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除了情懷和哽咽，看看雷軍還剩下什麽牌

導讀 : “壓軸好戲”究竟是誰的戲？雷軍打情懷牌的背後，隱藏著小米怎樣的發展之路？

11月24日，小米“壓軸好戲”發布會舉行，當天下午發布了三款產品，分別是紅米Note 3、小米空氣凈化器2和小米平板2，然而可能許多數人沒被產品所打動，而是被雷軍的情懷所打動，這是大多數媒體的焦點，也是“壓軸好戲”的重點。

“這可能是小米有史以來最煽情的一次發布會”，雷軍從來沒有在公眾面前感慨到流淚，這個過了不惑之年的、久經商場的老兵在感慨什麽？有人評論稱，“雷總煽情致青春，這是一場有顏值有品質更有情懷的發布會”。

之後，有業內人士和網友指出，前幾年被小米遠遠甩在後頭的友商們都追上來了，小米以後的路要怎麽走？小米發布會之變，雷軍都開始賣情懷了。更有媒體表示，都不用重新寫稿了，直接將其他廠商半年前發布的產品名字換成小米就夠了。一位專註於手機報道的媒體人犀利指出，紅米硬件落後友商起碼三個月。

而昨日彭博社又分析指出，小米目前450億美元的估值偏高，因為其今年的智能手機出貨量可能無法實現8000萬部的目標，出貨出現放緩，對此配件供應商們也調低了對這家公司的內部預期。

“壓軸好戲”究竟是誰的戲？

在本次發布會上共發布了三款產品，從數量上看不算多。看看其配置MTK的Helio X10處理，2G內存，16G存儲，並且小米第一次增加了指紋識別系統……這些已成了安卓廠商們家家必備的配置，難怪被這麽多人所吐槽。

緊接著雷布斯發布小米平板2和空氣凈化器2，平板第一次采用英特爾的處理器核心，速度有了明顯提升，外觀也“脫”去了塑料外衣，“穿”上了金屬外衣。空氣凈化器說體積縮小近一半，好似mini版。

從產品上看並不構成壓軸的意思，反而是在發布會最後，雷軍的情懷大戲上演，成了“壓軸好戲”真正的主題，他在講話中幾度哽咽流淚。“彪悍的人生”、“鋼鐵戰士”、“漂亮得不像實力派”、“我所有的向往”，這四句話貫穿整場演講。

對於這場發布會有外界傳言說小米已經開始衰落，更多人爭論的焦點在本次發布的Note 3身上。“此次紅米Note 3主打的全金屬機身及指紋識別的賣點，早在三個月前，大神及中芯的同檔次產品就已具備，而奇酷、魅藍metal也早於紅米發布，小米在硬件研發和產能上明顯落後了。”一位業內人士對i黑馬說。

據IDC資料顯示，小米手機的主要出貨量集中在紅米2和小米4，而高端機型上面小米Note卻賣得不好。與此相比，華為在高端機型銷量上顯然略勝一籌。數據顯示，華為在2015年第二季度中端機型及高端機型占手機出貨總量的35.5%。

“不管是華為也好，小米也好，未來都不可能一家獨大，即使行業老大，要占到20%的市場份額也是很難的。這主要源於用戶成本及個性化需求。”一位行業觀察員告訴i黑馬。

手機銷量下滑，勢頭萎縮

今年，“小米衰落、華為強勢崛起”這一話題一直為外界所熱議。小米到底有沒有衰落，銷量或可以作為重要參考。

從阿里公布的數據可看出，截止“雙11”當晚，智能手機類排名上，小米手機共銷出103萬臺手機，華為銷出94萬臺，其中榮耀占據絕大部分；而從銷售額來看，華為終端總銷售額11.93億元，其中榮耀產品銷售額達到11.23億元，超過了小米的手機總銷售額的7.4億元。

另據IHS Technology數據，小米在2014年的中國市場是當之無愧的冠軍，全年市場份額14.97%，華為位居第五，國產品牌第三，市場份額為10.18%。然而從2015年起，華為開始崛起，超越三星、蘋果及聯想，在國內市場排名第二，並且從2015年第一季度開始一直保持第二的位置。

此外，IHS數據有兩個現象尤為值得關註。

一、華為和小米的市場份額差距在急劇縮小。2015年第一季度，小米華為在國內的市場份額分別為14%和11%，第二季度為18%比16%，第三季度為16.4%比16.2%。而2014年，華為與小米的市場份額差距為4.79%，而從2015年開始一路縮緊，從第一季度的3%到第二季度2%到第三季度0.2%，市場份額幾乎不分伯仲。

二、小米在國內的市場份額開始萎縮。第三季度小米的市場份額從18%縮減為16.4%，萎縮1.6%。

  2012-2015年智能手機全球出貨量走勢圖

從上圖還可以看出，華為在全球出貨量上一直高於小米。小米僅在2014年第三季度短暫超越華為。不過，在全球出貨量上，小米和華為均處於上升態勢。

因此，可以得出的結論是，一方面，小米手機在國內的市場增長受挫，小米的優勢在慢慢弱化。另一方面，海外市場仍處於增長態勢。如果說小米模式在國內手機市場的紅利已經耗盡，值得雷軍慶幸的是，至少在海外市場上，小米正在崛起。

生態帝國能否建成？

“不管賣了多少手機，如果手機用戶不活躍的話，對我們就沒有價值，大家看小米更應該把它看成一家互聯網公司，如果只看成硬件公司，只看了一方面。”這是此前小米聯合創始人林斌在接受第一財經日報專訪時所談到的。

從他的話語中，有一點可以解讀：手機銷量對於小米並非是第一位的。

早在成立之初，小米就以“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式，努力打造軟硬結合的平臺型公司，而非純硬件或移動應用公司，此時，小米瞄準的目標是蘋果。

2014年，小米開始啟動圍繞“系統+硬件”的智能家居布局，此後推出小米生態鏈，意在打造一家“百貨企業”式的全生態鏈。

雷軍曾說，我原來是別人生態鏈的組成部分，今天我要做平臺廠商，關鍵就是在生態鏈，沒有生態鏈的支持根本做不起來。生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。

在米1發布時，雷軍曾力推MIUI系統，而正是MIUI 在小米設備上創建了基於移動互聯網的生態圈。

為什麽要用MIUI打通移動互聯網的生態圈？首先，小米手機活躍度比較高，其次，由於系統的密切整合，更多應用下載來自小米應用商店。同時，這也包括了如小米信息推送、第三方帳戶登錄、雲存儲在內的一切應用。

小米在打造自己心目中的“生態”，並涉足諸多產品，如路由器、智能電視、小米盒子，空氣凈化器、甚至電源插座等。

小米副總裁洪鋒也曾在演講中提到：我們做小米之後，有非常多的傳統家電行業在跟我們溝通，大家都希望做智能家居。但同時發現一個問題，如果每一個智能家居里面的東西都有很強的計算能力和連接能力的話，其實成本是相當高的。有沒有一個相當強的儲存、計算和連接能力的設備去和其它設備溝通時，它自身能力並不需要太強。這便是當時做路由的初衷。

在整個互聯網生態圈中，小米希望以路由器作為中心，在周邊布局重要產品，讓這些設備互聯互通，這也是為什麽小米下大力氣做智能路由器，且發展起來一批以“米”為代表的生態鏈企業的原因。

本周發布的小米空氣凈化器2也是其中一例。小米通過應用連接物聯網的設備，凈水器、智能家居設備、健康設備等均可接入，在手機上實時顯示。以互聯網為中心，輻射到每個設備之上，在前文中我們提到為何雷軍要力推MIUI系統，就是這個道理。

從小米手機到小米電視，再到後來的路由器、凈水器、空氣凈化器，越來越多的人認為小米是一家“百貨公司”，而小米每一次在發布會都會重申自己仍然很專註，“我們只做手機、電視、盒子、路由器和平板，其他都是我們的生態鏈成員。”

無論怎樣，通過硬件搭建生態圈的模子已經建立起來了，而這在國產手機中早已領先一步。

雷軍月初在個人微信公眾號也談到，“硬件的競爭從來就是多維競爭，不是多賣一個電話少賣一個電話，而是全生態鏈的競爭，這是一切的基礎。”

