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揭秘凡客北京代工廠：訂單出貨週期最快僅一月

http://news.imeigu.com/a/1331888460202.html

【搜狐IT消息】3月16日，凡客誠品代工廠北京銅牛股份有限公司總經理馬暉在接受採訪時披露，電子商務正在顛覆紡織製造業的反應機制，凡客的T恤訂單最快可以在上線前一個月生產完成，而傳統服裝企業的備貨週期可能長達3個月甚至更長的時間。

「舉個例子來說，我對凡客承諾的是，拿到凡客訂單確認文件後，我可以在兩個月內最快一個月就將衣服生產完，這意味著凡客可以更快地根據市場變化對服 裝進行設計。而傳統的一些品牌，往往出貨週期最少90天，甚至一些國際知名運動品牌今年3月份便開始生產2013年秋冬款的服裝了。」馬暉表示。

不過，馬暉也坦言，凡客也對銅牛提出了更快反應的要求，但是，這是一項非常複雜的數字化工程。

據悉，北京銅牛股份有限公司於2000年12月28日成立，隸屬於北京銅牛集團有限公司的骨幹企業，重點發展內衣系列、童裝系列、休閒系列產品和商 品坯布。除了承擔凡客代工外，銅牛還是噹噹網自主品牌服裝的涉及代工商，同時，其還代工Kappa、H&M、黛安芬、迪斯尼、安踏、李寧等品牌的 服裝，而這些品牌的服裝與凡客的服裝在同一流水線上。

另據瞭解，銅牛去年為凡客代工的總金額約為6600萬元，共生產200萬件凡客衣服。(雷風）

以下為代工廠生產流程及內部場景圖：

將紗紡成補

紡完的各種布料

染色

製衣部場景

分片與縫紉

每件衣服的流程標籤

整燙操作流程

整燙

包裝成袋

抽檢

凡客總庫存高企引質疑：防通脹還是賣不動

http://news.imeigu.com/a/1331744460156.html

在凡客誠品上市文件披露出14.45億元的總庫存以後，美特斯邦威、海瀾之家等服裝品牌的「高庫存」問題開始引起關注和擔憂。對此，昨日有電商業內 人士認為，對於毛利較低的服裝品牌而言，一部分庫存其實只是企業應對面料上漲的主動措施。這一觀點也引發服裝界與電商界的熱議。

凡客庫存為防成本上漲？

「凡客工廠倉庫爆倉，現在基本上給錢就能走，一個倉庫幾十萬件衣服都不單出，全包倉急於處理……」針對這則有關凡客存在巨大庫存問題的微博，一位業內人士昨日在接受記者採訪時表示懷疑。

該人士透露：「網上傳出的凡客庫存中，包括目前依然在銷售的冬季產品，此外春夏兩季的產品也已經設計生產了一部分，因此應該不是所謂的積壓庫存。」 他進一步說，「實際上，為了應對服裝成本上漲，凡客還預備了一些半成品，以便未來直接進行二次加工。比如白板T等，此外還有可能也囤積了一些日常銷售的基 礎款，以提高網絡品牌的供應鏈快速反應機制。這些才是構成凡客整體庫存的基礎」。

但上述人士也透露凡客「死庫存」確實存在。「2011年的秋季庫存勢必存在，這不用避諱。每一家銷售產品的企業都會有死庫存。我認為對於網絡品牌而言，凡客的情況並沒有像網絡傳言的那麼可怕。」

服裝企業沒必要囤貨防通脹

雖然電商人士認為凡客「高庫存」存在合理性，但在服裝行業人士看來，即使有部分「提前備貨」商品，數量也應該有所控制。

「基礎款、常規款的確是服裝企業提前備貨的最佳選擇，但由此產生的庫存在整體庫存中最多佔到10%左右。」派尚服裝搭配學院院長康藍心認為，「提前 備貨」一說並不能完全解釋凡客的高庫存。業內普遍認為，面料價格持續上漲是每個服裝企業都必須面對的問題，但是用壓貨來緩解面料上漲的問題顯然不是明智的 選擇。「畢竟，面料成本在服裝成本中的佔比相對比較低。」康藍心如是說。

