試試差別撥備

http://magazine.caing.com/2011-04-16/100249004.html

　　針對單家商業銀行的撥備提出差異化要求，這還是第一次。一位大行風險控制負責人對財新《新世紀》記者說，銀監會著力推行的動態資本、動態撥備、 槓桿率和流動性四大審慎監管工具，在2月獲得國務院正式批覆後，目前又在研究根據諸多影響撥備質量的因素，對單家商業銀行應達到的貸款損失準備監管標準， 提出不同要求。

　　「近期來看，針對單家銀行的差別化調整還不會推出具體公式，銀監會最後可能傾向於參照各因素綜合決定，有一定主觀色彩。」一位接近銀監會的權威人士表示。因為撥備涉及呆賬核銷和相應的稅收變化，監管當局目前正與財政部進行協商。

　　銀監會的上述新規來自新近下發各銀行的《商業銀行貸款損失準備監管指引》的徵求意見稿（下稱《指引》）。

　　針對整個銀行業的撥備調整，《指引》要求，貸款損失準備監管實行基本標準和動態調整相結合，基本標準為：撥備覆蓋率150％，撥備率2.5％。監管部門可擇機依據經濟週期、宏觀經濟政策、產業政策、銀行業整體貸款分類偏離度等因素，對整個銀行業貸款損失準備監管標準進行動態調整。

　　更進一步的是，監管部門可根據貸款質量、信用風險管理水平、貸款分類偏離度、呆賬核銷進度等因素，對單家商業銀行應達到的貸款損失準備監管標準進行差異化調整。

　　去年監管部門提出了新的撥備率指標，即減值準備與貸款總額之比，要求原則上不低於2.5％，執行時間為2012年初，系統重要銀行達標時間為2013年底，非重要銀行為2016年底達標，對個別銀行給予額外兩年左右的寬限期。

　　根據2010年年報，建行和農行均已達標，而工行、中行亦相去不遠。在股份制銀行中，中信銀行2010年撥備率僅為1.44％。該行人士指出，其一旦被列為系統重要性銀行，每年要劃轉40億元的新撥備。

　　「在此基礎上，再引入針對單家銀行的差別化調整，如果不能給出明確可量化的調整方法，肯定會引起各家銀行的不滿。」接近銀監會權威人士說。

　　撥備政策的變化，也將直接影響商業銀行的資本充足率。《指引》規定，商業銀行計提的貸款損失準備未達到監管標準的，不足部分從核心一級資本中扣除；超過監管標準的部分，經審核後可計入核心一級資本。

　　「本質上還是對銀行現行風險管理的不信任。」這位權威人士表示，差異化撥備指標針對單家銀行提高標準，是銀監會用來制衡銀行風控部門的抓手，「設法擠出各行不良貸款的鑑別和計提中的水分。」

　　銀監會主席助理閻慶民對銀行撥備計提表示過擔憂：計提撥備的基礎是準確分類，目前中國銀行業已經基本實現了貸款按風險狀況的五級分類，但分類的準確度仍有待提高，相關指標的權重也與國際先進銀行有一定差別。

　　他認為，一些銀行地方分支機構貸款分類的界定和遷徙，「有時僅憑幾個人就可以說了算，分類的準確度和客觀性都有進一步提高的空間。在這種情況下，適當提高撥備標準，有助於更好地提高風險抵補能力。」

　　2010年，商業銀行按貸款五級分類的不良貸款率1.13％，比年初下降0.45個百分點。

　　銀監會主席劉明康此前接受財新《新世紀》記者專訪時表示，在實施了更嚴格的風險分類和監管後，如果把融資平台、房地產、產業結構調整這些因素都加進來，監管當局估計未來中國商業銀行的不良率會略有上升，達到2％左右也是合理的

試試提高存款利率 王蘭

http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362913.html

　中國銀行業近來遭受不少批評：規模過於龐大，脫離實體經濟；利潤增加過猛，對服務對象 有擠壓；利潤主要來自利差，利差得益於管制。針對這些有許多好的改革建議，概括起來不外乎利率市場化、放開管制（開放民間金融）等。形式上說人民幣貸款利 率已基本市場化，下限為基準利率的90%，基本無上限。無法真正市場化的原因在於商業銀行的交易對象（企業和個人）無法和商業銀行平等交易，而這又涉及深 層次的銀行業准入問題。體制是關鍵，否則所謂市場化運行也只能是偽市場化的，但體制改革非旦夕之功，是否有立即可行的改善措施？提高中國商業銀行存款利率 或可嘗試。

