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凡客重啟在美上市 目標第四季度盈利

一系列調整的目標，是實現盈利性的規模發展。前述凡客相關負責人表示，以前，凡客規模做得很大，但是，不能盈利屬於非良性發展。經過一系列調整之後，凡客希望在今年第四季度實現盈利，並使得盈利性可持續化。

對於重啟赴美上市的說法，凡客誠品官方並不願過多評論。不過，陳年曾在今年早些時候表示，希望年底前，凡客的一切能夠回歸正軌，這可能包括重啟赴美上市之意。

上市渴望

啟明創投合夥人甘劍平的表態，反映了凡客誠品重回正軌的經營狀況，也反映了投資人希望凡客早日上市套現的渴望。

截至目前，凡客誠品已經完成了六輪融資。其中，2011年完成的第六輪融資規模達到2.3億美元。在此之前，凡客已經完成了共計2億美元的五輪融資。

而啟明創投是在凡客2008年8月第三輪融資之時，與IDG、軟銀賽富等機構一起投資凡客的，迄今，已經過去4年時間。而最早投資凡客誠品的IDG和聯創策源，已經投資凡客超過5年時間。

另一家電商企業高管稱，從投行已投資和退出年限來看，凡客已經到了需要上市的時間了。如果不上市的話，對於一家已完成6輪融資規模超過4億美元的電商企業而言，再進行新一輪的融資並不現實。

然而，凡客誠品上市仍需面對諸多不利因素。甘劍平表示，凡客很早前就已做好了上市的準備，內部條件已經完成，目前上市的阻力主要在於外部環境。甘劍平認為，由於最近一兩年，中概股在美國股市的境況十分惡劣，包括分眾、新東方等企業都受到了造假的指控，整個中概股的形勢並不明朗，所以凡客不會貿然上市。

此外，業內人士對凡客能否快速實現盈利並保持盈利態勢仍持有觀望態度。前述電商企業高管稱，凡客誠品過去一年似乎做出很多改變，但是，市場競爭激烈，仍處在規模擴張階段的凡客，在規模做大和保持利潤之間，估計很難平衡。

凡客緊縮：四年燒錢不止 反思大冒進

凡客誠品CEO陳年對本報表示，一年前，凡客準備赴美上市，「2011年停下IPO，現在看來是對的。」

「看這一年的中概股，其實我們還是很慶幸的，沒有選擇流血上市。」焦宏宇稱。如今一年已過，備受詬病的資金、庫存及人事變動等問題依然被提及，今年如風達大面積裁員及供應商削減等也讓凡客在2012年依然遭受非議。

不過陳年本人對外界的非議並不十分在意，11月29日，他對本報回應稱，「只要凡客變成一個健康的公司，強壯起來，上不上市並不重要。」

縮減溯源

「如風達的業務並不是我對其他電商不開放，而是這個需求不存在了。」

按陳年所說，「2011年11月到香港請索羅斯吃飯，他說從今天到12月8日什麼都不要做。」 後來陳年得知，索羅斯在飯局兩天之後，給歐盟寫了信，發表關於歐洲局勢的觀點；也正是在12月8日，索羅斯等人開會，對經濟形勢也作出了預判。

陳年稱，巧合的是，凡客預期掛牌時間是12月8日。由於12月8日後美股持續弱勢，凡客最終放棄IPO。

臨門一腳最終未果，輿論亦將凡客未能上市的原因歸於庫存、資金及人事變動等。

凡客在質疑中開始「刮骨祛毒」。「現在沒上市，還能去做一些大的架構調整，如果一旦上市，每一個動作都是要通過層層審批的，如果上市之後發現走錯路會更痛苦。」焦宏宇稱。

2012年8月，凡客誠品（Vancl）全資自建的配送公司如風達收縮，經營快遞的城市由26個減到6個，僅保留北上廣深及西安和武漢。

「凡客作為服裝商，銷售有淡旺季之分。如風達作為快遞公司同樣面臨淡旺季。」陳年解釋，「一旦進入淡季，這麼大的隊伍怎麼去消化？2010年到2011年，電商泡沫，無數小電商遍地開花。如果這個都做起來，那麼對快遞業的需求是井噴的。」然而事與願違，小電商死掉很多，「如風達的業務並不是我對其他電商不開放，而是這個需求不存在了」。陳年表示。

凡客回應稱，「沒有訂單業務，我們也沒必要支撐那麼大的隊伍。」

反思冒進

互相推諉與個人權利太大甚至導致個別環節出現腐敗

除人員調整外，曾經快速提振業績的結構也被徹底打散。

今年之前，凡客只有兩個一級事業部，基礎產品部與新產品部。7個二級中心，包括營銷、推廣、品牌、倉儲、物流及呼叫中心。基礎產品部負責襯衫、帆布鞋等各類產品的銷售規劃和產品規劃；新產品部則負責生產及工廠下單等。

而基礎產品部每一種產品，比如襯衫或者鞋，都可能有上百個品類，就導致了一個人可能同時管幾條產品線的銷售規劃，一個人甚至有簽幾千萬合同的權利。

而彼時的陳年也說過一句豪言壯語，從2010年的10億宣稱2011年達到百億，繼而到2012年到300億。五年的規模更是到了驚人的1500億。

或是此前有上市的衝動，這樣的規劃對上那樣的結構便造就了凡客大躍進式的發展。

陳年曾透露：某產品線新負責人，決定大力發展配飾，承接5億任務。部門卻只有10個人，隨即三個月內決定招聘至50人。但人員到位之前，每人每天需要完成300個sku（單品）才能保證完成任務。因此不斷尋找供應商並不斷擴充品類，質量也受到影響，大量庫存也由此積壓。

在其他產品線上，情況類似。而結果便是每天產品線都瘋狂招人完成任務量，導致陳年覺得辦公樓居然沒幾天就坐滿了。

而生產部門與營銷部門則積怨已深，營銷部門銷售不好便指責產品難看，產品則指責營銷差。這樣的互相推諉與個人權利太大甚至導致個別環節出現腐敗，陳年必須為整個架構進行重新組織。

