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惟有提高競爭力 謝國忠

http://magazine.caixin.com/2012-04-20/100382334_all.html

  為了應對持續的經濟放緩,中國政府似乎已經放鬆銀行貸款。這種老把戲只是推遲了急需的結構性改革,反而留下了更大的通脹敞口。儘管近來的數據表明通脹相對溫和,但中國還是面臨嚴重的通脹挑戰。

  走出當前經濟低迷的惟一途徑就是結構性改革,大幅減稅,促進家庭需求,提高企業競爭力。在更遠的將來,中國必須削減低效的國有企業,給私有企業更多空間。只有充滿競爭力的私有企業才能推動中國發展成為高收入經濟體。

經濟刺激惡化通脹

  中國還沒有改變供給主要依賴數量擴張,需求主要依賴政府投資和出口的局面。因為中國藍領工人已經出現短缺,單純依賴數量擴張,不提高生產率,只會導致通脹。

  2008年全球金融危機之後,中國越來越依賴政府投資來支持需求。浪費隨著依賴程度的增加而升級,成為推動通脹的力量。

  不改革而僅僅實施貨幣刺激,只會給各種低效率產業提供資金維持增長。很明顯這樣會讓通脹更加惡化。近年來通脹數據的下降部分程度上是由於油價和其他商品價格的下降造成的,這只是一個統計現象。大多數人仍然覺得通脹嚴重。隨著油價回歸,從貨幣到通脹的傳導將會更快。

  中國的銀行業已經放寬了對大多數行業的貸款,但房地產開發領域迄今為止尚屬例外。

  貸款的增加可以防止對高庫存的清算。任何經濟的底線都是清算庫存。這在中國尤為顯著,因為庫存常常是為了投機,從而常常高於最終需求量。

  銀行貸款的增加使得高庫存的投機者可以繼續維持庫存,希望價格可以好轉。這推遲了市場清算的過程。GDP數據可能看起來要比預期的樂觀,但這並不是什麼值得慶祝的事情。清算只是被推遲了,而非被清除了。

  2012年的預算如果可以大幅削減稅收,比如1萬億元人民幣,本可以大幅促進經濟增長。現在預算似乎只是維持現狀。

  中國企業深受高稅收甚至是任意無常的稅收之苦。世界銀行指出,中國企業45%的勞動力成本流向了政府,這一比率比大多數發達國家的數值都要高。當然,企業會降低工資以抵消向政府交納的稅款。這是中國家庭需求疲軟的重要原因。

  一方面,通脹降低了家庭部門尤其是低收入人群增加消費的能力。近年來,食品價格翻番對低收入家庭衝擊最大。另一方面,政府支出仍在無休止地繼 續。包括基礎設施、房地產、國有企業資本性支出在內的中國經濟的大部分需求,都由政府主導。市場主導的部分主要是家庭消費和出口,所佔比例要小得多。

  政府主導的需求顯然是低效的。投資成本要比開發小項目的私有企業成本高20%至30%。向私有部門的收入再分配能夠大幅提高經濟效率。大規模減稅原本可以冷卻通脹,維持兩年的增長。不幸的是,這個機會被錯過了。

失敗的產業政策

  儘管減稅可以支持一到兩年的經濟增長,但是,企業競爭力的提高才是促使中國公眾提高收入的根本途徑。數量擴張只能創造低水平的繁榮。

  通過開發閒置的勞動力資源和自然資源,中國人均年收入增加到了5000美元。這是一個值得稱讚的成就,但是也要看到中國是東亞最後一個達到這一標準的國家。戰爭和革命影響了中國的經濟發展。過去30年的改革開放只是彌補先前浪費的時間。

  在過去十年裡,中國經濟以美元計價翻了兩番,已經成長為世界第二大經濟體。但是,其他經歷了這種繁榮發展的經濟體都有很多知名的具有國際競爭力 的企業,而比其他任何經濟體的規模都要更大的中國在這方面卻付之闕如。更糟糕的是,20世紀90年代曾經繁榮一時的很多企業現在已經衰敗了,只能依靠國家 支持或金融投機才能生存。

  十年前,韓國三星電子和現代汽車並不比它們的中國同行強大多少。而現在,沒有一家中國半導體企業能夠與三星抗衡;同樣,中國的汽車企業儘管頻繁收購各種公司,但還是遠遠落在現代汽車之後。

  三星電子從亞洲金融危機之後的奄奄一息中恢復元氣。如果韓國政府沒有對其施以援手的話,它很可能就在1998年消失了。它的主幹業務是資本密集 型的芯片製造業務。中國大約在同一時期進入芯片行業,如果應對有方,本來很有希望超過三星電子。畢竟當時中國也正在發展成為世界電子製造中心以及芯片需求 中心。

  十年後,中國實際上已經成為最大芯片需求國。但是三星和TCMC公司主導了中國市場。三星借助中國市場已經成為世界最好的電子企業,而中國的電子製造商還陷在價格競爭裡,國內芯片製造企業規模都比較小,技術也相對落後。

  中國已經成為世界上最大的汽車市場。但是沒有一家國內生產商能夠在國內或國際市場上成為主要的競爭者。儘管大多數汽車都在中國製造,但關鍵零件 都是進口的,因為國外企業希望保護其技術,防止中國學習。中國汽車行業結構失衡,供大於求,下游組裝利潤率低,而外國企業通過控制關鍵零部件和技術知識獲 取了高額利潤。三大德國企業在這方面表現尤為出色,其大部分利潤來自中國。

  跨國企業已經針對中國實施了結構調整,將低端生產轉移到中國,同時通過保護知識和技術來擴大其高端產品的生產。這種策略頗有成效。一些傳統行業 如汽車和化工產品在全球經濟下滑期間盈利良好,它們在經濟下行期本來應當經歷大幅利潤下跌。這是中國的市場和發展模式造成的。中國出售價格低廉的低端產 品,為這些跨國公司輸入原料,它們再通過高附加值和控制供應,以高價將產品賣給中國的買家。行業整合在這方面扮演了重要角色。其他大多數產業的情況與此類 似。

  全球化意味著沒有任何一個國家可以自己完成所有事情,一些產業難免會被外國企業主導。但是,中國是一個極端的例子,沒有哪個國家能在幾乎所有重要產業都被外國企業主導的情況下還能發展。外國企業的主導會讓中國的繁榮變脆弱嗎?