　　中國商業銀行的利潤主要來自管制下的利差（淨利息收入）。據銀監會發佈的《中國銀行業運行報告（2011年度）》，商業銀行（包括5家大型商業 銀行、12家股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行和外資銀行，比一般所稱銀行業金融機構範圍小）總資產餘額88.4萬億元，比2010年末增長 19.2%；全年實現淨利潤10412億元，比2010年增長36.3%；2011年實現淨利息收入2.15萬億元，生息資產增長和淨息差擴大共同推動了 淨利息收入的增加，非利息收入5149億元。從報告數據來看，商業銀行淨利息收入仍是總收入的絕大部分，佔80.68%。造成這種狀況的主要原因是管制形 成的利差。

　　由表可見，央行調整利率，除宏觀經濟狀況外，保持相當大利差也是其考量的因素，最近十次調息基準利差未動就是證明；從1999年開始，基準利率 下利差和貸款利率之比平均在一半左右，考慮貸款上浮修正會更高，這直接形成商業銀行盈利。這大概是中國獨有，16家上市商業銀行2011年上半年數據表 明，從淨息差[它和貸款/存款的利率差密切相關，但非同一指標，淨息差=（利息淨收入+債券投資利息收入）/ 生息資產平均餘額 × 折年係數]看，最低的是中國銀行，為2.11%，原因就在於其境外資產佔比最高，說明境外此類指標低於境內。

　　提高存款利率情況怎樣？商業銀行利潤項目較複雜，可簡化成：淨利息收入+非利息收入-營業稅金及附加-業務及管理費-資產減值-所得稅=淨利 潤，佔收入來源80.68%的淨利息收入=生息資產利息收入-計息負債利息支出。調高存款利率等於調高利息支出，銀監會未公佈全行業情況。據工、農、中、 建、交五家大型商業銀行2010年年報，五家合計存款利息支出/淨利息收入約為45%，存款中公司存款約佔50%、個人48%。

　　簡略模擬調高效果：1.商業銀行利潤下降；2.實體經濟利潤增加；3.個人利息收入增加；4.因個人利息收入暫無所得稅，稅收下降；5.商業銀 行減少的利潤約一半轉化成公司利潤增加，對資本市場而言，最新市盈率銀行業9.28倍，個數最多（1414家）的製造業26.47倍，是銀行業的2倍多， 轉化不會有總體估值衝擊。

　　總之，提高存款利率能增強實體經濟活力，增加居民消費和投資能力，但政府稅收和商業銀行利潤會下降，依賴貨幣政策擴張時工具操作效果會削減。但這也許會迫使商業銀行開拓新的服務，並將資金向更迫切、成本承受力更強的貸款主體轉移，改良配置。或可一試。

　　作者為投資業者

沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

創業過程中難免犯錯誤，試試在這裡能否遇見那些答案

這是一本重塑三觀的書——如果你還沒有接觸過精益思想的話。

在翻譯這本書的過程之中，我想到了無數種譯者序的開頭。比如，「作為中國人，從小長輩就教育我們要勤儉節約」，又比如，「有句名言叫做『不管節約什麼資源，歸根到底都是在節約時間』」，不過，我發現作者已經把這一點講得很清楚了，沒必要狗尾續貂，所以，我決定換一個話題，講一講我當年是怎麼白白浪費自己的有限生命的。

2008年末，我和兩位好友一起決定做一番事業。我們想到了一個絕佳的點子，躊躇滿志，準備給這個世界一點新東西看看。在正式創業之前，我們詳細地討論了整個解決方案以及隨後可能發生的各種問題。也許是由於年輕，我們充滿了激情，常常在打工超過十小時，累得半死之後仍然可以討論好幾個小時，然後睡四五個小時繼續打工。

2009年初，我們正式註冊公司，開始了產品開發。我們最初對產品的定位是一個在線試衣的網站，隨著不斷地討論，這個產品從最初簡單的服務類網站變成了一個全面而龐大的垂直型的社交網站。此時的我們仍然像打了雞血一樣地拚命寫著代碼，做著設計，完全閉門造車，不敢把自己的創意公之於眾。