目前，在今年6月份，凡客最終確定了6大6小事業部，19條產品線，4大生產中心，1個質檢中心。

將大類產品作為事業部運營，包括鞋子、運動休閒類產品、襯衫針織、女裝等等。「這樣的好處就是專人專項，每一個人可能只是負責鞋子中的一種單品或幾種單品，而非原來幾條產品線。」焦宏宇表示，「每一個事業部都有一個營銷中心，這樣事業部也能為其庫存負責。」

而4大生產中心則與事業部平行，負責與供應商聯繫，徹底杜絕此前不同部門為了業績而瘋狂下單不計庫存的行為。

而調整結構的同時，凡客也在減少供應商與sku。「我們現在就剩100多個供應商了，減了一半吧；而且sku也由此前的巔峰20多萬、不計類型的產品減到了現在的六七萬個，因為此前覺得只要有平台什麼都做，什麼小家電和生活用品都有，但長期看這樣的產品不適合凡客這樣的品牌，所以砍掉；而營銷成本則是比去年縮減了一半。」焦宏宇表示，一系列縮減，最終讓凡客將毛利率從去年的30%提升至今年40%至50%。

「通過調整，我們知道什麼能做，什麼不能做。讓凡客產品回到我們力所能及的尺度中。未來去慢慢探索創新試錯的可能，即使錯，我們也知道如何控制公司了。」陳年表示。

自身如何造血

在沒上市的情況下，燒錢總會燒完

陳年希望四季度盈利。這樣的行為似乎更像是為其未來「打包票」。一直以來，凡客都在虧損，燒錢。尤其是在過去的四年中，凡客吸引了6輪、4.22億美元的投資。

一位凡客高管曾坦言：「已經6輪融資了，即使不上市也不會有人投資了。所以在沒上市的情況下，燒錢總會燒完，必須擁有自身造血能力才是最重要的。」

而陳年目前的想法也是上市與否不重要，只要企業自身健康。

凡客第四季度能否盈利非常重要，關係到是否能提振投資者信心，凡客是否有自己造血而非繼續靠輸血過活的能力。

然而，凡客大動作調整改革，上市或仍然沒有那麼容易。有消息稱如果凡客IPO，其估值應高達45億美元，但現在的資本市場環境，投行承銷壓力很大。

對於即將結束的2012年，陳年說，「資本市場好我們就上，不好我們自己活得也不錯。」

陳年回顧凡客5年：回到原點，尋找初心

年對凡客這家公司5年起伏最大的反思，就在於一個創業企業需要不斷追尋自己的初心，才能在變幻的外部環境中不會迷失自己的方向。

9月，凡客各個部門的員工終於將辦公地點彙總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟，「之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方，現在最重要的，是大家終於能在一起了。」陳年說。

5年的時間，從南六環的亦莊到西四環，從東三環到現在接近二環的雍貴大廈，一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化，從十幾人賣襯衫起家，到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模，凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。

陳年說，這5年裡，成功的是，對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持，還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前，他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大，太多無法做到精細化的地方，帶來了很多更大的損失。

在剛剛結束的凡客5週年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數據庫，找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到，陳年總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。

歷經了這些商業的峰谷，陳年正在開始經常回看過去5年的創業，希望「回到原點，尋找初心」。

初心

追溯凡客之初，不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。

2000年的春節前，陳年還在紙媒，雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。「我當時想得很簡單，都是賣書嘛，只是換了一個渠道」，那個時候，陳年依舊覺得自己是 「一個文人」，從事的也是文化行業，甚至說還是在做媒體，因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。「儘管我也感到用戶交付速度更快了，但也以為只是換一種眼界而已，對商業的感覺毫不突出。」陳年這樣回憶。

直到2002年，整個互聯網第一次泡沫的破滅，讓陳年終於意識到自己在做一個企業。「就是每天關心銷售額，關心毛利，關心這些遠遠比關心書的內容更重要。」據說在最困難的時候，卓越的賬上只剩一萬多元錢，那一刻，似乎是陳年對於企業的生死的初體驗。

陳年並不否認，事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣，到後半段，尤其是企業在非常危險的邊緣的時候，如何讓企業活下去，就變成了他工作的主題。

在賣掉卓越之後，陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。「就是想證明一下自己。」陳年形容自己的初心非常簡單，當時大家算計了一下，肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到，凡客會大到如今的局面。

為了證明自己，陳年帶著一個小團隊，將兩件傑尼亞襯衫研究透了，上面別了近百個別針；為了證明自己，把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友，一個文人願意下定決心開始推銷，並接受意見拿回來不斷的修改。那時候，賣襯衫送剃鬚刀的促銷讓很多人印象深刻。

時至今日，陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的「有春天無所畏」依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年，陳年經歷了屬於他的改變與被改變。如果這是一篇文章，寫完了畫上句號就結束了，但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界，想給凡客畫上句號是不太可能的，只有持續不斷地跑下去。而這個時候，對於一個公司和領袖而言，才是真正的較量。

2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯網上，當時凡客還有一些電話銷售，沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝，「我做卓越6年，而且是標準化的產品，第6年的時候公司也就1億，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。」

更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。

迷失

2009年，陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說，「創業公司都是撐死的，沒有餓死的。」 據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之後，經歷了2008年最壞的經濟環境並2009年依然飛速增長，陳年不斷和自己說：「能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。」不過凡客的規模已經達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，「那時候，凡客已經超過了我以前做過的所有事情。」在巨大的成就感面前，人難免是另一種心境。

接著的2010年，投資人開始堵在凡客的門口。「原來這麼容易嗎？」當投資人一遍一遍的告訴陳年，不行你得融資了，趕緊融資吧，陳年的狂妄開始被資本催化。「那個時候前3年老虎基金都沒有找過我，儘管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。」出於對老虎基金的瞭解，陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。

