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投資，先活下去再賺錢 價值投資實踐者

http://www.jztzp.com/a/52426.html
近期市場大跌，跌得不少投資者很麻木。我瞭解到的一些投資者的持股，前期虧損已經很嚴重了，最近三四天時間又跌去15%~20%，觸目驚心，跌得人一點脾氣都沒有。問他們未來的投資策略，大多是：「不看了，價值投資、長期持有，股價總會回來的，說不定還能大賺一筆。」聽到這樣的回答，我只能保持沉默。有啥可說呢？之前我說了那麼多，還不一樣是白說嗎？

 

    巴菲特為什麼能成為偉大的投資大師？不是因為他在牛市中賺得最多，而是因為，每輪熊市他的虧損永遠是最小的，運氣好時還有盈利。巴菲特從來對那些在牛市中洋洋得意的投資人不以為然，把他們比作光著屁股的裸泳者，大潮退去，定會羞愧不已。巴菲特說：「當大多數人賺錢時，我們也賺，而且賺的程度差不多；而當大多數人輸錢時，我們也輸，但是輸得很少。」我理解的價值投資，不是一夜暴富，不是比誰跑得更快，而是應該像烏龜一樣，跑得慢但活得足夠長，用時間累積財富。

 

    不管是個人還是機構，國內號稱學巴菲特的價值投資者數不勝數。我想，是不是價值投資，看看在熊市裡是不是在裸泳就知道了。那些在熊市中動輒虧20%、30%，甚至50%的投資者，您好意思說自己是在價值投資嗎？學巴菲特學走樣了，弄成東施效顰了吧。賺錢的時候理論一大堆，虧錢的時候怎麼把巴菲特「不要虧損」的原則拋之腦後了呢。一般人我不稀罕說，號稱中國「複製巴菲特」最成功投資人之一的李某，我就有興趣說說。2009年3月到9月李某成立多只私募產品，在2009年的牛市和2010年的結構性牛市中沒賺多少錢甚至虧錢，在2011年的熊市中一點沒比大家虧得少。三年下來，多只產品淨值損失超30%。這樣的投資回報，居然還號稱「複製巴菲特」？別丟人了，「價值投資」不過是你低劣投資策略的一塊遮羞布而已。

    一個優秀的資產管理者，應該獨立思考，比一般人更有耐心，而不是通過虧錢來考驗客戶的耐心。更不能面對客戶質疑時，態度生硬、分毫不讓：「你可以選擇離開*威，我們可以沒有一個客戶，但*威不會為選擇走正路而說對不起。你可以選擇燒死布魯諾，但太陽是不可能圍著地球轉的。」虧了別人錢還這麼理直氣壯，即使我這種旁觀者也很難接受。

 

    在2005年-2007年的大牛市中賺了錢沒什麼了不起，大家都是股神，大家都可以吹牛。而在2008年和2011年的熊市中能保持英雄本色，屹立不倒，才是一個真正成熟的、專業的投資者。投資，活下去最重要，活得足夠長比什麼都重要；活不下去，別說學巴菲特，就是巴菲特親自過來也救不了你。

 

    那些虧損嚴重，動不動還號稱長期投資的人士，是不是應該認真的反思一下自己，反思一下自己的股票值不值得長期持有呢？投資，不是隨便搬來一隻股票就想當然的認為優秀有成長潛力。任何一個國家的股市，穿越牛熊的好企業都極為稀少，需要用顯微鏡去尋找。便宜不是好公司的標準，跌得多更不可能是大牛股的特徵。自負偏執解決不了問題，一個不會學習、不會認錯的投資者，永遠不可能戰勝市場。這類投資人，我的建議是：盡快離開市場，不要再回來，胡亂折騰是對自己財產的不負責任。

                                                                          作者：語風林

拉手網還能撐下去嗎？

http://www.chuangyejia.com/archives/24155.html

團購大敗局還沒有走到終點，對於跌入泥沼的團購玩家們，這個冬天顯得特別寒冷。

拉手或許是其中最令人歔欷的公司。這家曾經一度有希望率先上市的團購公司，在上市失敗後迅速進入下降螺旋。騰訊科技今年中曾經分析過拉手上市失敗的幕後原因，即燒錢擴張、混亂的管理和對銷量的盲目追求。

但其悲劇並未結束。日前，接近拉手的消息人士向騰訊科技透露，拉手網將於近期開始新一輪的裁員，同時有不少員工主動離職，出於租金和人員縮減原因，其總部辦公室也將於春節後搬到北京望京地區的某大廈。該人士稱，目前拉手網現金流吃緊，賬上資金只有兩億左右，但是對商家的應付賬款高達4億。

多個信息源向騰訊科技表示，今年8月之後拉手創始人吳波已經徹底被投資方架空，此後拉手陷入了新一輪的動盪。

一位離職的拉手大區經理稱，去年12月，陸續有4位拉手省級大區經理離職。前拉手河南區經理曹倩甚至在微博上公開「討薪」，宣稱拉手網苛扣其工資並且要求收回曾經當作獎勵發送的iPad。曹倩表示，她的遭遇在拉手員工中並非特例。

另有拉手離職員工向騰訊科技披露，負責拉手商品類團購的拉手網產品部門在2012年秋天進行了一次大換血，有幾十名員工被裁，雖然裁員有部分原因是產品部門存在腐敗現象，但是新來的管理者並沒有很好的把業務做起來。「在三四個月內，拉手產品部門的銷售額從每月1.5億直接下降到了每月3000萬左右。」該離職員工稱。

上述消息目前尚未得到官方渠道的證實，但拉手在2011年上市未成後，一直不斷傳出高管離職和裁員等負面消息，其現狀無疑是整個中國團購行業的縮影。目前團購行業和兩年前千團大戰的情況已然迥異，除了極少數團購網站仍然能較為健康的發展，大量團購網站倒閉或者在困境中掙扎。去年10月，知名團購網站24券宣佈「暫停」運營，至今未恢復。

這家公司在上市失敗後究竟發生了什麼?