在網站尚未成型的過程中，我們就嘗試過去找風投，而且還寫過一份非常清晰、完善、正規的商業計劃書。不過，我們的商業計劃書一直沒有機會向別人展示，而且除了一兩家風投禮貌地回絕之外，別人都沒有任何反應。同時，我們還在不斷地增加網站的功能，修改各種想法，牆上的待完成任務貼紙越來越多，我們也越來越累。

就這樣，時間過去了一年半，我們的阻力越來越大，信心也消失殆盡。在一年半之後，公司關門大吉，留給我們的，只有一間雜亂的屋子、一個尚未完成的網站和無盡的思考。

為什麼我們會失敗?我一直希望能找到一個方法論上的原因。我們三個人都是胸懷抱負的大學畢業生，繼承了車庫創業的優良傳統;大家都很聰明，三個人分工不同，互為補充;我們的創意很好;我們的「啤酒+音樂」的文化也很好;技術不錯，設計也不錯，我們甚至自己設計了一套拍照系統……怎麼就失敗了呢?

後來，我接觸到了敏捷思想，開始有點懂了，又讀了戴明博士的《走出危機》，似乎明白了一點，最後，在機緣巧合之下，成為了這本書的翻譯，我終於從方法論上弄清楚了當初失敗的原因。

看看我們犯了多少錯吧。

首先，在創意階段，創業者心態讓我們只想著如何改變世界，產生了盲目而強烈的自信。這樣的自信加上年輕人的激情完全矇蔽了我們的理性，讓我們無法客觀地思考，也拒絕對自己的創意做初步的驗證。

其次，我們一直都在討論和改善解決方案，卻從來沒有去思考：客戶是否有這些問題?這些問題是否嚴重?現有解決方案是否夠用?我們甚至沒有和任何一位年輕女性(我們的主要目標客戶)仔細做過訪談，有也只是展示我們的解決方案。

然後，我們沒有從小到大、循環改善的思想，只想著要做完善，要做大做強，在沒有對功能做任何驗證的情況下就盲目地把功能加入產品。這使得我們的待完成任務越來越多，產品越來越龐大和複雜，但是這一切都是基於我們完全沒有經過驗證的假設，隨時都有崩塌的可能。

此外，我們還非常擔心自己的創意被人竊取，所以不敢和任何人討論解決方案。即便是不討論解決方案，我們也從未想過應該找一點潛在客戶來談談我們想要解決的問題。商業計劃書雖然清晰、美好，但是卻完全是基於我們的自信和假設，而且商業計劃書長達十幾頁(我們當時還自以為是地認為它比正常的商業計劃書精簡了很多)，難以修改——當然，由於陷入創業者的自戀情緒，我們也不願意相信還有別的可能。

最後，我們在產品完全沒譜(因為沒有正式上線)的情況下，就去找風投，結果當然只能碰一鼻子灰。

總而言之，由於沒有章法，導致盲目自信，又導致不斷產生假設，又導致不斷增加功能，導致產品臃腫，而且在產品過度開發之後就更沒自信去精簡，最後由於資源耗盡而未能找到一個可行的辦法，只好放棄。

我們浪費了一年多的時間，做了一個沒有人要的產品。不過，吃一塹，長一智，我很高興，能夠有這樣一本書，讓我系統地認識和分析這些錯誤，讓我知道以後應該怎樣來面對這樣的情況。(順帶一提，我們創業的每一個步驟犯的每一個錯誤這本書都提到了，這讓我十分汗顏。)

在和一位擔任精益創業導師的朋友(熊子川，@一隻土賊)聊天的過程中，我發現把重心放在解決方案上的創業者不在少數。在一番討論之後，他說：「原來的價值主張包括，客戶+問題+解決方案，我覺得應該把解決方案從價值主張中剔除。」我深以為然。忘記解決方案吧，關注客戶和他們的問題，創業才有意義，才能成功。

希望我的創業經歷能給創業者們一些警示，也希望所有不想浪費自己有限生命的創業者們都讀一讀這本少講大道理，重點專注實際操作的精益實戰手冊。用精益的方法和思想，在科學方法的武裝之下，逆襲!