  儘管有在各方面都很強勢的發改委制定經濟計劃,中國還是出現了上述不利現象。這說明中國的產業政策是失敗的。

合理扶植私有企業

  中國的國有企業已經充分展示了其擴張能力,但是卻缺乏發展技術和維持價格的能力。

  20世紀90年代,中國曾經湧現出很多私有的電子產品,小商品和大宗商品企業,半導體產業也開始興起。當時,中國大陸企業似乎有望超越韓國和台灣的同行,但結果恰恰相反。這要歸咎於錯誤的激勵和目標。

  大多數中國私有企業都渴望上市,將上市本身視為奮鬥目標,而非視為企業發展的工具。一旦上市以後,它們就沉迷於股票價格,採取各種方式推高股價。由此導致的短期行為,阻止了企業順利成長。這就是中國私有企業每每在IPO後深陷困境的原因。

  資產泡沫近年來也轉移了私有企業的注意力。當房地產開發成為「快速致富」的途徑時,很多私有企業便忽略自己的核心業務,將注意力放在房地產開發上,浪費了寶貴的時間來加入一場房地產泡沫,而韓國和台灣地區的企業則不斷發展,節節攀升,最終將中國大陸企業遠遠甩在後面。

  一個國家如果缺乏具備國際競爭力的企業,就很難獲得發展。沒有哪個國有企業能夠成為具備國際競爭力的大企業。鑑於這一現實,中國必須調整其產業政策,為未來發展打好基礎。

  韓國的成功對中國頗具啟示意義。韓國政府的確全力支持三星和現代的發展,但是,它們本來就是目標明確、高質量的私有企業。成功的產業政策應當把寶押在成功企業上,而不是押在像國有企業這樣的弱勢企業上。強大的私有企業和政府之間的合作才是有效的。

  中國應當關注半導體產業。當前的產業政策是維持弱勢企業的生存,這只是在浪費資金,而沒有任何改善未來的前景。半導體產業可能很快就會升級。中 國的小企業可能會更加沒有競爭力。中國政府應當盡快決定中國是否要發展這一行業。如果答案是肯定的,就必須將資源投入給更有希望的私有企業。

  地方政府的競爭造成了中國汽車產業的分散式發展。外國企業利用競爭將其國外開展的上游業務價格最大化,而國內企業常常更關注如何利用諸如免費土地使用權這樣的政府激勵政策,而不是關注產品的發展。

  中國的產業政策是失敗的。必須將資源用於培養拳頭企業。在當前環境下,外國企業已經成為規模龐大的主導企業,應當採取必要的政府干預以保護國內企業的發展。必須盡快調整政策,抓住最後的機會。

  作者為玫瑰石顧問公司董事,經濟學家


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思考的碎片--4.23 效率提高VS創造力 一個正反饋。 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010117pf.html
思考的碎片--4.23 效率提高VS創造力 一個正反饋。

這個算最後一篇也是週五和@linan 交流中收穫最大的一個思考。

internet引發的信息傳遞成本急劇下降導致人類生產效率的大幅提升。(信息交流的成本是算交易成本的一部分。可以參考科斯的交易成本理論)

然後有趣的是然後,如何人類效率提高?效率提高在個體上的體現是什麼?效率提高對社會的影響優勢什麼?

簡單的事實是當信息傳遞成本降低會讓交易更頻繁,這點可以從證券市場就可以看出電子交易時代交易量是過去手工的N倍。N>10

交易的頻繁從另外的角度看就是專業化,這是亞當斯密的理論鳥。太簡單 。阿里巴巴平台是獲益者也是專業化和交易頻繁的具體體現。

so效率提高的表現是更專業化,交易更頻繁。這是第一個結論

第二個,單就個人來說會導致兩個趨勢 1.工作時間減少,休閒時間增加。歐洲人只干 35小時鳥!2.滿足工作必需品的工作時間減少,即每天工作8小時,其實2個小時工作可以滿足基本開銷(專業化效率提高導致的產品價格下降所以滿足基本開銷的費用下降,這裡特指產品的通縮) 那麼其餘6個小時的工作其實是為了滿足彈性需求)

第三個。社會效率提高對個人消費的影響。

1.家務勞動社會化,從洗碗機到帶烘乾的洗衣機開始,到每週外出就餐次數增加。
當下的中國越來越多的營業員在使用麥當勞午餐服務!這就是家務勞動社會化的趨勢。
我只去過加拿大,我在Montreal的Catherine大街上最深的感觸是,這條類似上海南京路的Montreal最有名路上竟然50%還是食肆。so這是太明顯的家務勞動社會化標誌。
回到個人就是效率提高一定是更多交易更平凡交易。外出就餐就是一中交易。對比在家做飯。

