業者可以從中有所收穫，以免犯同樣的錯誤：
正如青春期我們會經歷分手的痛苦一樣，企業家同樣會遭受創業失敗所帶來的打擊。我們已經停止 Bidzuku
方面的工作四個月了，直到現在，我的思想仍然很亂，無法進行有效梳理，找出有用的信息，儘管我盡了自己最大的努力。隨著時間的逝去，這種失敗的痛苦又將轉
變繼續做某種有意義事情的動力。為了防止其他企業家和我犯同樣的錯誤，我從最近痛苦的創業失敗過程中總結出七條教訓。
1. 不要去想以後，靜下來心來做點事情
啥也沒幹出來之前不要去想上市什麼的，這就像還沒買彩票就想到自己中大獎的情形。一個想法在沒做成之前就是一通廢話。
2. 不要認為自己比你的合夥人更重要
當到了不得不分配股權的時候(最好你至少有一個最有價值的合夥人)，那就把它一分為二吧。儘管創業的點子是你提出來的，錢是你出的，靠的是你的關係，憑藉的是你的經驗、你的設計和市場，團隊也是你組織起來的，但如果沒有合作夥伴你仍無法構建出產品。
很不幸，我花了很多時間來證明我自己的貢獻，而忽略了這會給我的團隊帶來怎樣的影響。假設你建設了一個成功的團隊，你每次承擔大量的責任，都是對對
方技能的一次互補。如果你在融資前估值，看看你周圍的人，問問自己如果沒有他們你是否可以達到目的地。如果不能，就把股權進行平均分配。
3. 在 6 個月內完成產品的核心功能，而不是 18 個月
我認為問題可能出在我們倆對自己的角色定位不准，但最關鍵點是發佈期拖得太長，而大部分責任在我。當我們發佈了 Alpha
版本的產品後，兩個資金雄厚的競爭者開始了與我們的競爭。從此，我開始過分強調開發那些可以戰勝競爭對手的功能特此，這就導致產品沒能及時進入市場。
我下定決心發佈一個具有好知名度、完美、功能豐富、無任何 Bug
的產品。當我們最後終於發佈了，得到的卻是一個空銀行帳號，沒有錢支付客戶和疲憊的團隊。留下的是一個多花了 6
個多月來開發額外功能的漂亮工作網站。從中我們獲得的教訓是，迅速發佈你的核心功能，之後再開展其他額外的功能。
4. 多讀，直到讀得頭大
我很討厭閱讀。直到我的創業公司失敗，我才意識到犯了很多無知的錯誤。坦誠地說，如果我多看些書，尤其是那些關於精益創業方法論的書，至少可以避免一半的錯誤。
停止尋找各種藉口，如果你有時間上廁所，你就有時間閱讀。
5. 節約成本，不要胡亂花錢
在我旁邊放著三盒名片，用來支撐那壞了的畫框。我曾經盲目追求產品的特性而浪費了太多金錢，最終卻是一無所獲。在最開始，不要為項目管理、Git 託管、名片、T-shirt 之類，投入任何金錢。作為創業者，你應該具備快速把核心產品推向市場的能力。
6. 多花時間與人接觸
創業的時候，我每天只抽出 20 分鐘來陪自己的家人和朋友。我整天全身心地撲在事業上，幾乎被創業所吞噬。我心中一直有一個信念：我一定要在懵，也就是這一信念使我失去了很多生命中原本更加重要的東西。
作為創業者，我一直在透支自己，也許這種使命感已經滲透進了血液裡。我不知道怎麼從這種狀態中出來，而這就是我最大的失誤。我從來沒有注意過與人交流時的談話內容，我永遠在想自己的事業。我拒絕社交活動，不跟妻子吃完飯。騰出時間給周圍的人吧，離開社會人是會枯萎的。
7. 不要害怕失敗，擁抱失敗
創業者需要百折不撓，敢於挑戰權威。知道自己的卓爾不群會讓你勇往直前，但也會讓你盲目，從而不能全身而退。
我不是打擊創業者的積極性，而是告誡廣大創業者失敗沒啥大不了的，你需要提前做好迎接失敗的準備。有經驗的創業者都會告訴你失敗也許是次機會，當失敗來臨時，你不要只顧著矇住眼睛害怕，你需要立場堅定，帶領自己的團隊披荊斬棘。知道怎麼應對失敗就已經成功了一半。
不要讓現在市面上創業企業的成功矇蔽了，幾乎沒有一個創始人在首次創業時就能成功。失敗是必然，你會讓人失望，會懷疑自己，感到壓抑 。但你只需重拾信心，繼續前行，要相信自己終究能夠成功。(編譯：陳秋歌朱慧濤)
從軟銀創始人孫正義身上學到的五條教訓
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/234901.html 很多年以前在加利福尼亞卵石灘的一次會議講話後，我聽了一位鮮為人知的日本企業家的主題演講。他的名字叫孫正義 (Masayoshi Son)，他是日本軟銀公司(Softbank，日本最大的軟件銷售商)的創始人兼首席執行官。最近這家日本公司剛剛收購了Comdex展會和Ziff- Davis出版公司。
孫正義對他的子公司的大膽設想給我留下了持久的印象。他想讓軟銀在技術行業變成一家大型基礎設施玩家，因此該公司收購了個人電腦行業最大的展會和出版公司，與其現有的軟件銷售業務共同發展。
如今，軟銀是亞洲頂尖的互聯網電信公司之一，擁有350億美元的市值。而孫正義這位大膽的冒險家還收購了沃達豐日本公司(Vodafone Japan)，他也是電子貿易(E-Trade)、雅虎、雅虎日本、中國阿里巴巴集團和Zynga早期的投資者，他現在已經同意收購Sprint Nextel 70%的股份。
作為日本第二首富，孫正義擁有個人淨資產77億美元。你永遠不會想到孫正義是在日本西南部一個非法的小木屋里長大的，或者你也不會想到他家人使用一個日本姓氏——安本(Yasumoto)——來隱瞞他們的韓國血統。但是從他年輕時候開始，他對於成為頂級的商人就有很高的期望值，而且他不讓任何事情阻止他。
以下是每一位現在有抱負的企業家和企業領導者能夠從孫正義白手起家的故事中能學到的五條教訓。
追逐你的夢想——實際地追逐你的夢想。孫正義對Den Fujita的成功故事非常崇拜，Den Fujita於1971年將麥當勞的第一經營權帶到日本，並最終使麥當勞日本變成了一家擁有3800家餐廳的連鎖店。孫正義在16歲的時候搬到了加州的伯克利，並開始沉迷於高科技行業。1980年從加州大學伯克利分校畢業後，他回到日本創辦了一家軟件銷售公司，軟銀公司就這樣誕生了。有趣的事情是，後來孫正義讓他兒時心目中的英雄Fujita加入了軟銀公司的董事會。
要擁有偉大的夢想。要大膽。勇於冒險。孫正義的演講中我永遠不會忘記的東西就是他的夢想有多麼偉大多麼大膽以及他在分享對軟銀的願景上有多麼開明。我搖著頭走開想知道這個傢伙還有什麼其它妄想。現在我理解了他總是這樣，從他十幾歲計劃創辦一家公司到現在想讓軟銀成為世界上前十大公司之一的目標他一直都是這樣。這讓我想起了尤吉•貝拉(Yogi Berra)的一句話「如果你不知道你要去向哪裡，你可能不會到達那裡」。
設定目標並且要有計劃——但是首要的是要行動。雖然孫正義擁有偉大的夢想和計劃並且幾乎到了痴迷的程度，他一直以來就是一個實幹家。事實上，他曾經打電話到Fujita的辦公室，曾經為了見到他的偶像在Fujita東京的家門口宿營。他需要勇氣搬到美國，但是他做到了。他需要勇氣去收購所有那些公司，但是他從未猶豫過。這也就不奇怪為什麼軟銀經過努力成功地成為日本第一個iPhone運營商也是多年以來iPhone在日本唯一的一個運營商。
相信你自己。孫正義早期的事情讓我想起了史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的很多事情。他們兩個人都出身貧寒，並且都用他們的生命來尋找所做的事情。更重要的是，從某種程度上來說他們都對抓住機會和遵循非傳統方式擁有足夠的信心。儘管兩個人都沒有學習過技術，但是從某種程度上來說兩個人最後都到科技公司工作了。彷彿硅谷有一個巨大的虛擬標誌「如果你想要做偉大的事情並想按照你自己的方式做事，那麼你已經來對了地方」。
擁抱逆境。回到喬布斯的類比上，蘋果公司的創始人喬布斯認為他被養父母收養意味著他很特殊。另一方面，孫正義說他從小到大都有一種自卑感，因為在一個種族單一的國家裡他的家庭因為其韓國血統而感到羞恥。在逆境中長大的孩子往往會變成適應性強、堅持不懈且無所畏懼的成年人。
1987年股市崩盤的10條教訓 laoba1梁軍儒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dymp.html 作者：Wallace Witkowski
25年前，也就是1987年10月19日，道瓊斯工業平均指數（Dow Jones IndustrialAverage）暴跌近23%，這是該指數有史以來最高的單日跌幅。儘管這次暴跌沒有引發另一場大蕭條，但它的確使投資者進入了股市波動的新時代。
儘管有市場控制措施，例如2010年5月6日的「閃電崩盤」後推出的旨在避免如黑色星期一那樣的另一次崩盤的「斷路器」機制，但市場仍然容易產生嚴重而漫長的衰退。
如今美國股價接近於五年前達到的最高紀錄，那是在房貸危機和金融危機拖垮美國股價之前。道瓊斯指數接近於歷史最高水平14,164.53點。同樣，標準普爾500股票指數（Standard& Poor's 500-stockIndex）也接近於其歷史最高水平1,565.15點。不過，隨著即將到來的11月大選和1月份美國削減政府支出和增稅造成的「財政懸崖」，股價在攀向新高峰時預期將可能面臨一輪波動。
鑑於此，MarketWatch對幾位曾親歷1987年黑色星期一的投資經理就從中可以吸取的經驗教訓──這對於現在的投資者來說很重要──進行了調查。
1.在別人衝動時保持客觀
富蘭克林鄧普頓（Franklin Templeton）旗下Mutual Series基金的總裁兼首席執行長彼得•朗格曼（PeterLangerman）說，為了在其他人亂做一團時保持冷靜，投資者需要對其投資組合選擇保持信心，因為成功取決於能否在市場最壞的時期生存下來。
1986年創建了Heine Securities Corp.（Franklin MutualAdvisers的前身）的朗格曼說，現在的高頻交易算法與1987年10月19日導致投資者驚慌失措的從眾心理沒有太大不同。
朗格曼說，「基本經驗之一是，你不會永遠正確，事情可能變糟，因此你必須相信你的投資組合能完好無損，讓你堅持挺過混亂時期。」
2.像巴菲特（Buffett）一樣：在恐慌時買入，在貪婪時賣出
美國個人投資者協會（American Association of IndividualInvestors，簡稱AAII）副主席查爾斯•羅特布拉特（CharlesRotblut）說，儘管黑色星期一創造了紀錄，但歷史上股市崩盤很常見。
羅特布拉特說，「你能認識到的最重要的事情之一是，如果你堅持持有長期投資組合，你就會安全無恙。」他指出，1987年以後，大盤股股價在1988年上漲約12%，在1989年上漲約27%。
羅特布拉特說，將股市崩盤看作買入機會的投資者充分利用了這些反彈。
3.列出在股市崩盤時要買入的股票
為了在股市低迷時揀到便宜，不要等到市場暴跌時才決定你要買什麼股票。
BarrackYard Advisors的負責人馬蒂•勒克萊爾（MartyLeclerc）說，「列出你希望持有的公司，如果它們不太貴的話。」25年前他曾是經紀公司DeanWitter一位年輕的部門經理。
勒克萊爾說，「利用這種極高的波動性獲益。」他以耐克公司（NikeInc.）作為主要的例子。在1987年10月19日和10月20日的兩個交易日中，耐克的股價從1.27美元跌至94美分，總跌幅為26%。該股票在1988年1月底反彈回股市崩盤前的水平，25年後該股票的交易價接近每股100美元。
現在，勒克萊爾的股票購買名單包括金融交易所運營商和包括肥料生產商和生物種子公司的全球農業公司。
4.漲得快的股票跌得更快
A. GaryShilling & Co.總裁、經濟學家加里•希林（GaryShilling）說，「任何一種旨在通過股票賺大錢的模型都注定會失敗。」
希林說，1987年的股票崩盤在一天之內對前半年漲勢迅猛的股市進行了強力修正。
正如許多接受採訪的經理所指出的，股票崩盤的最大原因之一是一種叫「投資組合保險」的策略，它的目的是通過在股市上漲時買入股票指數期貨，然後在股市下跌時賣出它們以限制損失。