牛市那麽大，我想換種操作試試看

嫌Facebook太黃太暴力？上“無罪版”試試

嫌Facebook太黃太暴力？上“無罪版”試試

一財網 繆琦 2015-07-08 19:52:00

在這個社交平臺上，有600個詞是被禁止的。在美國最高法院裁定同性婚姻在全美合法的大背景下，有關同性戀的內容也被明令禁止討論。

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陳春花：領導力不夠？做好這3點試試

春暖花開 2017-03-06 10:00

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

面對未來的企業管理需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的內涵都是明確的，即授權、激勵和培訓。

授權一直是管理者難以勝任的一項任務:一方面，很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;另一方面，很多人又認為根本就沒有人願意授權，因為權力是一種象征、是一種責任，更是地位。

一 授權的能力

我觀察到即便很多人主觀上願意授權可還是無法授權。為什麽人們無法授權呢?最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什麽。授權是個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此、授權在更大的意義是用來鍛煉下屬的。所以，授權的先決條件是責任而非其他，如県授權不是權責同下放，授權會導致權力泛濫和失控。

事實上，很多人感受到授權之後的失控並不不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力，該權力不授權；保留確定責任的權力，等於保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。

二 激勵的能力

管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。

對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那麽這些基本條件是什麽呢?

激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對於他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤，是以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實並非如此。

可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，義表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。

三 培訓的能力

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對於大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人，並儲備接班人。培養下屬是管理者的職責，一方面這能夠產生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓向己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關於管理的著作中都描述管理者應該是一個教練、是一個老師。

我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。傑克·韋爾奇花了10年的時司、為GE培養未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最後只有一個人成為CEO,但是有1000人得到了培養，這1000人所積聚的能量，對於GE而言，就是持續10年的核心能力得以傳播。

在第49屆世界乒乓球錦標賽上，我剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感於中國乒乓球隊的領導力，因為正是不斷的培訓和培養，才使得中國乒乓球成為世界的領導者。

在領導這個職能上，人們過多地認為領導力來源於權力，我只能夠承認這部分正確；事實上，更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好!我曾經在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種類型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權；做不好的也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做；對於不會做的，我們應該培訓對於不願意做的，我們應該激勵；換言之，卓有成效的管理者，無論面對什麽樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好；這關鍵在於授權、激勵、培訓。

近來，大家常常問我中國是否可以產生一個職業經理人階層？我想大家關心這個問題是非常自然的，因為中國企業的發展進入了兩權分離的階段，如果沒有大批的職業經理人，企業發展會受到阻礙，但是我不能夠直接回答這個問題。影響職業經理人階層出現的關鍵因素不是企業發展的階段，而是中國企業家的素質是否上升到一個高度——能夠與職業經理人共存。

如何建立老板和職業經理人之間良好的工作關系，主動權在老板那里，因此我認為企業家是否具有領導力很關鍵。之前看過用友公司的王文京與何經華的分手，雖然雙方戰略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好地運用領導力，即便是在戰略上保持一致，也很難讓職業經理人把事情做好。

這10多年來我們註重了工商管理技巧的訓練，但是忽略了領導力的培訓，所以出現了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現象；這些現象不解決，職業經理人階層就不會真正出現，也就不存在真正意義的企業發展。

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創富之後如何傳富？可以試試保險金信托

“創富”之後，中國越來越多的高凈值人群開始思考如何妥善地“守富”及“傳富”。在國外已經相當成熟的家族信托也因此在近幾年開始在中國市場萌芽。但是，一方面由於高凈值人士對於家族信托還不甚了解，另一方面家族信托的門檻普遍較高，令一些人士望而卻步。

那有沒有一種財富傳承的模式是既可以享受家族信托的各種好處，又可以利用“杠桿”來撬動家族信托的高門檻呢?保險金信托這種工具由此而生。

據了解，從2014年誕生至今，保險金信托受到越來越多高凈值人群和機構的重視。第一財經采訪的多位業內人士表示，保險金信托運用“保險+信托”的模式，既可以運用保險的“杠桿效應”來降低家族信托的門檻，又可以享受家族信托進行個性化分配的形式，可以成為高凈值人群利用信托進行長期財富傳承的“敲門磚”。

保險金信托是什麽

平安信托零售產品部執行總經理康朝鋒對第一財經表示，經過近40年的創富時期，國內部分居民的財富已增長到一定水平，並且這些人也逐漸進入退休階段，如何順利把自身的財富傳遞給下一代，使得家族基業長青，正成為當前許多高凈值人士面臨的重要問題。