　　投資方控局

去年8月，拉手網創始人吳波開始不再擔任拉手網的CEO，僅保留拉手網董事長席位。而當年4月，以副總裁職位加入拉手的周峰升任拉手網COO，全面負責拉手業務。

知情者稱，周峰進入拉手以及擔任COO是拉手投資方金沙江創投的安排，據拉手IPO資料顯示，金沙江創投佔用拉手38.9%的股份，為拉手網第一大股東。吳波持有拉手網22.6%的股份，為拉手網第二大股東。

一位接近拉手的人士乾脆稱，現在拉手已經全面被投資方接管，拉手每天的應付賬款都需要拉手投資方麥頓投資最後批覆方能出賬。麥頓投資為拉手第三輪融資的領投方，據拉手IPO資料顯示，麥頓投資持有拉手4.9%的股份。

各種信息顯示，拉手2011年提出IPO申請的時候，公司創始人吳波仍然完全掌控著拉手的業務，但當時其和投資方之間已經存在一定的矛盾。

2011年11月拉手第一次衝擊IPO失敗。有拉手網員工透露，就在當月，他曾聽到拉手投資方麥頓投資合夥人邱立平在電話裡大聲斥責吳波。

種種跡象表明，IPO的失敗讓投資人加重了投資人對吳波的不滿，並逐步開始削弱吳波的權力，最終導致了吳波辭任CEO。最終的結果是，代表金沙江創投的周峰成為拉手COO並負責拉手日常運營業務。

周峰背後代表著金沙江創投，而拉手的人力資源副總裁黃穎霞背後則是麥頓投資。

2011年7月，麥頓投資推薦了黃穎霞加入拉手，當時麥頓投資並沒有真正插手拉手網的業務。但是黃穎霞加入拉手後，拉手網人事部的權力得到了極度擴張。

在拉手網人事部的主導下，拉手網在2011年7月建立了政委制度，各地政委每天都會將當地省級或者城市經理的情況上報給人事部領導。這一制度遭到了大部分拉手區域經理的詬病，而人事部也通過政委制度介入到了拉手網的運營業務。

吳波在拉手失勢的轉折點出現在2012年3月。瞭解內情的人士稱，當月有兩件事情發生，一是跟隨吳波多年的拉手網創新事業部總經理宋黎明離職，二是自該月起拉手每天的應付賬款都需要麥頓最後批覆方能出賬。有拉手離職員工透露，當時有一筆款項需要緊急出款，但是財務發郵件給麥頓批覆，對方同意了才出款。

2012年4月，周峰以副總裁職位加入拉手，並且在6月開始逐步接管拉手各項業務。據接近拉手董事會的人透露，在2012年7月，拉手網曾召開董事會討論是否加大放權力度，但最終並未達成一致，「吵架吵的不歡而散。」

拉手離職員工回憶，2012年8月，吳波最後和拉手大區經理開了一次電話會議，而會議的內容主要是告訴大區經理以後多跟周峰對接。

吳波的近況目前並不為外界所瞭解，曾有傳言稱其已謀劃另一次創業。但可確定的是，他已經不能完全掌控這家自己創辦的公司，並需要為拉手目前的糟糕局面承擔很大責任。

拉手目前投資方背景的高管能夠扭轉局面嗎?從最近數月的表現看，這無疑是極為艱難的挑戰。

「這次是漂下去，以前是『坐車』」 豬禍黃浦江

http://www.infzm.com/content/88979

萬頭死豬浮出黃浦江水面，沉在底下的，是上海周邊的水系污染、河道管理的政出多門、跨界污染的協調乏力。這都已是中國河流的舊病沉痾。

一開始是幾十頭，然後是幾百頭，當10164頭來自各地的死豬，從黃浦江上游的河道中被陸續撈出時，上海松江區泖港鎮居民頗感無奈。

這個偏處上海西南的小鎮，靠近松江自來水廠在斜塘港的取水口，正是上海四大水源地之一。「我們已經再不敢用江裡的水了。」當地村民說。為了保障沿河居民的用水，當地鎮政府不得不專門為村民運來了一星期的儲備用水。

死豬事件業已引發媒體的關注。死豬的大部分正被質疑來自上游的浙江嘉興市。

問題才剛浮出水面。亂象背後，上海周邊的水系污染、河道管理的政出多門、跨界污染的協調乏力，都已是舊病沉痾。

豬鄉前傳

「死豬最後都去了上海，區別是這次是漂下去，以前是『坐車』。」嘉興一名養豬戶指著死豬肚皮，告訴一位來自上海的記者。

直到最近兩年，河道里的死豬才漸漸增多。「過去死豬有人收，沒人會丟到河裡。」嘉興的多位養豬戶不約而同地提起一起轟動嘉興的收購死豬案。

涉及17名被告人的這樁案件，在嘉興家喻戶曉。在2012年11月的宣判中，領頭的3人被判無期徒刑。

這是個典型的豬鄉故事。鳳橋鎮三星村村民董國權等三人合夥開了一家非法屠宰場，開始了死豬收購生意。「他們收的價格很便宜，平均才每斤一元左右。」三星村一位養豬戶說，病死的小豬一般不到50斤，大的也不過百來斤。

但這並不妨礙董國權們的生意。嘉興中院的判決書認定，在短短兩年多時間，董國權等人收購、屠宰的死豬竟達到7.7萬餘頭，銷售金額達865萬餘元。這些死豬，大多來自於南湖區鳳橋鎮、新豐鎮等地。

「這批人被抓了以後，村裡就再沒人敢公開收死豬了。」在以供港豬聞名的新豐鎮竹林村，57歲的村民郭岳（化名）告訴南方週末記者。

但是，扔在河裡的死豬多了。在上海松江區，松江的環保人員告訴南方週末記者，這次事發，他們從松江事發水域溯源而上，一路巡查至嘉興平湖水泥廠上游，一路行來，途經航道幾乎處處可見死豬的蹤影。