希林解釋說，這種策略的問題在於，當它被廣泛應用時，就不再能反映最初建立模型時的基本面。當變為程序化交易時，這種折中式策略就不堪重負，趨於崩潰。
5.沒有不可能的事
一位統計學家告訴特德•阿隆索（TedAronso，他在1984年創建了機構投資公司AJO），1987年的股市崩盤是一次25西格瑪事件，即距離均值25個標準差。換言之，它是一次基本不可能發生的事件。
這種思考方式的問題在於，基本不可能發生的事隨時都在發生。
阿隆索說，「我們以人類的方式思考，我們找出市場陷入瘋狂、更接近於「模糊地帶」時的模式和趨勢。」
阿隆索給投資者的最好建議是，不要迷失在投資熱潮中，要降低成本，分散資產。
6.不要理會股市噪音
BanyanPartners的首席市場策略師鮑勃•帕夫利克（Bob Pavlik）說，10%的修正率是很常見的，而且通常每年發生大約三次。
1987年，帕夫利克剛工作，那時他是Laidlaw, Adams andPeck的助理投資組合經理，他說他不認為股東們從25年前的崩盤中學到了多少教訓。投資者在股市修正期間仍然會恐慌，忘記這是股市持續存在的緊縮和擴張週期的一部分。
帕夫利克說，「如果你只關注細節，就會輸掉大局。」然後他補充道，「你輸掉了那些本能對你有幫助的週期。」
7.不要為減少損失而退出
Ballentine Partners的首席投資長威廉•布拉曼（WilliamBraman）說，在黑色星期一之後，一群經濟學家警告說，金融界的末日來了。相信他們的投資者錯過了機會。
1987年就職於Baring Assetmanagement、專門管理國內大盤股成長型投資組合的布拉曼說，投資者的投資組合配置應能承受每日和每週的波動。
布拉曼說，「你必須持續關注長期，不能被短期噪音沖昏頭。」
在1983年創建RTD Financial Advisors的羅伊•迪利貝托（Roy Diliberto）同意這種說法。
迪利貝托說，「退出的問題是，你永遠不知道何時該回來。」
8.不要定期重新平衡投資組合
如果你每季或每年重新平衡投資組合，拋出表現好的股票，買入表現差的股票，那麼你可能需要重新考慮這種做法。
迪利貝托說，改進的投資組合管理軟件允許投資者根據市場事件重新平衡投資組合，他稱其為「機會主義再平衡」。
他說，「2009年，我們的債券比重過高，於是買入了比重偏低的資產類別，我們在按兵不動的人之前達到了盈虧平衡。」
9.量力而為
經歷過1987年10月那場股市崩盤的經理們表示，追加保證金要求實屬火上澆油。
AAII的羅特布拉特說，儘管從那時起保證金要求已經收緊，但個人投資者仍應避免它。
Barrack的勒克萊爾說，個人投資者唯一應該關心的追加保證金要求是機會主義的追加保證金要求──例如對沖基金必須廉價出售以收回成本，向價格施加下行壓力並創造便宜股價的時候。
10.投資者現在面臨著更高風險
1987年，投資組合保險和程序化交易威脅著金融市場的有序運行。現在，高頻交易算法每微秒都處理著大量交易，放大了波動性。
摩根士丹利財富管理公司（Morgan Stanley Wealth Management）的首席投資長官傑夫•阿普爾蓋特（JeffApplegate）說，這種風險，正如2000年以來的市場動盪所證明的，傷害了散戶投資者對股票的興趣。
羅特布拉特說，技術和廣泛使用的網絡交易的興起還使個人投資者更容易進行不經思考的交易，不再有經紀人或養老金計劃經理來說服個人投資者遠離危險。
但是，由於科技讓投資者能更方便地自行交易而無需傳統指導，因此波動性可能導致焦慮，並讓投資者更容易跟風，支付更高的費用。
AJO的阿隆索說，「現在投資者的風險敞口更高了。現在有更多機會利用投資構想，放大投資構想，有更多『進步』給了投資者更多掏自己腰包的機會。」
一位菜鳥老闆的經驗教訓
http://www.chuangyejia.com/archives/20952.html一位20多歲的公司創始人，如何找到既適合團隊，又符合自身個性的管理風格呢?她在不斷試錯中發現，不要害怕在溝通時團隊成員挑戰你的觀點，惱人的問題並不代表對方試圖推翻你的領導。與說出問題相比，避免衝突可能會引發更大的問題。
「年度老闆」並非是我要努力爭取的一個獎項。說真的。如果我的團隊能安然無恙地度過今年，我一定會興奮不已。
去年，我25歲，辭去了在麥肯錫(McKinsey)的分析師工作，創辦了面向年輕職業女性的社交網絡Levo League，迫不得已走上了管理崗位。我通過讀書來緩解作為一名新手的恐慌;我讀過大衛•格爾曼的《情商》(Emotional Intelligence)，書中講到了如何在控制自身情緒的同時，影響其他人的情緒。Zappos電商網站CEO謝家華的《傳遞快樂》(Delivering Happiness)，讓我產生了建立自己公司文化的念頭，我希望公司所有員工能全身心投入工作，為了共同的目標而努力。我把自己的想法付諸實施，結果很快就陷入僵局，在管理方面大放光芒的夢想也被無情擊碎。讀再多的書也成不了管理大師;只有經驗才最重要。經過幾個月的反覆嘗試之後，我終於明確了自己管理上的優先度——比如進行困難但至關重要的對話，提供有用的反饋，以及幫助其他人解決問題等。
溝通是關鍵
最初，我很難接受團隊成員挑戰我的觀點。我本來期望得到建設性的反饋，結果卻讓我非常不爽。於是我的態度從積極變得易怒：「我沒時間」或「我不關心」成了我的口頭語。最後，我意識到惱人的問題並不代表對方試圖推翻你的領導;源頭在於缺乏清楚的溝通。與說出問題相比，避免衝突可能引發更大的問題;最後，我不得不重新考慮自己的溝通策略。
我認識到透明的重要性。現在，我會寫「週日鞭策郵件(SKAE)」，郵件中會列出團隊的總體目標，並細分一週內每位員工的責任。團隊用於理解工作內容的時間大為減少，於是有了更多創意時間，來開發後續項目。
反饋也要注意方式
有一天，我壓力滿滿，可一位員工一直問我該把一張桌子搬到哪兒去。我怒不可遏地回了她一句「我才不管你把那張該死的桌子放在哪兒，」然後繼續工作。每當我回想起當時的表現，都會打冷顫。我將自己遇到的挫折發洩到一位完全無辜的團隊成員身上。我認識到時間、地點和語調的重要性，尤其是辦公室裡的員工大都年輕敏感、精力充沛。未來我會如何回應上述問題?把她叫到一旁，然後跟她說：「我非常希望你能接管這件事，自己決定如何擺放辦公家具。」每家公司都需要完成這些基礎事務。如果處理得當，可以提高下屬的自信，這將有助於他們未來承擔更大的任務。
經驗豐富的員工可以成為良師
我的下屬中，有幾位女士比我大五到七歲。如果她們發現某些方面有問題，通常會以更令人舒服的方式提出來。她們會儘量安排一個時間來討論問題。她們在其他公司的經驗讓她們瞭解到溝通和更有針對性地解決問題的重要性。
管理者是如何煉成的?
要學會成為一名更優秀的管理者，必須拿出時間體驗和培養新技能。聽起來似乎顯而易見，但許多公司創始人和首次走上管理崗位的人並未意識到這一點。確定自己的弱點，並不斷努力改進，這種事不會在一夜之間完成。
我正在競選「年度進步最快老闆」—— 一個讓菜鳥管理者們自豪的獎項。
（翻譯：劉進龍/汪皓）
【瘋行十年】 「政府學會了幫企業成功，但沒學會幫企業破產」 「這是一段教訓深刻的歷史」
http://www.infzm.com/content/85271一個被賦予過高期望的朝陽行業，從寂寂無名到風光無限，再到哀鴻遍野，這一切僅僅用了十年。新能源幾乎犯了中國經濟可能犯的所有錯誤。
整個行業都無法盈利
中國新能源行業最困難的時刻到了。
「2012和2013年，全行業和全產業鏈都無法盈利，正成為眼下中國新能源業的最大問題。」世界風電巨頭維斯塔斯中國區副總裁徐侃說。
這一切在十年前是不可想像的。
2003年，《可再生能源法》開始討論醞釀，這部被認為是「中國經濟類法律裡最成功」的法律在頒佈後便迎來了整個產業「超乎想像」的高成長。十年間，中國風電裝機從50萬千瓦增至7000萬千瓦，翻了140倍；太陽能光伏電池組件產量從6兆瓦，增至21000多兆瓦，翻了3500多倍。中國也由此收穫了世界第一的新能源產品製造能力。
最美好的時間——新能源概唸到哪裡都「好賣」。A股市場，2011年IPO的華銳風電以90元/股創下了主板市場20年來發行價的最高紀錄。美股市場，隨著尚德電力成為第一個登陸紐約證券交易所的中國企業，太陽能成為除互聯網之外，中國企業在美上市公司數最多的行業，高達13家。
眼下，中國新能源業遭受全球經濟危機和自身產業週期的影響已經深入骨髓，表現為補貼大量發放，企業大量虧損，人才大量流失，這個朝陽產業上空，已然陰云密佈。
從寂寂無名到風光無限，再到哀鴻遍野，僅僅用了十年。
「她滿足了所有人的慾望」
7年前的2006年，沒人會想到一個搗鼓太陽能的科學家會成為中國內地「新首富」。但那確實發生了，而且僅僅用了不可思議的三年速度，就超過了榮智健家族30年的財富積累。
這個人是無錫尚德董事長施正榮。成就這一不折不扣「中國夢」的是新能源。
事實上，在擁有聯合國525個產業門類中全部門類的中國，按「工業輩分」算，新能源之地位不可謂不低微。2010年，「七大戰略性新興產業」在國內生產總值（GDP）中的比重總共不超過3%，具體到新能源則更少。
然而，在一個特殊時刻，她承擔了中國政府推動新一輪經濟增長的期望。
全球經濟危機後，美國總統奧巴馬選擇了新能源作為主政措施，以拉動美國經濟復甦；中國則提出「四萬億」計劃和「七大戰略性新興產業」以刺激經濟，新能源排名七大新興產業之首。
王勃華，62歲，剛從工信部電子信息司副巡視員的位置上退下來。在其位於北京西三環的辦公室，王在總結其一生在工信部做過的眾多行業管理工作時說，從來沒有一個如此具體的行業，得到過國家領導如此多的批示，「很具體的批示」，部級領導的批示則更多。
他說的正是新能源。
在2011年以前，中國新能源企業堪稱優異的成績單的確給人造成了一種能當大任的假象。全球前十大風機製造商中國佔據4席，全球前十大太陽能光伏製造商中國佔據5席，中國已取代美國成為世界第一風電大國，中國太陽能製造企業憑藉全球50%以上的市場佔有率也一度在國際市場呼風喚雨。
比上述國際排名更具吸引力的，是新能源項目經濟體量大的特點，這極大地刺激了痴迷於GDP的中國地方政府的興奮點。
為「四萬億」經濟刺激計劃下的投資領域發愁的中國地方政府發現，每投資建設100兆瓦太陽能電池組件，就能為當地產出30億出口額，倘若說服企業將產能擴大至1000兆瓦，就能產生300億元的出口額——這相當於多少個棉紡廠和電子配件廠產值的總和！
地球人已經不能阻止他們投資新能源了，何況，這事兒在「政治上絕對正確」。
對老百姓來說，「新能源代表了經濟和環境危機下人們對美好未來的期望。」一家國際NGO在報告中寫道。
由此，新能源這一中國龐大工業體系中的細小分支，竟已滿足了中國從國家、企業，到資本、地方政府、老百姓等幾乎所有層面的需求。
在慾望中迷失
佘海峰第一次發現世界上竟還有比「搶銀行」還賺錢的事情，第一次感到不安，均是自那個瘋狂的2005年。
這個80後的年輕人當過記者，幹過營銷，如今是中盛光電CEO。2008年，中盛光電獲得了青雲創投5000萬美元風險投資。他的第一桶金來自太陽能光伏。
那時，他的同事只要打一通電話稱自己有市場最緊俏的多晶硅料，客戶就能立刻把高達幾百萬美金的訂金直接打到你賬戶上來，而不需要對公司的背景、信用做任何調查——當一個行業賺錢容易到了一種堪稱荒謬的程度時，佘海峰說他感到了不安。
有朋友這樣勸說佘海峰，制定公司戰略時，「專業化」戰略理論上是科學，但光伏跟其他行業不一樣，應該走全產業鏈模式。他自己也開始想，「可能光伏確實跟其他行業不一樣」。
「現在想來有多愚蠢，光伏怎麼可能跟其他行業不一樣。」佘海峰反思說，在行業高速增長的巨大利益面前，所有人都開始失去方向。
很多人都預期，新能源還將沿著這條完美的增長曲線一路向上衝去。