此中可以看出，手機只是作為小米整個生態中尤為重要的一環，真正的競爭是全生態鏈的競爭，這是小米模式，而這個競爭才剛剛開始。

“百貨公司”的電商平臺

“小米怎麽也開始賣電池了？”這是在朋友圈中偶然看到的一條狀態，是的，小米不僅賣電池，還賣旅行箱，在通往“百貨公司”的路上又邁進了一步。

經常購買小米產品的網友一定會註意到，其官網除了小米的主要硬件產品之外，更多的是周邊產品，包括平衡車、移動電源、耳機、手機殼，乃至於衣服、箱包等等。其實，這是在為它的“雜貨鋪”打下長遠的基礎，也為它今後的電商平臺鋪路，小米的直銷電商模式，是它最重要的銷售平臺。

做電商，並非簡單的網絡搭臺，而是需要整合倉儲、物流及客服等，用戶體驗尤為重要，而要做成熟的電商並非一夜完成，需時間積累。在這一點上，小米走在了手機及硬件行業的前列。

而在模式的探索上，小米也經歷了沈澱。小米聯合創始人、總裁林斌曾在一次公開演講中提及小米的電商模式。

“小米的電商跟別的電商有什麽不一樣？我覺得小米電商模式就是爆品電商，怎麽定義爆品電商呢？我總結了一下，大概可以用4個詞形容爆品電商，少款、精品、海量、長周期。小米的爆品電商是小米最重要的商業模式，應該也是小米5年創業以來其中一個比較突出的創新點。核心就是怎麽能夠堅持不惜成本把產品做好，堅持把用戶當朋友，把服務做到最好。”

然而，小米“百貨商場”模式有利亦有弊，利端在於，它能夠從廠商或者供應商處直接拿到產品，然後直接放到它自己的平臺上進行銷售，取消了中間商的差價環節，就像當年的“凡客”模式一樣；但弊端是小米這種什麽都做的綜合商業模式，什麽產品都在貼小米的牌子，一旦出現問題，那麽會對整個小米品牌產生重大打擊。

同時，“百貨商場”的模式也會讓現在很多傳統產業鏈條上的公司失去飯碗，逼迫鏈條上競爭對手也學習小米建立這樣一套體系。

“我所有的向往”

“在經歷了兩個多月的尋找之後，我們終於找到了這句話：我所有的向往！”這是雷軍在發布會中說的最後一句話，隨後離場。

小米的整個生態圈也許就是他所有的向往，小米模式是否已走到臨界點？單從手機上看，的確實有些頹勢，它需要發力新的增長點，這個增長點可以在線下，也可以在海外。但不可否認的是，小米生態圈已逐漸建立。

如今，依托生態，小米有了電商流量入口和軟件分發入，金融、遊戲等服務逐漸成為利潤增長點。另一方面，小米仍面臨著嚴重的挑戰。

國內智能手機市場首輪換機大潮已過，未來幾年每年出貨量都會穩定在4億部左右。這也就意味著，曾經三星在頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額，也會成為小米手機的紅線，8000萬臺可能就將成為小米手機在中國市場的峰值。而在海外市場，因為專利問題，短期內無法完成迅速放量。因此小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。

雷軍說：“我們打拼的目標絕對不是什麽市場第一，而是老老實實，日複一日做出感動人心的優質產品，讓所有年輕人都買得起的優質產品。”

也許，雷軍所謂的向往，還在遠方。

版權聲明： 本文作者蒲鴿、楊博丞，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 雷軍 小米 小米模式

褚橙：逐漸褪去的“情懷”

導讀 : 作為先行者，沒人會否認褚橙的意義，它為這個世界貢獻良多，只不過一顆橙子無法透支太多重量和意義。

年複一年，秋去冬來，橙子熟了已經有段時間，今年褚橙網上銷售也即將結束；距離褚時健獨上哀牢山種橙，也已有十余個年頭了。不過如你所知，相比於過往兩年的錦簇，褚橙今年並不太平，有人說它質量下降，也有人力挺其清白，無論怎樣，在這個收獲季，褚橙負面新聞有點多。

你很難想象橙子這種平凡之物可以承載如此多的利益糾葛，至少在媒體的描述中，今年褚橙爭奪戰的戲份里，蘊含著電商對於生鮮市場的未來期許，但更多的，則是夾雜了褚家內部的權力分歧；恰在此時，或許由於巨大盼望的落空，無論質量還是口碑，今年褚橙都在衰落，以一個局外人的眼光，確實令人唏噓。

那麽褚橙究竟怎麽了？ 

情懷漸冷勢能易弱，心有旁騖再無新章

站在今天視角，你當然可以得出褚橙這個品牌甚至品類還不能全面滿足“大眾消費”的簡單結論，但當時鐘撥至兩三年前，來自媒體，電商平臺，也許還有褚家自身的一股合力，通過出色的營銷手段，讓大眾消費者用想象力將一種農產品拋至一個新高度。

你得承認，昔日的輝煌，自我放逐般的悲情色彩，古稀之年再創業，褚時健無疑有著無可挑剔的所謂“魅力人格體”，在合力的演繹下，一顆橙子甚至充當了與某些隱晦部分對標的象征物。於是，褚時健作為時代符號，被接受了各路人馬奔赴哀牢山的組團致敬，也就不足為怪了。

嗯，某種意義上，褚橙完成了一次吳曉波口中所謂的“品牌返祖”。在褚橙之前，很長一段時間內，作為普通水果的橙子都以“地名”前綴，但正如吳曉波所言：“前工業時代產品與生產者緊密相聯，如今商業世界似出現這一‘品牌返祖’現象——當人格開始產生價值，產品自身的成本與其售價便開始脫鉤。”這也是為什麽消費者願為情懷付出高溢價的原因。

但是，不知你是否留意，至少在我個人看來，即便今年褚橙並無遭遇任何口碑問題，其“情懷熱度”也正處於一個緩慢冷卻的過程之中。這背後是互聯網傳播背景下一個稍顯“殘酷”的邏輯，那就是在所謂“勢能時代”，將時間維度帶進商業非常重要，互聯網讓一切事物如浪潮般錯位，這也是羅振宇曾提到的所謂“造浪”機制，正如羅胖自己所言：“羅輯思維很多舉動是第一次也是唯一一次，我們永遠不會再賣月餅和柳桃了，造浪你要搞得起，還要摁得住。”所以從這個角度，盡管你很難完全用這個要求圈套褚橙，但褚橙若想持續依靠“情懷標簽”保持高溢價，或許早應花心思在新的玩法上，制造新的勢能，沒人能永遠置身在浪尖。

家族上演“奪產劇”，質量遭遇“滑鐵盧”

當然了，無論如何，產品永遠是核心，離開產品談情懷永遠不是什麽明智之舉。

11月11日，今年褚橙上市不久，就有雲南當地媒體《春城晚報》發表一篇名為《褚橙今年腫麽了市民吐槽買褚橙體驗差多了》的文章，表示今年褚橙的“品相、口感、味道等有些略不如前”，還列舉了褚橙經銷商漲價，皮還綠著就開賣，網購有次品等問題。而在社交媒體上，搜索關於褚橙的評論，類似“去年……今年卻……”的句式頻繁出現。

在不少人看來，如今褚時健“個人品牌”很大一部分被捆綁在撲朔迷離的渠道利益之中，這也是褚橙出現差評的主要原因之一。譬如，在見諸報端的描述中，褚橙自營的天貓旗艦店的口碑較差，無論物流配送環節（生鮮電商最為重要的即是供應鏈體系的鍛造），還是產品本身，都不能令褚橙昔日的擁躉滿意，甚至粉轉路人。

紛亂內鬥，在此不表。但至少從旁觀者角度，留給褚家改善渠道亂象，家族內耗，和提高管理能力的時間確實有限，互聯網時代，普通消費者面對橙子這種高溢價“大眾產品”時很少表現出足夠的忠誠，那些流星般閃耀又滑落的產品比比皆是。甚至褚時健自己在近日接受采訪時也坦言：“可能因為是我種的橙子，頭幾年大家好奇都買來吃吃，但是如果果子不好吃，或者只是普通過得去，我相信買了幾次人家就不買了。我們賣得也不便宜，要是品質不高，人家憑什麽真金白銀買你一個老頭子的賬？”