在傳統服裝領域，服裝價格中面料與銷售價之間的比例至少在1比7左右，大部分新款服裝的面料成本只佔到售價的一成。

康藍心認為，凡客造成高庫存的原因不排除其採購環節的問題。凡客的一款服裝，會出現幾個或者十幾個顏色。但在業內人士看，有些顏色款式並不適合日常穿著，肯定會賣不動，這是其造成死庫存的成因之一。

中華全國商業信息中心發佈的數據顯示，零售業銷售額已開始下降，上月服裝類零售額降5.53%。業內人士認為，經濟市場整體的「不景氣」也造成服裝企業的庫存增加。

網絡品牌情況好於實體

在電商業內人士看來，網絡品牌與傳統服裝企業還尚不能橫向比較。「雖然服裝品牌庫存是共存問題，在報表上看來，網絡品牌勢必要更『難看』一些，但同 樣數據下，網絡品牌的實際情況會優於實體。」一位服裝類電商人士認為，實體服裝品牌，比如美特斯邦威等等，一般會壓貨給渠道商，造成虛假銷售，但網絡品牌 沒有渠道商，不存在壓貨的問題。

康藍心也表示，傳統服裝企業是一個銷售店面就需要一個庫房，而網絡服裝企業可能全國只需要一個大庫房。網絡服裝企業比傳統服裝企業在庫存成本上要低 很多，這可能也是凡客對於高庫存有恃無恐的原因。而相對傳統行業更低的毛利也讓網商對價格更加敏感。資料顯示，凡客誠品的純生產成本佔其銷售的40%多， 遠高於傳統服裝品牌。「因此，面料價格上漲對凡客等平價網絡品牌的影響更大。」

此外，上述人士認為，電商的焦點地位也會讓問題放大。「美特斯邦威去年庫存29億、李寧去年上半年庫存9.92億、海瀾之家去年末存貨賬面價值38.63億元，這些數據也都很有新聞價值，但電商一般都會吸引更多目光。」

夾縫求生：凡客配送公司涉足「純快遞」

「如風達很快就可以上門收件。」3月29日，凡客誠品旗下全資自建的配送公司如風達配送員王磊興奮告訴記者。據悉，如風達於2月首選北京總部試點上門收取快件，隨後將在上海、廣州等一線城市陸續鋪開，正式涉足「純快遞」業務。

如風達快遞公司由凡客誠品全資自建，為其經營B2C配送業務。近年伴隨母公司凡客誠品100億的增長目標設立，如風達的配送隊伍亦進入了狂奔式增長期，截至2011年底，配送隊伍已從2008年啟動時的幾十人擴充至約5000人。

然 而，2011年下半年後期，凡客訂單量大幅減少，龐大的配送隊伍對如風達而言轉瞬變成不可承受之「重」。據瞭解，如風達青島部分站點已經關閉，北京、上 海、廣州等地各站點根據人員流動情況分別進行了不同程度的分拆合併，廣州的10多個站點將不再繼續擴張，原定今年在揭陽、茂名等二三線城市開設分站計劃將 全面暫停。

正因如此，從2011年下半年開始，如風達開接「外單」的範圍逐步擴大。目前，如風達承接的外單已從配送「小米」手機發展至為優衣庫、果殼電子、優購、茶客易佰、易購等各大電商提供配送業務。其中小米手機及相關配件約佔外單的60%。

「如今凡客的貨單已經無法滿足擴張後的如風達，如風達要想繼續維持運轉，擴展外單業務勢在必行。」業內人士同時也指出，從網絡、倉儲到運輸等方面，如風達都需要對其現有條件做出較大幅度調整。

在 電商普遍進入虧損的狀態下，電商自建物流一直備受關注。目前從規模和體量上看，凡客如風達與走在行業最前面的京東商城實力相當。有業內人士指出，物流約佔 電商業務的60%，下游的倉儲、快遞等物流環節是電商發展的瓶頸，電商與快遞之間良好的聯動機制能幫助線上業務的實現，但鑑於電商和物流兩種商業形態存在 虛實差異，隨著凡客訂單增長乏力的情況出現，如風達調整物流團隊的結構的難度並不會比凡客調整產品品類輕鬆。