2.彈性消費越高對創造力的要求越高,對形而上的需求高。
從新產品新需求開始。到對美觀對愉快體驗的要求。

效率提高必定導致基礎產品供應過剩,相對於供應過剩就是需求稀缺。這是社會演化的必然路徑。

so如何創造出一個新需求,讓果粉們排隊這就變成一個新課題。創造力。創造需求。
這寫創造出來的需求都必須符合美觀和愉快體驗的要求畢竟這是非必需品。
當然如果產品足夠成功就會從非必需演化成必需。
so有人創造出標準化的產品崩潰代碼直接匯報崩潰原因
so有人做online custom service
so 有人做online的FAQ
so這一切的類似新需求被滿足夠又會提高效率。形成一個正反饋

so一個有趣的現象就是通縮的產品就是非創造力的。蘋果產品降價頻率不高。當蘋果產品搞頻率降價是我認為就缺少創意鳥。

so一個效率越高的社會也會逼迫廠家和供應商提供最具創造力的產品創造出新的需求。
這個社會應該在北美大陸。
一個曠闊無邊界的市場和一個自洽,正反饋的社會機制。而且這個初始市場還會scale out蔓延到全世界。最後生意做到全世界。離開國界的生意毛利幾乎都是90%以上因為編輯毛利會上升而非下降哈。這真的很神奇。

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如何使銷售提高50%:裁減客戶

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-sale/227510.html

在最近的診斷問卷中,有不少客戶多次提出了讓他們頭疼的銷售問題。尤其是金融危機的背景下,銷售下滑成了不少企業當前最大的難題。

一個典型的例子是江蘇一家製造工藝品的企業。這個公司的老闆陷入了這樣的困境:經濟危機讓他的生意越來越難做。為了得到客戶的訂單,老闆不得不給客 戶更好的付款條件,更長的付款期。為了保證訂單生產的完成,公司不得不從供應商那裡大量進貨。供應商在當前經濟形勢下一定要這個企業預付材料款。但這樣一 來,這個本來就很難從銀行借到錢的企業現金流就更成問題了。老闆的兩難問題是:不做業務不行,但做業務似乎也不行。不做業務是等死,做業務好像是找死。

關於如何提高銷售,我在今年已經討論過兩次。我給出的建議分別是提高自己銷售組織的效率和創新自己的產品。這兩點對上面的客戶長期解決問題也是適用的。但這個案例讓我想第三次、從另外一個角度討論這個重要的話題:「如何使銷售提高50%」?

這一次,我的角度是客戶選擇。這一次,我的答案是「裁減客戶」。

從表面上看,這是一個危險的建議:我們的客戶本來就不多,生意本來就不好,如果再少幾個客戶,我們只能關門大吉了。退一步講,多一些客戶,至少可以多均攤一些成本。

但這樣的思路從理論上是錯誤的,從實際上也是走不通的。實際上的走不通,在前面的那個例子裡我們已經看得清清楚楚。很多企業的老總和銷售人員對此也心知肚明。而理論上的錯誤,則需要我們做些分析。

為什麼客戶多了,銷售不一定增加,客戶少了,銷售反而能夠增加?原因在於我們對客戶關注的程度有非常大的差別。當我們有很多客戶而對客戶沒有認真的 分類時,我們並不清楚客戶對公司的貢獻,我們往往讓一些不值得為之「獻身」的客戶佔用公司重要的資源,例如公司的現金,公司的生產能力,公司的銷售資源 等。對沒有價值的客戶你做得越多,你得到的就越少。

而真正對公司重要的客戶則往往得不到應有的關注和資源,得不到想要的產品質量,想要的交貨期和優質服務,往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經濟 學裡講的「劣幣驅逐良幣」是一回事。幾乎每個公司每天都在發生著「壞客戶」擠走「好客戶」的事情,我們以為我們只要用心留住每一個客戶就可以了,但我們不 知道只要「壞客戶」在,我們就無心也無力做好「好客戶」的工作,這樣「好客戶」是留不住的。

正確的做法是,裁減「壞客戶」,關注「好客戶」。當我們把注意力從包括很多「壞客戶」的龐大客戶群轉移到真正對公司有價值的「好客戶」身上時,我們會發現我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單:

好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包,他只要我們把自己的產品質量做好。好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉,所以他不會拖欠我們的貨款,只希望 我們能夠按時按量交貨。好客戶知道我們不是聖人,所以他允許我們犯錯誤,但希望我們勇於承擔和改進。好客戶希望和我們共同成長,所以他會給我們提出中肯的 意見和建議。好客戶不會為一點蠅頭小利而更換供應商,但希望我們的性價比不斷地提高。

客戶變了,我們的做法當然也要轉變。但我相信,跟著好客戶,這個改變是容易做到的。這就像跟著好人能學好,跟著壞人要學壞一樣。

如何使銷售提高50%?

答案不是簡單地把客戶數量提高50%,而是裁減客戶,選對客戶。客戶數量的增加只在一種情況下對提高銷售是有用的:就是當我們選對了客戶的時候。


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三步驟 提高結盟成功率

2012-7-2  TCW




在技術與知識快速變化的今天,幾乎沒有企業可以單打獨鬥,結盟合作成為必須選項。

然而,結盟合作成功率,從聯盟(alliance)到合資(joint venture),再到購併,失敗率都高達五○%以上,尤其是合資與購併,失敗率更高。合作結盟並不如一般人想像的,只要有共同利益就能成功。

先互利知易行難,做不到平等就容易破局

這就是管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)為什麼形容,企業結盟是一種危險關係的原因。換句話說,合作要能夠成功,要有一套方法。

競合要能成功至少有三項要素:

第一、「互利」是一加一大於二的理想。

對企業來說,一加一大於二可能來自於降低成本和加大經濟規模,或彼此核心能力互補,又或是可創造新的商業機會。通常互補性越強,競爭者結盟的空間越大。

在研發成本極高產業,像汽車或航空產業,即使是競爭對手如賓士(Mercedes-Benz)與寶馬(BMW)、波音(Boeing)與空中巴士 (Airbus)仍會組成聯盟,設法降低昂貴的研發成本。這些企業都是商品同質,直接競爭市占率的對手, 但合作聯盟仍能夠成局, 需要具體的利益顯然是起點。