回歸本質，光環退去，老者被累

是啊，說來有些殘酷，但當開拓者稍有不慎，自然會出現“好吃的橙子並不罕見”的口號，這個世界上永遠不缺乏“雲南哀牢山不只有褚橙”這種散發著腐肉味兒一般的文案。當然了，作為一個對橙子全無研究的普通消費者，我只能說，橙子口感上的差異並不同於手機等產品的高低分明，市場上就出現了一批包括“廉江紅橙”“橙先生”“農夫山泉17.5度橙”等在內的同類競品，在此背景下，對於更大基數的消費者來說，若褚橙光環褪色，那麽其性價比無疑處於劣勢。

你得承認，作為先行者，褚橙占據了一些先入為主的品牌優勢。但其實某種意義上，也許正像我很喜歡的經濟學專欄作者酸湯魚所言，偉大品牌之所以讓人覺得偉大是因為時間優勢，“你之所以喜歡這些品牌的產品和服務有種可能是你接觸他們比較早，這個品牌占有先入為主的優勢……你拿你喜歡品牌所具備的優點去和他們的競爭者比較一下，你會發現那些競爭者在這些方面也不那麽差。但很可能，你還是固執鐘情於你原來喜歡的那個牌子，而他們正是那些市場占有率第一的家夥。”——你可以理解為這是人類大腦的簡化思維本能（將這個世界各領域符號化）使然，這就好比你一提咖啡首先想到星巴克一樣。

而若將視角拉至宏觀，你會發現，褚橙之後，傳統食品行業品牌的崛起並非偶然，然而，它將更多的回歸於產品本身，或者至少，產品本身是保證大廈不傾的基石。

事實上，作為先行者，沒人會否認褚橙的意義，它為這個世界貢獻良多，只不過一顆橙子無法透支太多重量和意義。而關於褚老爺子，其實就像一位記者所言，“他再次證明了自己，也為聲名所累”。面對褚橙如今的不順，從一個局外人視角，當然可以繼續奉上“人生總有起落，精神終可傳承”這種勵誌雞湯，但怎麽說呢，在我看來，褚時健本來就有著巨大的人格魅力——這和他種不種橙子沒什麽關系，真正令人可嘆的是，或許某些人、某些事早已偏離了他的意願。 

 

版權聲明： 本文作者李北辰，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 褚橙 褚時健

紀委書記的“古城保護”情懷

2016年1月，福建省委宣傳部長李書磊履新北京市紀委書記。身為“文化史學者”的李書磊，對古城保護的文化情懷令人感動。

早在十年前，李書磊即有在周秦漢唐古城西安掛職的經歷，相信彼時的他已對城市高速擴張進程中的古城保護作了深入的思考和研究。2006年兩會期間，李書磊發表《古城保護是政治問題》一文，一針見血地指出“利益問題”是妨害古城保護的首要問題：“古城的歷史街區往往是市中心的寸土寸金之地，拆古建新的巨大利潤使不少人饞紅了眼，直到了見魔魔斬、見佛佛斬的程度，哪還聽得進金玉良言”，“保護古城不僅是文化問題（留存古跡），也不僅是經濟問題（擴大旅遊消費），而且是政治問題”，“還是重要而急迫的政治問題”，“應從提高政治能力、鞏固執政地位的高度來維護古城保護的剛性。”

2015年11月，在福建泉州舉行的第三屆亞洲文化論壇開幕式上，時任福建省委宣傳部部長的李書磊，就泉州的歷史文化和古城保護向海內外賓朋如數家珍的同時，再次深刻剖析古城保護面臨的困難和壓力。他把“各方的利益沖動”列在首位：“要強力遏制各方的利益沖動，制止要在寸土寸金的歷史文化街區開發房地產的念頭。現在保護城市文化遺產往往不是因為觀念問題，而是因為利益問題，拆毀文物行為的背後往往有不正當利益，應當依法依紀追究。”此前，我也曾親見李書磊向清華建築學教授陳誌華，請教泉州歷史文化名城的保護規劃。

十多年間，文化史學者的李書磊在仕途上歷經中央黨校副校長、福建省委宣傳部部長、北京市紀委書記的遷升，但他對“利益問題”妨害古城保護的認識始終如一，且明確提出從“政治問題”的高度認識和從“黨紀國法”的角度來解決。履新的紀委書記如何面對北京的古城保護問題？李書磊當年在北京西郊閉門苦讀中國古典，一天傍晚看到紛紛揚揚的大雪，一下子想起艾青詩作《雪落在中國的土地上》，淚流滿面。或許，從這個場景中不難找出答案。

（作者為北京學者）

【販賣孤獨】“穿過三山五嶽拉個手，那種情懷是過去時代” ——訪陌陌首席運營官王力

如果拿孤獨跟寂寞做比較，寂寞更偏身體，孤獨更偏靈魂。大多數人都到不了孤獨這個精神層面。

2015年7月，導演賈樟柯為陌陌拍攝了一條宣傳片，講述了三個年輕人——熱愛拳術的白領，手腕文著野玫瑰的女工，熱愛歷史的鄉村國畫家——如何用陌陌對抗孤獨的故事。在由沈悶到輕快的鋼琴音里，磁性的男中音讀出：“陌生並不存在，因為我們都有同樣的孤獨。”

從這條廣告開始，陌陌學會用情感的軟肋，而不是聒噪的玩樂，抓住年輕用戶的心。

但在孤獨的商業世界里，無論拍多少條文藝的TVC（商業電視廣告），陌陌似乎怎麽也走不出“約炮神器”的名聲。

從成立後不到4年登陸納斯達克，陌陌已擁有近2億用戶。陌陌科技首席運營官王力不太在乎陌陌有沒有從汙名里洗白，“其實或多或少說得有點對”。

“社交追求效率最大化，每個人的時間都是寶貴的，都喜歡有事兒趕緊的。”陌陌首席運營官王力在向南方周末記者詮釋對孤獨經濟的看法時說，“以前我要穿過三山五嶽，拉個手，但那種情懷是過去時代。”

“寂寞更偏身體，孤獨更偏靈魂”

“我們需要一個更有效率的工具”

“為什麽要翻三座山，才能見到女朋友呢？”

知乎與果殼：情懷之下，只有無奈

廬陵子村 2016-05-24 17:20

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微縮香港模型sell本地情懷攻本地客

眾大佬激辯萬科控制權之爭：規則、情懷與公司未來

編者按：隨著第一大股東寶能提出罷免全部董事，萬科控制權之爭進入白熱化。孰是孰非，場外各界大佬也紛紛挺槍表態。規則，情懷，責任，投資者立場，眾說紛紜，針鋒相對。看似兩軍對壘般劍拔弩張，撥開硝煙還真有些深層次的東西值得思考。

傅成玉（全國政協常委、中石化集團公司原董事長）：寶能任性是對全體股東不負責任
正像英國公投退歐那樣，一切都合法，整個程序都是人們認可的，但退歐結果是大多世人不願看到的，從長遠看也許也是英國自身不可承受的。華寶與萬科之爭已經出現類似跡象。
首先，萬科是中國市場少有的治理規範、公開透明的良治公司。萬科長期致力於全體股東的長期利益和社會效益，是中國資本市場稀缺的良治公司之一。大力保護、促進和發展良治公司也應該是中國資本市場監管的目的之一。
第二，優秀的萬科管理團隊是貫徹良治、實現優秀業績、實現公司可持續發展、為股東提供長期可持續回報的核心資源，也是萬科品牌價值的核心資源。離開這個核心資源，無論這個公司是否還叫萬科，歷史上萬科的品牌價值和核心資源都將不複存在。這從寶能近期簡單粗暴的行為方式可以看出他們根本沒有從這個方面考慮，更沒有為此做足準備，如此任性其實是對全體股東不負責任，也是對社會不負責任。寶能依法履行大股東權利無可厚非，但若寶能宣布的計劃一旦實現，傷害的不僅是萬科品牌和萬科公司自身價值，還有全體股東特別是小股東利益和中國資本市場的健康發展。最終也會傷害大股東的根本利益。