據悉，2012年2月初，如風達首選北京作為「純快遞」試點城市，正式將「外單」拓展至上門收派快件業務。若北京試點成功，隨後將在上海、廣州、武漢等地陸續鋪開。

如 風達涉足純快遞能否如以往承接第三方電商業務般順利，業界表示尚待觀察。業內人士分析，民營快遞行業目前仍處於廝殺階段，行業老大順風主要佔據中高端市 場，而申通、中通、圓通、韻達、天天，匯通佳吉等民營快遞公司佔領85%的低端市場，直營和加盟模式如何合理運用對如風達而言將成為眼前的最大考驗。

首先， 從定價來看，由於如風達主要靠鐵路運輸，相比順豐的物流條件還有一定距離，但比申通的公路條件有優勢，因此定價比較接近申通。

其次，雖然如風達可利用現有倉儲以及運輸系統分攤成本，但網點不健全或會是其較大障礙。據瞭解，目前如風達一二級城市網絡並未完全鋪開，訂單仍需委託路通等快遞公司協助完成，資金鏈緊張的凡客不可能有大筆的資金幫助其完善網絡建設，因此難免要尋求和第三方快遞公司合作。

除 此以外，快遞員工收派件的積極性同樣成為如風達考慮的一項。「如果提成太低，我們可以收也可以不收，若是順豐的分成制度，大家會比較積極。」王磊告訴記 者，目前順豐的收件提成由票面現金和逐重兩部分的10%組成，而派件提成由1.4元/份和0.2/公斤逐重組成，而如風達則低於順豐。

凡客CFO離職追問 不上市轉求盈利

「我們從沒要求凡客盡快上市。去年我聽到凡客將上市的消息還比較吃驚，對我而言，凡客十年內不上市都不要緊。」3月24日，凡客誠品投資人之一、賽富基金合夥人閻焱在深圳IT峰會上表示。閻焱還同時披露，除去對未來投資，凡客運營利潤一直為正，「凡客將很快盈利」。

在電商行業，凡客的一舉一動都會引起風吹草動。此前22日，凡客CFO朱紀文與財務總監雙雙離職，這一天，距朱紀文加入凡客只有半年時間。此番突變也讓原以為凡客會在今年初再次遞交IPO申請的人士大跌眼鏡，引發市場猜想。

去年底凡客曾提交IPO申請書，試探資本市場態度，此後便一直按兵不動。

有觀點認為，近日CFO離職，顯示凡客短時間內不會上市，更有業內人士從大環境與凡客現狀判斷，未來兩年凡客都不會提交IPO申請。

估值太低

一位TMT行業投資基金合夥人告訴記者，唯品會盤子較小，融資輪數也只有2輪，共計7000萬美元，相比之下，資本市場還會購買，但對凡客這種有過6輪融資、共計20億美元的企業，如果在低估值時去拼求上市，那麼之前的投資人賺不到錢。

「凡 客第六輪融資時融了2.3億美元，估值30億美元，但現在IPO，資本市場給的估值只有10億美元。如果上市，凡客會大幅流血。」這位基金合夥人告訴記 者，「凡客IPO時估值要達到45億美元，否則第六輪投資者就虧了。但如果是45億美元估值，目前投行沒有辦法承銷出去。」

一位美股交易員則告訴記者，中概股總體規模在美資本市場較小，大部分股票交易量不會太高，股票稍賣一點，股價就下去。如果這只股票沒有較好市值，投資人也不願公司上市。因為上市後，也無法通過套現賺錢。而在現有資本市場環境下，中概股情況更不容樂觀。

「凡客最早投資到現在已經有5年，有些投資人想退出，但退出方式也有很多種，著急退出的投資人不一定非要等到上市。」有投資人士表示。值得一提的是，不少行業人士預計，從目前資本市場狀態及凡客盈利能力看，兩年內凡客提交IPO申請的可能性都較小。

上述基金合夥人則認為兩年估算並不確切，「如果資本市場環境轉化，即便凡客沒有盈利，憑凡客的市場地位，估值不會太低，投資人還會將其送上市。一年之內，大環境會逐漸好轉，中概股造假在投資人心中造成的壞印象會慢慢褪去。這都會給凡客創造較好的環境。」