那一刻，陳年覺得凡客成了。

2010年，凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得，當年的「十一」他和老虎基金的幾個合夥人在美國聊天，他們問：今年能做到多少，陳年說：怎麼也過10個億了吧，對方都不相信。實際上回過頭看，當年凡客稅後超過12億，收定額近19個億。

那個時候，有人問陳年最大的挑戰是什麼？陳年說，「我怕自己不夠聰明。」

這個「不夠聰明」在後來被他解釋為保守，生怕自己有什麼更大的機會沒有抓住，生怕因此後悔。投資人都對他說，「你這個人太保守了」。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層，陳年冷靜地減了一層，沒想到迅速就擠滿了。「早知道租5層了」陳年開始意識到自己確實太過謹慎，不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的台階，陳年並不否認，他的心態肯定是變了。

狂妄的情緒從此而來。

「那時候整個中國製造都開始堆到我門口，除了那些大傢伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣。」2011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。

失控是可怕的。陳年當時問相關負責人，咱們有多少個庫房，負責人說要打幾個電話才知道；陳年問事業部負責人大，你這個部門SKU多少，對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您，陳年知道，可能給他3天都弄不清楚。

修正

「目前修正得至少我會管也能管了。」陳年說。過去修正的一年，他把凡客變成了一家數據公司。

數據中心的負責人姜曉怡告訴記者，數據中心嚴格意義上說沒有觀點，最大的意義是用統一的口徑和標準，客觀的看待數字，看到異常他們會給予標紅。「他們真正的擦亮了我的眼睛。」陳年也這樣評價。

一個發生不久的小故事：棉線衫部門的員工發現，今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據，在數據中心拿出準確數字之前，棉線衫團隊士氣十分低落，大家都在分析說，我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫，已經沒人買了。可是第二天，數據中心的數據顯示，沒有這種現象，尤其是年輕新用戶，選擇棉線衫的比例超過30%，和之前的分析大相逕庭。直到又過了一週，棉線衫的銷售急速飆升，大家才意識到是「天氣問題」。

可以說，數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出，有人直接說需要多少時間調整，有人直接說「老闆我做不了了」。團隊的績效被清晰地體現出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那麼多精力做協調。據瞭解，可能下一步凡客內部的事業部結構，會在去年8月調整之後再做調整，但是這個變化完全依賴數據。

也是由於2011年巨大的庫存壓力，陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度，比如產品的進貨週期，是否有明確的進貨週期，是否做到快速反應；每一個銷售的節點，能夠達到的毛利率水平；庫存周轉售罄，要提前把存貨點計算出來。「庫存壓力太可怕了，這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。」每天掙的一點錢，全都用來還之前做錯的債。

在去年的採訪中，陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個，收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。

凡客這麼多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心裡一點小波動都會有很大的波瀾。「我必須承認這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關係，通常會被誇張的演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要。」

今天有人反問陳年，如果凡客一直採用保守策略，只賣少數品類，按部就班的增長，會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇，他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內，凡客到達了一個規模，這個規模在過去一年加以調整，如今也是得益於此，「假如在一個小規模下犯錯，調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了，我覺得凡客根本沒有今天的影響力。」他說。

回歸

如果說陳年這一年來最專注的事情，一定是產品。

安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說，凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎？所以還是產品好才行。不久後陳年到廈門，看到丁志忠的辦公室裡擺著很多凡客的產品。

他似乎在尋找一種初心，團隊的人近期甚至已有抱怨：總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的，起家的時候只有兩種產品：牛津紡和小翻領——「這個不能停，我就要年年提月月提，天天提。」和記者說這話的時候，陳年臉上有一種領悟和堅持。

有點戲劇化的巧合是，凡客5週年的時候，陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫，到5年後重推法蘭絨休閒襯衫。一場襯衫的回歸，也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。

襯衫時代的凡客，主要用戶集中在30歲左右，而從2010年開始，凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣，越來越年輕化。而在這個過程中，難免因為產品的屬性的變化，流失了大量的用戶。

以襯衫部為例，曾經在前3年很風光，直到帆布鞋和VT的風生水起，襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣，甚至覺得「我們只負責給公司貢獻毛利就好」，直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示，從供應商處瞭解到的，優衣庫2011年法蘭絨全球採購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事，2011年法蘭絨售罄率達到了98%，共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重，用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關係。

陳年也經常和內部一起討論，5年來凡客能力提高在哪裡？大家公認的觀點是，如果某一塊是用錢堆出來的提高，就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統，和5年之前有天壤之別，近1年對產品的專注也逐漸回歸，但供應鏈系統就沒有做好，甚至還沒有方法論，營銷也不能是靠大規模推廣得到的，而應該建立和2000萬用戶的關聯。

「我覺得凡客有一個東西還沒有用好，就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關係最強烈的一個品牌。」陳年覺得目前公司最需要補課的地方，正是在於如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型，搭建起一種和用戶深度互動的主動關係。他說，國內的B2C在這一方面普遍缺失，很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在裡面。

其實凡客在每一次改變產品的時候，用戶結構都會改變，而用戶結構恰恰會反過來作用於產品，組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變，但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用，長遠勢必是凡客的核心競爭力。「在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天，這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。」他說。

創業本身就是一場冒險，失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事，見證了這家創業公司的起伏和初心，有時候企業需要回頭看一看，才能不會被外部環境過分影響，並尋找到在原點的時候最想要的東西。在5週年給全體員工寫信的時候，陳年特別用了「不畏流言忍辱負重」幾個字。他直言這是內心的真實寫照。

凡客戰庫存

創業者們可以借鑑：凡客是如何做移動電商的

凡客30%的訂單來自移動端

在過去的幾個月裡，陳年都是拿著手機與Pad辦公，並「強迫」凡客總裁辦也必須移動辦公，當然，這個過程很痛苦，會伴隨著各種不適應。在過去的十幾年中，很多企業由web端完成了電商系統的架構與用戶數據的初步積累，這些僅僅是變革的基礎，只有借助移動互聯網，再加點社交化的調料，才能真正炒出一份新商業佳餚。