但互利做為合作起點, 聽起來豈不是大家都耳熟能詳的原則?問題是,這項原則知易行難。

德國福斯汽車(VW)與日本鈴木汽車(Suzuki)在二○○九年宣布合作時,資本市場贊許這兩家公司的互補利益明顯,有機會達成一加一大於二的加乘效 果。兩間公司可以互相提供支援:福斯為鈴木提供技術,鈴木在它們的強勢市場印度,提供福斯資源﹐雙方有機會共同開發節能小車,進攻新興市場。

然而,這兩家公司的策略聯盟,才兩年就破局了。起因只是一件「小事」。去年,福斯在某一份報告上以「子公司」定位鈴木,鈴木完全無法認同,於是一連串的糾 紛與官司開打。福斯指責鈴木違反合約向飛雅特(Fiat)購買柴油引擎,鈴木則指控福斯妨礙商譽,並要求福斯賣回鈴木持股。合作破局消息一傳出,鈴木當日 股價馬上下滑二.七%;福斯股價下跌了一.二%。合作不成,反而演成國際訴訟,兩敗俱傷。

破局﹐其實是因為雙方本來定位為平等夥伴,在鈴木被定位為「關係企業」後,平等的權力受到破壞,鈴木對福斯購併的企圖心感到疑慮。鈴木總裁鈴木修(Osamu Suzuki)用日本人特有的含蓄口吻解釋破局理由是,「當初協議基礎不再。」

再互信要有親密關係,才能創造「綜效」

兩家汽車的合作互利空間仍在,然而, 合作夥伴之間卻無法再相互信任了。

所以,合作成功第二要素,就是互信。就像是婚姻、友誼,企業合作夥伴之間要能夠互信、建立合作團隊, 才有機會創造「綜效」與目標,這意味著夥伴之間要建立相當的親密關係(intimacy)。然而決定親密關係能夠有多深?可以持續多久?並不是靠彼此喜歡 的情感基礎就夠的。

建立願景台商難整併,跟創業老闆性格有關

第三、合作成功的要件是願景(vision)。這裡指的不只是共同的目標或遠見,合作夥伴必須能夠建立一套方法﹐協助彼此合作, 達到共同願景。

就像是結婚前,新郎新娘應該理性討論彼此對人生的期待、財務的看法、要不要生小孩﹖企業的結盟合作,也需要從策略目標開始釐清﹐同時為此建立一套嚴謹的管 理流程。波音與空中巴士可以共同研發,戴姆勒與賓士汽車可以合併成功,都是因為對於彼此共同利益(mutual interest)有深入的了解與承諾。

這一點, 是台灣企業很大的挑戰。

自哈佛大學商學院教授布蘭登伯格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)在一九九○年代提出「競合理論」以來, 重新定義敵友,以創造價值的合作取代惡性競爭,成為近二十年來全球化下的策略主流﹐統計顯示, 不分行業或市場,聯盟、合資與購併的金額與件數都呈成長趨勢。

如果光從互利的起點出發,台灣的代工產業,不管是電腦組裝,還是LED,在毛利已經降到如此稀薄的情況下,彼此之間整併合作應早就要發生,然而,台灣的企業卻不像西方企業說併就併,為什麼?

「因為台灣還是創業家治理企業,西方則是專業經理人為主。」台大國企系教授李吉仁表示。

企業創辦人和專業經理人的經營心態非常不同,前者性格更有開創與權威性,情感則更容易投射在企業經營之上﹔而在資本市場發達的先進國家,經理人更容易用純粹利益的觀點,解讀策略選項。

台灣企業,目前還是第一代企業家,或是第二代接班不久的情況。如果回到企業創辦人領導性格上去找答案﹐就會發現,對台灣企業家來說,連如何訂定一起做餅、分餅這些遊戲規則都是門檻了,更不用說合作成功還要求企業間共享資訊資源,建立起互信機制。

任何的合作關係,不管是企業間的合作,還是攸關個人人生的婚姻、友誼,其實都是時間或長或短的賽局;當合作關係形成之後, 最後如何如願達到一加一大於二的終局﹐考驗的不只是經營智慧。

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蘋果Mac電腦長青不老秘訣:提高轉換成本

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/03/229072.html

據國外媒體報導,蘋果股票是出了名並且難以理解的便宜。該公司的每股盈利在過去一年翻了一番,但是該股的估值卻是低於市場標準。其折價可能與消費科技公司的一個趨勢有關——快速增長,然後同樣快速地下滑。

但是一款蘋果產品看起來永遠都年輕:Macintosh 電腦。三十年過去了,它還在增長。年營收達到230億美元。電腦價格一直在下跌,但是Mac電腦的跌幅卻是最小的。銷售量不斷增長。與之相反的是iPod 多媒體播放器。蘋果一直保護其價格,但其銷售量卻持續減少。有人可能對有關蘋果前景和估值的討論總結成這樣:iPhone和iPad(佔蘋果銷售的三分之 二)未來會像Mac那樣獲得不老泉水,還是像iPod那樣變得平凡?誠然,蘋果並沒有失去iPod顧客,但卻把他們升級到價格更高的iPhone手機。不 過,我們並不能保證這種升級方式是可以重複的。

Mac系列產品為何具有如此魅力?電腦擁有較慢的更新週期,使其更容易地證明購買一款優質產品(如Mac)的合理性。更重要的是,用戶習慣和鍾情於某款操作系統,因而要進行更換的代價是比較高的。

Mac保持長青不老的秘訣,關鍵在於提高轉換的成本。過去iTunes一直讓用戶留在他們音樂所在的地方。而現在蘋果、谷歌、亞馬遜和其他公司提供 云儲存服務和方式,讓用戶將文件從其他平台轉移過來。加大本公司的設備之間的整合力度,這樣的策略可能更具前途。如果你的PC、平板電腦或者任何其他東西 都是開放式通用地捆綁在一起,你在更換的時候也會選擇與原來相同的產品(並保持使用該生產商的服務)。蘋果幾乎達到這個目標了,不過該公司將需要加把勁: 谷歌最近推出了一個平板電腦和家庭媒體聚合中心,並且理解其聯合運作的機制。