吳曉波（吳曉波頻道發起人、財經作家）：“驅王運動”是中國企業史上的悲劇
現在華潤和寶能聯手發動的這場“驅王運動”，真是中國企業史上的一個悲劇。因為你在這次事件中看不到任何和進步、負責有關的行動，就是一次赤裸裸的掠奪。
萬科無疑是中國改革開放以來在公司治理層面上最為健康和陽光的企業之一，過去幾年王石本人和郁亮團隊在公司經營業績方面並沒有出現大的失誤或值得指摘的違規行為。那麽大股東動用這樣的權力對經理人階層進行全面的清理，這在全球公司史上都是非常罕見的事情，一定會被記錄到中國企業史里。
它的結果可以想見，一定是對萬科現有的公司治理和業務模式的巨大破壞，會造成大量的人才流失，會徹底敗壞萬科的文化。

秦朔（秦朔朋友圈發起人、資深媒體人）：只講資本話語是可怕的
如果之前還有人懷疑寶能系是不是惡意收購，那這次罷免董事的行為無疑是昭然若揭了。這是一次打著改善公司治理的旗號，實際上劣幣驅逐良幣的挑釁，我相信這種做法不會得逞。
我們的社會，究竟需要什麽樣的公司和公司治理？這個最根本的規則要不要考慮？答案絕不是“資本說話”那麽簡單。
既然要講規則，就把規則講透。
私有財產權、股東權益，在商業社會中永遠不能忽視，它們是一個正常商業環境的基礎。無論寶能系、華潤還是每一個中小投資者，權益都應得到尊重。
但是，重視股東權利，保障股東利益，並不意味著在處理股東和經理人關系時，將股東權利絕對化和教條化。
“第一條原則：資本的意誌永遠是對的”，第二條原則，“如有異議，請參照第一條”。這種將股東價值淩駕於其他一切價值之上的“股東資本主義”模式，引發的問題很多。2008年金融危機就是一例。
股東資本主義對管理者施加的“利潤最大化”和“市場價值最大化”的壓力，常常導致短期行為盛行，為“做利潤”、拉股價而不惜犧牲企業健康和商德根基。
蔑視資本權利是可悲的，只講資本話語是可怕的。

肖知興（領教工坊創始人）：萬科成就讓人對中國未來多一份信心
十幾年了，每次在中歐課堂講到萬科的案例時，我都是這樣說的：全世界最“複雜”的市場在中國，全中國最“複雜”的市場在房地產業。偏偏在這個房地產業，做到第一的，是萬科這樣一家提倡簡單、透明、直接的現代職業文化的公司。這件事情，你越是細想，就越是對中國的未來，多一份信心。
在這個體量巨大、意義深遠的事實面前，任何基於仇富、仇名、仇西、性妒忌等瑣屑心理對個人的攻擊、奚落和調侃，幾乎都是經不起最基本的邏輯與歷史分析的毫無意義的口水和泡沫。沈浸在這種口水中的人們，還是早點洗了睡吧。

李稻葵（清華大學教授）：真英雄你殺回來
萬科之爭是機制問題，再重要的企業家、創辦人，在進入上市的大圈子以後，必須按規矩辦事。
喬布斯創辦了蘋果，還是被人趕跑了，如果是真英雄你殺回來！你按資本的規則殺回來。如果真的這幫人毀了萬科，你如果有喬布斯的本事，再過幾年公司一瀉千里的時候，他們還得把你請回來。是真英雄一定能東山再起。資本市場不講情懷，只講規矩。

馬光遠（獨立經濟學家）：不尊重規則只講情懷是耍流氓

你如果來資本市場，就不要談情懷，你讓你的公司上市，就必須接受上市公司的遊戲規則，必須尊重規則，否則，你就是耍流氓！情懷其實無助於困局的解決，雙方只有回歸各自的角色，在規則範圍內妥協，才有可能走出目前的僵局。

黃生（喜投網董事長）：萬科最優秀的不是它的資產，而是它的經營管理層

寶能提請召開股東大會，要求罷免全體的董事和監事，等於公開和整個萬科管理層決裂，這不是一件很好的事。因為你可能對王石不滿，但是萬科的管理層還是非常優秀的，他們將萬科從創業公司做到目前世界最大的房地產企業，應該說證明了實力。

在並購過程中，投資是一件很容易的事，整合卻是最難的事。你必須要有能力，有足夠優秀的人才，能夠打理、經營好這麽大的企業。那麽借助原公司優秀的管理層，是絕對不可少的。

萬科最優秀的不是它的資產，而是它的經營管理層。

說王石“出局”，還沒到時候，華潤、其他的股東恐怕不會站在寶能這邊。王石被罷免還有可能，郁亮他們被罷免，市場是絕對不會答應的。

孫宏斌（融創中國董事會主席）：這就是個買賣，別較勁

萬科的管理團隊是個優秀的管理團隊。 

我想給姚老板（寶能系負責人姚振華）帶話，這就是個買賣，別較勁，萬科也別較勁。建議坐下來談談，雙方不可能都滿意，但可以相互做出一些妥協。

我本身比較好鬥，但自從我長大了就不想鬥了，只要鬥就是兩敗俱傷。天天纏鬥，弄一堆律師掙你的錢，沒有意義。弄得特別僵對誰都不好，大家按照生意場上的規矩來就挺好的。

是什麽迫使羅永浩從“情懷”到“賣身”？

Alter 2016-07-04 10:50

從北京市工商局網站公示的信息來看，羅永浩將錘子科技的205萬股的股權出質給阿里巴巴，接近老羅此前持股的一半。盡管雙方並未公布具體的資金數目，錘子的“賣身”已然成為事實。

阿里不是老羅所尋求的第一個買主，錘子也不是阿里投資的第一家手機品牌。此前就傳出過老羅和張近東“密會”的消息，而阿里在去年年初就以5.9億美元入股魅族。有人說老羅的股權質押很可能讓錘子被阿里所“綁架”，也有人質疑老羅又在上演“售賣情懷”的好戲，只不過這次賣的不是手機，而是股權。

老羅和錘子為什麽會這麽尷尬？

錘子的落寞似乎是在意料之中的，從2012年老羅腦子一熱決定做手機的那一刻就已經決定。相聲演員的情懷和工匠精神的營銷，讓“錘子”在一夜之間不再只是五金工具，轉身成為手機品牌的代名詞。

老羅看到了智能手機的風口，卻沒能解決擋在面前的三座大山，至少和2014年第一代錘子手機問世時相比，處境並不樂觀。假若老羅和他的錘子在以後的日子里仍不能跨過這三座大山，阿里的接盤也勢必會打水漂。

錘子所面臨的第一個問題就是價格戰。

記得在Smartisan T1的發布會上，老羅信誓旦旦的就“怎麽樣令人信服地打造一部4000元精品手機？”進行布道，現場的文藝青年們也似乎被錘子的情懷所感染，紛紛捧場叫好。但支撐起3500元售價的卻只是老羅眼中的“頂尖設計和極致工藝”。最終的結果很打臉，或許其中有“難產”的因素，一年之後老羅開了一場“史上最傷感的發布會”，Smartisan T1的銷量不足30萬臺。

此時的老羅終於作出了妥協，堅果手機的定價在1000元以下，如今在官網上更是降到了699元起。同樣的還有Smartisan T2，強撐顏面把發布會上的價格定在了2599元，不久後便調整到了1799元。競爭對手沒有給老羅後悔的機會，即便全線降價，堅果和Smartisan系列照舊不溫不火，錘子科技照舊在淘汰的邊緣。原因不難理解，在老羅還在販賣情懷時，小米、華為、酷派等廠商的價格戰已經愈演愈烈，錘子這股逆流剛剛出現就被淹滅了。反倒是順勢而為的魅族、樂視等成了市場的新寵，至少在暫時的銷量上是這樣。

按照錘子的反應來看，老羅顯然意識到了價格戰的來源，或許老羅還在堅持心中的理想，又或許老羅“船小好調頭”的初衷並未取得成功。

有關智能手機市場飽和的言論不絕於耳，IDC、賽諾等調查機構在近兩年的報告里赤裸裸的點出了國內智能手機市場增幅下降的事實，精品化、差異化也成了不少手機廠商的呼聲。

面對市場飽和的顯示，一線的國產手機廠商們卻也做出了不少的努力，或是在產品上打出“美顏”、“快速充電”、“旋轉攝像頭”、“HiFi音質”等諸多差異化的功能；或是在品牌上動作品牌，明星代言、電視廣告、借勢營銷以及一場又一場的發布會；或是在渠道上下一番功夫，電商渠道日漸升溫，線下渠道備受追捧，一撥又一撥的向海外市場進軍。但這一切都與老羅無關，出師不利的錘子科技不論是在分銷能力上還是在供應鏈能力上，都是弱者。