根據招商銀行及貝恩聯合發布的《2015中國私人財富報告》，已經開始考慮財富傳承的高凈值人群比重高達46%。

在說到財富傳承的時候，許多人第一個會想到的是家族信托。而要說到保險金信托，也必須先提到“家族信托”這個概念。

家族信托是一套私人財富管理的解決方案，作為法律與金融的完美結合，家族信托充分利用了信托財產的獨立性與信托獨有的法律關系，能夠為委托人實現資產的隔離保護、財富傳承和保值增值等功能，如隔離家庭財產與企業財產、防範破產風險、避免姻親析產、減少繼承糾紛、對特定人士進行長期關懷、防揮霍等。在國外，高凈值人群設立家族信托已較為普遍，而在國內，這還是一片待開發的業務“藍海”。

但是，一方面由於對於家族信托不甚了解，另一方面家族信托的門檻普遍較高，令一些高凈值人士對此並不“感冒”。

於是，一些保險公司就和信托公司合作將在美國、日本發展較快的保險金信托的概念引入。

所謂保險金信托，是指投保人與保險公司簽訂保險合同的同時，與信托機構簽訂信托合同，將其在保險合同下的權益(主要是保險理賠金)設立信托。當理賠條件發生時，保險公司將理賠金交付信托機構為受益人設立的信托專戶，由信托機構依據信托合同管理、運用這筆信托財產，實現對投保人意誌的延續和忠實履行。

中信信托副總經理、保險金信托業務創始人劉小軍表示，保險金信托屬於事務管理+資產管理類信托。其重點是，實現委托人在保險理賠後對受益人如何獲取財產的管理意誌的延續，而不僅僅是簡單的財富增值。國內的家族信托門檻較高，而與保險巧妙結合後，能讓更多人享受到家族信托的服務。

上海錦天城律師事務所律師、高級合夥人李憲明撰文表示，事實上保險金信托有兩種模式，一種是“保險+信托”的模式，即投保人與保險人簽訂保險合同，以指定信托機構為保險受益人或變更保險受益人為信托機構的方式，使信托機構成為保險受益人。委托人(投保人)與信托機構簽訂信托合同，雙方在信托合同中約定,以指定信托機構為保險受益人的方式向信托機構交付信托財產。另一種則是“信托+保險”模式，即委托人委托信托機構設立信托，並以其合法所有的財產作為信托財產。雙方在信托合同中約定,由信托機構作為投保人與保險公司簽訂保險合同、以信托財產支付保費、信托委托人作為保險合同的被保險人、信托機構作為保險合同項下的受益人，當保險事故發生後，由信托機構領取保險金，該保險金進入信托繼續作為信托財產由信托機構管理、運用、處分。

不過，從第一財經了解的情況來看，目前我國市場上現有的產品基本屬於第一種模式。

如何做到1+1>2

事實上，家族信托可以實現財富傳承的目的，一張終身壽險保單也可以實現財富傳承。那保險金信托是否還有存在的必要?

康朝鋒對第一財經表示，作為“保險+信托”的組合，保險金信托可以充分利用信托的資產保護、專業管理、財富傳承等功能，同時也可以利用保險的風險管理等功能，進而實現“1+1>2”的效果。

具體來說，首先，保險金信托將壽險理賠從傳統簡單的對直系親屬一次性分配，變成了一個可以以固定期限、個性化需求作為不同條件的分配。

李憲明稱，“一般的保險方式是保險事故發生以後，保險金直接賠付給指定的受益人，保險合同終止。受益人獲得巨額保險金如何使用、規劃都與保險無關。但通常情況下，保險金對應的保險受益人或者被保險人繼承人，可能是未成年人、身心障礙者、老年人或者無行為能力者等，這些弱勢群體繼承了巨額保險金後往往不能完全享受其帶來的利益，同時，還可能造成家庭糾紛等問題;或者因保險金對應的保險受益人或被保險人繼承人的自制力、理財能力較差，在獲得巨額保險金後肆意揮霍或投資不利而導致該保險金被消耗。”

“通過保險金信托的模式，則可以使保險事故發生後的巨額保險金得到信托的保障，信托機構為受益人利益最大化來管理、運用、處分信托財產，使被保險人既不用擔心保險受益人因上述原因所導致的糾紛、巨額財產被揮霍的情況，又能保障保險受益人或者被保險人繼承人有固定的經濟來源。”李憲明表示。