在平湖的曹橋街道，一艘打撈船的工作人員告訴南方週末記者，即使在打撈工作進行了一週後的3月17日，他們一艘小船一天還能打撈二十多頭。

「這兩年每年這個時候都要集中撈豬。」在嘉興新豐鎮竹林村，一位負責打撈的村民說。原本在河道中捕魚的漁民紛紛轉行，幹起「撈豬」工作。

這跟龐大的死豬數量有關。2011年浙江省環保系統的一份調研報告顯示，嘉興市生豬飼養量已達770多萬頭，若按一般2％-4％的死亡率估算，全年需處理的病死豬數量達15萬-30萬頭。「如隨意扔放，不僅會帶來大量細菌和病毒污染，還會造成2萬-3萬噸化學需氧量的排放。」

但死豬規範的無害化處理卻遲遲未能建立。包括新豐鎮竹林村村支書陳云華、曹橋街道副主任袁利強、元通街道副主任董躍忠在內的多位官員承認，直到2011年，嘉興市才開始大規模啟動死豬無害化處理池的建設。

但這顯然遠遠不夠。以南湖區新豐鎮養豬第一大村竹林村為例，陳云華介紹，到目前為止，村裡擁有的處理池不過7個，第8個正在建造。

根據多人介紹，一個處理池一般能處理三千到五千頭死豬。而根據嘉興日報此前的報導，在竹林村，僅今年頭兩個月，死豬數量就已達到1.84萬餘頭。其處理能力無疑捉襟見肘。「處理不掉的豬，就只能田間地頭河道，隨便扔。」村民們說。

「病死豬亂扔的現象在我市五縣（市）兩區都不同程度存在著。」嘉興市的一份報告承認。

以嘉興最新統計的730萬頭生豬、3%的正常死亡率計算，即使不出現疫情，要正常處理的死豬，無疑也是個龐大數字。而順著水路縱橫、河濱交錯的江南河網而下，這些來歷不明的死豬，也成為黃浦江飲用水源的禍患。

擋不住的跨界污染

「死豬的問題以往還不嚴重。養殖污染更令人頭痛。」平湖市環保局副局長王玉冰說。位於上海上游的平湖市與上海金山區接壤，威脅河網水質的正是來自上游南湖、海鹽等地的養豬業污染。

「嘉興污染治理的重中之重，就是畜禽養殖的治理。」此前，浙江省環保廳副巡視員許履中在考察嘉興時說。豬糞、沼液加上到處亂扔的死豬屍體，清麗秀美的江南水鄉，現在正散發著陣陣豬臭。

「13萬多戶農民養了700多萬頭豬，一頭豬每天的排泄物相當於6到7個成人的排泄量。」嘉興市環保局副局長余鴻偉舉例說。

「政府現在已經開始控量，希望我們轉行轉產。」陳云華說。為了減少產量，2011年嘉興市出台了規定，竹林全村已被劃入禁、限養區。「計劃到2015年，全市生豬存欄總量從750萬頭控制在200萬頭左右。」而禁養的範圍，則「包括省級河道兩側各200米範圍、區級河道兩側各100米範圍」。

這正是針對日漸惡化的水質。嘉興市環保系統知情人說，即使採取措施，但2012年浙江省環保廳對全省跨行政區域河流交接斷面水質進行評價時，點名批評六地，嘉興市和嘉興市區就佔據了兩席——二者的水質均是劣五類。

這是黃浦江來自上游地區的污染威脅。全國人大代表、華東師範大學教授陳振樓告訴南方週末記者，來自黃浦江上游的農藥化肥等污染源，一直威脅下游水質安全。

夏天，在黃浦江打撈水葫蘆早已成了人們熟悉的一景。上海市甚至一度建立了水葫蘆打撈辦。

作為依賴過境水源生存的城市，為了保護水源地，上海市政府可謂絞盡腦汁。「為了保護黃浦江，上海市很早就制定了《上海市黃浦江上游水源保護條例》，在國內可算第一家。」陳振樓說。

2010年《上海市飲用水水源保護條例》頒佈實施，上海確定了青草沙、黃浦江上游、陳行、崇明東風西沙等4個長期保留的水源地。同時又建立生態補償機制。

但對於上海市外的上游污染，上海市卻一直缺乏有效的辦法。按照《上海市飲用水水源保護條例》，上海應該建立與太湖流域、長江流域有關省市的飲用水水源保護協調合作機制。「跨界的水源地保護，需要水源地周邊省市聯動監管，建立聯防聯控的機制。光靠上海一個地方推動，喊破喉嚨也沒用。」陳振樓說。

王玉冰告訴南方週末記者，在上海世博會期間，他們曾和上海金山區建立了一個聯動機制，約定每半年開一次聯席會議，有需要再臨時聯動。但在此次死豬事件中，這一機制有無發揮作用，王玉冰則拒絕明確回答：「我們一直在保持溝通。」

「雖然大家都有共同意願，有一定作用，但只是軟約束力。如果想讓機制更好發揮作用，需要更實一些，聯繫得更密切一些。」他補充說。

河道管理，政出多門

「嘉興的河網實在太複雜了，很難做到完全監控。」平湖市水利局副局長任偉良說，僅以平湖為例，在其境內，就有3458條河道，總長度超過2256公里。

事實上，平湖的河道整治早已啟動。從2007年開始，平湖在6年時間分兩次啟動了水環境綜合保持整治計劃。「我們設立了河道保潔所，到2009年，就已實現除航道外的全面覆蓋。」

但「小而散」的養殖方式增大了管理難度。平湖市曹橋街道副主任袁利強抱怨說，在他治下的村莊，實行的大多是房前屋後的養殖方式，點多而分散。「有時真的難以完全管控到位」。

不過七級（指可通行50噸重船隻）以上的航道，由於屬港航部門管理，並不在日常保潔的覆蓋範圍內。「不過我們現在正準備調整，航道保潔，以後將交由交通局負責。」任偉良說。

河道管理政出多門的現狀也正在反思之中。任偉良說，在過去，河道管理的部門有港航、城管、水利、環保等部門，「水上的管理人員，有時眼睜睜看著陸上的拋擲物，也無可奈何。」平湖市正醞釀將條線的管理改為統一的分片負責制。同時為瞭解決跨界協調問題，嘉興市水利局在新豐、鳳橋、曹橋三個分屬不同縣區的街道，建立了河道協調機制，界河分段，確保河道全覆蓋。