失靈的調控
主管部門及時的宏觀調控或許可以彌補市場機制的失靈，遺憾的是，他們並沒能抓住第一個挽救危局的機會。
廣東省社科院區域經濟學家丁力認為，主管部門對新能源行業的基本面缺乏判斷力，是導致宏觀調控未能及時到位的重要原因。
這與這些部門缺乏新興產業的管理經驗有關。在王勃華看來，長期以來工信部治下的全國各工業行業鮮有變化如此劇烈的，「太陽能行業的價格、市場、政策都變化太快，這個文件還沒看完，又來一個，要跟上，有挑戰。」王勃華坦言，政策總是慢半拍，跟主管部門對產業發展的始料不及有關。
政府行為的關鍵在於能否按照產業發展週期來制定政策，產業現階段到底處在什麼週期上了，但政府、產業界和學者沒有共識。
這種判斷的分歧，在當時關於多晶硅是否產能過剩的爭論上體現得尤為明顯。2009年9月，工信部出台防止多晶硅產能過剩的38號文件，立即受到行業組織和企業的極力反對，現在卻成為為數不多的政策預警信號。據《經濟觀察報》報導，當時工信部產能過剩的說法受到了科技部的質疑，科技部組織了調研組進行摸底，得出的結論是「多晶硅產能並不過剩」。
這種情況讓一位不願透露姓名的光伏行業專家頗為感嘆，「以前，太陽能產業無人問津」。看到近幾年光伏大熱之後，國家主管部委之間也出現了「暗戰」，都希望對這個產業有更多的干涉力。
更多的行業主管部門對新能源仍保持著極大的樂觀。某種程度上，當時各界的確對行業趨勢達成了某種「共識」——集體性「誤判」，認為行業還將像前幾年一樣繼續高速增長下去。
對未來過於樂觀，在一定程度上也導致了能源主管部門未能及時打開國內市場，以至於在2012年歐美發起對太陽能產品「反傾銷」時，中國龐大的製造體系頓時面臨無路可走、破產裁員的境地。
十年已過，批評者認為官方若能夠早點打開國內市場，則今天的產業震盪本可避免。但溫和派認為，應該給行業管理者一些時間。
壞規則形成了
倘若沒有地方政府和銀行的參與，即便宏觀調控失靈，也並不是一件太可怕的事情——企業家自行承擔投資損失，本是市場經濟規律。正是地方政府的介入，讓事情變得複雜起來。
地方政府的把關，本應成為阻止新能源進一步瘋長的「關卡」。事實上，他們不僅沒有把握好第二次自我救贖的機會，反而讓本已錯失調控的新能源在一種壞遊戲規則作用下，狂飆至瘋狂。
開發區首先充當了急先鋒的角色。
為爭搶賽維LDK，合肥高新區領導帶領招商人員親自趕到賽維常務副總裁入住的蘇州酒店再三說服，並提出多項優惠條件，作為合肥市「1號工業項目」。據媒體公開報導，賽維落戶合肥，「廠房、設備幾乎沒有自己掏錢」。
在無錫，當地政府甚至曾提出要「再造一個尚德」的目標。「給了我們一個時間表，說再給我們幾百畝地再造一個五萬人的工廠，簡直開玩笑。」尚德一位高管曾對南方週末記者表示，給多少錢都不能干。
據南方週末記者瞭解，各地為了爭奪明星企業，一些企業家甚至也被追捧到了一到當地就提出「只見省長書記」的地步。
地方政府的這種「支持」新興產業的方式，與新能源企業形成了一種實質上的「共同投資，共擔風險」關係——這種關係的建立，在早期的確起到了一定的扶持作用，全球各國都對新興產業進行了政府扶持。問題在於，一旦越過了「扶持」和「干預」之間的紅線，政府過度參與到微觀經濟，甚至企業運營，後果則不堪設想。
「逐利是商人的本性，本無所謂善惡，這種遊戲規則使商人『惡』的基因被放大了。」中國機械工業集團輝倫太陽能公司市場總監袁全說，當商人不需要為其貪婪和慾望承擔責任時，為什麼不干呢？
更重要的是，地方政府的參與進一步削弱了中央政府的宏觀調控能力。
王勃華因為拒絕參加了好幾個地方政府邀請的新能源項目評審會，而得罪了不少人。「當時就是勸，不要再上了，但勸住了市長，說請你再幫忙說服下我們書記。」王勃華說。
清華大學能源經濟研究所副所長張希良說，中央政府鼓勵新能源是為瞭解決能源結構問題，而地方政府管經濟的模式注定其更關注GDP和稅收，且招商引資的項目資金都由地方自己解決，「上面更難以左右」。
江蘇鎮江市國資委副主任譚俊浩將其總結為：中央政府沒有調控到位，地方政府與市場錯位。
最後的博弈？
如果對比華銳風電、尚德電力，這兩家中國風電和太陽能光伏產業曾經的「雙雄」，你會發現他們的命運軌跡驚人相似。
2006年，韓俊良創立華銳風電，2010年成為中國第一、全球第二。2011年華銳上市，以每股90元創下A股主板發行價的最高紀錄，迅即成為市值千億的新能源巨頭。
與之同時，華銳開始大規模擴張，2011年風電市場結束高速增長，對市場的錯判導致華銳庫存高企、虧損嚴重、質量事故頻發，並陷入一系列知識產權官司和裁員醜聞中難以自拔。2012年8月，投資人尉文淵被迫走上前台，出任代理總裁。
尚德同樣上演了一出令人唏噓的大戲。2006年尚德電力美國上市後，也開始大規模擴張，2011年太陽能市場結束高速增長，由於對市場誤判，尚德陷入巨虧、裁員、GSF欺詐門等醜聞，因體積龐大、內部管理失衡如今病入膏肓。同樣在2012年8月，施正榮宣佈辭去CEO職位，退出前台。
如今，這兩家中國新能源業的「雙雄」，均在各自的自我救贖路上，苦苦掙扎。
對於過往，國家氣候戰略中心主任李俊峰如數家珍。他說，這一代新能源企業家需要自我反思，「他們這一代人擁有所有中國企業家的優秀品質，也存在所有中國企業家的劣根性，他們不愛分享，利益獨佔，喜好稱王稱霸，共同導致了今天的敗局。」
「就像文革是上一代人要解決的問題，在中國的經濟環境裡，民營企業家要解決的問題就是市場經濟。」昱輝陽光董事長李仙壽說，這是一代人的問題，需要一代人去修復。
比企業家們更為痛苦的，是一度強力支持他們的地方政府，地方經濟因這些企業的崛起而崛起，現在則被拖入經濟泥潭。
以陷入總額高達250億元的債務危局的太陽能巨頭賽維為例，其直接導致2012年上半年，新余市規模以上工業僅實現利潤16.07億元，同比下降52.7%。當地官員說，如果賽維倒了，新余經濟將倒退10年。
「各地都在動用政府資源幫當地早應破產的新能源企業繼續撐著，造成目前整個中國新能源業全盤虧損的敗局，沒有人願意離場。」國家開發銀行總行一位不願透露姓名的人士總結說，這就是局部合理造成的整體荒謬。
對企業、地方政府和國有銀行來說，是該退出的時候了。而退出機制之缺乏，則是當務之急。
如今，尚德已經奄奄一息，無錫市政府、尚德內部以及尚德的海外投資者仍在博弈。
「過去十年，我們的政府學會了如何幫助一家企業成功；而如何幫助一家企業退市、破產，我們卻一點辦法也沒有。」李俊峰感慨，這是一段教訓深刻的歷史。
一次深刻的教訓：賣家千萬不要主動降價！
http://www.yicai.com/news/2013/01/2451032.html現在電商很喜歡打價格戰，可以吸引不少的用戶。有些商品在促銷的時候打折特別狠，不過有很多人也會有這樣的想法，如果這個商品再漲回去的話就會覺得很貴，性價比也不高，就繼續持幣待購了。比如京東圖書大促了好幾次，導致不少用戶不到大促的時候就是不買。
主動降價雖然能給商家帶來的不少客戶，但是也會帶來很多問題，最近在外貿圈流傳著一個案例，就是因為商家主動降價，反而讓客戶跑了。降價不僅起不到作用，反而會讓客戶不悅。如果輕易地降低價格，會讓客戶覺得你的報價有很大的水分，減少對你的信任與尊重。而如果採用交換的方式，你既不會損失自己的利益，又會讓客戶更相信你。
以下是作者自述（來源）：
我有一個哥倫比亞的客戶，一個常規客戶，每個月都跟我拿至少一萬的貨，而且利潤可觀！每次打款積極，一般都會當天打款，他直接匯我們農行，打款後 10 分鐘就到！
這個月呢，因為生意好，他這個月已經給了3個單，第三單的時候我就想，要不給他一點優惠吧，然後就把價格 195RMB 降到 180RMB。 當我把 PI 發過去的時候就邊想著他收到郵件後的驚喜的表情。
但是，他沒有驚喜，反而質疑產品的質量。我只能再去一封郵件表示產品質量不會有問題，一如既往 A-one quality。
很快，我收到了他的第二個回覆，他問，為什麼另外一種產品的的價格沒有變？然後我又解釋了一大通。說是因為這是這個月的第三單的緣故，所以適當的給點優惠(他只買過我們三款產品。 這次要了其中的兩款)。
很快，第三封郵件來了，他問，我下次的訂單還能享受這個價格嗎？我又解釋一次，只限這次，因為這是這個月第三單的緣故。
我想，這次給客戶的印象特別不好，他知道了你的利潤，至少再降 15 你也還是有利潤的，你給的價格其實並不好。還好這個客戶並不去市場上問價，不然關於價格的討論，將是矛盾不斷的。
第二，平時他的訂單，只需要 3 分鐘搞定，做個 PI，然後讓財務查款，安排發貨就可以了，但是這次的郵件拉鋸戰，來來回回一個上午，而且回覆特別累。
第三，要命的是，如果客戶收到貨物的時候真的有點點質量問題 (我們做打印機配件的，偶爾有點小毛病很正常) 客戶又會來郵件質疑了！總之，這是一次特別失敗的嘗試。如果客戶沒有要求降價，萬萬不要主動降價啊！
那些年那些人創業失敗的經驗教訓
http://www.chuangyejia.com/archives/27479.html
創業成功是一個帶有概率性的偶然事件，有人成功、也有人失敗，有人創業容易守業難，也有人屢敗屢戰不氣餒，但無論如何，要創業前，做好面臨失敗的準備，是每一個創業者都應該瞭然的事。每一個創業者，都會有自己的經歷與故事，你能悟到多少呢?
@陳曦
08年-10年，我做了一家手機閱讀公司，20多個人的隊伍，做了kjava、symbian、iOS的客戶端。開始做過盜版，後來得到了一個內容巨頭的授權，靠SP代收費和最後賣產品做外包兩年賺了幾百萬。再後來SP被整頓，收入下降到每個月只夠發工資，最後我把團隊裁到最小，但沒關，因為還有用戶在用，時不時還有人打客服電話到我手機上。
這次創業不能說是完全失敗，我學到了很多，認識了很好的人。
分享下我對這段經歷的想法：
1、任何生意都是那麼一個公式：流量大小及成本*轉化率*客單價*回頭客比例-產品服務的成本-公司運作的成本 >0?。
這導致我現在看任何事情，都最快的時間套到這個公式裡。
也許未必對，歡迎各位指正，我很想瞭解到超出我經驗範圍的事情。
2、上面那個公式延伸出來：利潤/時間=? 人生太短暫，我不想再做沒有效率的事情。
3、看好價值鏈。手機閱讀是個價值鏈很長的事情。上游有作者、有內容供應商，下游有SP、有運營商、有推廣公司。各個利益點都是要錢的主兒不說，很多環節都是不可控的。我羨慕Apple這樣通吃產業鏈的公司，當然我也知道這很難做到。
4、永遠不要心存僥倖。當時認為最可能出問題的地方，最後一定出問題。
5、對員工好一點。如果跟隨我的人都沒有賺到錢，創業就沒有任何意義。不過這次創業後，我會請最貴最好的人，不會吝嗇錢。請不到最貴最好的人，就是沒有效率。最貴是因為最好，有道理的。
6、永遠不要因為要賣掉公司而做一家公司。我以後再也不會。
7、心存感激。我認識了很好的投資人，他仍是我下一次創業的投資人。我認識了很多很好的人，他們給了我很多幫助。其中很多人，在下一次創業中我才認識到他們的幫助原來那麼的有價值，我真心的感激他們。
8、我應該堅持我認為對的東西。
@楊明慧
我創業5次，很早之前是百度的一名員工，08年辭職和朋友一起做第一家公司，做電視購物，當時的願望是做最好的電購公司，我們5個人，全部都是年輕人，經驗不多，但是每個人都很投入!當時我們對產品篩選非常嚴格，對廣告渠道的篩選也非常謹慎，包括用戶服務都做得很好，不到一個月的時間裡我們員工增加到20人。也有了不錯的收入，積累了一些回頭客。但好景不長，一個季度以後，開始有一些冒充我們公司的假公司在通過某種途徑買到我們的客戶資料後進行非法銷售。我們不停的接到投訴，並且無法解決問題，當時感到非常困惑。這是第一次創業並且第一次遇到比較嚴重的難題，業績下滑，團隊中的兩個朋友選擇了離開，當時還剩下我和另一位夥伴，我們砍掉了2/3的員工，留下了5、6個人來堅守陣地，但最後一句同行的話，讓我們選擇了放棄這個行業!