轉求盈利

「在 大環境暫時無法好轉的情況下，凡客重要的是修煉內功，從自身運營上來尋求盈利。」電商新聞門戶億邦動力網總編輯賈鵬雷說， 2011年凡客沖規模沖得較猛，品類也大幅擴張，並創新凡客達人、社區等新模式及無線客戶端、凡客V+等新業務類型，如風達物流也是狂飆突進。「步子邁得 大，管理的短板自然顯現。」

凡客的擴張策略也讓其虧損與規模同增長。據其2011財年（2010年7月至2011年6月），凡客營收達19.37億元，比2010年財年4.72億元增長300%，但其淨虧損額也從6800萬元增長到4.86億元，增幅達600%。

「一個萬人公司管理效率是企業很重要的考核參數，因為低效率就意味高成本。」一位電商行業人士給記者算賬，目前凡客員工達1萬人，以每人每月5000元的平均工資計，一年僅員工工資就要花費6億元。如果不提高效率，凡客將會是「公司給員工打工」。

此前曾有行業人士預計，凡客2011年7月到今年6月將虧損10億元。按這樣的虧損幅度，凡客2011年7月拿到的13億元的第6輪融資只能讓其運轉到2012年9月。

此 外，據媒體曝光的凡客IPO文件資料，2011財年凡客當期銷售收入19.37億元，客的總訂單數1797.6萬件。由此算出，凡客客單價是108元，其 中產品成本是71.5元，物流成本14.5元，分攤營銷成本是26元，其他運營成本23元。這意味著，每張訂單虧損27元。

「從成本構成 結構看，凡客尋求盈利有可能。一方面可提高客價，一方面可減少成本。」一位電商行業人士分析，垂直類鞋類B2C客單價至少在200元以上，天貓上服裝類目 客單價也有180元，相比凡客客單價較低，還有提升空間。在成本上，減少燒錢吸引新客戶、提高老客戶的重度購買率，營銷成本、運營成本亦還有降低空間。

品 類擴張策略也讓凡客積壓了大量庫存。截至2011年9月30日，凡客總庫存規模達到14.45億元。「凡客庫存周轉率是2，即庫存周轉以半年為週期。而一 般線下零售企業的庫存周轉率是3，即每個季度周轉一次。凡客在這點上做得比傳統企業還差。」前文投資人士認為，作為一個大平台，凡客庫存周轉率是個問題。

「這 樣高的庫存是一個考驗，如何清理高庫存比IPO更為重要。」一位傳統零售和電商資深人士告訴記者，不僅如此，凡客產品品類還有夯實空間。如其在品類擴張期 造成的不少死庫存。「有些品類已證明不適合在網上售賣，或說不適合進貨太多，不然極其快速的折舊，會讓企業大幅虧損。」

凡客無所畏

　　凡客表現出廣告所描述的勇敢，它計劃繼續支付高額代價用於廣告營銷。凡客市 場部門告訴《第一財經週刊》，這輪韓寒廣告的投放金額在千萬級別。

　　從媒體的報導來看，凡客今年在互聯網的廣告投放計劃為5億元，這未包括對百 度關鍵字和網盟的投放；而今年整體廣告投放總量將會在去年10億元的基礎上有所增 加—而包括凡客在內，電商行業正處於全行業虧損且融資困難的冬天。

　　一種常見的為凡客辯護的說辭是，只要砍掉它那數額與比例都殊為龐大的廣告費 用，這家公司就可以扭虧為盈—根據一份流傳的凡客為IPO提交的財務報告，2011年 凡客的市場費用佔其銷售額的24%，而一般電商的廣告費佔比僅為個位數。雖然凡客 稱今年的目標是下半年實現長期盈利，並對於目標銷售額和增長速度絕口不提，但根 據凡客的表現來看，砍廣告費用並非它對自己出路的選擇。

　　正是通過鮮明的品牌廣告、將自己定位為一個「有態度」的快時尚品牌後，凡客 的銷售額從2009年的5億上升到2010年的20億。與渠道型電商不同，賣自有產品的凡 客毛利率超過30%。

　　與韓寒的合作還緊隨著一系列的賺錢計劃。除了線下外，凡客在互聯網投放的是 韓寒身著印有「要麼我倒下，要麼更強大」、「不被KO，我就OK」等幾款T恤的廣告 。官方數據顯示，以「正能量」為主題的VT產品上線頭一週，銷量就超過70萬件。凡 客的VT今年將與200名設計師合作，設計了2000個款，按目前數據來計算，從4月初銷 售到9月底，今年 VT的銷售會大大超過去年的1000萬件。