上週，媒體自組織山寨發佈會在線上約談凡客助理總裁、移動創新事業部負責人欒義來，也使得陳年在2013年埋伏的一隻奇兵浮出水面。這個新部門在凡客是一級部門，直接向陳年匯報，而陳年最近在全泉州的鞋服電商峰會上也特地強調了了移動凡客的業績，稱「凡客的註冊用戶已超過7000萬，而有30%的訂單來自移動端」。

凡 客的移動創新事業部同樣背負著銷售任務，不過，欒義來並不願意外界從新銷售渠道的角度來理解自己要做的事情。「新的平台和模式不再是傳統的基於流量投放的 方式，它會融入更多與用戶互動和精準營銷的創新。」欒義來說，新的格局正在出現，而陳年給他的任務也是創造新的模式和產品創新。

這樣的說法看上去有些枯燥，試著借用「小趨勢」這個概念來解釋一下凡客的移動創新究竟要搞什麼：

第一個小趨勢是做精準營銷。凡客有一家代運營公司最近剛剛幫忙在微淘上註冊了「我是凡客」的淘寶公眾號，它也在試玩大家最近都在熱潮的個性化訂閱。而凡客APP最近也在做內測，鼓勵用戶在首頁訂閱自己最需要或最關心的內容，而凡客的後台也會根據用戶的購買行為、所在地域、自身屬性等數據，進行個性化的推薦。最終的目的就是通過大量的數據積累與挖掘分析，實現千人千面的精準營銷構想。

第二個小趨勢就是客服要變成智能化導購。試想一下，凡客在自己的APP上嵌入了一些「類微信」的對話按鈕，當你要選購一件商品需要諮詢時，可以在商品詳情頁的按鈕上直接詢問：小薇童鞋，這條褲子有沒有XL碼?或者你覺得商品介紹的不夠詳細，還可以要求凡客給你發一段模特試穿走秀的視頻。這樣是不是有一種「一對一」VIP服務的感覺?

凡客也在自己的微信公眾號上做智能客服的事情，比如會開闢「凡客小薇」、「貨到通知」、「商品問答」、「大話一小時」等新欄目(見下圖)，鼓勵用戶拿起微信與凡客溝通。比如，你購買的衣服到貨之後，凡客小薇會發來消息說，你要不要拍照或者語音分享一下對新衣服的感覺，而系統會自動關聯到這件商品上，完成曬單與評價的流程。

欒義來說，凡客要在每一次與用戶的互動溝通中，進行用戶導購的轉化，「其實客服就是銷售」。

第三個小趨勢就是移動創新對企業流程的反向再造。舉個例子，移動凡客有一個潛藏的構想，就是讓凡客的每一條產品線主動通過APP或微信平台與用戶進行不斷深入的互動溝通，並借助大數據挖掘技術，以此完成訂單轉化。在這個過程中，客服會向智能化導購發展，所有商品的內容展示會傾向於多媒體的方式，企業各個部門會更願意快速收集和反饋消費者提供的信息，這種多樣化與快速效應是明顯要好於互聯網模式的。

基於如上的分析，可以這樣下一個判斷：移動電商不僅僅是多了一個零售渠道，而更是一次重新創業。

雷軍與陳年是真愛，凡客即將「小米化」改造

凡客：兩年裁員八千人幕後

砸廣告、高庫存、品類大躍進……它是凡客，它掙紮在虧損之中，甚至被供應商追債上門。

它從北京城二環搬出了五環，員工總數從高峰時的11000人，削減到現在的3000人。

過山車般的六年過去，凡客不得不放棄砸廣告的模式，努力回到給一件襯衫找出80個毛病的時代。

追賬的來了

上門追債的事在新浪微博上一直播，很多凡客的債主冒出來，轉發帖子，在網上向凡客追債。

2013年10月11日19點10分，兩個供應商，準備好了幾張蔥油餅、兩瓶礦泉水、兩聽可樂和三罐啤酒，來到凡客誠品公司（以下簡稱凡客）的新總部。

這兩個人是凡客第三方平台的供應商，他們是來追賬的。

凡客的新總部位於北京東南五環外不遠的亦莊經濟開發區，這個馬路上人車稀少的新區在上下班高峰期都不堵車。開發區的中心位置有個很顯眼的7天連鎖酒店，旁邊就是凡客新總部。

這是一個呈回字形分佈的低層建築群，兩年前就已經建成，後來一直是凡客的北京運營中心。凡客裁員後，亦莊的辦公樓空餘出來了很多工位。

這兩個供應商在樓下找到了陳年的奔馳車，確定他還在辦公室，便打算在樓下進行「堵截」。陳年今年44歲，是凡客誠品的創始人、董事長兼CEO。

等了40分鐘，他們還沒見到陳年。19點50分，他們的朋友、說唱歌手衛琦在微博上做現場直播：「陳年被堵在三樓，自己反鎖門假裝沒在。車在樓下停著。有本事你那車別要了。」

衛琦說，他周圍五個朋友被欠款了。被拖欠最長的，春節後就沒付過錢。

上門追債的事在新浪微博上一直播，很多凡客的債主冒出來，轉發帖子，在網上向凡客追債。

有的是微博營銷賬號，說凡客欠廣告費。比如擁有89萬粉絲的新浪微博賬戶「互聯網的那點事」，說凡客欠自己兩萬元；還有自稱凡客化妝師和模特的人，宣稱凡客欠款幾萬元到十幾萬元不等。

不過，2013年10月，陳年對南方週末記者表示，10月11日晚他其實並不在自己辦公室裡，而是在另外一棟樓裡開會。手下來告訴他，有幾個供應商上門討債。大概20點左右，他下樓去見了討債的供應商。供應商給了陳年一份名單，是他們在討債時聯繫過的7個凡客員工名字。

陳年說，這些人有的已經離開，有的剛接手崗位，對情況還不瞭解，有個適應過程，所以賬款結算得慢了。他問供應商，有沒有跟劉開宇（凡客負責第三方平台業務的副總裁）直接聯繫，對方說沒有。於是陳年電話叫來劉開宇，問劉為什麼不見他們。劉開宇說他不知道欠款的事。於是陳年當場讓劉開宇去處理欠款問題。