而這些當真是決定錘子手機處處受挫的關鍵嗎？老羅需要思考一下品牌定位的問題。

第一代錘子手機問世的時候，老羅信心滿滿，錘子品牌的定位大致可以看作是“高端”、“情懷”、“文藝青年”等等，“高端”本就屬於比較泛的定位，而“情懷”和“文藝青年”的界限又十分模糊。從後來的表現來看，老羅可能已經放棄了所謂的品牌定位，和很多手機廠商一樣，市場需要什麽樣的，我們就生產什麽樣的。這是大數據帶來的好處，也是余毒。

品牌定位上的模糊似乎並不應該完全歸罪於老羅，盡管很多手機品牌都有定位，也有響亮的口號，除了華為在高端品牌上針對商務人群的定位小有成效，大多品牌的定位是被市場選擇的。價格在1000元左右的歸為中低端市場，價格在2000元檔的稱之為進軍中高端市場，價格在3000元及以上的則自詡為沖擊高端市場。看似在三個定位上全面圍攻手機市場，本質上仍在赤手空拳的搏殺，這大概也是手機市場淘汰賽、洗牌賽的原因吧，因為總有手機廠商會幸運的活下來。而對錘子等非一線的手機品牌來講，品牌及產品定位的模糊，等待他們的只有死亡。

在手機市場混跡三年之久的老羅應該有些憂傷，眼看他人起高樓、眼看他人宴賓客。現在的老羅和他的錘子選擇了“賣身”，“大財主”阿里巴巴的配合，也讓老羅看到了點點的希望。

錘子成敗背後，國產手機品牌的辛酸史

在創辦錘子之前，羅永浩的角色是英語老師，在創辦角色之後，羅永浩的身份是自媒體大V，而老羅對自己的定位可能是企業家或有情懷的商人。但這所有的角色並不能拯救錘子，那麽阿里巴巴能嗎？

魅族大概就是錘子未來的樣本。黃章的情懷和工匠精神不輸於老羅，而且要更勝一籌，畢竟前者的口碑是從MP3開始積累起來的，錘子手機在一定程度上要靠老羅那張能說的嘴。魅族成功了嗎？在銷量上確是這樣，2012年之前的年銷售在200萬臺左右，2015年卻達到了2000萬部。可魅族又難言成功，銷量主要依靠的是魅藍系列，此前的口碑和品牌形象已不複存在。阿里的入股為魅族帶來了電商渠道、現成的資金和供應鏈方面的資源，卻導致魅族在性價比的泥潭中無法自拔。

老羅的妥協和股權轉讓，讓不少人看到了這位相聲演員的轉型，也是老羅值得尊敬的地方。可對老羅來說，魅族就在那里，是成為下一個魅族還是為了最初的理想謀一個更好的未來，不得不思索。阿里巴巴看重的絕不是錘子的情懷，而是老羅苦心經營的品牌，甚至可能是阿里在為Yun OS找下一個硬件出口。

再次站在科技和人文十字路口的老羅，是時候真正斟酌“錘子”的品牌定位了，也只有這樣才能更好的轉化阿里所帶來的優勢。

從錘子科技成立，到Smartisan OS發布，再到手機產品的到來，老羅的每一步都走得很慢。可品牌定位的失敗，又讓錘子科技掉進了很多坑，短短三四年的時光，儼然是國產手機品牌發展的辛酸史。

首先，在錘子誕生的時候，老羅一定是看到了智能手機的窗口期，至少篤信了智能手機的市場前景。可惜的是，錘子科技並沒有在消費者心智中找到一個窗口，或者在大眾消費群體內未能紮根生長。“情懷”打動了特有的一批文藝青年，但大多數消費者更願意接受“性價比”的果實。事實上，“中華酷聯”也好，“華米OV”也罷，所有在競爭之後存活下來的巨頭都是找到了行業開始窗口期的企業，比如酷派、聯想對智能手機趨勢的預測，再比如OPPO和vivo對線下渠道的深耕。遺憾的是，國產品牌並沒有引發消費者遇見新生事物般的好奇心，深諳此道iPhone成了高端和身份的典型標簽。

試想，如果老羅在進入手機市場之處的時候，吆喝的不是“情懷”、不是“工匠精神”，而是更為實際的創新，比如Smartisan OS以及錘子便簽、錘子時鐘等交互體驗上的優勢，結果又會如何呢？iOS和MIUI正是依靠交互體驗來贏得用戶的。

其次，老羅是互聯網營銷的高手，但所顛覆的也只是營銷，未能觸及到手機市場供應過剩的事實。所以黎萬強憑借《參與感》一書功成名就，並為小米換來了450億美元的市值，老羅和錘子卻舉步維艱，盡管小米也未能逃脫互聯網手機的宿命。

一方面，在Smartisan OS發布後，錘子這個品牌的知名度可以說是“扶搖而上”，在具體的產品上老羅玩出了同樣的套路，殊不知ROM積累用戶的成本遠低於手機，特別是定價如此之高的錘子。老羅並沒有對行業慣例進行反思，曾經的經驗反而成了致命的硬傷。同樣的還有中興、聯想、酷派等盛極而衰的手機品牌。

另一方面，在2015年之前，幾乎所有的國產手機廠商都持續在自相殘殺式的競爭，沒有明確的定位經營，也看不到明確的戰略，從千元市場廝殺到2000元市場再到更高的市場。然而，國產品牌之間的競爭並沒有影響蘋果、三星在高端市場的地位。如今一些品牌向高端市場發起了沖擊，其初衷是戰略使然，還是與蘋果爭份額的成本更低呢，我們不得而知。

“作為一個企業的CEO，到今天’錘子’也沒有賣得很火，這是我需要經常整理總結和反省的”。如今的老羅已然學會了在微博上進行妥協，即便不是出於本心，也是在殘酷的市場下作出的必然選擇。

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一加劉作虎“小而美”的情懷還能玩多久？

楊博丞 2016-07-13 15:21

采訪 | 楊博丞、韋龑  文 | 楊博丞  編輯 | 韋龑

6月28日，黑馬網第一時間披露了羅永浩將自己持有的半數股份質押給阿里的信息。

而在此前半個月，創業家&黑馬網記者專訪了像錘子一樣玩品質和情懷的一加手機創始人劉作虎。他說，現在能跟一加對標的也就錘子了。

估計他也料想不到，半個月後，羅永浩會被曝出“賣身”阿里的消息。

要做手機界的無印良品

出身OPPO的劉作虎和大部分“南派”企業家一樣，對產品細節如數家珍、滔滔不絕，但在空對空的邏輯推演和企業大故事的講述上卻總是顯得缺乏耐心。

劉作虎坦言，從創建一加開始，就不希望它只是家科技公司。他理解的一加未來應該是一種生活方式。那種簡潔、幹凈的風格貫穿其中。

5年前，劉作虎還在做藍光DVD，他的東家是現在風頭正勁的手機廠商OPPO。

當年，DVD已便宜到20美元，而劉作虎帶領的藍光DVD團隊卻在500—1000美元的高端市場打敗了DENON、SONY等國際品牌。

這讓劉作虎更加清晰的認識到，只要產品好，用戶就會認可你，尊重你。

2011年11月，劉作虎開始負責OPPO手機海外市場，其後也開始接管國內手機市場，自此踏入了被稱為紅海的手機行業。“我一直比較反感虛的東西。互聯網思維的根本還是做好產品，用互聯網的方法提升用戶體驗，優化企業的運營。”

2013年，劉作虎決定離開OPPO，自己創業。他想做“手機界的無印良品”，“我喜歡無印良品兩點，一個是質感，另一個是簡約。如果從風格上來講，我更喜歡歐美包容式的簡約風格。”劉作虎對創業家&i黑馬說，他在閑暇時依然堅持瀏覽平面設計網站，他對美有自己獨到的理解。