　　凡客正在調整過去狂飆時所犯下的錯誤，這可能是陳年眼中的機會。

　　陳年去年把凡客2011年的銷售目標從40億上調到60億再上調到100億，稱要勇於 「試錯」，凡客在日用百貨的品類不斷擴張，這導致比如指甲鉗、電飯煲等產品出現 滯銷和庫存積壓，倉儲物流也難以與之適配。今年，凡客將停止這種嘗試。

　　另外，凡客去年被詬病的庫存過多、成本過高，與內控不嚴、基層員工手中權力 過大有關。當時產品中心的中下層員工一夜之間甚至可發出標的為幾千萬元的訂單。 陳年對此的描述是「高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗」。這驅動凡客進行大規模組織架 構調整，將產品中心拆分為男裝、女裝等5個部門，對品類管理人員進行大規模調崗 ，更為重要的是，在產品中心與供應商之間，另設三個生產中心負責供應鏈管理。

　　對用戶數據的挖掘是凡客另一項重要任務，這有利於提升效率。對於旗下物流公 司如風達，凡客的計劃是加強成本控制，比如壓縮包裝盒開支、人員成本、日常開銷 等，並逐漸承擔一些凡客之外的物流業務。

電商有沒有春天？

　　京東

　　4月傳出它已選定3家IPO承銷商，但劉強東否認京東將在2013年前上市。

　　噹噹

　　4月初，與國美合作進行大規模電器商品促銷；噹噹自有品牌服裝正式上線，此 前已 推出「當當優品」。

　　唯品會

　　3月虧損上市，股價破發並一路直線下滑。

　　國美

　　3月，國美控股的庫巴網創始人王治權卸任CEO職務；國美認為電商燒錢是其財報 表現 不佳的重要原因。

陳年的「計劃經濟」：凡客庫存病是怎麼形成的

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年，凡客誠品的短板是什麼，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。

陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。

這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。

整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。

這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天，無所謂」廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是，這些足夠解決問題嗎？

庫存之痛

陳年說，凡客的庫存問題並不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月後才知道渠道的數據。並且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對於庫存難題，凡客採取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存，要麼是趕在春節前打折促銷掉，要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什麼LOGO，第二年還可以接著賣。

但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是製造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

這之後，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長，直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。

當時，一款產品賣完後，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那麼就將打亂其他款式的生產週期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決於原材料的採購等諸多因素，沒法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對製造商的衝擊非常大，對於小工廠來說是關係生死存亡的大事，而對於大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工製造業對於計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間，陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單佔到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由於你們沒有計劃好，中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產，對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單，預測往往是不准的，因為半個月以後，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什麼都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時，對於沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那麼凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時，陳年反思道：「因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。」陳年說，他漸漸明白了 一個道理：「一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什麼，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。

按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一週上一批新款，斷貨後不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次後，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內，凡客有做調整的餘地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl　的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房裡得堆上700多萬件，今年 的T恤總量增大了，但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。

陳年說：「我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立，需要資金。後台系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。

陳年的醒悟：凡客大手術

經濟觀察報 記者 楊陽 王凡 從兩個事業部到五個事業部，再到六個事業部、7條產品線，從簡單地追求銷售額 到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋 動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。

這個互聯網電子商務領域裡摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開始思考如何改變凡客——「那個時候很多事情已經說不清楚了，我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人，一些產品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。

也正是這個時候，陳年開始醒悟，企業要回歸商業本質。

於是，在凡客創立四年後，陳年開始動手「大修」凡客的體系架構，從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是：回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。

這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份，以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落，現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。

陳年沒想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為「回歸商業本質」的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年，投資界再也不相信「市夢率」，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

決心變革

陳年對本報稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什麼都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊 化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的衝 突和矛盾已經不可調和，經常互相指責。

必須變革還有一個原因：在舊的凡客內部組織架構調整前，生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上，個別線的個別環節出現了腐敗。

凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。

事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不讚成，他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須「刮骨療毒」。

杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程，重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客，於是公司內部開始發生各種意見。

面對來自各方的阻力，陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部，後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。

供應鏈再造

事實上，凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。儘管都是時尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一 個基本邏輯是不補貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本，它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了，它們產 生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單，也有尾貨產生的可能，因此把控庫存就成了大問題。

凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責，他2010年時加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。

理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業部制，當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構並行。同時讓質檢中心獨立，不再與供應商發生關係，成為凡客內部的獨立監督機構。

不過，這樣的架構只實行了4個月就發現了問題，主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時，營銷中心指責事業部的產品設計有問題，而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好，或者認為沒有能夠把營銷時機把握好，跨部門的溝通成本很高。

10月份，陳年決定再次調整，將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部裡，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞；事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個製造基地。

陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫，凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提 前放到廠家那裡，最終形成三道質檢：廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員，以及入庫前的質檢，有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造，現在凡客的入 庫到發主庫時間縮短到了5天，庫存周轉率提高了兩到三倍。

庫存上的改造對凡客意義非凡，因為這意味著凡客要佔用多少現金流。

不過，現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前後，這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在，已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題，還要有專家的意見，甚至是專家來修正模型。

削減供應商

凡客自從改為事業部制後，陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。

負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露，該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責，工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本 身的要求比較多，考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺，今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明 顯疲軟，他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。

但是，一個健康的凡客正在頑強地長大，例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實高於凡客對外公佈的各事業部的平均毛利率，這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。

而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率，陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天，這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數，但目前周強還沒達到。

事實上，今年整個鞋品的行業，包括整個服裝行業面臨的壓力都很大，這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是，周強今年清倉的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉的時候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。

為了達到毛利率的指標，凡客各個事業部都在儘量縮減成本——減少供應商數量，集中工廠，每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作，集中採購大單。周強 透露，鞋類事業部原來有六七十家供應商，現在正在慢慢淘汰，他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為 5%。

與此同時，由於生產成本的增加，凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元，大概100元左右。

各個事業部在凡客內部也在PK一些資源，例如凡客官網首頁的推薦位，各個部門都為自己的成本核算、毛利率負責。

當然，在全球、全國經濟形勢並不那麼樂觀的情形下，在團購燒錢燒到成批倒閉，淘寶、京東價格戰如火如荼的時刻，要實現下半年開始盈利的目標，凡客的內部運營面臨著巨大挑戰。

凡客市場推廣中心副總經理趙曉明透露，現在凡客進行市場推廣的新興渠道並不多，目前在嘗試運營新浪微博，期望能夠將微博的流量變現，變成一個可持續 經營的門店，但是到目前為止，新浪微博以及其他微博並沒有一個很好的變現模式，凡客仍舊在探索。而人人網凡客的運營效果還不錯，凡客也正在探討如何將校園 更多地聯合在一起做些推廣。

而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經處於行業裡領先水平的陳年仍然說：「我對現在的凡客還很不滿意！」

凡客明年一定會盈利？陳年組合拳砍凡客成本

凡客的調整又下一城。這一次，凡客CEO陳年選擇對旗下自有物流服務公司如風達下手。

上週末，有業內人士爆料，如風達大幅裁員2000人，覆蓋城市由26個收縮為6個。儘管凡客官方回應稱實際裁員人數並無傳聞之多，但如風達這次的「瘦身」還是被業內解讀為凡客意圖進一步縮減成本。

事實上，為了實現陳年此前提出「今年一定會盈利」的口號，凡客今年動作頻頻，但就目前來看，在四季度實現盈利，凡客離這個目標依然有點遠。

削減物流成本

據瞭解，如風達作為凡客旗下的物流公司，由凡客元老級人物李紅義負責，自2008年籌辦以來快速壯大；而陳年也曾對如風達寄予厚望，希望其能做到凡客業務100%配送。

可惜事與願違。

儘管凡客誠品媒體公關部總監焦宏宇告訴《每日經濟新聞》記者，凡客將對如風達進行優化結構、整合資源。但根據凡客方面公佈的如風達發展規劃，未來除一線城市仍繼續加強自建物流體系以外，凡客在二、三線城市將更多與第三方物流合作。