據凡客內部一位匿名知情人告訴南方週末記者，上述欠款都已經還清。比如，凡客在10月11日當晚就把「互聯網的那點事」的兩萬元欠款結清了。

當南方週末記者聯繫這些微博討債成功的債主時，他們都拒絕接受採訪。上述凡客知情人士透露，其他的欠款，也將盡快結清，目前凡客財務部門每天都在加班加點，對其中已經進入對賬環節的欠款將首先還清。

這次網絡上曝光的債主名單中，數額和名氣最大的當屬李寧公司，網絡流傳說凡客拖欠李寧千萬元貨款。不過，李寧方面對南方週末記者回應說，「這是道聽途說，沒有的事」。陳年則對南方週末記者表示，沒有欠李寧的錢，相反凡客和李寧即將宣佈合作。

「雷軍給我打電話，說你到底怎麼了，怎麼也不跟我說一聲，我說沒發生什麼事情，跟大家說什麼呢？」陳年說。雷軍是小米手機創始人、凡客的投資人。

不過，據凡客自有品牌的毛衣供應商江蘇南通世紀燎原公司董事長黃繼石說，凡客的賬期從過去的兩個月變成了四個月。而該公司的其他合作商比如美特斯邦威，賬期是兩個月，阿迪達斯是一個多月。

在這次討債事件中，外界一直猜測說凡客欠款是因為新的融資遇阻，資金鏈緊張。針對這一說法，陳年對南方週末記者說，凡客很快就會宣佈新的融資消息。新融資將用來加強買手隊伍、設計師隊伍的建設，「而不是砸廣告」。

PPG的錯，凡客都犯了一遍

整個2012年，陳年基本只做了一件事情，那就是壓縮廣告、消化庫存。這年年底，凡客連年終獎都沒有發。

10月18日原本是凡客成立六週年的日子。但還沒來得及慶祝，供應商就上門討債了。再加上高管離職、大批裁員等消息，令人懷疑凡客是否會重蹈PPG的覆轍。

PPG曾是一家在網上做男士襯衫直銷的公司，因為獨特的商業模式而風光一時，也是凡客最早的學習對象。但2008年PPG因為拖欠供應商貨款，造成高管離職以及大量裁員，並最終倒閉。

2008年，陳年當時就對南方週末記者稱，PPG倒閉的原因是砸了太多錢在廣告上，而且庫存沒有解決好。

但奇怪的是，陳年後來幾乎把PPG犯的錯誤複製了一遍。無論是燒錢砸廣告，還是高庫存，凡客一個不落。

2007年凡客成立時，陳年的目標是，初期學習PPG，中期學習日本雜貨品牌無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。到了2008年3月，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

兩年後，創新的凡客體營銷讓凡客的品牌知名度大增。凡客開始了品類的大躍進，從襯衫開始擴大到男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品和避孕套。但這些凡客品牌的五花八門的商品，卻並不像襯衫、T恤一樣好賣。

陳年回憶說，當時就有投資人反對，但他是公司的第一大股東，而且擁有的投票權比股份還多。所以，最終投資人妥協。

2010年和2011年，凡客大量砸廣告，造成極高的虧損。但大量的廣告並未帶來如期的銷售額，庫存積壓嚴重。一個當時在業界流傳但未經凡客證實的數據是，2011年凡客虧損6億元，庫存高達10億元。

整個2012年，陳年基本只做了一件事情，那就是壓縮廣告、消化庫存。消化庫存的主要辦法是做促銷。到年底，凡客連年終獎都沒有發。

這些庫存一直消化到今天還沒清完。陳年說，目前的庫存只是去年同期的五分之一了。

其實，凡客在2011年9月就反思了大躍進路線，並在接下來的兩年裡做了三次組織架構調整。分別是2011年9月、2012年5月、2013年4月。三次調整的思路都是將不同的產品線拆分出更多的事業部。這有點像電視劇《亮劍》裡，團長李云龍為了擴大地盤和人馬，把各個營長撒出去自己獨立發展。

但現在陳年發現，這個思路是錯的，目的還是為了攤派銷售額。凡客只是砍掉了一些過於冷門的品類，比如拖把等，但沒有對留下的品類做繼續梳理，而是不斷融資，繼續做大銷售額。目前凡客總共經歷了六輪融資，獲得4.3億美元。

陳年說，淺嚐輒止的內部調整，造成底下的管理層只想著銷售額，忽略產品質量。甚至還造成員工拿供應商的回扣等腐敗問題。

2013年，在庫存問題稍有緩解之後，陳年再次啟動凡客的擴張策略，開始組建開放平台，讓別人在自己網站上賣貨，收取佣金。目的是希望做大銷售額，實現盈利，並衝刺上市。為了吸引更多企業入駐，凡客開放平台的佣金比例一度從17%降低到5%。

在這之前，凡客已經有一個小的開放平台，即凡客的V+商城（已經做了三年並盈利）。2013年，凡客增加了特賣和聯營這兩大新開放平台。陳年透露，目前開放平台大概佔凡客銷售額的三成。

其中，特賣主要是給李寧這樣的服裝品牌一個清理庫存的通道。目前特賣部門每個月的交易額已經超過了V+商城；聯營業務則是李寧等品牌在凡客上開設品牌專區，設計一些新款式，專門在凡客上銷售——這塊業務交易額最少，不及V+。

但這種開放在凡客內部引起了爭議。比如李寧在2013年也提出了向快速時裝轉型的概念，這跟凡客快時尚的定位很相近。所以聯營業務對凡客內部產品線的衝擊很大。

「事業部反應很強烈，特別強烈。但正是這種衝擊，促使大家回過頭來，認真地看自己的產品。」陳年說，他從2013年6月份開始，跟投資人雷軍多次見面，加起來的時間超過60個小時。