但這種努力無法形成與上海的互動。復旦大學流域污染控制研究中心主任鄭正說，按照現在的監管模式，上下游間容易出現盲區。上海市對上游水域無力監管，「既沒有執法依據，也沒有處罰標準」。

「很多跨流域的污染現在一出現，首先就是推諉。」鄭正說，最後就往往變成一筆糊塗賬。「建立分級的倒推溯源機制就能解決此問題。」鄭正接著說，在河流界面全天候的實時監控下，「只要發現上游過來，就是上游地方政府的責任。至於是哪一個機構，哪一個系統，你自己查去。」

「這樣的機制不應再像10年前嘉興、蘇州兩地的糾紛一樣，要鬧到械鬥邊緣、驚動中央才建立。」陳振樓說，事實上，像太湖流域管理局之類的機構，本可承擔協調的功能，但遺憾的是，「它現在更多是在發揮水資源調配的作用，對於水污染治理，目前並未有太多涉及。」

而此時，作為傳統的水源地——黃浦江上游的水質早已嚴重惡化。「早在2004年，黃浦江上游其他支流水質就已經是V類或劣於V類。」一位參加過2004年重點流域水污染防治現場會的官員回憶說。

身處水源要位的泖港鎮，看起來是如此脆弱。2013年1月10日，就在死豬事件發生的兩月前，一艘散裝化學品船違規作業導致部分化學品洩入河道，迫使附近的水廠不得不緊急選擇停水。

為了轉移風險，上海市不得不將眼光投向黃浦江以外。「從黃浦江上游的水源地，到長江口建青草沙等水庫，上海正是為了轉移越來越缺乏保障的飲用水風險。」陳振樓說，但長江口同樣不安全，開放式的長江口水源地，其水質變化依然面臨多重威脅。

也正因此，上海甚至已經開始考慮海水淡化等手段。而最新的動向則是向位於浙江的千島湖借水，「每年借取超過20億立方米的原水」。

邢山虎：手遊行業越來越難 但還是要堅持下去

http://www.yicai.com/news/2013/05/2672348.html
邢山虎(筆名 說不得大師)，2000進入遊戲行業。一路走來，從創業者到總裁，再到創業者(卓越遊戲CEO)。經歷過客戶端遊戲、網頁遊戲，然後兩年前進入手機遊戲行業。今年1月，邢山虎終於等到他在手游上的轉折點：一款名為《我叫MT》的新產品。

什麼因素成就了這款產品，同時又帶來怎樣的反向思考?在與邢山虎一個多小時的交流中，我們把與此有關的一些問題和答案，歸納為以下四個部分：

行業

新浪科技：手遊行業現狀如何?

邢山虎：早期在美國，3萬元能拉20多萬的新進用戶，相當於一個新進用戶0.1美元。現在中國一個新進，基本上不會低於12塊錢，高的時候30、40多元。說實話，惡劣了很多很多。我們壓力都很大。這個行業再往下走，可能迅速向頁游靠攏。

手遊行業越來越難，比頁游、端游更快進入血海時代，而且門檻又高、暗礁又多。我個人認為，行業巨大的壓力不會好轉，競爭可能越來越激烈。前天跟幾個同行吃飯，大家普遍覺得這行業門檻太高了，機會成本越來越小，坑越來越深。

頁游用五年時間走完了端游十年的路，手游兩三年走完了頁游的路。整個情勢可能急轉直下。頁游的問題是平台太多了，號稱800個平台，每家公司都在做平台，這必然會把營銷成本拉得非常高。手游平台應該給CP(意指遊戲開發商)留足夠高的分成，CP就不會跟小平台合作，小平台就沒有空間去搶廣告，廣告成本就不會上去，就不會出現「千團大戰」。

未來手游在Andorid平台，可能會遇到頁游一樣的問題，CP的分賬比例持續被壓低，最終導致很多CP崩潰。這是一個比較大的擔憂。

千萬不要把自己的命運交到別人手裡。手游領域已經發生變化了。早期CP和渠道的分成比例是七三，現在五五就不錯了，以後可能倒三七，甚至可能是二八。相當於一款遊戲總收入100塊錢，CP只能拿到16塊錢或者更少。

產品好也沒戲，就算產品NB分成也是三七開，不NB的產品都是一九分了。早期很一般的產品也能做到五五分賬，這是基本面的問題。想解決這個問題唯一的辦法就是自己做發行，大不了份額少一點但是保證利潤。這就是在利潤和份額之間進行選擇。

早上開會我們還在討論，為什麼端游沒有這個問題?因為當年端游都是自己發行，每家公司都很良性。端游研發成本1000萬，再砸一兩百萬進來買服務器，再砸500萬做營銷，總共投入2000萬就下來了。這是很正常的情況。

而頁游早期開發成本是10-20萬元，現在也就是50-100萬，多點200-300萬。但是你買服務器要兩三百萬，營銷再砸五六百萬，這下比例就失衡了。

早期比較強的手游公司都會涉足一些發行，避免把自己的命運徹底交給別人。否則就比較尷尬了，我不希望手遊走到頁游同樣的悲劇，不希望這個行業最終被毀掉。所以手游兄弟要有足夠的準備，以防突然被逼上絕路。

在Android平台，我們是開發商+運營商的角色，遊戲的發行商不是我們自己做的，所以廣告推廣我們不承擔，我們就是把服務器承擔好。但在iOS平台我們是自己做，但是蘋果是不幫我們做廣告的，可能要花20-30%的廣告費，可能再一算就一樣了。

產品

新浪科技：《我叫MT》能總結出什麼經驗?