劉作虎接觸設計是從藍光DVD開始，他喜歡擺弄各種電子產品，甚至把它們拆開，並搜集了大量拆機圖，仔細研究內部結構。

他覺得任何東西最基本的就是要漂亮，例如一加手機系統的輕視窗功能，這樣既不會看上去很突兀，又不會讓圖標擋住照片。用劉作虎的話來說，這叫逼格。

劉作虎對一加一開始的定位就是小而美，以設計和品質塑造口碑，完全有別於靠性價比迅速做大的互聯網手機。

他說，中國手機市場足夠大，一年的銷量總共超過4億，即便是小而美的品牌，理論上也足以做到千萬級的規模。

劉作虎表示，一加3將打破行業潛規則，不營造虛偽的性價比，而是做一款讓用戶滿意的真旗艦。同時，他還提出，未來將不會再更新X系列，不采取機海戰術，更加專註地做旗艦機。

當下，為了銷量的增長，很多手機廠商都在擴展自己的產品線，用專業名詞來說這叫機海戰術。想用多款機型來提高自己的銷量和性價比。如小米、魅族，從低端機到高端機機型不下20款，價格從499元一直到2499元不等。

劉作虎不以為然，“如果擴充太多的產品線會失去專註，我最討厭的一個詞是性價比，一加賣的是種生活方式，手機或許只是用戶的第一步”。

數據貌似支持劉作虎的說法。

據IDC數據統計，中國手機市場Q1出貨量排名里，除了華為外，OPPO和ViVo擠進前五，而小米則被擠出。小米和魅族兩家廠商的價格大概在1000元左右，屬於低端範圍，並且采用機海戰術，有時1個月會發布2-3款新機。

但了解OPPO和ViVo的用戶都知道，這兩家的價格基本“居高不下”，大概在2000元-3000元之間，屬於中高端範圍，打法上確實不采取機海戰術，但卻采取“渠道海戰術”——OPPO的渠道數量從2013年的5萬個擴充到20萬個。邏輯很簡單，如果說互聯網銷售靠的是性價比，那麽高價的“逼格”產品，就需要讓渡更多利潤給渠道，靠強銷售拉動了。

圖示：除小米以外，價格都在2000元以上

“對於一加來說，品牌定位不能變，如果掉下去，想再上來不可能”，說完這句話時，劉作虎短暫的深思了一下。

一加在海外還能火嗎？

經常會有人問劉作虎，一加在海外怎麽火的？

劉作虎認為，“能夠成功獲得海外用戶的認可，核心要做好三點，第一做好的產品，第二要有國際化思維，第三則是要重視用戶的參與，更重要的是本分二字。”

他解釋到，這其實也是OPPO和vivo能夠成功的核心，因為它的文化是一致的。

對於曾經在海外為OPPO藍光DVD立下功勞的劉作虎來說，打海外戰似乎顯得並非那麽費力。

據一加官方數據，2014年，一加1代共銷售150萬臺，其中60%出貨量來自海外市場，主要覆蓋成熟的歐美國家。同時，一加手機得到了《紐約時報》的報道，正是因為在海外的大受歡迎，一加宣布取消海外邀請碼制度。

一加在進軍印度市場後，在未經任何市場推廣的情況下首銷7萬臺，目前該市場已超過一加美國和德國市場，成為一加海外出貨量最高的國家。

經常會有人問劉作虎，一加在海外怎麽火的？

劉作虎一般這麽總結，“核心要做好三點，第一做好的產品，第二要有國際化思維，第三則是要重視用戶的參與，更重要的是本分二字。”

本分，似乎是OPPO的核心“企業文化”。

不過，好景不長。在海外市場上，華為、中興、TCL、聯想等國產手機已有布局，而且，隨著國內市場的飽和，更多手機廠商把“走出去”當成重心。一加的壓力來了。

2015第三季度各手機廠商在印度的整體市占比

劉作虎曾在接受采訪時表示，2015年一加出貨量至少為300萬臺，其中印度貢獻了100萬臺。

但據CMR的數據顯示，由於機型過少，2015年一加在印度智能手機市場份額逐步下滑，前三季度出貨量分別為11.7萬、9萬和5萬。IDC的數據也顯示，2015年前三季度一加在印度地區出貨量略低於30萬臺，與官方宣稱的50萬臺相差甚遠。

除了印度市場表現疲軟，一加在歐美市場的表現也差強人意，2015年前三季度，一加美國市場銷量不到17萬臺，歐洲市場則不到24萬臺，一加整體出貨量不到100萬臺，距劉作虎宣稱的300萬臺相差200萬臺之多。 

困境的反思

2015年11月，劉作虎在內部郵件中稱2015年一加遇到困難，他在接受創業家&黑馬網專訪時回憶，一加2發布時曾遇到過品質問題，當時，宣傳已進入高潮，劉作虎並沒有選擇繼續銷售，而是做了停產的決定，導致的損失有幾百萬。

“如果沒有停產直接銷售，最後毀的還是你自己，一切以用戶體驗為準，用戶的心是雪亮的”。

他在那封郵件中還反思到，一加仍然不夠聚焦。

“第一年的良好開局，讓我們變得浮躁，太過急於求成，在公司還沒完全站穩的時候就邁起了大步，一度迷失了方向。”劉作虎稱，一加走得太快了，把有限的資源投入到無限的市場中，海外同時覆蓋中國、歐美、印度、東南亞4大市場，國內同開線上和線下渠道。

這讓劉作虎“蛋疼”。因此，一加在2015年一下砍掉國內45家線下渠道，僅保留北京和上海的自營旗艦店，短期內不再拓展線下渠道。2015年9月19日，一加宣布即日起“OnePlus將停止臺灣地區的售賣及運貨”，宣布退出中國臺灣市場。

劉作虎對創業家&i黑馬說，一加手機今後在國內市場銷售渠道上將完全聚焦線上，放棄線下。當他說出這句話時，眼神中流露著一絲迷茫。

就在劉作虎說話的間隙，一加市場部負責人告訴創業家&黑馬網，在首發日當天，中國地區線上銷售占比為45%。

現如今，媒體人、分析師分析OPPO能後來居上，超越小米的核心原因是線下渠道強大，認為加強線下將是未來手機玩家的核心策略，一加卻在此時，大肆砍掉線下渠道後，宣布在線上大獲成功。這反差有點大。

小而美還是性價比？

“現在能與我們對標的恐怕只有錘子了”。劉作虎對創業家&黑馬網說。

這是英雄識英雄，還是同病相憐？

“小而美”的優勢是用戶認可度和粘性高，可以打造自己的社群，但劣勢是用戶覆蓋面和影響力受限。

近期，錘子Smartisan T2 全線降價，原售價2499元的16GB錘子T2價格調整為1799元，原售價2599元的錘子T2高配版價格調整為1999元。這一下子拉到了小米和魅族的主力產品的價格範圍。業內人士分析，T2降價可能是因為銷量不樂觀。

中關村一位渠道商老板告訴創業家&黑馬網，“一加實際賣的並非很好，三四線城市幾乎無人知曉，主要還是一二線城市用戶購買。”

在這種情況下，一加依然沒有做中低端手機的打算。劉作虎說，一加將一年只發布一款手機，同時他也“傲嬌”地表示“堅決不做千元機”。

不過，一加手機聯合創始人裴宇曾在接受外媒采訪時表示，由於幾十家廠商都在推出同質化產品爭奪市場份額，而該行業幾乎全部利潤都被美國蘋果公司所占有，智能手機行業的震蕩未來不會緩解，而是進一步加劇，希望一加能在未來幾輪調整中幸存下來。

一加2015年的銷量如果僅有100萬臺，那麽其市場壓力會極大。

此前，曾有媒體爆出，一加將被OPPO收購，業內人士議論紛紛，而背後折射出的是對其前景的唱衰。

隨著智能手機的成熟，市場肯定會越來越集中，第一梯隊是蘋果、三星、小米、華為；第二梯隊是OPPO、VIVO、魅族、中興。其中魅族背後站著阿里。

後來者如樂視，一方面要拼命依靠樂視的影視資源做大規模，一方面收購了酷派，邀請前榮耀副總裁劉江鋒加盟，夯實基礎；而360手機則在依靠酷派起來後，獨立公司化運作；中興、聯想近兩年在手機業務上都受挫連連，只有OPPO和VIVO靠渠道活得還不錯。