雷軍告訴陳年，做手機跟做服裝是一個道理。他批評陳年把凡客做得太像傳統服裝企業了，其實應該把某一類產品做透。

陳年接受了這一觀點，他現在正重讀關於優衣庫成功故事的書。這家日本服裝品牌的秘訣是做出明星產品。陳年說，這本書過去他曾經向別人推薦過，但自己從沒認真讀過。

「我現在最關心的是產品。研究別人的，也研究自己的。比如我們的帆布鞋，很多人說做得不錯，但我最近找到了至少七個需要大改進的地方。」陳年說，這種狀態好像回到了剛創業時，一群不懂襯衫的人，坐在一起給一件襯衫挑刺，一件衣服找出了八十多個問題。

從廣告驅動到產品驅動

「凡客過去的做法就像是一個每年發稿量很大的記者，寫了很多稿子，但是被大家記住的精品沒幾篇。凡客以後要走少而精的產品路線，多出代表作。」

2013年8月，陳年要來公司的財務數據。他發現庫存比上年同期減少了80%，這意味著虧損大大降低。其中凡客V+業務過去幾個月都實現了5%左右的淨利潤。

但壞消息是，前三季度銷售額30億元左右，估計全年的銷售額達不到2012年全年50多億元規模。而且年初制定的盡快擴大規模、實現盈利以及加速上市的目標，似乎很難完成。

從8月份開始，凡客管理層和投資人達成一個重要決定，凡客要從一個靠融資來砸廣告，進而獲得流量，然後獲取銷售額的模式，顛倒一下個兒。從廣告驅動的公司，變成一個產品驅動的公司，即壓縮產品線，主推凡客具備優勢的產品，把這些產品做透做精。

「其實就是學習小米手機公司和優衣庫公司的模式。」陳年說，雷軍告訴他，小米成功的七字訣是：專注、極致、口碑、快。

8月中旬，陳年跟幾個高管一合計，決定把凡客總部從位於北京東二環附近的雍貴中心搬到亦莊。雍貴中心的合同，凡客簽到了2014年7月份，但陳年覺得搬家很划算：雍貴中心每平方米6元租金，新總部的租金每平方米才1元。

除了搬家，凡客還通過收縮攤子、裁員來節省成本。

陳年的辦公室裡擺放著他從凡客網站上買回來的所有他能穿的。辦公室外，則掛滿了陳年自掏腰包，從線下服裝品牌連鎖店裡，每次十多萬元瘋狂掃貨買回來的衣服和鞋子。

從10月4日開始，陳年都在新總部加班，每天上午試穿各種衣服和鞋子。對於同行的產品，陳年主要是用剪刀把衣服或者鞋跟剪開，看看裡面到底是什麼，跟凡客的用料有什麼區別。對著一件價值1.3萬元的輕薄羽絨服，陳年感慨說，這不像衣服，像個高科技產品。

對於自家的產品，他主要是試穿，遇到款式花哨但穿著不舒服的，他就會直接命令把這款產品線全部停掉。有時候，這些產品線的負責人會很委屈地跟陳年理論：「為什麼有的產品線銷量不如我們，卻依然被保留？」陳年總是會說：「因為我看不懂。要麼你讓我看懂，要麼就砍掉，你去做其他的事情，或者離開。」

就這樣，凡客在過去兩個月裡，砍掉了近30%的人員。加上這次搬到郊區，很多員工選擇辭職。過去兩個月裡，人員離開總數達300人左右。

到目前為止，凡客的員工數，包括如風達快遞，只剩下3000人左右。而兩年前，凡客總員工數最高峰時是1.1萬人左右。

收縮、裁員和搬家，這三件事一干，凡客的報表好看多了。陳年告訴南方週末記者，凡客在11月份有望進入盈虧平衡，但全年依然將總體虧損。

在這些調整中，陳年最擔心的是搬家會影響士氣。他借用凡客副總裁鐘凱欣的話鼓勵員工：戒驕戒躁，回到初心。

「凡客過去的做法就像是一個每年發稿量很大的記者，寫了很多稿子，但是被大家記住的精品沒幾篇。凡客以後要走少而精的產品路線，多出代表作。」曾經當過記者的陳年說。

10月14日，凡客移動業務的負責人嚴小丹來找陳年要錢，說要做廣告。陳年說，先別急著砸錢，可以試試一些潛在的「爆款」（即熱銷款）。

按照「簡單搭配」的原則，陳年選擇了一款法蘭絨襯衫。凡客把這款售價79元的法蘭絨襯衫，以59元價格拿到凡客手機客戶端銷售。只賣一天，而且只在手機上賣。結果當天這款產品的銷量從平時的幾百件，猛增到幾萬件。平時手機客戶端只佔凡客總流量的15%，這天佔到了近50%。手機客戶端的銷量佔當天凡客總銷量的40%以上。

「很顯然，這樣的爆款才是凡客要做透的品類。」陳年說。

但凡客有潛力成為爆款的產品還是太少。凡客的供應商、世紀燎原公司董事長黃繼石表示，凡客的產品沒有做到短平快，缺少市場的前瞻性，設計比較傳統，不夠時尚化。

這正好戳到了凡客的軟肋。陳年也承認，凡客要有批量的爆款出來，需要時間，至少得是明年春夏季節的事情。因為凡客目前的設計師隊伍還很小，只有30人左右。

黃繼石透露，凡客訂單下得越來越少。實際上，凡客的銷量總體上在減少。在如風達北京通州店，南方週末記者從一個工作人員處瞭解到，凡客的貨曾經是如風達的主要業務，但現在僅佔如風達業務的一半左右。

以前，如風達員工的貨車裡堆滿了凡客的包裝盒。如今，很多貨已經是來自凡客的競爭對手，比如優購網——這個網站正是凡客創業元老王春煥前不久離開後選擇的新東家。

凡客再生，主動「毀三觀」？

凡客誠品：創意當不了飯吃！

陳年領導下的凡客，從來不缺創意，缺的只是創業。這一點，陳年最近也承認了，「凡客缺的就是創業精神」。

「愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車;也愛59元的帆布鞋，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒」。這句無心插柳的廣告詞在凡客地毯式的推廣下，一度成為炙手可熱的公眾焦點，其文字架構被稱為「凡客體」，堪稱不可多得的「好廣告」。

