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陳年的醒悟:凡客大手術

http://www.eeo.com.cn/2012/0806/231369.shtml

經濟觀察報 記者 楊陽 王凡 從兩個事業部到五個事業部,再到六個事業部、7條產品線,從簡單地追求銷售額 到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率,從數百家供應商中砍掉一半,從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋 動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。

這個互聯網電子商務領域裡摸爬滾打12年的老兵,從2011年7月開始思考如何改變凡客——「那個時候很多事情已經說不清楚了,我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人,一些產品做得莫名其妙,讓公司看不清楚未來,我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。

也正是這個時候,陳年開始醒悟,企業要回歸商業本質。

於是,在凡客創立四年後,陳年開始動手「大修」凡客的體系架構,從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是:回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。

這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份,以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落,現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。

陳年沒想到的是,在2011年7月做出的這次被他稱為「回歸商業本質」的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年,投資界再也不相信「市夢率」,投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

決心變革

陳年對本報稱,2011年7月之前,凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿,以為凡客自己什麼都能做,倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊 化的管理模式是大家各管一段,不能做到責權利的統一,事情做得好不知道獎勵誰,誰都覺得自己有功勞,做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的衝 突和矛盾已經不可調和,經常互相指責。

必須變革還有一個原因:在舊的凡客內部組織架構調整前,生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上,個別線的個別環節出現了腐敗。

凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘,但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。

事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制,而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不讚成,他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求,管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須「刮骨療毒」。

杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力,這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程,重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客,於是公司內部開始發生各種意見。

面對來自各方的阻力,陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部,後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。

供應鏈再造

事實上,凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。儘管都是時尚品牌,但凡客和Zara、H&M不同,Zara這樣的公司一 個基本邏輯是不補貨、不追單,以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本,它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了,它們產 生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單,也有尾貨產生的可能,因此把控庫存就成了大問題。

凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責,他2010年時加入凡客。賈加稱,他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。

理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始,凡客開始嘗試事業部制,當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構並行。同時讓質檢中心獨立,不再與供應商發生關係,成為凡客內部的獨立監督機構。

不過,這樣的架構只實行了4個月就發現了問題,主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時,營銷中心指責事業部的產品設計有問題,而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好,或者認為沒有能夠把營銷時機把握好,跨部門的溝通成本很高。

10月份,陳年決定再次調整,將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部裡,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞;事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個製造基地。

陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫,凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提 前放到廠家那裡,最終形成三道質檢:廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員,以及入庫前的質檢,有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造,現在凡客的入 庫到發主庫時間縮短到了5天,庫存周轉率提高了兩到三倍。

庫存上的改造對凡客意義非凡,因為這意味著凡客要佔用多少現金流。

不過,現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前後,這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在,已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題,還要有專家的意見,甚至是專家來修正模型。

削減供應商

凡客自從改為事業部制後,陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。

負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露,該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責,工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本 身的要求比較多,考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺,今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明 顯疲軟,他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。

但是,一個健康的凡客正在頑強地長大,例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%,這其實高於凡客對外公佈的各事業部的平均毛利率,這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。

而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率,陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天,這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數,但目前周強還沒達到。

事實上,今年整個鞋品的行業,包括整個服裝行業面臨的壓力都很大,這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是,周強今年清倉的速度明顯不如去年,比如一款鞋,去年清倉的時候可能每天能清100雙,而今年只能清50雙到60雙。

為了達到毛利率的指標,凡客各個事業部都在儘量縮減成本——減少供應商數量,集中工廠,每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作,集中採購大單。周強 透露,鞋類事業部原來有六七十家供應商,現在正在慢慢淘汰,他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為 5%。

與此同時,由於生產成本的增加,凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元,大概100元左右。

各個事業部在凡客內部也在PK一些資源,例如凡客官網首頁的推薦位,各個部門都為自己的成本核算、毛利率負責。

當然,在全球、全國經濟形勢並不那麼樂觀的情形下,在團購燒錢燒到成批倒閉,淘寶、京東價格戰如火如荼的時刻,要實現下半年開始盈利的目標,凡客的內部運營面臨著巨大挑戰。

凡客市場推廣中心副總經理趙曉明透露,現在凡客進行市場推廣的新興渠道並不多,目前在嘗試運營新浪微博,期望能夠將微博的流量變現,變成一個可持續 經營的門店,但是到目前為止,新浪微博以及其他微博並沒有一個很好的變現模式,凡客仍舊在探索。而人人網凡客的運營效果還不錯,凡客也正在探討如何將校園 更多地聯合在一起做些推廣。

而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經處於行業裡領先水平的陳年仍然說:「我對現在的凡客還很不滿意!」


陳年 醒悟 凡客 大手
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