在這種情況下，一加手機依然沒有做中低端的打算，正如劉作虎所說，一加將一年只發布一款手機，同時他也“傲嬌”地表示“堅決不做千元機”，這些“小而美”的做法，其直接的後果是，把做大體量的可能性扼殺。

對於高冷的一加來說，小而美並非是一件好事。畢竟，作為一家互聯網手機公司，應當極力追求壟斷，小眾品牌可能註定沒有春天。

當前，從短期看，一加“曲線救國”對策初見成效，但從長遠來看，一加的形勢仍為嚴峻。

可以預見的是，2016年將是一加發展的關鍵之年，這將決定一加今後的命運走向。

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大佬柳传志的洪荒之力：子女、门徒和报国情怀

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201608/t20160809_775701.htm

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201608/t20160809_775701.htm　对于一手创立的联想，柳传志身上并没有大多数民营企业家根深蒂固的帝王情结，反而是想把联想最终打造成“没有家族的家族企业”。

　　他常被人称为“大佬”“教父”或“商业领袖”；他是马云口中的“中国企业家的楷模”和“偶像”；他被王健林称为“大哥”，王在多个场合不吝表达对他的尊敬和欣赏；雷军把他称作“传奇”、“旗帜”和“教父”，并坦言自己在他的“感召下，激励下，指导下一步一步成长”。

　　2016年的福布斯财富榜中，中国大陆的亿万富翁有251人，但72岁的柳传志显得与众不同。时代周报记者梳理财务数据获悉，目前，联想控股 （03396）市值约为447亿港元，联想集团（00992）市值约为600亿港元。截至2015年12月31日，柳传志在前者的持股比例为2.88%， 后者的持股比例为0.03%，粗略估算，柳传志的身家约为13亿港元，这一身家排在富豪榜的200名开外，但这显然不能反映柳传志在商业江湖中的地位。

　　他是改革开放的第一代弄潮儿，见证了中国30年来的经济腾飞，也成就了联想这个中国崛起之路上最精彩的商业故事。他一手培养了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众“门徒”，而这些人在当今的商业江湖中均已独挡一面。

　　更重要的是，他和他的家族似乎总能站在时代的前沿。从改革开放之初，柳传志从邓小平南巡的风向中，预感到“干大事的时候到了”，于是告别了中科 院稳定的日子，决心在中关村(000931,股吧)开始摸索创业；到中国加入世贸组织以后，支持杨元庆等联想集团管理层，在激烈的反对声中并购了国际IT 巨头IBM的PC业务；再到当下联想控股的投资控股公司大生态，每次布局，均体现了柳传志精准的商业眼光。与此同时，在分享经济时代，滴滴、Uber和神 州租车以及神州租车，都注入了柳氏基因，成为专车大战中的赢家。

　　“他是一个走一步能看50年的人。”一位接近柳传志的人士对时代周报记者如是说。实际上，从1984年，40岁的柳传志创业开始，在他之前中关 村早有名气更甚的“两通两海”，在他之后亦有很多的后起之秀，但柳传志一步步成为“大佬”绝非偶然。时代周报记者梳理柳氏及其联想帝国的发展历程，试图揭 示柳传志成为大佬的原因和柳氏商业帝国的未来。

　　成为大佬

　　2013年，陈可辛导演的一部《中国合伙人》火遍全中国。30年的时代洪流，一代人的“中国梦”，融进了短短的90分钟中，不少人被其中的热血 和情怀所打动。有意思的是，该影片的片尾，在一首罗大佑的《光阴的故事》中，精心铺陈了一系列向一众商界领袖致敬的镜头，排在第一位的就是柳传志，而后马 云、俞敏洪、徐小平、冯仑等身影亦悉数出现。

　　1984年，被称之为中国现代公司的元年。这一年，张瑞敏、柳传志、王石、李经纬、潘宁、牟其中等人纷纷创业，成为商海第一代的弄潮儿。

　　独特的时代背景，创办企业的历程，以及在商界的地位，让柳传志被公认为企业家教父，这也与他处事圆融、“很会为人”的风格密切相关，也使得柳传志经营联想的价值观和方法论成为值得研究的案例。

　　在联想控股的主页上，有柳传志早在10多年前制订的企业发展愿景：我们希望能够以自己的努力实现“产业报国”的心愿，希望做一个“值得信赖并受人尊重”的公司，希望在“多个行业拥有领先企业”，还希望能够有“国际影响力”。

　　过去三十年，理想主义的情怀一直在大大小小不同场合里，被柳传志多次讲起。

　　20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。

　　2008年，联想首次进入世界500强榜单，这在中国民营企业里还是第一家。多数中国企业对于列入这一榜单，有着非常狂热的热忱和追求，其象征意义甚至超过企业成功本身。

　　据了解，柳传志曾先后担任中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，第八届和第九届全国工商联副主席，在商界的号召力和影响力可见一斑。

　　柳传志有3个企业家圈子，中国企业家俱乐部、北京中关村企业家顾问委员会和泰山会，柳传志除了联想控股的公司群之外，最常互动的微信群便是这三个和柳氏家庭的微信圈。

　　去年7月7日，在北京举行的联想控股上市主题活动上，柳传志把这3个圈子的企业家朋友悉数请至，出席的企业家包括马云、王健林、刘永好、马蔚华、俞敏洪、雷军等人，他们掌控的资产规模超过了两万亿元。这场豪门盛宴被称为史上最贵的庆功宴。

　　时代周报记者梳理财务数据获悉，目前，联想控股（03396）市值约为447亿港元，联想集团（00992）市值约为600亿港元。截至 2015年12月31日，柳传志在前者的持股比例为2.88%，后者的持股比例为0.03%，粗略估算下来，柳传志的身家约为13亿港元。

　　2014年9月19日，阿里巴巴成功在纽交所敲钟。马云一举成为中国首富。目前，阿里巴巴市值约为2110亿美元，按照持股7.8%计算，马云 的身家约在1100亿元人民币。曾有人指出，柳传志的身家甚至不到马云的百分之一，为何却如此受其尊重，并被认为是一个时代的象征。

　　在那场“豪门盛宴”上，马云毫无避讳，直言柳传志是中国企业家的楷模，亦是自己的偶像。“柳传志在心力、脑力和体力上兼具三方面的优势。”马云甚至透露，联想创业史《基业长青》是其最早阅读的管理学入门书籍。

　　万达董事长王健林则表示，从老柳这几十年的为人，从联想产业的布局和他的未来，现金流各方面考虑，我觉得他们是能够成为百年老店的。

　　雷军与柳传志的一段渊源鲜为外界所知。出生于1969年的小米科技董事长雷军从22岁进入金山，一直工作到38岁，整整16个年头，其间完成了 金山的IPO上市工作。但在其28岁上任金山软件CEO的时候，曾遇到“前有狼后有虎”的困境差点关门。而正是1998年联想向金山投资的450万美元帮 助其走出了阴影。

　　子女与门徒

　　2016年8月，注定会成为中国互联网经济的一个节点。在这个夏天，滴滴和Uber中国从对抗走向合作，类似的戏码在中国的互联网领域已经多次 发生，但因为柳氏家族的出现，这场商战多了几分宿命感。柳甄输给了堂姐柳青，柳青和柳传志之间的父女对决，都成为媒体极力渲染的主题。

　　对于柳青和侄女柳甄分别在滴滴和UBER中国出任要职，柳传志曾表示，这是她们自己的事业选择，“跟我一点关系都没有”。

　　然而，准确点说，虽然柳青和柳甄在滴滴和Uber中国里身居要职，但是联想系真正拥有股权的是神州租车和神州专车。截至目前，联想系持有神州租车和神州专车23.59%和2.45%的股权，而且在神州系壮大的过程中联想一直扮演着关键角色。

　　联想早年，柳传志便定下了“铁规”，子女不能进入联想工作。也许正是由于这一铁规，使得以柳青和柳甄为代表的柳二代才得以在联想系之外的领域大放光彩。

　　柳青“天才”的故事早已为人熟知，哈佛硕士毕业，而后凭借自身努力晋升为高盛亚洲区董事总经理，成为这家百年投行历史上最年轻的董事总经理。 2014年，柳青加盟滴滴出任首席运营官，2015年2月升任滴滴总裁。很多人只听说过柳青，但其实柳传志与妻子还育有一子。与妹妹一样主学计算机专业， 出生于1970年的柳林，毕业后继续在美国哥伦比亚大学攻读硕士学位。其比任何一位家庭成员更加低调，目前在独立操作投资业务。