2010年，陳年與雷軍聯合創辦的凡客誠品迎來了第一次狂飆，在獲得了巨額風險投資之後，簽約迅速躥紅的80後偶像韓寒和王珞丹，並創造了獨有的「凡客體」廣告語。一時之間，凡客體風靡全國，尤其在年輕人中倍受歡迎，此案也由此成為廣告界的經典。

2011年，在電商平台化的大潮下，凡客繼續大舉擴張，品類、色彩、包裝都前所未有的琳瑯滿目，並開始從自有品牌向平台化發展。廣告費用的增長帶來了銷量的增長，但是卻沒有帶來利潤的增長。由此，凡客開始做「減法」。

但是，《中國好聲音》的熱播再度喚醒了凡客的廣告夢，斥資千萬砸向了好聲音的廣告。但是，就在好聲音餘音繞樑之際，凡客一夜之間卻出現了崩盤的態勢。10月11日，有供應商在網上爆料，稱凡客拖欠供應商上千萬元的貨款，資金鏈已經斷裂，陳年受到了投資方的壓力，或將辭任CEO。雖然陳年一再出面闢謠，但結合凡客的連續裁員、總部搬到郊區、遭供應商圍堵的現象，至少可以得出凡客今不如昔的判斷。

為何曾如此風光的品牌「其亡也忽焉」?原因當然是多方面的，但歸根到底是腦子的問題。一個企業的首腦決定了它的產品，管理，營銷等許多方面，如果一言以蔽之，凡客倒在了「虛榮」二字上。雖然名為「凡客」，但骨子裡卻是「自命不凡」。

因為自命不凡，凡客的產品由起初的至簡向後來的至繁發展，一款普通的白襯衫，竟有八種深淺不同的色彩;因為自命不凡，凡客在商品外包裝上苦心孤詣不捨財力;因為自命不凡，凡客斥資數千萬元，簽下諸多一線明星代言;因為自命不凡，凡客意欲東山再起，在拖欠貨款的情況下，投入重金與中國好聲音;因為自命不凡，凡客在做平台還是品牌兩條路上左右搖擺，一無所成……

凡客因自命不凡而導致的衰落令人唏噓，而甘於平凡的企業卻將成功越做越大。比如日本的雜貨品牌「無印良品」，建立於上世紀80年代，至今已三十多年。如今的無印良品已經是日本的國民品牌，5000多種商品滲透到了日本人生活的各個角落，不起眼但不可或缺。在國際上，無印良品也取得了巨大成功，成為日本製造的標誌之一。2010年至2012年，無印良品全球淨銷售額從1697億日元增至1877 億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元。如果凡客誠品的名字是在效仿無印良品的話，那麼顯然僅是學到了皮毛。

無印良品的成功其實很簡單，就是找到一條路並堅持下去。無印良品的理念是「刪繁就簡」，沒有繁複多變的設計和花哨的炒作，但在產品品質和便利服務上做足了文章。不追求個性與流行，返璞歸真，簡潔質樸，實用耐用，因而贏得了長久的生命力。雖然無印良品的品類也在擴張，但並沒有降低質量，堅決地把「簡」的理念貫徹到每一個產品和包裝上，而且堅持了三十多年。耐得住寂寞，經得起誘惑，雖「無印」卻勝「有印」，確實稱得上「良」品。不追求「我是最好」，而追求「這樣就好」。

其實，凡客的心態也是很多中國企業的通病，不好大喜功者少，不左右搖擺者少。相比凡客，由原庫巴網創始人王治全創辦的家紡品牌大朴，或更平凡樸素。與無印良品一樣，大朴也在追求「極簡」的設計風格，摒棄華麗多彩，回歸本質自然。不追求品類、規模的擴張，安心於每個產品的極致;不追求流行時尚的花紋，醉心於質地工藝的完善;不追求一擲千金的廣告，沉心於堅持自我穩步前行。大朴可稱得上「中國的無印良品」，只是在普遍虛榮，看重大規模、高增長的中國，顯得很孤單。

凡客的今天是由凡客的昨天導致的。那些打算或正在模仿凡客模式，想一夜成名的企業，需要清醒的認識到，不是誰都擁能有凡客那麼多的試錯成本。即便是凡客，能否還有改錯的機會，都很難說。

陳年：我在凡客初創的那一年

【導讀】事業有勝敗，人生無輸贏，在凡客過去5、6年的基本路線圖，從無到有，立足於互聯網，做互聯網營銷，期間都經歷了什麼，從毫無經驗，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章，這些年初創的凡客是怎麼走過來的。

陳年：

大家都知道，其實在VANCL2007年5、6月份，大概我們有這個想法的時候，當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候，一個偶然的機會，有一個過去我的同事，告訴我說有這麼一家公司，希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會，所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說，如果你要做這件事情的話，是比較有戲的，因為在那之前，2004年8月，我們是把卓越網賣給亞馬遜，2005年5月，我離開亞馬遜，中間其實是有一個失敗的創業經歷，就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網，到了2007年左右的時候，這個公司基本上沒戲了。

所以2007年當這個同事提出來說，也許你看一看PPG這個模式，是不是有可能，你也做這件事情。我看到PPG，對我來說還是很陌生的，因為當時賣襯衫的，這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的，其實還是比較遙遠的，所以開始我還是有點兒打怵，也搞不太清楚這件事情，我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說，PPG當時在投資業，整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注，再加上他又是有網絡零售，跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說，尋找一個切入點，其實PPG對我來說，應該算是對我或者我的團隊來說，應該是一個合適的切入點，因為有做卓越網的經歷，其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的，當時那個時間點的時候，我跟善友的交流還是比較多的，後來因為他做酷六做得非常成功，就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面，因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上，對我來說是一個非常痛苦的過程，就是要關掉我有網，重新來做VANCL。