另外，保險金信托具有風險隔離的作用。業內人士表示，保險金信托實質上是家族信托的一種延伸，而風險隔離是家族信托的重要作用之一。例如，投保人生意失敗發生資不抵債的情況下，當保險事故發生時，由於信托公司為保險合同受益人，保險理賠金進入信托後，就歸屬於信托財產，從而形成一種有效的資產隔離。

更重要的是，保險所具有的“杠桿效應”可以讓家族信托的門檻不再那麽“高不可攀”。

“保險金信托使得家族信托不再是超高凈值人群的‘專享品’。”信誠人壽副總經理、首席市場官包虹劍表示。

據她介紹，家族信托的門檻可以高達3000萬元，即使現在部分信托公司門檻有所降低，但一般也要在600萬元左右，而且要一次性將這部分資金納入信托計劃。而同樣是1000萬元保額，由於保險具有天生的“杠桿效應”，根據被保險人年齡的不同，杠桿率可以從2倍到30倍不等，即最低可能只要40萬元不到的年保費即可達成，因此大大地降低了家族信托的門檻。

“保險金信托最終將會成為家族信托的‘敲門磚’，以及幫助家族信托理念傳達的‘助推手’，對於保險公司來說，這也是一個很好的高凈值客戶‘入口’。”包虹劍表示。

事實上，多家保險公司和信托公司已紛紛開始布局保險金信托業務。信誠人壽和中信信托在2014年率先推出“傳家”品牌保險金信托的服務。此後，平安人壽、中宏人壽、中德安聯等保險公司以及中海信托、長安信托等信托公司亦蜂擁而入。

朱明躍：你來做一個100億的平臺試試？

創業黑馬學院 2017-06-13 18:02

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”，也有創業者希望轉型為平臺型公司，但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽？

近日，豬八戒網創始人朱明躍在黑馬營14期“商業模式”模塊，分享了他做平臺11年來的4點思考與心得：

➀ 公司和平臺，到底有什麽區別？

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里？

➂ 如何運營一個平臺？

➃ 平臺的商業模式如何進化？

註：朱明躍在黑馬營14期分享2小時，共28912字，學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止，豬八戒網已走過11年的光陰。今天，我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得：

第一點思考：公司VS平臺，有何區別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網把設計師的價值貶低了，把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網；

2.你到底養活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業能力服務世界，成就個人價值，在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

圖：朱明躍在黑馬成長營課堂

比如，豬八戒網這個平臺，目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群，超過一定的規模，其財務模型、商業模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規模效應和網絡效應，這就是平臺之美。

第二點思考：平臺力來自哪里？

平臺這麽美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易後，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創業者的組織關系，個人變成了平臺上的創業者，每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%，甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則，使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創業者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰5、6年後發現，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等於要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人後來終於明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經營一個平臺就像經營一座城市，一個社會。平臺規模的大小，不取決於有多少錢和有多少人才，而取決於平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？後來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區別是：中介是一單一單的買賣，無法沈澱任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力，這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沈澱，這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後，無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例，我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標，什麽時候要登記版權，什麽時候該報稅，什麽時候該做資產負債表，通過一系列數據分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數據的力量。

第三點思考：如何運營平臺？

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎麽樣吧？一個互聯網平臺，能顛覆什麽東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是，平臺運營的本質就是建立連接，並把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網時，北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標，該怎麽辦？要麽找朋友欠人情債，要麽找外包，要麽招員工，成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網時，一個新疆的設計師工作，要麽到單位上班，要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後，他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規則也完全不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業主。然後，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經理拿到60%。如此一來，項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創業者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業的利益分配及社會潛規則，但與行業為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度並非越高越好，也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那麽，最終該如何確定平臺的連接系數？我總結了一個公式：平臺連接系數＝平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創業非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外，平臺連接系數需特別註意：所有連接一定是從需求方出發，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（學霸君註:先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想，我有資源、錢、人脈、行業經驗，於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創業者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1.盡可能壟斷買家的流量；

2.豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：

買家是否滿意；

賣家是否能養活自己；

員工是否有成就感。

第四點思考：平臺怎麽賺錢？

歸根到底，創業能賺錢才是王道。所以最後，我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最後死掉了，為什麽？因為它們做平臺掙紮了3年後發現，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司幹，剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後，用戶發現賺錢的總是這兩家公司，於是揚長而去不跟它玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最後一桶金，這就是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年，豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經歷了3個階段：

商業模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。這1.0階段，平臺在商業模式上面臨的最大問題；

商業模式2.0階段：互聯網是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後，我們決定向互聯網用戶投降，開始免費。