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抱定不搬到內陸 逼自己提高檔次

2012-7-23  TCW




幾根金屬條、一張防水布,看似進入障礙不高的戶外家具產業,基勝董事長劉宗信卻能讓全球前十大零售集團沃爾瑪(Wal-Mart)、克羅格(Kroger)、塔吉特(Target)等,個個「非基勝不可」。

中國製造業條件的惡化,在劉宗信眼中,早自二○○六年調降出口退稅時,就有跡可循,連串的政策,「其實可以一脈相連看到危機在哪裡。」對基勝來說,這個威脅更大。因為中國消費者對戶外家具的需求意識尚未抬頭,它只能全數依賴對歐美的外銷。

○八年後,粗估中國家具公司倒閉家數,少者一年三百家,多者一千家,四川甚至淘汰率高達兩成。同時間,基勝主要客戶——歐美大型量販店,也出現史上規模最大、速度最快的整併,短短五年裡,逾一半自市場上消失。

但基勝不僅存活下來,而且專業媒體《休閒生活》(Casual Living)統計,它更是全球零售業巨擘沃爾瑪的戶外家具最大供應商。

不肯搬,就不能只做低價產品升級要比成本漲升速度更快

時間推回到三年前。

劉宗信深知,在上海設廠十餘年、專營出口的基勝,無法配合政策遷往內陸;一來,家具體積大、必須靠近港口以節省運輸成本,二來,在當地已培養出供應鏈,牽 一髮動全身,「當我們決定不離開上海,就要想辦法轉型,不能只做低單價的商品。」先把路堵死,決定不往低成本的生產基地搬遷,才會讓自己找到新的出路。

所以,劉宗信認定了,產品、服務做到極致,而且自己升級要比工資、成本、匯率漲升的速度還要快,才能夠活下來。

不想輸,就比客戶早一步年產四百種款式,設計配送全包

劉宗信先從提高產品檔次下手。一般家具代工業,是按客戶的設計打樣生產,「我們不是把東西做好,等人家來選,而是幫客戶從設計到配送全規畫好。」為此,基 勝把設計部門編制擴大三倍到近三百人,散布歐美主要國家,擷取最新流行趨勢,在世界重要市場布滿雷達偵測器,確認消費者要什麼;平均每十四.六個小時就開 發出一款新產品;一年量產四百種不同款式,然而隔年還能重複銷售的比率,只有八%到一○%。也就是說,把進入門檻拉到極致。

「我們滿足了客戶對售價升級的需求,」劉宗信說,而且基勝還幫客戶做到商品「地域性差異」。例如A客戶在美國不同分店,但美東與美西的消費者,對造型、顏 色的喜好卻有天壤之別,基勝不僅能針對不同區域的特性,幫客戶的各個分店量身打造商品,而且從上海工廠出貨時,就直接配送到客戶指定的地區倉庫或分店裡, 有別於一般同業送到客戶中央倉庫,再由客戶自行運送的做法。

一家量販店內,經常銷售的品項數逾兩萬種,光美國境內就可能有上百家分店,物流管理體系相當複雜。「跨國性的大集團自己有自己的車隊、物流配送,比較不需要這種服務,但是對地域性(指中小型)客戶來講就省多了!光是中央倉庫這一段就省了不少,」劉宗信說。

然而,四百種商品,集中在每年的十月到隔年四月裡出貨,為此基勝全面啟用無線射頻辨識系統(RFID),搭配內部的資訊管理系統,確保成千上百種型號與顏 色,不同的商品排列組合,能在客戶指定的時間、到達正確的地點,否則「客戶的貨架開天窗,影響的就是一整個銷售季節,就好像耶誕節沒有耶誕樹,你這個店不 就開花了?」劉宗信說。

不轉行,堅持原產業轉型高附加價值讓毛利率仍有二二%

靠著附加價值提升,儘管人民幣兌美元不斷升值,一年能吃掉五%的獲利,基勝毛利率還是從○八年的一八.八%,走穩在二二%以上。今年第一季,當中國同業浙 江永強集團的毛利率因工資上漲、原物料成本增加等衝擊,比去年驟減二.一四個百分點時,基勝只略減一.五個百分點。

在上海擁有三千名台商客戶的諮詢機構、富蘭德林事業群總經理劉芳榮說,基勝「原地升級」,擴大原有核心價值,是中國環境變化下最務實的做法。「製造業應要 『升級』,而不是一窩蜂跨產業『轉型』,那是不同的DNA;我唯一看過製造業轉服務業的台商成功案例,就只有大潤發。」

「基勝今天不只是單純製造者,我們跟客戶共同去發掘市場,這已是服務業該做的,而不是工廠該做的,」站在三層樓、上千坪的大展示廳裡,劉宗信看來自信得意,面對中國製造業二十年來最大的變革,他已有了堅定的立足之地。

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人社部:未考慮提高醫保個人繳費比例

http://www.infzm.com/content/80734

國新辦網站消息,9月10日,人力資源和社會保障部副部長胡曉義在新聞發佈會上稱,未考慮提高醫保個人繳費比例。他強調,形成合理穩定的籌資結構有助於醫療保險的可持續發展,但人社部門不會統一組織或者是設計提高個人繳費水平。

《中國經營報》此前報導,人社部和全國總工會正在研討提高個人醫保繳費比例,業內專家認為這是解決醫保覆蓋範圍、大病醫保等棘手問題的良方。

而國務院醫改辦主任孫志剛9月3日在講話中強調,關於城鄉居民大病保險的籌資,「不再額外向城鎮居民、農民個人收取費用,不增加城鄉居民的負擔」。

在不提高個人繳費比例、不額外收取費用的基礎上,要實現大病醫保,錢從何來?