我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的，不像今天我們可以就凡客兩個字，圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個，就是希望說有一點南歐的風情，這也是說明中國品牌一般一上來的時候，都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候，第一次的廣告還說是歐洲風情，集合了什麼著名的歐美設計師，其實當時我們沒有設計師，但是我們需要編這麼一個故事。

2007年的7月份，當我們拿到第一筆錢的時候，就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候，我們還有一個股東說，如果我們想跟PPG更像的話，是不是可以叫做PPT，我後來發現還真有一個公司叫PPT，也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ，也是做同樣的事情，也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了，還挺災難的，如果我們當時真的叫了PPT的話，恐怕後來會被大家唾棄，我們當時很堅定地叫了VANCL，而且還寫下了中文的名字，凡客誠品。

當時關於投資的時候，大家說那你這個團隊裡面，做B2C網站的人好像很齊備，做營銷的人好像也很齊備，但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的，所以當時我也就緊著找了一個朋友，他在蘇州工作，說你們蘇州那邊加工工廠比較多，能不能給我找一個服裝廠的人，他非常快的速度就給我找了一個人，說這個人有20年的服裝經驗。

當然他非常地好，但是事後我們深聊起來，其實他就是那個工廠看倉庫的，就是從他開始，我們尋找到了無錫的紅豆，我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件，這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫，第一次去了紅豆，去了他們第七分廠和他們的廠長討論，我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線，那時候我知道了有貝殼扣，有塑料扣，這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說，如果你只想賣100塊錢左右的話，你根本沒必要用貝殼扣，也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個，因為我當時有一個很虛榮的理想，我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。

當然隨後緊接著他又帶我去了生產線，然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品，然後和凡客的襯衫一樣，堆在那個生產線的盡頭，那時候我心裡還是難過了一下子，覺得過去我們買衣服的時候，我們進到奢侈品店的那種緊張感，覺得好像對不起美女服務員，被那些光照著的時候，我們恨不得低著頭像做賊一樣，趕快挑了一件襯衫，連試也不敢試，離開的時候那種心情，在工廠的那一剎那我覺得我超越了，因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了，但是我不知道今天在座的還有沒有。

比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶，或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感，其實在工廠轉一圈兒以後，這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫，看著一堆堆褲子，看著一堆堆Polo，我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心，就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話，我們應該有信心做一個品牌出來，至少做一個襯衫的品牌出來，而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。

我今天還記得，最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候，是和那個廠商喝了一晚上酒，廠長覺得我們這幫人太不靠譜了，從來沒有做過衣服，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了，喝到了他最後出來的時候，扶著一棵樹在那兒撒尿，我覺得這也是創業的代價，我也不知道為什麼那天晚上，為什麼自己就那麼神勇，把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒，當然我覺得那是不可能的，因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒，那這個就太可怕了，這是凡客創業開始的時候的故事。

2007年的7月30號，我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面，我們當時實在沒有辦公室，坐在金山的一個會議室裡邊，看了我們成立的第一次會，9月份我在無錫喝了那次酒，10月10號左右的時候，我們拿到了第一批衣服，想想當時我們的速度真的非常非常地快，然後10月18號，我們在讀者上面作出了第一期廣告，這就是為什麼我們把10月18號，一直作為我們正式運營的時間點的原因，其實10月18號我們的網站還沒有上線，我們只是在讀者上面做了第一期廣告，這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的，我和設計在那兒畫的，畫了一件襯衫，因為我們拍的襯衫都不好看，拍不出那個質感來，拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫，畫了所有的細節，那期廣告的賣點不是襯衫，那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀，然後我們第一天開張以後，賣了11件襯衫，送了11個剃鬚刀。

我們當時想用讀者，其實也是學習PPG，讀者、青年文摘，我們還看到了PPG在一系列的報紙，都市報紙上出現。在這個時候呢，其實我們是沒有認真地思考互聯網的，我們是把互聯網放在了一邊，因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面，用報紙雜誌來形成電話訂單，並不是形成網絡訂單，其實直到PPG關門的時候，他的網絡訂單我相信也不到他的10%，主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候，發現PPG投了很多電視廣告的，我們發現這個事情好像我們幹不了，因為我們第一筆融資其實只有200萬美金，我們想做電視廣告的話，肯定是不可以的。到了2007年的冬天，我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天，尤其是那一年春節前後的時候，大家如果稍有回憶的話，那年是一個特別特別寒冷的冬天，尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了，但是很幸運的是在12月左右的時候，凡客完成了第二筆融資，因為凡客每天賣到了大概是700單，然後投資者說，這個不錯，我們就拿到了第二筆融資，第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要，其實當時我們是陷入了一個僵局，大概在春節後的時候，我們提出來一點說，我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式，就是我們做卓越的時候的互聯網模式，所以對凡客來說，特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份，我們第一次嘗試了互聯網，嘗試了互聯網以後，我們其實是買了一些剩餘流量，但是那個剩餘流量，立刻就讓凡客的訂單從大概700多單，一下子變成了2000單，那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式，就是立足於互聯網，完全做互聯網營銷。在那個時間點，我們超越了PPG。

我覺得這個事兒其實今天想起來，真正的模式的奠定其實也就是那個時間點，到今天為止回過頭去看，今天的凡客的主要營銷模式，主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後，用戶在網上的評論是這樣的，說這個衣服洗完以後掛在陽台上，乍一看以為姚明住在我們家，就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長，基本上就是一個裙子了，這時候其實對我們提出了新的問題，就是當你從一個品類到另外一個品類的時候，還是有困難的。

當然我們那個時候嘗試了很多很多的，開始就嘗試很多很多的品類，但是這時候凡客的人才不一樣了，因為我們從2008年、2009年，就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候，其實我們嘗試了更多的品類，比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服，其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年，我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T，還有我穿的帆布鞋，凡客這兩個已經是巨大量的產品了，然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說，就是過去5、6年凡客基本的路線圖。