於是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數據、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量，否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進，後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業模式就成熟了。

所以，平臺不是規劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：

1．實現商業價值是生存的根本；

2．成就員工價值是必經之路；

3．貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間，騰雲7次推倒重來；但2014年拐點出現後，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什麽？

1．堅持。長達7～8年，我們一次次叠代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰鬥中學會了戰鬥；

2．平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年，從量變到質變，實現了飛躍。

外因是什麽？

1．中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號，這是剛性需求；

2．互聯網+。2014年後，中國的互聯網普及程度空前高漲，傳統產業的人都怕掉隊，都想趕上互聯網時代的車，整個外部環境完全改觀。

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朱明躍：你來做一個100億的平臺試試？

創業黑馬學院 2017-06-13 18:02

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”，也有創業者希望轉型為平臺型公司，但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽？

近日，豬八戒網創始人朱明躍在黑馬營14期“商業模式”模塊，分享了他做平臺11年來的4點思考與心得：

➀ 公司和平臺，到底有什麽區別？

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里？

➂ 如何運營一個平臺？

➃ 平臺的商業模式如何進化？

註：朱明躍在黑馬營14期分享2小時，共28912字，學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止，豬八戒網已走過11年的光陰。今天，我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得：

第一點思考：公司VS平臺，有何區別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網把設計師的價值貶低了，把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網；

2.你到底養活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業能力服務世界，成就個人價值，在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

圖：朱明躍在黑馬成長營課堂

比如，豬八戒網這個平臺，目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群，超過一定的規模，其財務模型、商業模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規模效應和網絡效應，這就是平臺之美。

第二點思考：平臺力來自哪里？

平臺這麽美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易後，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創業者的組織關系，個人變成了平臺上的創業者，每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%，甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則，使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創業者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰5、6年後發現，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等於要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人後來終於明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經營一個平臺就像經營一座城市，一個社會。平臺規模的大小，不取決於有多少錢和有多少人才，而取決於平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？後來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區別是：中介是一單一單的買賣，無法沈澱任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力，這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沈澱，這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後，無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例，我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標，什麽時候要登記版權，什麽時候該報稅，什麽時候該做資產負債表，通過一系列數據分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數據的力量。

第三點思考：如何運營平臺？

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎麽樣吧？一個互聯網平臺，能顛覆什麽東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是，平臺運營的本質就是建立連接，並把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網時，北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標，該怎麽辦？要麽找朋友欠人情債，要麽找外包，要麽招員工，成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網時，一個新疆的設計師工作，要麽到單位上班，要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後，他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規則也完全不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業主。然後，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經理拿到60%。如此一來，項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創業者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業的利益分配及社會潛規則，但與行業為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度並非越高越好，也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那麽，最終該如何確定平臺的連接系數？我總結了一個公式：平臺連接系數＝平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創業非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外，平臺連接系數需特別註意：所有連接一定是從需求方出發，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（學霸君註:先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想，我有資源、錢、人脈、行業經驗，於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創業者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1.盡可能壟斷買家的流量；

2.豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：

買家是否滿意；

賣家是否能養活自己；

員工是否有成就感。

第四點思考：平臺怎麽賺錢？

歸根到底，創業能賺錢才是王道。所以最後，我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最後死掉了，為什麽？因為它們做平臺掙紮了3年後發現，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司幹，剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後，用戶發現賺錢的總是這兩家公司，於是揚長而去不跟它玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最後一桶金，這就是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年，豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經歷了3個階段：

商業模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。這1.0階段，平臺在商業模式上面臨的最大問題；

商業模式2.0階段：互聯網是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後，我們決定向互聯網用戶投降，開始免費。

於是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數據、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量，否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進，後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業模式就成熟了。

所以，平臺不是規劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：

1．實現商業價值是生存的根本；

2．成就員工價值是必經之路；

3．貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間，騰雲7次推倒重來；但2014年拐點出現後，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什麽？

1．堅持。長達7～8年，我們一次次叠代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰鬥中學會了戰鬥；

2．平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年，從量變到質變，實現了飛躍。

外因是什麽？

1．中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號，這是剛性需求；

2．互聯網+。2014年後，中國的互聯網普及程度空前高漲，傳統產業的人都怕掉隊，都想趕上互聯網時代的車，整個外部環境完全改觀。

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