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抱定不搬到內陸 逼自己提高檔次

2012-7-23  TCW




幾根金屬條、一張防水布,看似進入障礙不高的戶外家具產業,基勝董事長劉宗信卻能讓全球前十大零售集團沃爾瑪(Wal-Mart)、克羅格(Kroger)、塔吉特(Target)等,個個「非基勝不可」。

中國製造業條件的惡化,在劉宗信眼中,早自二○○六年調降出口退稅時,就有跡可循,連串的政策,「其實可以一脈相連看到危機在哪裡。」對基勝來說,這個威脅更大。因為中國消費者對戶外家具的需求意識尚未抬頭,它只能全數依賴對歐美的外銷。

○八年後,粗估中國家具公司倒閉家數,少者一年三百家,多者一千家,四川甚至淘汰率高達兩成。同時間,基勝主要客戶——歐美大型量販店,也出現史上規模最大、速度最快的整併,短短五年裡,逾一半自市場上消失。

但基勝不僅存活下來,而且專業媒體《休閒生活》(Casual Living)統計,它更是全球零售業巨擘沃爾瑪的戶外家具最大供應商。

不肯搬,就不能只做低價產品升級要比成本漲升速度更快

時間推回到三年前。

劉宗信深知,在上海設廠十餘年、專營出口的基勝,無法配合政策遷往內陸;一來,家具體積大、必須靠近港口以節省運輸成本,二來,在當地已培養出供應鏈,牽 一髮動全身,「當我們決定不離開上海,就要想辦法轉型,不能只做低單價的商品。」先把路堵死,決定不往低成本的生產基地搬遷,才會讓自己找到新的出路。

所以,劉宗信認定了,產品、服務做到極致,而且自己升級要比工資、成本、匯率漲升的速度還要快,才能夠活下來。

不想輸,就比客戶早一步年產四百種款式,設計配送全包

劉宗信先從提高產品檔次下手。一般家具代工業,是按客戶的設計打樣生產,「我們不是把東西做好,等人家來選,而是幫客戶從設計到配送全規畫好。」為此,基 勝把設計部門編制擴大三倍到近三百人,散布歐美主要國家,擷取最新流行趨勢,在世界重要市場布滿雷達偵測器,確認消費者要什麼;平均每十四.六個小時就開 發出一款新產品;一年量產四百種不同款式,然而隔年還能重複銷售的比率,只有八%到一○%。也就是說,把進入門檻拉到極致。

「我們滿足了客戶對售價升級的需求,」劉宗信說,而且基勝還幫客戶做到商品「地域性差異」。例如A客戶在美國不同分店,但美東與美西的消費者,對造型、顏 色的喜好卻有天壤之別,基勝不僅能針對不同區域的特性,幫客戶的各個分店量身打造商品,而且從上海工廠出貨時,就直接配送到客戶指定的地區倉庫或分店裡, 有別於一般同業送到客戶中央倉庫,再由客戶自行運送的做法。

一家量販店內,經常銷售的品項數逾兩萬種,光美國境內就可能有上百家分店,物流管理體系相當複雜。「跨國性的大集團自己有自己的車隊、物流配送,比較不需要這種服務,但是對地域性(指中小型)客戶來講就省多了!光是中央倉庫這一段就省了不少,」劉宗信說。

然而,四百種商品,集中在每年的十月到隔年四月裡出貨,為此基勝全面啟用無線射頻辨識系統(RFID),搭配內部的資訊管理系統,確保成千上百種型號與顏 色,不同的商品排列組合,能在客戶指定的時間、到達正確的地點,否則「客戶的貨架開天窗,影響的就是一整個銷售季節,就好像耶誕節沒有耶誕樹,你這個店不 就開花了?」劉宗信說。

不轉行,堅持原產業轉型高附加價值讓毛利率仍有二二%

靠著附加價值提升,儘管人民幣兌美元不斷升值,一年能吃掉五%的獲利,基勝毛利率還是從○八年的一八.八%,走穩在二二%以上。今年第一季,當中國同業浙 江永強集團的毛利率因工資上漲、原物料成本增加等衝擊,比去年驟減二.一四個百分點時,基勝只略減一.五個百分點。

在上海擁有三千名台商客戶的諮詢機構、富蘭德林事業群總經理劉芳榮說,基勝「原地升級」,擴大原有核心價值,是中國環境變化下最務實的做法。「製造業應要 『升級』,而不是一窩蜂跨產業『轉型』,那是不同的DNA;我唯一看過製造業轉服務業的台商成功案例,就只有大潤發。」

「基勝今天不只是單純製造者,我們跟客戶共同去發掘市場,這已是服務業該做的,而不是工廠該做的,」站在三層樓、上千坪的大展示廳裡,劉宗信看來自信得意,面對中國製造業二十年來最大的變革,他已有了堅定的立足之地。

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