國務院醫改辦副主任徐善長接受新華網訪談時稱,要使大病保險達到實際報銷比例50%以上,全國平均籌資水平大概在人均40元。2011年,全國基本醫保(不包含城鎮職工醫保)的結餘人均55元,累計結餘人均133元,目前的基金結餘可以支撐未來三年的用度,大病醫保的資金來源有所保障。

《關於開展城鄉居民大病保險工作的指導意見》, 大病保險將從城鎮居民醫保基金、新農合基金中劃出一定比例或額度作為大病保險資金。城鎮居民醫保和新農合基金有結餘的地區,利用結餘籌集大病保險資金;結 餘不足或沒有結餘的地區,在城鎮居民醫保、新農合年度提高籌資時統籌解決資金來源,逐步完善城鎮居民醫保、新農合多渠道籌資機制。

對此,孫志剛在講話中說,各地在測算(籌資標準)時要根據前三年至少前一年大病大病高額醫療費用的發生情況、基本醫保報銷的情況、大病保險的目標水平,以及籌資能力等綜合因素,進行精細測算,多方案對比,合理確定。

審計署8月2日公佈的全國社保資金審計結果顯示,2011年,新農合基金累計結餘824.42億元,居民醫保為413.57億元,部分地區將二者統一的城鄉居民醫保基金累計結餘125.79億元,大病醫保所涉及的城鄉居民醫保基金累計結餘總計1363.78億元。

另據中國網9月4日對國務院醫改辦副主任徐善長的訪談,醫改辦曾針對城鎮居民醫保和新農合抽取1億個樣本調研,並測算出大病發生概率為0.2%-0.4%,按照城鎮居民和新農合參保(合)人數測算,全國大概是200-400萬人左右。

以作為醫改辦大病醫保政策藍本的「太倉模式」為例,據《現代快報》報導,太倉的大病醫保覆蓋了城鄉居民醫保和職工醫保,其籌資方式是,從城鄉居民醫保基金結餘中劃出人均20元錢,從職工醫保中劃出人均50元,作為大病保險的資金。

相較於太倉模式,此次出台的大病醫保並未將城鎮職工醫保納入。據《新世紀週刊》解 讀,這是由於職工醫保的保障待遇已經相對較高,各地已自發探索了補充醫保的多種形式,對大病醫保有所保障。另一方面,太倉的人口結構尚較年輕,而隨著全國 老齡化壓力趨重,城鎮職工醫保參保人退休後不再繳費,主管城鎮職工醫保的人社部門,也不敢貿然對保障大病許下更多承諾。山東青島曾在2005年公開招標職 工醫保大病保險的承保機構。本已中標的中國人壽青島分公司在審核時發現,該項目尚未運作即已存在嚴重虧損,遂退出合作。


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梅耶爾提高公司福利再裁員 被指重蹈AOL覆轍

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/07/233351.html

據國外媒體報導,現在雅虎的美女CEO梅耶爾所做的一切和2009年阿姆斯特朗在AOL的舉措有著很多驚人的相似之處,首先是提高 公司的員工待遇然後再裁員。AOL的裁員是在阿姆斯特朗就任半年之後進行的,而現在關於雅虎大規模裁員的消息也從不同渠道得到了證實。但是,那些經歷了 AOL裁員事件的人們認為梅耶爾做錯了,他們認為梅耶爾應當先裁員然後再著手提高公司的待遇,進而提升員工士氣。

2009年的AOL新任首席執行官蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)和雅虎現在的美女CEO瑪麗莎-梅耶爾(Marissa Mayer)的處境有著太多的些相似之處,他們都曾是谷歌(微博)的高管,而且在科技界已經相當有名了,此外二人也都積累了不少的財富。但是為了成就一段 傳奇,他們都選擇了一個更具有挑戰性的新工作,當然這個新的工作崗位也讓他們站在了更高的起點上,有了更大的知名度。

在阿姆斯特朗2009年就任AOL的首席執行官後,他就聘請了一些自己在谷歌工作期間結識的科技界新星。三年之後的今天,雖然這些人裡面仍然有繼續留在AOL奮鬥的,但是大多數人都已經離開了AOL。

而現在的雅虎和梅耶爾似乎在重複著2009年阿姆斯特朗的軌跡,梅耶爾上任之後也是先挖了谷歌的牆角,聘請了新的人才。

所以,那些曾經追隨著阿姆斯特朗進入AOL的人們比其他人更加關注梅耶爾在雅虎的施政方針。到目前為止,業界對梅耶爾就任以來採取的各項措施還是比較認可的,他們承認現在梅耶爾正在帶領雅虎向著正確的方向一步步邁進。

但是,那些曾經追隨著阿姆斯特朗進入AOL的人們對梅耶爾這位新官上任之後燒的三把火並不認可,他們甚至認為梅耶爾已經犯了一個錯誤。

時至今日,梅耶爾在雅虎的很多努力都是為了改變雅虎的企業文化。她已經向員工提供免費的食物和免費的iPhone。據美國媒體透露,梅耶爾還打算今年讓雅虎的員工過一個前所未有的聖誕Party。

那些曾經被阿姆斯特朗聘請到AOL的老員工認為梅耶爾的這些作法很明智。但是所有密切關注雅虎的人都知道,梅耶爾的執政計劃當中很重要的一環就是裁 員,而且是大規模的裁員。著名的風險投資人兼軟件工程師馬克 安德森(Marc Andreessen)透露,雅虎需要大規模裁員,現在雅虎的全職員工和兼職員工數量為1萬8千人左右,而雅虎需要裁掉1萬人。安德森還是世界萬維網名人 堂的一員。除了安德森之外,雅虎內部也有類似的大規模裁員消息傳出。