　　对于子女不进公司的“铁规”，柳传志曾经有过一番解释，是出于自己子女进公司后不好管理或对其他员工不公平的担忧。“柳林和柳青都是主学计算机 专业，回国后发现，在中国这一行不是联想的供应商、上下游，就是竞争对手，根本没地儿待。好在后来他们很高兴地进入了其他领域，干得也不错，所以也挺好 的。”

　　对于一手创立的联想，柳传志身上并没有大多数民营企业家根深蒂固的帝王情结，反而是想把联想最终打造成“没有家族的家族企业”。值得注意的一点 是，联想不是柳传志自家人的家族企业，而是“柳派门生”传承的家族企业，由柳传志一手栽培、历经考验、获得认可的门徒传承。幸运的是，柳传志找到了合适的 接班人。这其中，便诞生了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众名将。

　　2000年，在柳传志的主导下，如日中天的联想一分为二，杨元庆接过了最核心的PC业务这面大旗，其中包括当时80%的业务收入；郭为的神州数码（0861.HK），则分走了IT服务业务。上述两人，都是柳传志一手培养的爱将。

　　据熟悉联想历史的内部人士向时代周报记者描述，杨元庆早年从最基层的销售做起，是位销售奇才，表面看似颇为内敛，实际上出手极为敏捷，帮助联想 电脑在国内市场激烈的竞争中，斩杀无数国内外同行。郭为则擅长出奇制胜，“人类没有联想，世界将会怎样”这句出名的广告词，便是出于郭为之手。而杨元庆在 会用人之外，更大的智慧在于对战略上的思考和布局。

　　难听点讲，制造业其实是毛巾拧水的行业，利润要一点一滴地拧出来。在完成联想分拆的时刻，多元化布局成为柳传志心头的另一件大事。于是，联想控股应运而生。对于柳传志而言，联想控股的成立，是未雨绸缪，对未来先下的布局，一点不亚于分拆的意义。

　　看准以后，就要提前布局人才。

　　协助柳传志一手主导联想集团和神州数码分拆的朱立南，被柳传志评价为“具有广阔的视野和很强的学习能力，是一位出色的帅才，不但领导着君联资 本，也成为了联想控股的总裁。赵令欢则执掌了联想控股旗下的弘毅投资。另一名大将陈绍鹏，在联想集团各个新兴市场历经锻炼后，加入联想控股现代农业与食品 领域的投资。

　　目前，杨元庆持有联想集团6.05%的股份，朱立南在联想控股持股2.03%，赵令欢在联想集团持股0.02%。

　　柳传志旗下，这些目前已在各个领域独当一面的门徒，每年春节都会到柳传志家中聚会，推杯换盏，一醉方休。

　　目前，柳传志担任联想控股董事长，但无须参与具体决策，他把总司令的位置交给了总裁朱立南。在处理重大关键问题时才与联想控股执行委员会共同讨论决策。

　　2015年，在联想控股完成上市后，柳传志曾袒露这番心声：“联想发祥于科技沃土北京中关村，而其股东中国科学院则是高瞻远瞩的开明婆婆。在政 府各部门的支持下，科学院由1984年100%的全资，经过两次减持，现在上市后占有29%的股份。一路走下来，它让创业者、管理层、企业员工当了主人， 让主人全心全意地策划企业的发展，分享劳动果实。”

　　未到谢幕时

　　72岁的柳传志有过退休的传言，但作为联想商业帝国的灵魂人物，柳传志仍未到谢幕的时候。

　　过去连续三年中，在全球个人电脑市场，联想持续保持冠军的位置，市场份额达到21%的历史新高。去年一年，平板电脑销量近1100万台，增速超越大市，巩固了全球第三的地位。

　　联想集团作为一家成立超过30年的企业，16年前就已经从个人电脑行业最后一名成长为国内首屈一指的企业，但2000年当联想电脑走向国内高峰的时候，柳传志心里便开始忧心忡忡。面对未来的不确定性，其确立了鸡蛋不能放在一个篮子的基本发展原则。

　　联想集团乃至全球PC市场近年来的表现亦印证了柳传志的先见和判断。截至今年3月底的2015财年，联想集团全年收入为449亿美元，同比减少 3%，净亏损为1.28亿美元，而2014财年净利润为8.29亿美元。作为集团的主要收入来源，联想PC业务的收入受到了全球PC市场不景气的强烈影 响，去年全球PC市场下滑12%，联想则下滑6%。

　　时代周报记者梳理财报数据获发现，2015财年，联想集团移动业务的总收入同比上升7%至97.79亿美元，营收贡献约为22%，除税前经营亏 损则录得4.69亿美元，除税前溢利率为负4.8%。同时，联想全球智能手机售出6600万部，销量同比下跌13%，主要受中国和北美洲的表现下滑所致。 联想的全球智能手机市场份额同比下跌1.1个百分点至4.6%。

　　由于联想手机业绩不理想，同时在转型互联网的过程当中没有踩准脚步，联想集团董事会主席杨元庆也被认为需要承担主要责任。

　　据时代周报记者了解，在2016联想春节联欢会上，柳传志就曾坦言道：“由于技术创新，商业模式的创新，使得联想现在所在行业的主要业务—PC业务的规模实际被压缩，而联想集团的新业务，手机、服务器、互联网服务等，和我们自己的当量，和社会地位相比，尚不匹配。”

　　柳传志表态，杨元庆也是一个不认输的人，会努力工作，面临的挑战与机遇并存。联想控股能做的事情就是把业务努力发展好，使得更好地支持杨元庆，让他们能够冒更大的风险去创新去改革。

　　过去15年里，科学技术、商业模式发生巨变，联想控股在努力消化变化和学习适应形势。总结下来，柳传志在过去15年主要做了两件事：一是把取得 阶段性成功的个人电脑业务交接给杨元庆；二是与朱立南在风险投资领域打拼，并将联想控股拓展至金融、现代服务、农业与食品等多元化业务，终于在去年6月底 登陆港交所。

　　柳传志自曝，联想控股上市3个月其一直按兵不动，认真研究形势，“在学习、在研究战略战术，始终在沙盘上反复演练”。

　　以投资控股公司的模式上市比较创新，业界将这种模式概括为“投资+”：联想控股旗下投资的都是独立的法人，管理权、所有权都在子公司，母公司联想控股进行战略管控和资源协同，为旗下公司打造发展的内部、外部环境。

　　目前，联想控股采用“战略投资+财务投资”双轮业务协同驱动的商业模式，两者的区别是参与深度、资源来源、投资回报及持有期限等方面。其中，战 略投资包括 IT 类的联想集团；金融服务类的正奇金融、拉卡拉、君创租赁、汉口银行、联合保险、苏州信托和翼龙贷；现代服务类的神州租车、拜博口腔、增益供应链、安信颐 和、时趣互动、寻医问药；农业与食品类的佳沃、丰联、云农场、酒便利、KB食品集团；房地产类的融科智地；化工与能源材料类的联泓和星恒电源。财务投资包 括天使创投联想之星、风险投资君联资本、私募股权投资弘毅投资。

　　对柳传志来说，联想控股其实是想在其他多个领域里都找到一个新的“联想集团”，甚至是新的独角兽。

　　今年4月份，联想控股拿出了上市后第一份成绩单， 2015年度总营收为3098亿元，同比增长7%；净利润为46.59亿元，同比增长12%。

　　联想控股的整体上市被视为柳传志的最后一役，但在柳传志眼里，“自己的使命尚未收官”，其所希望的上市“成功”不只是成功募资，而是让投资人得到相对满意的回报。

　　柳传志坦言，目前赶上资本市场大势不算好，最起码要把这个阶段走过去，能够让投资人都感到比较满意，才算是收官收完了，到那时，他便可以开始自 己的安排。柳传志期待那时的自己，用百分之二三十的时间去了解企业的状况，其他时间则体育锻炼、多看看闲书、听听有声读物，尽情享受人生。

　　（特约记者陆一夫对本文亦有贡献）