當時我們辦公室所在的大樓裡面還有另一家做電購的同行，他們的老闆才19歲，開著寶馬，買的房子!有一天我們找到他向他討教如何應對危機，一個小毛孩子給我們的答覆是：「幹這行你得會吹，會忽悠，會跑，你不用管用戶什麼樣，買電購產品的都是白痴，正常人誰會買，你得想辦法來避免他們回來找你的麻煩。」 我們很是驚訝，接著就是年底315晚會對電購內幕的曝光。這時我們徹底選擇了放棄，因為我們不知道以我們微薄的力量怎麼才能在一個烏魚混雜的行業站穩腳跟。
『這次創業給我的啟發就是，前期的選擇過於草率，沒有調查並瞭解整個行業的狀況就進來幹，等於沒有瞭解戰場地形的士兵去打仗，必死無疑！還有就是經驗太少，呵呵，咱不會騙人!』
第二個項目是在一個月以後，我在我所居住的小區做了一個社區代購服務網站 – 「生活時間」，當時只有我一個人，我沒有註冊公司，網站主要服務於社區內的所有居民，我當時與附近大大小小的超市談合作，讓用戶在我的網站上提交他們需要購買商品的訂單，然後我進行統一採購併送貨到家，收取一定的服務費用，這樣就服務了很多上班忙碌的和腿腳不便的人，我還添置了一台400電話來供一些不上網的人使用，做這個網站的起因是因為有那麼幾天我不想出門但是我還想去外面買一些生活用品和食品，我發現我沒有辦法兼顧這兩點，超市也不提供送貨。所以我就想出了這麼個點子。
我在社區裡發了一週的傳單，反響很不錯，發展速度出乎我的意料，逐漸開始有很多人使用這項服務，我也因此吸引到了一位投資人，他提供資金支持，我建立了一個20人的採購和送貨隊伍，我當時經驗還是不夠，雖然懂互聯網，但是畢竟也是第一次做。後來我有點想把它做大了，但當時我不知道怎麼才能做大，因為一開始我就沒想過這個網站做大以後是什麼樣子。一直很糾結，投資人也不是很在行，當時的狀態很奇怪，心情很不穩定，有時激動有時發愁，有時又陷入思考當中，屢次想提筆做一個計劃書，但是什麼都寫不出來。一個月以後，思想壓力太大，我讓投資人找了一位頂替我的人來負責以後的事情。網站賣掉了，我用這些錢報了人民大學在職研進修班，我總結了我的狀態之後發現我可能是缺少商業運營的知識，所以才會沒頭緒!我就報了人大的在職研班，開始學習。
『這次學到了不少經驗，而且比較後悔當初把這個網站賣掉。這次創業的缺點也比較明顯，沒有合理的商業計劃，這也怪我當初並沒有想把它做到多大，我只是想服務一下社區居民而已，管理經驗不足，導致心態不能合理的調節，這也都是我總結下來的缺點。』
第三個項目是09年夏天，當時美國金融危機剛剛過去，中國也受到一些影響，一次和朋友聊起來這個話題，然後我們就在想什麼行業是受金融危機影響最小的，想了整整一週，想到了教育培訓。當時想做一家專注於軟實力培訓的機構，我諮詢了我的老師和同學，他們都覺得比較有意思，我幾乎走訪了北京全部的民辦學校和一半左右的大學。發現軟實力的確是目前學生們最缺少的一項技能。我註冊了一家公司，「美景教育」 我做了詳細的項目計劃書和投資計劃書。我和我的一個朋友參與管理，講師由我之前的同事和其他互聯網公司的朋友以及人大的幾位同學來擔任。初期我聯繫了3家民辦學校，在每個週末給學生講課，我們用16型人格測試考察每一個學生的個人情況，然後按照企業標準篩選出一部分學生進行免費培訓。培訓內容有面試、職場溝通、office軟件、自我激勵等課程。反響很強烈，1個月左右我們吸收了大約2000個會員。在每一個合作學校開展了很多的拓展活動，我們把學生會變成了一個類似商業體系的學生機構，學生們也因此賺到了很多錢學習到了很多商業經驗。後來我找到了一位投資者，因為當時我沒有足夠的資本來擴大我的公司規模和講師團隊，我急需一位投資人幫忙，我將所有希望都寄託於我的投資人，因為年底的時候我發現北京已經出現了另外一家同樣業務的機構，發展速度非常驚人。
可能是運氣不好，還是老天沒有眷顧我，連投資協議律師都已經幫忙擬好了，投資人突然告訴我他把大部分資金投資到了期貨上，理由就是一個朋友推薦他並告訴他穩賺不賠!項目因此泡湯了。資金鏈斷裂!
這次本應是一次成功的創業，但是因為當時個人資本力量不夠，兩次遇到的投資人都是非專業人士，實在是覺得很倒霉。現在「星職場」已經的很大了，而我的公司卻因為資金問題，死的很慘！教訓是明顯的。經驗也是刻骨的！
目前我與朋友又開始了新項目合作，創業越來越有意思，它不斷的在用事實告訴你問題的根源在哪裡，然後吸引你去繼續做新的事情，你會習慣性的去避免之前遇到的所有問題，你還會像孩子等著看動畫片一樣的等待新問題的到來，然後從赤膊上陣到全身鎧甲，解決一個新問題就多了一片新鎧甲，最後的你必然會是——刀槍不入，戰無不勝!
@某匿名網友
說說我自己的故事吧，典型的early stage startup，所以故事的營養可能少了些，教訓多過經驗。
故事從去年開始，本來在美國讀phd，去年激動的和2個朋友輟學回來創業，覺得發現了the next big thing, 夢想著用技術改變互聯網(不許笑!!!)。這一年下來，見了不少人，聽了不少故事，項目卻做的很彆扭，方向幾經轉變，founder們在vision和股權上也產生過爭議，最後的項目更像是一個compromise。雖然另外兩個partner還在繼續嘗試，我選擇了退出。從這個意義上講，這次創業目前只能算是我個人的『失敗』。現在回頭來看，對於第一次創業的團隊，尤其是技術型的團隊，以下幾個方面是要在創業以前好好考慮的：
團隊： 先說創始人。很多人都說同學合作創業比較靠譜，道理上很簡單 – 彼此間更信任，更團結，尤其是如果大家都是技術型的。其實我們也是這樣，加上『美國!名校!博士!輟學!』之類的標籤，挺能唬人的。但事實證明我們幾個配合的並不是十分理想。現在想想，我們背景相同，但性格不同，在對待事情上，我們的思維無法jump out of the box，所以只能大家在盒子裡面掐架，爭論都是那種沒有對錯，但誰又都說服不了誰的問題。這也是同學創業的另外一個問題，沒有authority，即使人為的定一個CXO，founder之間遇到問題，不是title能解決的了的。所以，也許專業不同的人在一起創業，摩擦會小一些。再說員工。一個公司的第一批員工一定要各個優秀，這個是理想情況。殘酷的現實是，優秀的人都不願意去startup打工，一個企業也不可能擁有10個優秀的founder，能招到可以幹活的人就已經謝天謝地了。這一點和美國的差別的確很大(因為美國好的學校實在太多了，不論你是在東部的Ivy League還是西部的UC系，都有大量的優秀學生願意到startup裡面去嘗試一下)。所以，對於互聯網尤其是移動互聯網的團隊，員工的personality和技術一樣的重要。員工一定要對互聯網有基本的sense，要有一個相對open的personality，這個對於早期團隊很重要，試想，團隊早期本來就即工作辛苦又條件艱苦，再整一群昏昏沉沉的人在一起，這活兒根本沒法干。我們就經歷過這種痛苦的時候，開始的想法是能幹活就行，後來實在受不了了，開始從大學招實習生，團隊的氛圍馬上就好了一些。
技術，產品和資源： 我們因為自己技術的背景，一直把重點放在技術上面，希望做出一些有『門檻』的事情。雖然嘴上和心裡都知道產品的重要性，但產品一直是我們的軟肋。沒有好的產品，自然也無法推廣。互聯網創業要麼靠技術(像google)，要麼靠產品(像。。。。省去100萬字)，要麼靠資源(像電商)。在美國，因為併購市場的活躍，大部分的技術公司都有不錯的出路，再加上有高素質的創業者，投資人願意嘗試很tech的方向，很多startup也能做出讓大公司impressive的東西，最近的klout和hunch就是例子。但是在國內，即使創始人背景比較強，也很難做出很優秀的技術，即使做出了很優秀的技術，大公司也不太願意去花錢，因此也就沒有投資人願意去投。所以，國內創業還是產品為王，資源為王，而且往往二者相互結合，現在流行的這些應用沒有哪一個不是這樣的。
方向： 變方向是創業團隊最常見的事情了，我們也聽過太多的關於pivot的故事，因此每次都有一卡車的理由給自己，給想繼續堅持的人。我們從最開始到現在，大概pivot了3，4次，中間甚至還有來回pivot的情況，雖然每一次的轉變是給自己的另一次機會，但每轉變一次，團隊就散一點兒，錢就少一點兒，機會就錯過一點兒。往往是回頭來看，如果在任何一個時間點上做任何一件事情，都有成功的例子，甚至有的還特別的成功。但堅持很多時候並不是什麼商業決定，試想項目進展的不順利，投資人不買賬，這個時候你要堅持，而你的partner希望pivot，並且拿著一份新的項目計劃指著你的鼻子說除非你能解決現在的問題，否則你這就是拿團隊的前途開玩笑，在這個時候，任何決定都和商業無關。現在我還是不知道，下一次我該怎麼辦，也許我等下應該在知乎上問一下這個問題 
我一定會再次創業，希望下一次，團隊的skill set能完整一些，然後大家一起快點兒走，走的堅定一些。
@某匿名網友
說一下我經歷過的創業企業和自己的一些創業經歷。
08年我畢業後正式入職的第一家創業公司，是做旅遊行業的，老闆的目標是做成旅遊行業的淘寶網。就項目的出發點而言，是非常好的，無論是外循環的生態圈還是內循環的生態圈，從概念上來說，都非常好的。可是那僅僅是概念。
1、改變傳統的操作模式是需要耗時耗精力的。08年的時候很多中小旅行社，都僅僅只有幾個人，有些是夫妻檔，傳統操作已經忙不過來處於飽和狀態，而我們所提供的軟件，不僅需要其員工花時間學習，還需要其進行內容維護，對於看不到即得利益的商家來說，積極性就極弱。
2、不能急於獲得自身利益，而忽視客戶的利益根本。我們一直在強調，我們的平台和軟件可以幫助旅行社節省開支、增加效率、獲得客戶源等等好處，而實際上，我們只是不停地在尋找上游供應商，而忽視下游的消費者。所以每次都是激發了一部分的客戶而丟失了另一部分的客戶，結果局面就變的半死不活。
10年的時候我又再次換了一家創業型公司做起電商，它以服裝批發專業市場為背景，並且在傳統專業市場擁有很強的知名度。它擁有強勢的貨品優勢，但是多年下來仍然沒有長足的發展。
1、業務模式多變，沒有堅定的發展線路。其實創業過程中，許多人會因為得不到理想的銷售業績，會不停的更改業務模式，且這種模式的跨度很大。就像老鷹捉小雞，如果母雞甩尾太厲害了，小雞們要麼被甩出團隊之外，要麼就因為抓不住母雞的尾巴而直接斷掉，一個人的思想轉變可以很快，但是要讓一個團隊的執行方向整體變化很快是有很大的困難。所以必須要考慮到整體團隊的協作能力，而不是一天一個想法。
2、業務需要有傳承，人才需要沉澱。公司做了很多項目，但是沒有1個項目能夠堅持一年以上，換一個總監就換一套方案換一批人，結果就是不停的推翻重來，一直在不停的走之前走過的路。員工的流動速度太大，不僅對企業口碑有影響，同時因為不斷的培養新員工，等待其適應，而導致項目啟動速度一直很慢。
3、深入基層。公司的商業模式，相對傳統行業來說，有很大的突破和創舉，但是由於不瞭解公司執行部門的工作情況，始終認為：錢不是問題，人不是問題，朝著這個方向前進就可以勝利的理念，問題得不到及時解決，老闆不知道事實真相而過早的下了結論，結果就是導致更多的員工灰心喪氣寒了心，影響了整個團隊的工作激情。
4、賞罰分明，不可偏聽偏信。每一個老闆都喜歡聽員工訴衷腸，反應問題。但是作為老闆，不能因為一個人的意見反映而斥責其他整個團隊，需要瞭解整個事件再去進行判斷，哪怕有不滿可以斥責，但是不能踩著對方的尊嚴，發表工作不滿，不是每一個老闆都擁有喬布斯這樣的氣魄和能力，每一個個人才都有一根傲骨，它不僅僅是為了錢而加入這個團隊，它需要獲得的東西更多。
@大熊
我不管別人的創業經驗是什麼，我只分享一下我自己創業，做過兩家公司的經驗：
1、創業的方向很重要，也許做有些方向，你只要做了，就一定會賺錢，而且很輕鬆，比如說03~05年的SP，我做過;
2、創業最重要的是團隊，而不是資金，我曾經花錢招募過我的團隊，他們都很盡職盡責，但我依舊在08年累得心臟都出了問題，只是因為他們雖然敬業，但依舊不是創業者，創業者只有我一個人。這就說明了一個問題，就是，你是否真正找到了自己的創業團隊，那些認同方向，認同你，認同公司價值觀的人，一起來創業，這是我認為創業最重要的東西——團隊，不是說，你公司的人都是你的團隊，其實，絕大多數人都不是創業團隊的;
3、不要因為創業而創業，我對那些不知道自己做什麼，就因為唱了個「在路上」而整天熱淚盈眶的創業者表示無語，他們糟蹋了創業這個詞彙;
4、創業，失敗的可能性是遠大於成功的，希望大家做好長期抗戰的準備，這不是戲言。
@洪波
90年代中期，我就開始創業。
很幸運的是，我現在還活著，我是真朴教育的創始人，真朴教育旗下的聶衛平圍棋教室現在是中國兒童圍棋培訓行業的第一品牌。
如何看待創業?先寫下這樣一句話吧：所有的發生，都是最好的發生。
創業，對我而言，是看清自己，看清這個世界很好的一個工具。
我先談談能活到今天的一個重要原因：敬畏。
我是浙江人，第一桶金是99年從電視購物行業賺到的。那個時候的電視購物行業剛剛萌芽，台灣的同行帶著我們完全不懂的產品和美輪美奐的錄像帶來到了大陸……我只記得，很多產品，都賣瘋了。
那個年代，一個市級電視台垃圾時間每天一個小時只需要2萬元(月費用)，再在那個地級市布點，招聘營業員，一個月的營業額能做到50萬以上。而且很多款產品我都是給全國發貨。呵呵，坑了不少人。
有這個覺悟，也是一年後的事情了。慢慢瞭解到行業的細節，產品的無效，廣告的言過其實。
我那時候年輕，但我真的很喜歡那個時候的自己。我停了這個日進斗金的生意，開始尋找別的項目。沒有什麼原因，或者說，我的底限，我不願意突破。
眾所周知，電視購物這個行業一直到2010年，都是暴利行業。但是我確實從來沒有任何的難受和後悔，哪怕是我在2005年投資餐飲行業失敗，到上海賣房子還債的時候，我都不覺得有什麼可惜的。
今天信筆寫來，真是非常慶幸當年的決定。
從2000年停掉電視購物項目後，很多年都一直沒有賺到過那一年的錢，而且05年前陸陸續續還虧損了不少。但是我卻一直記得05年的夏天，在一個浙中小城散步，忽然腦子裡浮現出來的一個問題：如果現在你就要離開這個世界，你有什麼遺憾嗎?