邢山虎：我們的用戶月留存是百分之十幾，高於端游。我原來做過端游，像《成吉思汗》當年的次日留存是55%，周留存30%，月留存早期是15%、中期18%、後期10%。今天的《我叫MT》全面好於這個數字，核心原因可能是手機讓用戶更能利用碎片時間。

不止是我們一家，很多遊戲都有類似的利好消息出來。

一款好的端游可能產品生命週期達到五六年，而手游或許只有半年。為什麼出現這種情況?我老舉這樣一個例子：家樂福為什麼永遠人山人海?火車站的小超市為什麼不是這樣?兩家店每天的絕對顧客量可能是一樣的。核心原因在於，你進家樂福的時候，可選的東西太多，最終待了兩個小時。在小超市你可能一兩分鐘就走了。

進來的人同樣多的時候，如果有足夠深、足夠廣的遊戲內容，玩家就留下了。端游之所以能活很長時間，是因為內容很龐大。用戶只要進來，一個月、五個月、十個月都有的留。同樣進入一萬玩家，端游一年後可能還剩8000，而手游內容少但很High、刺激了一把，但是一兩個月之後，玩家沒得玩了就走了。

兩者的區別不是PC平台和手機平台的變化。端游經過十多年發展的已有內容厚度。如果想改變手游的現狀，最好的辦法，第一是把內容做深，爭取讓玩家停留更長的時間，產品的生命週期也會越來越長。第二是拉更多新人進來，這種模式在手機平台更好實現，因為手機用戶的覆蓋量更大，拉新也更容易。

但是不把主要精力放在加深遊戲內容上，就會被別人幹掉。因為別人拉新也不難，如果遊戲比你好玩，那麼你就被擠走了。

包括我們在內，很多遊戲公司都是這樣：不知道為什麼成功，也不知道怎麼能成功。所以我們以後還會有失敗，大家不要驚訝。

不過我堅定的認為，遊戲行業還在高速增長，你只要坐在桌子上不停的擲骰子，就一定能擲出豹子。但很多時候八把、十把之後，你看別人擲出來豹子，而你沒有，所以就起身離席。如果是這樣的話，這輩子你就擲不出豹子了。

你今天看一個兄弟很一般，團隊也很一般，但真有可能下一把就擲出一個豹子來，全場通殺。因為擲出豹子的機會太多了，只是你或他的問題……所以把握好現金流，別讓公司輕易倒掉，兄弟們成功以後別鬧崩潰。

如果非要總結《我叫MT》的經驗，主要是兩點：1.找靠譜的人做，不要挑戰現有團隊的極限。不要挑戰極限，最好是很從容的把事情做完。2.早期做產品，難度要小一些，不要想著大而全。不如盡快上線，陸續迭代。

運營

新浪科技：《我叫MT》補償符石(變相返現)的方法，有什麼更深的意圖?

邢山虎：說實話，一發符石我們收入就下降，立刻就能看到今天少了幾萬塊錢。我是比較單純的認為做遊戲就是提供娛樂的，能掙錢就可以了，不一定非要做一個大公司，差不多就得了。一個月掙一千萬還是兩千萬，沒有本質的區別，公司都能活下去。

有玩家問為什麼不充值促銷?我說有必要麼?而且我們還提供給以前充值的玩家返現。我希望玩家別花太多的錢。有錢的捧個錢場，沒錢的捧個人場。

該付費的玩家一定會付費，不該付費的玩家一定不付費。你挖多少坑就有多少玩家付費，我們沒挖坑就沒有玩家付費。付費是策划算出來的。玩家看我們抽獎很隨機，但是很多玩家都是用我們送的錢(符石)，攢個七八天抽一次，沒紫卡還罵我們。

我們沒有故意培養玩家的付費習慣。如果其中有「惡毒」的地方，就是我們在慣著玩家，讓大家在別的遊戲裡面玩不好。

這也跟我的從業經驗有關係。我們原來把遊戲公司分成兩派，一個是海派，一個是京派。京派善於做人數，海派善於掙錢。同樣一個2萬人在線的遊戲，可能京派一個月掙200萬，海派可能掙1000萬。但是後來京派公司越來越大，海派可能做著做著沒人了。有些公司有負面口碑後，代理什麼遊戲也掙不到錢了。我希望能掙長久的錢。

很多運營上的思路，比方上面提到的補償符石什麼的，都是在為我們早期錯誤埋單，沒有辦法。畢竟是公司第一次做這麼大的產品，也是我人生中第一次做日活躍150萬的遊戲，相當於端游一天50萬在線的遊戲。放在端游可能是前十的遊戲了，只是掙錢沒端游多。

《我叫MT》在用戶ARPU值上，跟端游完全沒法比，可能比端游少兩個0。我原來做端游的時候，有個玩家兩年花掉280萬元，而手游時代玩家消費超過2000元我們都覺得是大R、VIP用戶。我們在蘋果上，每天給用戶送30多塊錢，一個月1000多。

端游一組服務器一般一天是3000人日活躍、1000人峰值，端游付費率是10%。我們一組服務器，一天活躍用戶是10萬，付費率也就是2%多一點。我也不太願意拉高付費率，跟同類遊戲相比我們的收入肯定是中下游的水平，我們營收數字偏低。

管理

新浪科技：外面有指責說你們分利不均?

邢山虎：我們公司確實有收入很少的兄弟。早期沒錢的時候，我們創業公司採取的策略是薪水相對中等偏下，獎金相對中等偏上。公司是拿出收入的10%發獎金——不是淨利潤是收入。但是權衡避稅等問題，內部規定一個人一個月最多兩萬獎金。

剩下的錢怎麼辦?我們公司有很高的期權，成立之初預留了9%的期權池，後來我們幾個合夥人拿未來的分紅，跟老股東回收了13.75%的股份，加起來一共是22.75%的股份，用來給員工發期權。就是欠的錢，全部通過期權發到員工名下。

那22.75%股份裡面屬於我的部分，我不要了。其他合夥人也就不好意思多要。剩下的股份就發到員工手裡，真的上市的時候，我希望所有員工一起富裕，而不是某幾個人。我的心態非常好，大家做事情就踏踏實實，把公司和事業做大。

我覺得一個人要勇於分享，錢算得了什麼?我今天穿的褲子是盜版的50多元，鞋子80多元，這件衣服是正版200多元但也舊了。你要想把一件事情做大的時候，一定要有捨得，先舍後得。如果錢財方面說我比較摳的話，那是真沒見過什麼叫摳。