到目前為止,梅耶爾還沒有在雅虎的全體職工大會上表示過會進行裁員。但是根據雅虎高層的消息顯示,梅耶爾沒有宣佈裁員的原因是時機尚未成熟。最近, 梅耶爾聘請了肯恩-高曼(Ken Goldman)擔任雅虎的首席財務官,而高曼在降低企業運營成本領域是一位的著名專家,外界普遍認為這是梅耶爾在為大規模裁員做準備。

那些當年跟隨阿姆斯特朗進入AOL並努力改變AOL頹勢的員工表示梅耶爾現在的作法是錯誤的,她應當先裁員然後再著手提升企業的文化和鬥志。之所以 這麼說,是因為2009年阿姆斯特朗任職之後也是先著手提高公司的士氣,這一措施取得了不錯的效果。但是半年之後,阿姆斯特朗開始了他的裁員計劃,然而這 一計劃實施的並不順利。當時阿姆斯特朗的裁員計劃是2300人,但是只有大約1100人接受了自願離職買斷協議,因此阿姆斯特朗不得不強制性地解僱了一些 職員。

那些曾經經歷過AOL裁員事件的人們表示,梅耶爾應當先進行大規模的裁員,保留住雅虎的中堅力量,然後再和那些留下來的員工進行溝通,並作出承諾: 現在是公司新的發展階段,留下來的都是勝利者,公司現在可以為留下來的員工提供以前提供不了的待遇,包括免費的食物、免費的iPhone和更好的津貼待 遇。

這些舉措讓人們想起了美國幾年之前的一部電影《商海通牒》(Margin Call)。影片講述2008年經濟崩盤的24小時內,在一家投資銀行員工身上所發生的故事。當一位追隨阿姆斯特朗進入AOL的老職員談到現在梅耶爾和雅 虎時就會想起這部影片,因為這部影片中很好的展現了梅耶爾本應當對那些裁員之後留下來的員工所做交流和溝通。


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如何利用忠實顧客幫你提高銷售業績

http://www.yicai.com/news/2012/10/2149365.html
創業的 過程中,即使產品做得再好,銷售不出去也體現不出真正的價值。可以說銷售是一個很關鍵的角色,但它也是需要相當高的社會營銷技巧的。Rob Fuggetta是《把熱情顧客轉為強大的營銷力》的作者,她認為銷售的最理想狀態就是把忠實顧客「納入」自己的銷售團隊裡面。顧客的推薦是一個很有殺傷 力的工具,它能快速提高相應的銷售業績。怎麼利用好這些忠實顧客呢?Fuggetta在一次採訪中給出了5條建議。

1 鎖定忠實顧客

誰是你的忠實顧客?對於你來說,你是需要找出自願加入自己銷售團隊的忠實顧客。你可以到網站、博客和論壇等地方找出他們。最簡單方法就是向他們提問 一個這樣的問題:「從0到10,你會給我們的公司和產品打多少分呢?」如果他們回答是9或者10的話,你應該把他們的聯繫方式記錄下來,因為他們極有可能 會發展成為銷售推薦人。

2 讓忠實顧客以最簡便的方式發表評論

一旦確定忠實顧客的名單之後,你可以邀請他們去Yelp、 亞馬遜和Best Buy等公司的服務網頁去做相關評論。最好的話還是自己提供相應的連接。

在那些回答9或者10的顧客之中,有20%的人是願意寫評論的。這就是說如果你發展了2000個忠實顧客,你就會獲得400條評論!這對於自己公司來說是非常有利的。

忠實顧客的評論可以完成兩件事:首先它們使得你的產品更具吸引力,可以引起潛在買家的注意。比起一般的廣告和營銷方案,潛在買家更容易被自己身邊的人所影響。如果這些忠實顧客願意在公開場合讚揚產品的話,那麼他們有可能完成接下來的三個步驟。

3 鼓勵忠實顧客寫體驗報告

你可以讓忠顧客在體驗報告中介紹產品和使用方法,最好是讓他們結合親身經歷來描述產品所帶來的變化。這種體驗報告比任何銷售評論來得更加真實,而且容易烙印在其他消費者心中。

就拿主要出售魚柳卷的Rubio's餐館來說,有一個孕婦在那裡進食的時候破了羊水,在這家餐館員工熱心的協助下她順利生出一個女兒。為了感謝這家 餐館的幫助,她把女兒的名字叫做Ruby。事後她把這個事放到了網上講,引起了一堆人的關注。隨後Yelp上對這家餐館的好評越來越多,生意火爆。

如果你從忠實顧客那收到了體驗報告,你應該把它放到自己的網站上。如果他們也願意把這個體驗報告放到自己的Facebook主頁上就更好,這將會是強大的銷售工具。

4 邀請忠實顧客來回答潛在買家提出的問題

潛在買家在購買產品的時候會提出一系列的問題,雖然你的銷售團隊也可以回答,但是忠實顧客的回答更有說服力。為達到這個目的,你可以採取兩種方法。

最實際的方法就是運營一個產品支持論壇,方便那些忠實顧客回答相應的問題。值得注意的是,這個論壇的註冊和提問模塊要做到儘量簡單。另外你還要提防 那些不滿顧客過來唱反調。另一個方法就是在自己的官網上拉橫幅,並寫上「有問題,找顧客」之類的詞句。當潛在買家點擊這個橫幅的時候,你需要把網頁跳轉到 他們的頁面上(當然你在此之前需要徵得他們的同意)。只要你做到這點之後,無論是誰回答問題都是很有效的。