1分鐘後，我笑了，真的沒有。忽然覺得腳步好輕鬆。
帶著這份感受，06年我來了北京，開始了新的旅程。
(ps:有先生曾問我：智慧從哪裡來?我沉思了很久，看著先生。先生說了一個字：苦。)
@潘欣
03-06年我也曾經有過一段不算成功的創業，雖然不是互聯網創業，只是一家公關公司的創業，但我也還算積累了一些經驗和教訓。
1、興趣。興趣一定要成為創業源頭，並能讓其一直持續下去。我因興趣而創業，又因興趣而結束這段創業。開端是0，但有興趣了，付出很大，見效也快;當我失去興趣的時候，一切都失去的很快。
2、堅持。如果我為了錢不為了興趣，我當時可以再多堅持幾個月，事實上當時我也有客戶，公司生存無憂。如果堅持幾個月，WEB2.0熱潮就迸發了，我多弄幾個客戶不在話下，只不過我選擇不繼續了，後來把這些找上門的客戶都推薦給其他公司了。從經營企業的角度看，創業一定要堅持，未來的曙光可能隨時爆發。尤其是，你明知道你所經營的方向一定會賺錢的時候，就一定不能放棄。
3、退路。不要給自己留退路。當我當時不想繼續公關公司的時候，我就開始尋思自己的退路了。但是回過頭來總結，會發現，當你開始找退路的時候，你的公司就加速了衰落，因為你的心已經不在這裡。
4、現金流。這個無需多說。我當時的公關公司年營業額也有幾百萬，但一樣因為回款會存在很大的現金流緊張的危機。更何況如今的互聯網公司創業基本只出不進。嚴格的成本意識和現金流管理是創業者所必須具備的技能。
5、價值觀。我對公關公司失去興趣的一個很重要原因就是我不願意給客戶回扣，但是行業氛圍如此，如果我不同流合污，我雖可以生存，但是因為很多單子因為回扣問題而失去感覺很鬱悶，因為我和那個產業格格不入。當然，這個是一個負面的例子。正面角度看，應該是先理順自己的價值觀是否符合你所選擇的行業氛圍是否匹配，否則你會很累。不要奢望著靠自己改變世界，改變行業，你只是你。
6、資源。這個不用多說了吧，人財物，總得具備點兒什麼，不要相信什麼白手起家的神話故事，並把自己幻想成扎克伯格或李嘉誠。
@風影
創業一年，做個總結：
去年的3月份，我離開了之前創辦有半年的公司。或許很多人以為，有過創業經驗的人再次創業會容易得多，我當時也這麼認為。但事實並非如此，因為一個品牌的打造是需要時間和過程。
關於錢
我的建議是，如果你下定決心創業，至少要準備半年的運營資金。這麼做的好處有兩點：
1、公司的前幾個月，需要花時間去做宣傳，甚至招人等，運氣好的話可能一兩個月有業務上門，運氣不好的話半年才有業務很難說。
2、充足的資金能讓你安心做事，不至於月底到了擔心付房租，發工資，這樣相對就不會很被動。
如果錢不是很夠，多辦幾張信用卡吧，實在沒辦法還能用上。
關於現金流
這個概念可以這樣理解：早點從客戶那邊拿錢，晚點給供應商付錢，那麼你就獲得很強的現金流。我們再舉個例子：假設你現在做一批廣告設計，前期客戶預付50%一萬塊錢，如果你有好的供應商，可以把你印刷費用延遲3個月後付款，那麼在3個月中你用這筆資金能做很多事，付工資，交房租，甚至做宣傳獲得新客戶。
我們之前有過項目，前期只拿10%預付款，當時我覺得反正遲早要付的嘛，就把餘款推到了年底。結果是項目進行過程中，雙方各種問題就出現了，對方一句「不合作」，簽署的合約等於一張廢紙。
所以，前期能從客戶那邊多拿點錢就多拿點，說不好白忙一段時間，對方公司就倒閉了。
關於節約成本
一開始創業如果是兩三個人，沒有必要租個幾十平方的辦公室，能省則省，20平方差不多了，空間擠擠還是有的，佈置溫馨點，交通方便點，附近有便宜的午餐就足夠了。
這裡，你會有個疑問：」公司環境不好不是很難招人嗎?「記住，如果你遇到這樣的人，他不適合和你一塊創業，真正認同你和你公司的，是不會在意這些的。
前大半年，三四個人，租了個80多平方的，很多空間白白浪費掉，每月房租就3千。所以，節約成本也是獲得現金流的一種方式。
關於招人
知乎上有個《創業公司應該如何招人》，有興趣的可以看看，這裡面有些關於招人渠道和方法的，我就不講了，基本都試過。
我的建議是：寧缺勿濫。創業者學會看人很重要，不合適的人一定要狠心pass掉。之前有次好不容易招了個程序員，每天似乎在糊弄任務，寫幾行代碼就給我看說完成到哪裡哪裡了，來了一個多月，啥都沒弄出來。拿了幾千塊工資瀟瀟灑灑地走了。只怪當時心太軟了，想給他機會，最終倒霉的還是自己。
記住：沒有人是不可以替代的。公司缺人不一定死掉，大不了少賺點，但是濫用人一定會死掉。
招什麼樣的人，我是這麼做的，這些你可以根據自己的公司的情況來：
1、應屆畢業生最好慎重考慮，創業公司培養人的成本很大。有段時間，公司人多了反而我覺得很累，後來才發現白天的時候我基本要陪著設計師做設計給她指導。但是想招有多年工作經驗的，一是人家要求肯定高，而是我們不一定管得住他們。我目前的做法是，有半年到一年工作經驗的，至少能找到還沒有被社會同化的，薪資各方面相對也容易談。
2、試用人階段一般公司都是三個月，目前我們的做法是：一試用期兩週，錄用發正式工資，不錄用沒工資;二是試用三個月工資低點，正式後工資高點。這僅供參考，不過我還是建議試用三個月，兩週時間很難判斷一個人合不合適。
3、想要帶領一幫優秀的人，得先把自己變得優秀起來。畢竟人都是現實的，憑什麼跟你混，那麼你錢多，那麼能從你哪裡學到東西。
關於管理
剛開始創業，很多事情需要創始人親歷親為，湊錢、招人、搞宣傳、做行政、跑客戶、甚至掃地、擦桌子，漸漸的人多了起來，任務也分攤出去了。OK，可以放鬆了?NO!之前有一次出去談業務，回來發覺沒什麼進展，人畢竟都有惰性，所以，做為公司的老總，要的是結果。立目標，求結果，把過程交給信賴的人。還有，細節問題不能放過。
創業是一次心靈歷練的過程。每天醒來面對的不是忽然成功了，而是無數個的困難和失敗，保持激情和專注。還有，需要一顆耐得住寂寞的心。
【投資大佬經驗談系列】黑石Byron Wien的教訓
http://wallstreetcn.com/node/22511私募巨頭黑石公司（Blackstone）副董事長Byron Wien的第一份工作是做分析師，還差點收到解僱信。到了1986年，他已經成為摩根士丹利的首席美國投資策略師
今天，Wien要是說點什麼，整個華爾街都會側耳傾聽。他從1986年起公佈一年一度的「十大意外」，此後廣為流傳近30年。
1、專心尋高招，用它影響你希望影響的人。
Wien說，自己的「十大意外」就是這樣一條很棒的點子。世界各地的人由它認識了Wien。他也感到自己一到年底就負有這樣的使命。
如果想要成功，長期得到激勵，就要讓自己的才智時刻身處風險挑戰中。
2、廣結人脈。
運氣在人的一生中發揮著很大的作用。如果要增加個人的幸運指數，最好的方法莫過於儘可能多認識人。
比如給人發郵件表示你想著對方、發表專欄文章、為了把有想法的朋友聚集在一起組織討論活動。
3、初次蒙面，視為友人。
大多數人都在等別人肯定自己的價值。對初次見面的人，先假設對方是勝利者，這會對你的人生有積極影響。
有時，結果會讓你失望，但如果你堅持這種態度，你的人際圈子會迅速擴大。
4、閱讀不停歇。
不要因為對某樣事物好奇才讀書，要主動去讀。
在開始讀一本書或者一篇文章以前，先自己有一個觀點，在讀的時候可以發現作者是否證實了自己的看法。
這樣做就會讀得更快理解得更多。
5、睡眠時間足夠。
在滿60歲以前要睡夠7個小時，60-70歲要睡8小時，90歲以後除了晚上睡8小時，中午還要午睡1小時。
6、成長規劃。
思考自己的人生時，要分成不同的階段來考慮，這樣可以避免過早耗盡精力。
職業生涯之初，你可以對著數字較勁，再往後就要開創理念。在你的職場人生中，要時刻與風險相隨。
7、有精力，要遠遊。
趁有精力儘量周遊各地。到了旅行目的地，去見一見有趣的當地人，然後保持聯繫。如有機會故地重遊，也去看望他們。
8、識人須知少年事。
對於新認識的朋友，儘量去瞭解在他們17歲以前的經歷。Wien相信，每個人少年時發生的重要事件對這個人此後的一切事都會產生影響。
9、行善之道，減少痛苦勝於傳播歡樂。
在做慈善時，Wien覺得更重要的是緩解人們的痛苦，那些音樂、戲劇、藝術館確實可能增加你的社會知名度，但它們不是最需要你幫助的。
社會服務、醫院和教育機構能讓世界更美好，可以幫助弱勢群體追尋自己的夢想。它們才是優先選擇。
10、年輕人浮躁，愛誇大成績。
年輕人天性不安分，容易誇誇其談。40歲以前，很多人都不會很滿意自己真實的一面。
40歲以後，他們可能低調處理自己的成績，變得更可親。
Wien覺得，要盡快瞭解這點。
11、感謝工作出色的幕後支持者。
大部分人都太關注下一個挑戰，沒有好好地感謝支持自己的人。其實謝謝支持者很重要，它可以激勵別人，鼓勵他人提高水平。
12、親手寫給善待你的人。
如果你親手寫信或者留言表示感謝，會給人留下深刻印象，對方不會很快就忘記你。
13、每年年初考慮怎樣讓自己做得比以前更好的方法。
記下這些年初想到的好辦法，年末再拿來對照自省。
14、工作不息，生命不止。
工作無止盡，生命無止盡，永遠不要退休。有大量生理現象可以用來反對這條建議，但Wien說自己會堅持下去。
維珍折戟中國的教訓
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從電信運營商虎口奪食有多難， 維珍移動（Virgin Mobile）試水中國的經歷 可以給蘇寧國美們上一課 ◎ 本刊記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 在業內爭論長達十餘年之久的“虛擬運營商” ，終在2013 年開年明確了初步的准入政策。2月6日，工信部結束了為期30天的《移動通信轉售業務試點方案》徵求意見階段，開始試點籌備等相關工作。 所謂“虛擬運營商” ，即企業從基礎電信運營商處購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌並銷售給最終用戶。 保守估計，這將是一個年收入200 億元的市場；如果發展理想，整個虛擬運營市場的規模有望達到1200億元。 很多企業對這塊蛋糕覬覦已久。財新記者從接近工信部人士處獲悉，第一波申請移動通信轉售業務試點的企業有幾十家，包括家電和通訊連鎖賣場、國代商（手機等移動終端全國代理商） 、互聯網公司等。其中，迪信通、蘇寧、國美都將參與第一批試點申請。 “每個基礎電信企業必須至少和兩家以上公司合作，多了不限，具體還要根據基礎電信企業相關情況和申請企業具備的條件來確定。 ”工信部通信發展司司長張峰在 “2012年工業通信業運行情況”新聞發佈會上表示。 虛擬運營商在政策層面已然破冰，民營企業躍躍欲試。未來中國電信業將迎來更多元化的參與者。但從掌握著結算定價權、強勢的三大基礎電信運營商虎口奪食有多難，維珍移動（Virgin Mobile）試水中國的經歷可以給蘇寧國美們上一課。 