《我叫MT》項目組有兩個只做了一年多員工，一個姓王、一個姓郭。入職的時候他們工資是1500、2500，現在薪水一般都是8k-10k，一年拿28個月到30個月的收入。說了就要做，我們當時有幾個不好的產品。礦工早期的時候，一個月掙一萬五，我當時就拿出1500跟大家分錢。不管怎樣，說了就要做到，這是我的原則。

把利益分享掉，挺開心的。如果一個兄弟做的挺好，但是錢沒給夠，我也挺心虛的，怕這哥們跳槽。但是給夠了，大家見面應該挺開心的，也沒有怨言。如果有人從我這離職，你可以說我能力有問題，但你不能說我分享精神不夠。在錢的方面，我是無慾則剛。

不過對於上市，說實話我現在沒有預期。國內排隊等上市的企業很多，境外資本環境也不好。我覺得不好上，而且估值不好估，有人說我們3000萬美元，有人說2億美元。

我沒有特別在乎估值，公司現在也掙錢了。估值往往是為融資，我們現在對對投資也沒那麼迫切的需求。我們不講究吃穿，也不需要什麼辦公室，廣告費也沒怎麼砸，比端游少很多，最大的錢就是發獎金，已經發掉5%的股份。

資本市場還屬於寒冰期，小陽春就是手游，但是能不能真正回暖，我們關注不多。公司勒緊褲腰帶，不押寶資本市場，少花錢可能就會好過很多。

難做的淘寶生意：小賣家活不下去 中等賣家賺不到錢

http://www.iheima.com/archives/45733.html

7月17日，幾十個淘寶賣家在杭州文二路上的一個賓館開了兩天閉門會議。這些賣家都不願單純靠打折提高收入。

他們分成幾個小組，討論「如果未來不靠打折促銷，又是否有新的賣點能夠保住足夠的流量?」他們試圖用新的場景、套餐來吸引買家，例如推出一次去夏威夷旅行的全副裝備——草帽、沙灘裙、墨鏡……甚至避孕套，又或者推出全年的定製服務，每個月定期給買了套餐的美女寄送衛生巾。

對於淘寶網賣家運營事業部總經理湛盧，他要做的就是試圖引導這些不願再靠打折提高收入的賣家們找到一個新的玩法。

湛盧稱，他們正在試圖建立一個越來越沒有淘寶小二的全新遊戲規則，淘寶只負責建立制度以及「定製度的制度」，提供工具和開放數據，其他的一切都交給賣家來做。

而在花名「語嫣」的淘寶網負責人口中，把2013年淘寶要做的這件事情形容為「失控」——他們決定不再把一切流量、規則和判斷都抓在淘寶自己的手裡，而要讓市場自己去判斷。

從表面看，淘寶在做一件類似於「自殺」的事——新政策將讓商家不需要再依賴砸廣告位、做促銷以及投重金去做SEO搜索優化。要知道前兩項，是淘寶收入的重要來源。

但淘寶依然要改變。淘寶集市的管理者正在醞釀又一次重大遊戲規則調整，新規則將影響所有賣家生態環境，重新定義「淘寶小二」，重鑄賣家與買家之間的信息鏈渠道。這個計劃很有可能將在今年9月實施。

生意難做

越來越多的人認為淘寶上「生意難做」：小賣家抱怨活不下去，中等賣家則抱怨賺不到錢。

經濟觀察報在淘寶上隨機抽取了100多名中小賣家，在75個有效問卷的調查結果中發現，超過九成賣家網店的經營時間不超過三年，兩年以下的賣家佔到60%，不到一年的接近30%。這意味著大部分淘寶賣家是新的經營者，需要一定時間去建立信譽和業績。此外，調查中大約一半的小賣家團隊不到3人，另外的超過三成中小賣家的團隊有4-6人以下，其餘的不到兩成的線上店有超過8名人員。

張如晨的網店就是家庭式作坊，只有她的爸爸和媽媽兩名「員工」，月平均收入不到3000元。她遇到最大的困難就是前赴後繼的價格拚殺者：一茬又一茬大學畢業生到淘寶來創業，他們拿著父母的血汗錢先砸「好評」，大約一年後錢燒完了退出淘寶，但此時又有一批新的創業者，同樣從燒錢砸「好評」開始。

盧經理的公司目前不到30個人，2012年總收入不到2000萬，仍然沒有盈利。一件衣服在成本之上的加價率是2-3倍，行業平均推廣費用是10%到15%，還有房租水電、員工工資，以及一切雜七雜八……庫存如果不能控制在10%以下就絕對都是虧的。

「就這樣熬著，一個草根型的自有品牌公司如果年營業額不到3000萬以上根本無法大規模盈利。」盧經理稱。他的公司在這兩三年中還交了幾百萬學費，對供應鏈的掌握不是一朝一夕就能學會的，90%的服裝企業都是死在庫存上——當然，這可能並不是淘寶的錯。

但這就牽扯到了一個電商的悖論，商家只有下大單、大庫存才能讓平均成本降下來，但是這樣的話庫存風險極大：「神仙難斷款量」。因此創業公司就只能小批量、多批次。不過這樣的結果就是很高的成本，沒有競爭力。

儘管沒有店面的租金壓力，但如果沒有推廣，賣家也不可能有好的收入。慘烈的價格競爭、無休止的打折以及必須支出的推廣費讓網店盈利能力極低。

經濟觀察報抽取的受訪者中僅有18.67%表示半年內利潤上升，38.67%表示利潤持平，而42.67%的店舖表示自己的利潤在下降。這讓57.33%的賣家認為競爭環境已經「較激烈」，29.33%則毫不掩飾地稱「過於激烈」。

當然，不能忽視淘寶上的賣家數量已高達幾百萬。

淘寶給出數據來說明情況並不那麼糟：年成交額10萬以下、10萬-100萬、100萬以上的賣家均有不同程度的增長，截至今年6月，年成交額10萬以下的賣家同比增長60%，10萬-100萬賣家同比增長30%，100萬以上賣家同比增長33%。

2012年5月淘寶上在線店舖的數字是5964460家，改版後店舖數字永久地消失了，本報獲悉，目前這個數字在800萬左右。

馬云在2012年在網商大會上強調了兩點：第一，淘寶要減少中間環節，讓賣家跟買家直接溝通;第二，要培養100萬個年營業額在100萬的賣家。

這樣的淘寶仍然是創業者的天堂嗎?在經濟觀察報的隨機調查中，29.33%的賣家認為「是」，26.67%的賣家認為「不是」，還有44%的賣家認為「不好說」。

那麼，現在的淘寶，是什麼呢?