這種方式可以把客戶的推薦銷售轉化率提高到25%!這也就是說,四個潛在買家就有一個願意購買公司的產品。

5 讓忠實顧客來分享促銷活動

一旦你發展了自己的關係網後,你可以讓忠實顧客向各自的親朋好友分享公司所提供的促銷活動。他們的社交網絡平台是很好的宣傳渠道,你可以把相應的折扣券或者優惠券派發到他們手中。

一般來說,消費者並不重視公司直接派發的折扣券或者優惠券。如果忠實顧客願意替你效勞的話,這能打破這種僵局——因為他們會覺得朋友並沒有從中獲得任何好處,只是在真誠的向自己推薦好東西。


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利息提高四個點, 即可消滅影子銀行 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101fxpl.html

未來兩年, 隨著各種影子銀行不斷出問題, 影子銀行有可能成為"人民公敵"。但是大家不要忘記,影子銀行只不過是我們長期以來的利率壓制信貸失控的必然結果。

如何解決影子銀行的問題? 非常簡單。解鈴還須繫鈴人: 只要人民銀行把存款利息提高三, 四個百分點(高於真正的通脹 -而不是統計局的通脹), 即可消滅絕大多數影子銀行, 杜絕銀行高管跟影子銀行之間的利益輸送。可惜,很多好幹部已經被毀掉了。下面是我去年9月21日在香港會計師公會的演講。

中國的影子銀行在哪裡?


...... 前面,我講了中國各級政府對小額貸款行業的過度而且愚蠢的監管。我認為,這些監管正在窒息這個行業的成長。

下面,我回答大家的第一個問題,中國的影子銀行究竟在哪裡?我的回答是,中國最大的影子銀行是信託公司,和銀行的千奇百怪的理財產品。這是金融體系中最大的風險。而小額貸款公司和民間借貸實在是小打小鬧,不值得一提。

據一項統計,中國的信託資產規模在2008年底只有1.2萬億。2011年底它幾乎上升到5萬億。今年6月末,它又漲到5.54萬億。這個速度大大超過整個金融系統資產的增長速度。銀信合作和銀行發行的理財產品實際上也是把資金從左口袋轉到右口袋,變相提高利率。(中間偶爾難免有一點點腐敗)

為什麼如此猖獗??原因就在於利率管制。人民銀行給老百姓定的存款利率太低(遠低於通脹),然後,銀行即使再加了3-4個百分點的利差(雖然這個利差太大,反映了銀行的低效率和暴利)之後的放款利率相應地還是太低。所以全國正規市場的資金價格太低,貸款需求被人為地刺激起來了,連低效率的項目也可以依靠貸款並有利可圖。國有企業的爛項目和有關係的民營企業的投機項目佔用了大量信貸資金。那麼,普羅大眾只剩下三條路:付高息,走歪門,或者受飢餓。

付高息和走歪門當然主要是指信託公司和銀信合作。相比較,小額貸款公司和典當行的所有貸款加起來,不超過6000億元,相當於信託資產的九分之一以下。而且,小額貸款公司和典當行的信貸資金基本上是股東的自有資金,放款決策也分散在6000多家單位,這跟危險的銀信合作完全不一樣。銀信合作使用的是"別人的錢",爽多了,槓桿高多了,投資決策集中多了,風險也就大多了。

問題2:長期以來,政府一直鼓勵銀行支持中小企業。但是,為什麼越是鼓勵,中小企業的日子越艱難?
張化橋答:是啊!我也納悶。我看問題在制度。銀行高級經理們也是人,他們犯不著把中小企業貸款太當一回事,自找麻煩。如果我當行長,我也是一樣。銀行的成本結構,內部程序和態度很不適合於做中小企業貸款。當然,有些好銀行(比如招商銀行和民生銀行等)是例外。但是,大家不要指望銀行大力推行中小企業貸款。

我覺得他們應該做批發業務,把資金批發給小額貸款公司,消費信貸公司,典當公司,租賃公司,農商行,等等。法規不允許的,修改法規就行了,不要作繭自縛。我們的很多法規是沒有經驗的官僚們拍腦袋弄出來的。雖然它們禍國殃民,但是修改起來還挺難的。

問題3:聽說很多小貸公司出了問題,政府決心加強監管。你怎麼看?
張化橋答:我一聽監管,就頭疼。小額貸款公司和典當行的股東們基本上是拿自己的錢放款。你監管部門在那裡著什麼急呢?股東資金的比例高,負債率低,有什麼風險?出了問題,也只是茶杯裡的風暴。領導們應該把時間和精力放到刀刃上。我認為銀信合作只是一個大毒瘤,但根源在利率管制。你解除了利率管制,毒瘤自然消失。

我認為,人民銀行必須加息,才能真正減息。什麼意思?大量的國企和大民企常年在資金池裡浸泡著。低利率鼓勵他們投資更多低效率的項目,浪費資金,加劇全社會的資金短缺。所以中小企業就只好付出高息。換句話說,中小企業的高利息負擔是國企和大民企的低利率所導致的。人民銀行必須大幅提高基準利率,才能真正降低中小企業負擔。


問題4:聽說中國的影子銀行的資金出路中進入房地產領域的比重很高。你怎麼看?
張化橋答:房地產行業有什麼不好?這是合理合法的生意。他們為千千萬萬龍的傳人蓋房子,何罪之有?政府今天把它當經濟的支柱,明天當罪人。我覺得很奇怪。

問題5:回頭看中國的這三十年,貧富差距拉大了。根源在哪裡?
張化橋答:除了貪污腐敗以外,根源在(1)利率管制等於存款人大大地補貼了一部分用信貸資金的人。(2)政府對股市的發行通道的強勢管制和審批也變成了大眾補貼上市公司和大股東們(加PE)。(3)房地產的升浪是低利率和由此產生的信貸膨脹的產物。而信貸資源的分配不均惡化了財富不均。

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