對於如風達這樣的結局，電子商務研究員魯振旺表示，如風達的很多架構和人員配備是按照凡客去年的訂單量來設計的，隨著訂單減少，配送員訂單量不飽和情況很普遍，特別是二、三線城市。

根據魯振旺提供的數據，凡客去年的訂單量遠高於今年，但即使如此，去年凡客如風達的配送成本還是比當地第三方配送費用要高。去年，凡客一個訂單倉儲加配送的成本要超過25元，而當地第三方配送費一單不超過7元。

「訂單量減少的情況下，讓當地第三方去配送可以減少成本，而北京、上海等6個目前不取消如風達配送的區域由於訂單比較大，由凡客自己配送更加合適。」魯振旺告訴《每日經濟新聞》記者。

今年7月份，凡客減少了四大門戶和部分垂直網站廣告投入，線下也減少了公交車等廣告站牌等投放。凡客方面強調這一調整主要緣於眼下正是服裝銷售淡季，但在魯振旺看來，減少廣告投放對凡客的影響著實不小。

「今年7、8月份，凡客開展夏季促銷使得流量攀升，但距離4月份平均值相差非常大，現在凡客的流量只是當時的60%。」魯振旺表示。

而Alexa提供的數據顯示，從今年5月份開始，凡客官網的日平均訪問量出現下滑。

頻頻調整

從去年7月份開始，陳年不斷地對凡客進行調整。

當時的凡客開始嘗試事業部制，劃分5大事業部，這些事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構並行。但隨後陳年再次調整架構，將剛剛分出來的營 銷中心放進各個事業部裡，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動，事業部向凡客的4大生產中心下訂單。

與此同時，凡客還成立了數據中心，給每個事業部建立一套複雜的標準，數據部門對運營部門進行採樣和分析，有異常就要求業務部門解釋。

2012年，陳年開始一系列縮減成本的行動。先是在供應鏈上整合供應商數量，精選優化供應商的資源。有消息稱，今年凡客的供應商將從200家縮減到100多家。與此同時，凡客也開始試水海外代工，在孟加拉國製造襯衫降低生產成本。

除了一系列節流動作，凡客也在開源方面動了腦筋。

日前，有業內人士透露，凡客正在醞釀與蘇寧易購展開合作，凡客極有可能入駐易購開放平台。對於這一合作，蘇寧易購方面並未給出正面回應，其市場管理中心常務副總監閔涓清只是告訴記者一切以公告為準。

在魯振旺看來，凡客這次與蘇寧易購合作，可能性比較大，此前凡客與聚划算也有所合作。

不過，在深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥看來，合作只能在一定程度上提高凡客的銷售額，不能解決凡客深層次問題。

庫存壓力大？

龔文祥所強調的深層次問題是凡客的庫存。

魯振旺也強調，當下凡客的訪問量和訂單量幾乎距離高峰減半，想砍品類和提高品質都很難，庫存成了凡客的巨大包袱。不管是聚划算還是蘇寧易購，凡客都是想利用合作渠道快速低價甩積壓貨。

有業內人士指出，目前凡客陷入這樣一個僵局：廣告投放減少導致訂單減少，這加劇了庫存消化壓力，隨著大量應付賬款到期，凡客的供應鏈會更加緊張。

值得注意的是，在今年3月，凡客的規劃會上，陳年一再強調：「今年一定會盈利。」

在龔文祥看來，凡客的成功更多緣於其強大的互聯網營銷，而凡客最大的問題是對服裝供應鏈的把控，凡客沒有融入傳統服裝行業供應鏈裡面來，這一塊需要大力加強甚至要脫胎換骨。

龔文祥認為，凡客目前定位偏低，賣39元的T恤肯定不賺錢，凡客需要向真正的時尚人群扭轉。

對於今年年底能否實現盈利，龔文祥給出的答案是，按照行業規律，一般9月份到年底，服裝的銷量可以達到全年的2/3，如果凡客抓住這個機會，銷量上應該有個比較明顯的上揚。但是實現盈利是不可能的。通過調整，兩三年內實現盈利還是有希望的。

而魯振旺也強調，目前凡客處於一個惡性循環當中，沒有走出來。現在不是談盈利的時候，當下主要還是大力消化庫存。

試水越南 凡客誠品海外再擴張

凡客的困局 羅克曼斯