DANG-定好位，活下來，走下去OR賣出去？ 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去：中國首個電子商務平台，以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下，噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足，錯過了大好的跑馬圈地發展時機，造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在：從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展，二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來：找準定位，活下來-->走下去OR賣出去？

找準定位：面向中高端的綜合購物商城。

活下來：通過完善開放平台服務與物流服務，通過其積累的數據能力進行精細化運營，在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去？李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則：1、三年之內不賣噹噹；2、如果噹噹要賣，不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則，而市值方面也快接近第二個原則。我認為，是走下去還是賣出去，需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面，來自艾瑞的諮詢報告顯示，噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升，包括平台交易在內，今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%，躍居B2C網購市場第五位，份額相當於凡客誠品與一號店之和，超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面，百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書，標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低（僅有900萬美元），但是實現了193%的增長。

隨之而來的，便是毛利的大幅提升至17.2%，逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因，有幾點：

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息（阿里謀求上市，京東需要在謀求上市之前實現盈利，蘇寧缺乏資金並且尚未長成），注意力都在發展自身能力方面，同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害，使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性，經過兩三年的市場教育，用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式，而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面，上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程，電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面，傳統品牌也日益認識到電商的重要性，於是紛紛觸電，這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額，佔絕對優勢地位，銷售規模可以保證圖書進貨價格更低，返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書，從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網，可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分，噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言，噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系，獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道，為自己增加用戶流量；另外一方面，噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐，進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一，同時在電子商務APP應用排名中，噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名（次於淘寶與京東客戶端）。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現，可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下，做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕，於是一位經常考30分的同學經過自身的努力，考到了55分，便會得到巨大的注意，並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢？抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢？請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡？

上一部分說到噹噹這位同學考了55分，贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢？拋開他的其他同學不談，這將取決於幾個因素：第一、考試的難度，第二、他自身的努力程度，第三、他的天份（是否能保證他的努力是朝

正確的方向），第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類，這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上，是以下幾點：產業環境、競爭策略。

從產業環境來看，電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇：

1、國家經濟轉型，投資、出口、消費三駕馬車，現在將把重點轉移到促消費，促進居民可支配收入穩步提升，將有利於消費類行業的發展；

2、國家鼓勵高新技術行業的發展，不論從稅收優惠，還是政策扶持來看，電子商務行業都將得到政策方面的支持；

3、互補性行業也將得到發展與完善，物流行業屬於現代服務業，也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內，物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說，電子商務行業這門專業，對於參加這場考試的同學們來說，絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看，電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢？我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化，一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢，二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期，在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗，度過了野蠻生長期，全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期，噹噹如果把握得好，可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來，噹噹會因此而受影響嗎？不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品，價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看，我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。有以下幾點理由：

1）在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類，生命週期短，流行趨勢敏感， 產品標準化程度低，退換貨率會高啟，自營無法實現規模經濟，無效率；

2）電子商務行業本身帶有互聯網基因，互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統，體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱，體現在業務細節中，很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期，用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地，因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷（提升效率，縮短渠道層級，信息流、物流、資金流的充分融合）；

3）開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算，開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等，開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4）品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國，電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國，這個數字目前還比較低，但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足，更大的困難是沒有流量來源，所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作，他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例，同時把握資金流，因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向，除去以上原因，我還認為其在以下方面是正確的：

1）品牌商需要多渠道發展，一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約，另一方面，據很多品牌商反映，他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量，很多品牌紛紛展開了出淘行動，這種出淘行動，一方面是自建B2C（鮮有成功者），另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2）品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大，但是流量質量低，資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商，同時京東以男性用戶為主要群體，同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭，其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候，噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群，再加上對品牌商的優選與資源優質分配，能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次，噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量，通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶，再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好，這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼？

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素，其實也就是保證他在路上不要一碰就倒，一有事就慌就亂，也就是我們所說的競爭壁壘、護城河：

電子商務行業，不論是自營，還是平台，商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭，則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人，同比增21%，環比增24%，這個數字很喜人。而在營銷費用方面，營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右，低於活躍用戶增長速度。究其原因，在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略，天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量，同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐，能夠吸引用戶流量。

另一方面，還需要看重噹噹的平台運營能力，其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結：為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

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由上總結，如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話，我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下，我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大，假如不出售掉的話，它將基於現有的市場與戰略進行深耕，保持一定的盈利水平，活下來走下去，時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎？抑或是，如果噹噹要出售，誰會買單？

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則：一是噹噹3年內不會出售，二是噹噹如果要出售，市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了，噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢？

之後，2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售，但是歡迎戰略投資。那麼，到底會不會出售？如果是戰略投資，又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢？

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析（他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權），最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察，李國慶本人擁有雙面個性，一面是真性情、口無遮攔，對人不挑剔，個性隨和，為人真誠，也能夠聽進不同的意見，另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲，也能夠放下架子調整修正以前的錯誤，甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此，我認為，就出售噹噹的決策上，需要滿足幾個條件：

1、價格合理，這是對於他的生意人一面，他說不會出售，只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去，這是對於他真性情的一面，畢竟經營了十幾年的品牌，如果被出售之後就一夜之間消失了，他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。

那麼收購或者戰略投資者，會是誰呢？資本方應當不可能，他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務（圖書與日用百貨以及開放平台）與行業內公司的互補性來看，之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者，但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後，我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯，但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去，還是委身於金主賣出去，以李國慶而言，至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大，他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。