成功者敗走中國 維珍移動（Virgin Mobile）被業內譽為 “全球最成功的虛擬運營商” ，它將自己定位為 “補缺者” ，從挑選合作伙伴到通過移動業務整合集團其它業務都為虛 擬運營商闖出了一條路（詳見資料） 。 它是維珍集團與德國電信英國子公司One2One 于1999年各出資1.5億美元成立的合資公司。當時維珍集團是英國第三大品牌商，年收入50億美元，業務涉及飛機、火車、飲料、假日酒店、唱片、書店等，消費人群鎖定 “不循規蹈矩的、反叛的年輕人” 。 自 運 營 第 三 年 起， 維 珍 移 動EBITDA（即息稅折舊攤銷前利潤）由負轉正；運營第五年，EBITDA 與營業收入之比已接近20%。目前維珍移動在英國移動通信市場占據約5%市場份額。 但這家企業在中國的經驗並不愉快。野村綜研（上海）咨詢有限公司首席顧問劉羽對財新記者回憶，2003年下半年時，他供職于某通信設備製造央企，當時該企業看好虛擬運營業務的關聯性和盈利性，成立了專門團隊赴英國調研。恰巧維珍移動也想打開中國市場，雙方一拍即合，商定成立合資公司。雙方在達成協議後成立了專門的工作組，針對運營商不同業務部門選拔相應的談判代表，劉羽是其中一員。 “當時，我們並未一下子在全國鋪開，選擇的合作對象是上海一家省級運營商。 ”劉羽說。一方面，當時中國電信業處在中國電信、中國聯通、中國移動、鐵通、衛通、吉通、網通七雄爭鋒的格局，它們在上海的競爭尤為激烈，而該運營商相對弱勢，需要創新業務吸引用戶；另一方面，上海市場環境比較開放且移動通信潛在用戶量大，定位新潮、帥酷的維珍品牌易于推廣。考慮到政策、市場、資本等因素，維珍決定先在上海試水，再逐步向全國擴張。 “首先是讓基礎電信運營商相信你能為它帶來好處，然後才是細節談判。 ”據劉羽介紹，談判前，上至宏觀市場目標、核心業務及談判策略，下至具體成本核算、業務細則、風險規避及時間進度，該工作組均做了嚴謹周密的準備。 2003年年底，工作組開始與目標運營商接觸，充分利用該運營商網絡容量富餘且急於發展用戶的野心，打出了以維珍品牌幫助其發展年輕用戶的合作牌。2004年4月，雙方擧動正式談判。 “談判如同一場緊張激烈的拉鋸戰，常常因為某個細節問題僵持不下，品牌、計費是爭論焦點。 ”曾經的運營商談判代表之一、野村綜研（上海）咨詢有限公司通信戰略部副總監陶旭駿回憶， “有時一談就是一夜，非得把某個問題談出結果才罷休，品牌、計費這兩個問題幾乎談了兩個月才達成一致。 ”“為規避政策風險，當時維珍移動提出以品牌為導向的移動通信轉售概念。合作運營商並沒有這方面的經驗，談判的諒解備忘錄幾乎全由維珍準備。 ”陶旭駿至今印象很深， “不是簡單的幾頁紙，而是200多頁 A4紙的小冊子，雙方的權利、義務寫得清清楚楚，包括運營商如何保障維珍移動的網絡容量、如何維護租賃價格、計費對賬等細節都囊括其中，是很完備的一套保障體系。 ”這套框架融合了維珍移動在英國、美國、加拿大等國的合作運營經驗，即使現在看也很有實用價值。為了規避政策紅線，雙方最後採用了分賬和聯合品牌的方式，維珍得以建立自己的計費系統，接入運營商支撐體系，但資費計劃雙方商定，由運營商向監管部門申報。 2004年底，雙方簽訂諒解備忘錄。 但後來，設備廠商由於業務收縮退出合資公司，維珍移動獨自與該運營商簽訂 了正式合作協議。就在維珍移動準備在上海正式開展業務之際，該運營商的集團公司以政策風險為由叫停合作。維珍移動黯然 “撤兵” ，將目光轉向印度。 維珍移動折戟中國，主要原因是當時缺乏基本的政策環境支持，但也盡顯 國內三大運營商在壟斷基礎上的強勢。 在當前的壟斷格局下，國內虛擬運營商要想獲得用戶、打開市場並不容易，需要在業務方向、產品設計及服務上動更多的腦筋，但更難的則是對合作伙伴的選擇以及與運營商的談判。 在劉羽看來，以維珍的經驗尚且折戟， “現在進入虛擬運營市場的企業和資本需要特別慎重，因為虛擬運營商的運作在很多層面甚至要比基礎運營商複雜，單純認為介入一個壟斷行業就一定能獲利的想法，很傻很天真” 。 從被動放開到搶牌大戰 但民營資本為此已經等待了太久。 “民營資本進入通信行業喊了這麼多年，一直‘雷聲大雨點小’ ，過去主管部門不積極，三大運營商也沒有動力和虛擬運營商合作，這次工信部出台細則更多還是迫于 ‘上面’的壓力。 ”一位接近工信部的電信專家對財新記者稱。 細則很重要。近十多年來，關於虛擬運營商的討論從未間斷，但一直沒能“落地” 。2001年前後，國外虛擬運營商剛剛興起，國內電信行業正在打破寡頭壟斷的進程中，一些以尋呼業務起家的增值業務廠商如潤迅、鴻聯九五等希望通過虛擬運營商的概念進入電信業市場，但政策始終不松口。 2005年，國務院下發 《關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》 ，鼓勵非公資本進入電信、鐵路、民航等壟斷行業。虛擬運營商再度成為焦點，不少互聯網企業、增值業務商躍躍欲試，基礎電信運營商也考慮應對，上海貝爾曾召開專門研討會幫助運營商尋找應對之策。但這一波浪潮因缺乏執行細則再度沒了下文。 直至近期，工信部正式公佈試點方案徵求意見稿，擬開展為期兩年的移動通信轉售業務試點，才推動虛擬運營商“落地” 。在業內人士看來，這來得晚了些， “如果十多年前就開放虛擬運營市場，現在的中國電信市場將更有活力。 ”北京博思咨詢董事總經理龔斌認為，這一紙徵求意見稿仍有些粗線條。 “申請企業的資質” “批發價格” “保證金的繳納” “虛擬運營商的合作數量” “網間結算” “碼號資源的統一管理”及“後台支撐系統譬如電信增值業務平台的開放程度”這七個問題，有待細化。 “只有細化，虛擬運營商才有可操作性。否則，虛擬運營商在與三大運營商的合作及後續業務可能會出現很多問題。 ”龔斌舉例說，文件中要求申請企業的資質必須是“中資民營” ，那以民資為主、含部分國有資本、外資的企業是否具備資格？批發價格水平低於 “其當地公泷市場上同類業務的最優惠零售價格水平” ，到底是名義價格還是實際價格，如何確定具體價格參考指標？ 有志于電信虛擬運營的企業大致有三類：一是類似天音控股、迪信通這樣的手機渠道商；二是品牌知名度高且擁有廣闊渠道的傳統零售商；三是從事增值業務且與運營商關係密切的內容服務商。共同特點是都有自己的銷售渠道。 家電連鎖賣場蘇寧、國美特別積極。 試點方案剛開始徵求意見，蘇寧、國美就在第一時間公開宣佈將積極爭取成為第一波試點企業。目前，蘇寧、國美都成立了專門的項目組籌備試點申報工作，蘇寧甚至已開始投入前期準備。 手機連鎖代理商迪信通亦不甘落後。迪信通高級副總裁黃建輝告訴財新記者，迪信通一直跟蹤相關政策進展，去年6月就成立專門團隊研究虛擬運營商運作事宜，現在正積極準備申報。 騰訊亦被市場認為有做虛擬運營商的潛質。但騰訊按兵不動。龔斌分析，騰訊之前已因微信的實時通話功能被運營商警告，且公司內部正進行組織架構調整，外資股權比例又較高， “因此不敢冒頭” 。他透露，有幾家互聯網公司有意等待時機申請，但不一定是第一批。 預計第一批會有幾十家企業提申請，但真正獲批的可能只有五六家。 為搶到牌照，這些公司或獨立調研，或尋找專業咨詢管理公司， 著手準備虛擬運營業務方案。 蘇寧電器股份有限公司總裁金明聲稱， 蘇寧的熱身最充分，蘇寧採用的是 “沃爾瑪 + 亞馬遜”的商業模式， 線上線下廣泛覆蓋消費者， 近年來已在為運營商放號， 積累了相應的經驗。 據蘇寧相關負責人透露， 蘇寧已將旗下通訊及運營商采銷業務管理部門結構重整， 通訊業務從“品牌垂直管理”模式向“運營商垂直管理”模式轉變。此外， 新增虛擬采銷管理中心， 致力于手機內容服務的研發。 “蘇寧、國美畢竟是綜合性的以家電為主的零售商，而迪信通則專注于通信市場。 ”黃建輝稱。他認為，迪信通與運營商相關部門一直密切對接，對運營商套餐設計、市場推廣及營銷等領域都非常熟悉，同時在手機、數據卡等通信終端產業鏈上有一定話語權，很適合做虛擬運營。目前迪信通擁有2000多家實體門店，在這些門店大多配備了 SIM 卡銷售團隊。此外，迪信通也把虛擬運營作為推動公司戰略轉型的契機。黃建輝坦言，以前迪信通賣終端和應用多是一次性消費，而借助虛擬運營商，迪信通可黏住用戶，實現多次消費， 。 吸引企業進入的是虛擬運營市場可能的規模效益。據國際電信聯盟數據，目前全球移動用戶超過60億，虛擬運營商用戶占比近2%。其中，虛擬運營用戶相對集中的歐洲、北美在該地區占比分別達到12%、9%。2012年前三季度，中國三大運營商收入合計8036億元，預計 全年收入將達1萬億元。若按虛擬運營用戶占比2% 計，虛擬運營商的市場規 模約為200億元；若按歐洲虛擬運營用戶占比12%計，收入規模可達1200億元。 虎口奪食，機會幾何如今與維珍當年進入中國的情形已大有不同。政策通道打開了，但相應的監管政策、配套措施及具體遊戲規則尚未確定，電信市場的壟斷加劇了。在此情況下，面對並不情願放開又很強勢的三大基礎電信運營商，中國的虛擬運營商們真正能夠打開的市場到底有多大？ 在多數人看來，在幾近飽和的中國移動通信市場，虛擬運營商的進入勢必加劇競爭，搶奪原本可能屬於基礎電信運營商的用戶。電信業獨立分析人士陳志剛對財新記者稱， “虛擬運營商想和三大運營商搶用戶，要付出很大代價。三大運營商的競爭已經很激烈，它們對如何保有用戶積累了自己的一套方法，貫穿在產品設計、市場推廣、終端補貼等各環節當 中，是一個完整的體系。虛擬運營商是否有足夠的財力、物力去和三大運營商搶？”目前，虛擬運營商並未讓基礎電信運營商感到緊張。一位來自中國移動地方分公司的高管稱，現在虛擬運營商還停留在集團層面，地方公司沒有動靜。 “三大運營商不太可能成立專門部門負責虛擬運營業務，極可能的情況是，它們只在現有架構不作太大改動的基礎上與虛擬運營商合作。 ”陳志剛說。 “至於能否達成合作意願，關鍵還 要看虛擬運營商能真正從市場層面為基礎電信運營商帶來多大好處。 ”野村綜研（上海）咨詢有限公司通信戰略部副總監陶旭駿表示。 迪信通高級副總裁黃建輝則態度樂觀，他認為，三大基礎電信運營商當前網絡資源豐富，足夠支撐更多用戶；另外在某些地區或場景下，基礎電信運營商發展新用戶的成本很高。迪信通可以基於自身條件幫它們發展用戶，既增加其網絡利用率，又為其節省市場推廣費用。他表示，迪信通不會通過打價格戰與三大運營商搶用戶，而是通過細分市場，在三大運營商尚未深度覆蓋的領域差異化運營，拓展自己的市場空間。 要找出三大運營商未深度覆蓋的細分領域不容易。據陳志剛介紹，三大運營商近年來一直在想方設法尋找新增用戶，市場細分程度很高，產品類別高達幾萬種，不管是按行業、年齡或人群特徵分，幾乎能想到的領域都有與之相應的產品。 “很可能出現這種情況，虛擬運營商以為找准了細分領域，進去後才發現三大運營商已在那裡做了好幾年。 ”一位不願具名的通信管理咨詢公司負責人認為， “三大運營商在互相競爭、對比之下，總有業務高低起伏。在業務相對較弱的領域，它們也需要虛擬運營商幫著發展用戶、以抗衡其他的基礎電信運營商。這裡面還是存在機會” 。 但有業內人士指出，即便虛擬運營商找到了細分市場，推出了相應的產品，三大基礎運營商也可能很快照搬，並以超過虛擬運營商的陣勢推廣促銷。 虛擬運營商很可能淪為三大電信運營商的 “產品試驗田” 。 關鍵在於——三大運營商掌握著結算定價權。盡管在合作合同中，雙方可以約定合適價格，但當虛擬運營商威脅到三大運營商利益時，運營商有可能採用補貼、饋贈物品等手段變相降價。 當然，虛擬運營商並非完全沒有機會。龔斌認為，相較于三大運營商，民營的虛擬運營商體制更加靈活，依托自身渠道、品牌或內容優勢，有可能獲得一定市場空間， “有點像鯰魚效應，主要還是攪活市場” 。 陳志剛則認為，虛擬運營商也可以通過交叉補貼方式發展用戶，譬如蘇寧可以賣冰箱送電話費，然後通過後續產 品內容或服務激活用戶、黏住用戶。但要想在產品內容或服務上超越三大運營商，虛擬運營商投入的成本不會小，必須算好投入產出賬， “由於各公司基因不同，有的會失敗，有的可能成功” 。 陳志剛判斷，整體來看，虛擬運營商的進入不會對中國移動通信市場產生結構性影響，以虛擬運營商的體量及業務能力，很難抗衡三大運營商， “只是消費者多了一種選擇” 。 陶旭駿則相信，隨著虛擬運營業務的展開，未來電信行業與其他行業的碰撞、結合，肯定會產生許多全新的甚至意想不到的商業模式， “這裡面的想象空間還是很大的” 。或許我們可以寄望于騰訊這樣的互聯網公司。 |
博客網的倒掉，又一個十億美金的教訓！
http://www.iheima.com/archives/36730.html這句對，但不全對。方興東和博客網是本書(指《十億美金教訓》)案例裡投資額最少的一個，但卻是最典型的一個。這種典型性顯然不是因為他是書生，而是因為，在創業家到商業領袖之間的跨越上，一個創業家可能出現的問題，方興東都出現過，而這很大程度上是因為他比其他的創業家相比，更加書生意氣。
比如團隊問題，方興東本人有很強的事業心，也超級能幹，精力旺盛，志向遠大。博客中國最開始能每年大跨步前進也充分展示了其卓越的創業才華。但方興東太自我了，特別是融資之後，噪音多了，他為了推動自己的想法，對於一些高管進行縱容，讓整個博客網的管理團隊從來不曾進入一個強大、團結、有競爭力的境地。
在話語權的控制和管理上，評論家出身的方興東本得天獨厚。但轉身為企業家後的方興東卻對此沒有清醒的認識，畢竟評論家是說別人的，做企業家要由人說的，而且要克制自己的表達。比如由於在董事會和管理層之間過於文過飾非，加上快速的盲目擴張，讓董事會曾經一段時間對方興東缺乏信心，最終多次沉浮過來，方興東自己私募基金回購公司，真是竹籃打水一場空。
博客網從一開始的確是方興東一個人的公司，但隨著風險資本的進入諸多強人的加入，博客網其實已經成為一家公眾公司，但方興東依舊認為這是他一個人的公司，這種相互的認知錯位，是博客網成為一個10億美金教訓的根源所在。
盧亮和譚湧泉的加入
直到今天，盧亮回憶起接到晨興創投在2004年冬天從香港給在美國念博士學位的他打來的電話時還顯得有些興奮，對方希望出價200萬美金，條件是盧亮所創辦的BlogDriver能與冒志鴻的UUzone合併，一起做一家在中國Web2.0時代的領袖性公司。
盧亮，70年代生人，中科大畢業，此時正在美國德州讀計算機博士學位，與好友文心共同創辦了微分公司，其主要運營的是博客分享平台BlogDriver。盧亮是個人才，離開博客網後自己創業了一段時間，之後去了淘寶，曾擔任淘寶無線業務總經理，現為華數淘寶總經理。
有錢進來，給錢的VC晨興創投又是一家很有聲望的投資機構，要做的事情也足夠激動人心。不過，盧亮在興奮之餘也頭大不己。這是因為他在一週前剛答應以一比十的比例與博客中國換股合併，雖然這只是個口頭協議，沒有法律效益。但盧亮答應人在先，抉擇起來，確實有問題。
從邏輯上說，盧亮都應該選擇和冒志鴻合作。單從融資額來說，BlogDriver 已經值200萬美金了，除非博客中國能融到2000萬美金的錢，否則相對於UUzone的出價，盧亮在博客中國裡的權益是受損的。
從合作的順暢性來說，BlogDriver其實一直在和UUzone合作，一直用UUzone的帶寬和服務器。而與博客中國的方興東，更多停留在務虛層面，一起討論博客的未來，方興東到美國來陪著見一些人，盧亮回中國方興東來陪著見一些人而已。
從互補性來說，盧亮也應該和UUzone合作，方興東雖然寫得一手好評論，激情四溢，但商業上的經驗乏善可稱，和盧亮一樣更多是書生創業。而UUzone的冒志鴻是中國互聯網的早期創業者，他曾經寫出過和騰訊QQ早期競爭的類ICQ的產品，在這個行業中有著豐富的經驗和良好的口碑。
不過，盧亮最後還是選擇了和方興東合作，讓盧亮感慨的是，冒志鴻對與方興東合作的所有提醒後來都一一實現。
讓盧亮下定決心加入博客中國，與方興東合作的原因很多，但與譚湧泉的一個跨洋電話關聯頗大。
譚湧泉其人，帥小夥，1974年生人，曾在中國電信工作多年，從中國電信離開後去沃頓商學院讀了個MBA，回國後在聯想投資工作，頭銜是副總裁。
到2004年下半年，方興東的博客中國開始到處融資，找到了譚湧泉。譚湧泉當時也很看好Web2.0，博客中國很Web2.0，因此譚湧泉對方興東和博客中國也很有興趣，他也向聯想投資大力推薦了方興東的這個項目，聯想投資也有興趣，但最終被聯想控股否決了，對於為什麼會被否決，一種解釋是是方興東的博客中國一直在罵聯想，聯想控股沒理由給一個罵自己的公司投資，也許是，也許不是，但最終是被否決了。
聯想控股否決了博客中國後，譚湧泉覺得很鬱悶，但也沒有辦法，他主動幫助方興東聯繫其他投資人，甚至幫助講解商業計劃和未來可能，一來二去，譚湧泉自己給自己說服，決定還是自己跳下去加入博客中國，幫助方興東融資。
譚湧泉的進入，讓博客中國的融資變得容易起來。在此之前，博客中國更多是方興東和他的老夥伴王俊秀的博客中國。雖然有陳天橋和羊東的50萬美金的天使投資，但如今基本已經花得差不多了。
譚湧泉的進入，特別是他與投資人交往的先天圈子優勢和豐富經驗，很快贏得了Intel投資部的認可，而羊東所服務的軟銀也表示，只要有一家願意投，他們也願意追投，幾乎在一夜之間，博客中國成為投資圈內爭相競投的對象，甚至2005年即將上市的百度，也參股了一小部分的股份。
智基創投陳友忠曾經講過一個段子：2005年，他們也看過方興東辦的Web2.0的項目，最開始記得方興東提到當時他想要的只有三四百萬美金，但是因為很熱，大家都想投，於是衝到了一千萬美金。類似的話，IDG熊曉鴿也曾感慨過，想來可見當時博客中國的受追捧程度。
除了與方興東一起說服投資商給博客中國投資，譚湧泉對博客網的另一間接貢獻是說服盧亮的加入，並出任CTO。
據當事人的回憶，譚湧泉的相邀，也讓盧亮在博客中國和UUZone的選擇中傾向了博客中國。一是譚湧泉的加入對融資有了確保，二是譚湧泉也有著豐富的商務運作經驗，三是譚湧泉可以給自己互補。
盧亮的加入，讓譚湧泉的融資工作也增加了一個砝碼，一個在中國也有工作經驗的，從美國回來的計算機博士出任博客中國的CTO，讓這個博客中國的團隊短板得到了彌補。
一切都在朝著好的方向發展。現在該輪到這家公司最重要的創始人方興東博士出場了。
互聯網第一書生方興東
1996年夏天，應朋友的邀請，剛剛考入清華攻讀博士的方興東，從一篇關於戴爾公司的文章入手，邊學邊寫，一頭紮進了IT圈，逐步成為圈中高產而富有激情的產業評論家。
1998年，微軟在中國的一系列舉動引起了方興東的注意，比爾•蓋茨也頻頻訪華，到處宣傳微軟推出的「維納斯計劃」，儼然一副中國軟件業園丁的架勢。
當眾媒體在謳歌微軟給中國帶來無限商機的時候，方興東從中看到的卻是微軟的WINDOWS操作系統壟斷中國的軟件市場、危害中國軟件業長遠發展的事實。
1999年3月，《「維納斯」計劃福兮禍兮》一文橫空出世，一夜之間扭轉了「維納斯計劃」在中國的命運。兩個月後，方興東將他兩年來的研究所得和一些後期作品以及部分別人的作品組織成《起來，挑戰微軟霸權》一書。
以一己之力挑戰全球信息產業鉅子，清華在讀博士方興東一舉成名。對於這一年，方興東說：「用農民的行話來說，托老天的福，收成不錯。」
2002年7月6日，一個普通的週末，成了方興東一生中不尋常的一天。從2002年起，微軟為保護自己的知識產權加大在中國打擊盜版的力度。方興東針對此，寫了《向微軟投降》和《微軟為什麼》兩篇文章聲討微軟，指責其知識霸權傷害了中國的民族軟件產業。兩篇文章迅速登上了包括新浪在內的幾家門戶網站的頭條，本來期待引起更大轟動的方興東卻發現，1小時後，幾乎所有的網站都撤下了這兩篇文章。
方興東立刻打電話給時任新浪總編輯陳彤詢問，得知是微軟公關部以廣告為要挾向這些網站施加了壓力。
為互聯網搖旗吶喊了五六年的方興東突然發現，自己竟然瞬間失去了陣地，這多少讓他覺得可笑又可悲。就是那一刻，他決定自己打造出一塊陣地，哪怕簡單一些，卻可以自己主導不再受限制。這時候，他其實還沒有想好要打造出後來的博客中國，但是不管怎樣，他已經開始朝這個方向邁進了一大步。
有了自己辦網站的念想沒多久，方興東在杭州參加一個會議時遇見了另一位研究新媒體的評論家孫堅華。孫堅華告訴方興東，國外有這樣的專門網站，叫Blogger，不僅可以放自己寫的文章，還可以把身邊的朋友都匯聚起來，孫堅華還給方興東演示了自己在這種網站上建立的博客。
這天晚上，方興東開始自己倒騰孫堅華介紹的博客網站，越想越激動，他意識到，革命性的東西來了。回到北京以後他就與自己的創業夥伴王俊秀討論，蒐集了大量與之相關的資料，兩個人僅用一個月時間，就在這一年(2002年)的8月推出了博客中國的雛形。
王俊秀，山西人，中國政治大學法律系畢業，和方興東一樣，也是個詩人，他們的友誼也來自一本詩集。王俊秀曾任《信息產業報》主編，也曾擔任《互聯網週刊》執行主編。王俊秀的名言是：「建國以來，中國經歷了三次解放：1949年是革命的解放，1978年是改革的解放，今天則是知識的解放。」王俊秀是一個能讓人沉靜下來的人，他與充滿激情的方興東很互補，他們兩從《信息產業報》開始合作起，一直不曾中斷過。
「博客」這個詞是方興東和王俊秀一起碰撞出來的。首先是發音上和Blog的相似，而「博」有精英化的意味在其中。「博客就是日誌，日誌最早是航海時船長對天氣生活的記錄，我覺得我要做的網站就是一個在海洋中航行的個人網站，大家把精彩精華分享傳播。」
博客中國的兩位創建者還發佈了《中國博客宣言》，他們將博客比喻成信息時代的麥哲倫。在宣言的最後，方興東高呼：「博客文化能引領中國向知識社會轉型，博客關懷能開啟一個負責的時代。」
方興東和王俊秀還為此寫了本《博客》的書，書中富有激情的寫道，「互聯網之於博客，不亞於印刷術之於馬丁•路德的宗教改革。當年，正是印刷術的革命解構了教會對《聖經》解釋的權威地位，開放了『上帝』的『源代碼』，引發了歐洲歷史上大規模的宗教改革運動。按照這一邏輯推演，前幾年掀起的自由軟件運動，就是互聯網時代軟件業內部的一次集體兵變，是軟件的開放源代碼運動。博客的興起，可謂是互聯網時代知識、內容和媒體的開放源代碼運動。」
在方興東高呼博客萬歲的時候，部分互聯網和傳統媒體的從業者給予博客這一新概念的卻是不理解和漠視。方興東曾經試圖在兩家著名的報紙上發表一篇自己預測互聯網未來發展、博客即將崛起的文章，但是對方都認為這不過是他為自己新公司的一次商業炒作。
創業初期總是一部艱苦的奮鬥史，博客中國最早也不過依靠於很多朋友的友情贊助。從服務器到帶寬再到編程，都是朋友們在幫忙，天使投資來自於盛大陳天橋的50萬美金。最初的200個用戶是方興東一個電話一個電話拉來的。此時的方興東堅信，互聯網的未來不在技術，而在於每個網民角色的轉變，從被動的接受者變成主動的參與者，這將是一場革命性的變革。
這時候的方興東，是個受人尊敬，萬眾敬仰的創業者。
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從博客中國到博客網
2005年7月19日，博客中國在北京中華世紀壇舉行了盛大的「易幟儀式」，宣佈更名為博客網(www.bokee.com)並發布了全新的企業標識。出席儀式的有國務院新聞辦網絡局有關負責人。不過，最吸引眼球的是博客中國的創始人方興東，這是個身材高大，面目清秀，精力充沛，目光堅定，一個人呆的時候總是若有所思，與人交談總是面帶微笑的業界紅人。
在會上，方興東宣稱，博客網將構架出全球第一「博客門戶」的基本框架，直接挑戰新浪。在方興東看來，博客將是互聯網歷史上的一場聲勢浩大的草根運動，他所領導的博客網將在未來的不長的時間內成功成為中國第一大門戶。
方興東起家是靠精英博客起來的，每天5分鐘給思想加油的提法深入諸多早期博客中國早期讀者的心，博客中國起來也是因為其精英意識。
由於不遺餘力的推動博客在中國的落地生根，甚至將其產業化，方興東被稱為中國博客之父;與此對應的，還有一個人被稱為中國博客之母，這個人就是木子美。
木子美，真名李麗，因在自己的博客裡連續3個月講述自己的性經驗而被廣泛關注。此時的木子美系廣州某雜誌的編輯，她最開始的陣地並非方興東的博客中國，但後被方興東成功策反。
在木子美事件發生以前，博客中國已逐漸步入正軌，瀏覽量穩中有升，每3個月就會翻一番。2003年上半年，方興東某次去廣州出差，飯局間，此時剛從北京去網易幫丁磊做總編輯的，也是方興東的老朋友李學凌問他知不知道當時中國最有名的博客是誰，「除了我還有別人嗎?」方興東半開玩笑半認真地說。也正是那次飯局，方興東第一次聽說了木子美這個名字，但是他並沒有把注意力太多放在這上面。
直到有一天早上，方興東起床以後登錄博客中國，發現訪問不了了。開始以為是被黑了，後來才發現，是因為訪問量增加了10倍!再一看，三大門戶都在頭版重要位置推薦了關於木子美的文章。「精英們知道博客是因為我，而大眾們知道博客卻是因為木子美。」方興東如是說。而另一個名博猛小蛇在他的專欄裡寫到，(在對大眾普及博客這項運動中)1個木子美相當100個方興東。
這裡還是個烏龍，當時木子美其實是在中國博客網上安家，但包括三大門戶在內的媒體張冠李戴給了方興東的博客中國。
木子美後來接受方興東的邀請離開廣州北上進京，成為博客中國市場部的成員，繼續成為中國博客運動具有爭議性的符號性人物。
早期創業夥伴人來人去
有人來，也有人走，其中於敦德的離開最為可惜。這位博客中國第一任技術總監是公認的文理雙修的人，離開博客網後自行創辦了途牛，目前途牛是炙手可熱的旅遊線路定製網站。
對于于敦德為什麼離開，說法眾多，一種說法是隨著職業經理人的進入，他的位置有些重疊，也不能相對自主的按照自己的想法去推動，在不甘不願中主動提出離開。博客網2005年技術團隊的架構也很是混亂，不僅有於敦德這樣的雖然年輕但資歷足夠老，技術和產品感覺都超一流的技術強人，還有盧亮這種背景超炫的海歸CTO，公司還請來曾在搜狐工作，有著豐富經驗王童，同時騰訊前北京分公司副總經理荊濤過來後有單獨的技術團隊體系。這種混亂之下，於敦德的離開也是可以理解的。
另一種解釋是當時博客網的技術語言很多，盧亮希望大家都集中轉成java團隊，但於敦德是鑽研PHP的，他自己不想轉，於是選擇了離開。
方興東一直在抱怨技術不行，其實不然。當時博客中國要上的系統太多了，盧亮所領銜的團隊不斷地開發方興東所希望開發的新系統，時間短任務多，根本沒時間進行規劃，加上沒人做產品運營，導致博客中國東西很多，但基本沒有好用的產品。
說博客中國沒有好的產品人才也與事實並不完全相符，猛小蛇，李安科，麥田以及王吉鵬等諸多公認的產品高手當時都云集博客網。
問題還是在他們的那位心比天高的創始人方興東博士身上。這位激情四溢，想法超多的創始人並非技術出身，也沒寫過一行代碼，因此，並不知道怎麼樣去實現他自己想要的功能，更談不上系統性的規劃整個產品體系推進，只是有著樸素的用戶感覺和體驗，但遺憾的是，他的用戶感覺和體驗更多非大眾化的，和一個產品經理所需要的諸多氣質和特徵並不符。
但方興東並沒有自己意識到這一點，這與他過去兩年來帶領博客中國高歌猛進有關，成功的經驗讓他多少產生了自我迷失。另一方面這與2005年融資前後，方興東被媒體追捧，自信心膨脹得太厲害有關。這段時間，方興東每天都要接受各類媒體的採訪，海外的，港台的，專業的，都市類，甚至是婦女類，找他談女性解放運動的。
這個時候的方興東，一方面是Web2.0的旗手，另一方面是清華博士創業的典範，同時也是中國超級憤青+文青，無數的光環疊加在一起，的確光芒四射。
事實上，也正是這些光環讓方興東開始有了第一批的跟隨者，這批跟隨者都希望跟著激情四溢、天馬行空、意圖改變社會和自我革新的方興東，但更多是希望展現自己的才華和實現自己的夢想。
但不幸的是，方興東雖然追隨者眾，但由於沒能很好地平衡早期創業夥伴和後續的職業經理人，事實上也造成了博客中國最早創業夥伴最早的感受不適應和不舒服，成批的被逐步清洗出去。
2005年，一則題為《博客網內鬥升級，高管接連出走，銷售部集體辭職》的八卦帖在網上流傳了起來。帖子以內部人的口氣稱：4月，產品部總監猛小蛇辭職;8月，多媒體事業部總經理李安科辭職;10月初，內容部互動中心總監麥田99辭職;10月底，上海分公司總經理王吉鵬等離職……文章列出了離職人員的詳細名單，具備相當的真實性。博客網人員走馬燈般來去匆匆的無序狀況讓投資人捏著一把汗。
伴隨著猛小蛇、李安科等創業老臣的離去，方興東繼續加大了對職業經理人體系的引進。就在融資1000萬美元後，博客中國大肆招兵買馬，在一年多的時間內，員工從40人快速擴張到400人，其中聘用了十多位副總裁以上的高管。
創業公司在發展到一段時間，開始逐步引入職業經理人是可以理解的，但完全割裂開來則是大忌。因為職業經理人都是帶著原來老東家的做事方法和套路進入，因此，不可避免的會用原來熟悉的自己人，這樣，每個職業經理人都可能形成一個小的派系。如果和原來的創業團隊割裂開來，那麼，將會形成巨大的文化衝突。
當時的博客網，就是這樣一種把職業經理人和創業者基本分開各自為戰的格局，這樣雖然吸引了足夠多的職業經理人，但這些職業經理人的進入不僅擠走了原有早期加入的創業者，也擠壓掉了盧亮和譚湧泉這些中期加入的實力派創業者的空間。
更致命的問題還在於，方興東還在不斷尋找新的以及名頭更炫的職業經理人進入，這讓博客網的內部管理能級一直處於一種不穩定甚至是人人自危的狀態中。這在某種程度上造成了方興東的一人獨大，也讓博客網一直沒有形成強悍團結的團隊，自然也無法形成強執行力的文化，只能限於無休止的內耗中。
夢之城項目放大內耗
夢之城的項目則讓這種內耗得到了極大的放大。
夢之城的項目是一個模仿騰訊Qzone的項目，這個項目在2005年之後成為騰訊的新的利潤增長點，在收費模式上也很清晰，與SP結合收用戶的錢。
方興東當然知道SP能帶來什麼。熟悉博客中國歷史的人都知道，博客中國的崛起與2003年對SP的負面報導導致宕機緊密相關。不過，這一次方興東想的是借SP來做收入。他甚至早在2005年初就收購了一家有SP資質的公司，為的就是能進軍這個市場。
這足以理解為什麼方興東當時為什麼對做流量如此看重。甚至有說法稱博客網把融資來的錢用來招人之外就開始買流量，沖alexa排名，但對此並沒有得到當事人的正面確認。
博客網的流量主要來自三塊，一方面是博客中國的死忠，但這些流量價值很高，但在博客網體系裡屬於沒人關注的範疇;一方面是木子美和女性話題帶來的流量，這些流量是真實的，但商業價值不高;博客網還有一部分的流量是刷出來的，因此，博客網雖然排名很高，但廣告效果並沒有達到相應的地位，譚湧泉所領導的廣告銷售團隊雖然做了很多努力，做了很多有益的嘗試，但對一心想把收入做上去的方興東來說，這無疑杯水車薪。
讓包括譚湧泉、盧亮在內的當時博客網的核心高管不解的是，此時的方興東是一個「惟流量論者」，以為有了流量就有了一切，儘管方給自己找出的理論依據是「大集市模式」VS「大教堂模式」，但是就像芙蓉姐姐接受的關注度難以轉化為等量的經濟價值一樣，博客網以另類方式形成的流量也難以獲得等量的回報。博客網以芙蓉姐姐作為象徵，真是有點宿命的味道，不期然都在狂熱的社會熱議之後走向沉寂。
方興東執意要上夢之城，在他看來理由很是充分，能帶來流量，也能轉換為收入，而且也有合適的人，但讓他很鬱悶的是內部基本沒有什麼力挺的聲音。盧亮以沒有多餘的技術力量表示不支持，譚湧泉以靠這個來刷廣告收入不妥予以反對，這讓方興東很惱火，他首先提拔了來自263，之前在盧亮下面的沈楓出任博客網總裁，讓譚湧泉只做CFO，同時單獨拉出去一攤，讓荊濤成立個相對獨立的事業部，封閉開發做夢之城的項目。
但或許是荊濤團隊不力，或許是Qzone的成功是依託QQ，或許是博客網本身不具備做用戶體驗的人才儲備和行業經驗，夢之城遲遲不能問世。
到了2005年10月份，方興東親自找到盧亮請求技術支持，盧亮沒辦法，找到博客網公認的全能工兵辛利軍，辛利軍跑去救場。
緊趕慢趕，夢之城這個項目總算趕在2005年年底上市，但更多是東施效顰，並無什麼特色，用戶沒什麼感覺，基本沒有流量，加上此時SP市場監管開始加強，因此，這個項目就這樣無聲無息下去了。
夢之城的失敗讓整個博客網的內鬥開始公開化。方興東抱怨盧亮海歸做派，技術實現能力不夠，盧亮抱怨譚湧泉沒有盡好CFO的本份去限制方興東，但其實更被抱怨的還是方興東。
(未完待續)
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