任正非：20年只想一件事，活下去

2013-09-23  TWM

二○○三年，全球最大網路設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯智慧財產權，起訴書多達七十頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。 當時華為已經逐步走出海外，把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」，但在看完思科的要求後，「我們決定，即使死也要戰死，不能舉著白旗被人打死，」郭平說。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。 一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。 任正非一路低調，思科這一仗，彷彿亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也收不回來，只好一路向前衝。 「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。 根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）二○一二年的估計，華為如果上市，市值大約在二百九十三億美元左右，持有一．四％股份的任正非，身價至少在四億美元（約合新台幣一百二十億元）以上。 這個數字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來五年，年複合成長可望續衝一○％。 「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。 怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。 他在〈我的父親母親〉一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學！』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。 他敢闖！從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」 任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力，只能做貿易代理，整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。 創業之初，五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續做事，每人每天工作時間至少十六小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。 「不拚，就活不下去！」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶，當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：「每週工作四十個小時，只能產生普通的勞動者，不可能產生科學家、工程師，更不可能完成產業升級！」「二十年後，全球通信產業三分天下，華為有其一！」 狂言發過了，還是得面對現實。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。 於是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場，連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」意思是，要放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。 任正非是無時無刻害怕著失敗，甚至兩度得過憂鬱症的男人！ 一九九二年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。 根據IBM顧問提交給他的分析報告，當時華為的訂單即時交貨率僅五○％，而國際頂尖企業的平均水準是九四％；庫存週轉率一年三．六次，同樣遠低於國際平均水準的九．四次。整體來說，華為的供應鏈管理僅發揮了二○％的效能。 這個數字讓任正非大為震驚：「原來我們這麼『浪費』！」 他敢變！選在順風時轉型導入西式管理，不合腳就削足適履 為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，聘請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。 習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議「外國那一套不適合我們！」但任正非堅持：「我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！」 他在給員工的內部刊物上寫：「我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河裡……，華為還像是個生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學習！」「世界上最難的就是革自己的命……。」 長期研究華為、長江商學院院長項兵指出，大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革，像華為這樣，在順風時會想要大刀闊斧的變化，「不要說在中國，連全世界都很罕見。」 「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。 「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀，」田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。 與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從一○％以下，躍升到超過七○％。 員工的支持是華為最大的成長動能，但中途也有人「下車」，甚至做出背叛的舉動，任正非都咬牙接下。「人非聖賢，孰能無過，」任正非說：「我今天培養的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。」 他肯包容！接納每個人的「病毒」不要求員工完美，要求自己要有胸襟 他有個「藏污納垢」理論：「每人身上都有與生俱來的病毒，當老闆的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。」 但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦？「這是要從組織著手，一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當發病的時候，還要能自我修復，」田濤說。 挺過內憂外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。 然而，當《財星》（Fortune）的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時，得到的答案竟是「欲哭無淚」。 他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡，往上游才吸得到空氣」 過去華為總把自己當成土狼，遵循著歐美大獅子企業的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領整個產業前進時，意味著要再經歷一次大變革。 年紀近七十歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為也是一個沒有功臣的公司，任正非不願意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人，只能看他現在的能力和貢獻，在華為，「過去是一張白紙。」 二○○一年四月，在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場，田濤提議華為也要建一座博物館時，任正非堅定的講：「華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。」在華為，倒是產品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產品和「專利牆」，完全嗅不出一絲「歷史感」。 因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕後。 任正非訓練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局，」田濤解釋，領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。 第二，就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。 「一個好的領導者應該要多用腦、少動手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在雲裡霧裡，喝著咖啡泡著茶，說一些不鹹不淡的話。」田濤說：「但這些話，三年之後就會變成原子彈！」 這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來的發展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。 「通訊產業就像一場打不完的戰爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣，」任正非說。 「恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。」 「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的，由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」 這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。 【延伸閱讀】 談　開放的心》 華為跟別人合作，不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。 談　管理授權》由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。 談　批評文化》我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻幫人家分析缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續，比暴風急雨式革命更有效果。 談　服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求。 【延伸閱讀】狂人溫柔一面！ 憂員工安危，他要主管全天不關機 低調任正非幾乎未曾受訪，以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。 員工，是任正非最大的資產， 華為的客戶遍布一百五十個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。 飛機起飛十二分鐘後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。 幾分鐘後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，十多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。「謝天謝地，總算又活過來了！」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。 十多天後，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖的來回顛簸，似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：「生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。」於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。 華為在全世界十多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上，任正非要求所有高階主管二十四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。 「好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。 這是任正非，一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。（摘錄整理●林俊劭）

創業公司找準方向並堅持下去比什麼都重要

http://www.yicai.com/news/2014/01/3369267.html
我

【i黑馬榜】互聯網中那些盲目追求盈利，混不下去的公司TOP10

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0128/58311.html

互聯網盈利就是勝利？i黑馬只想說：too young,too naive。美國人總結說，在互聯網上有77種盈利辦法。但中國人說，互聯網上盈利模式沒那麽多，玩來玩去就三個：廣告，遊戲，電子商務。目前公認的說法是，所謂的關系、人脈、創意從來都不是企業的核心競爭力。互聯網上想賺錢必須滿足3個條件，1是找準了需求，2是技術上可實現，3是能持續盈利。其中，最被大家看中的核心競爭力是――盈利之道。無論是大公司還是小創業，只要你找到了盈利模式，一夜間，麻雀變鳳凰，你就成了一團蜜，從小蜜蜂到大狗熊都會圍攏著你，誰都想舔你一下。可見擁有盈利模式多麽重要!――事實果真如此嗎?10.億唐被“愛玩她”玩死了有時候賺錢就是這樣奇怪，兩家都做一樣的東西，一個賺錢了，一個卻賠死了。比如，騰訊做QQ秀;億唐做“愛玩她”(Avatar);雖然這東西都是抄自一家韓國公司Sayclub模式，就是通過讓用戶買賣虛擬物品來花錢。很多人都玩過，比如用Q幣買家具，買衣服，買寵物等等。結果，騰訊賺翻了，億唐沒賺著。億唐並不缺流量和用戶，總結說是敗在了沒有肯花錢的用戶上。可為什麽騰訊的用戶肯掏錢呢玩QQ秀，億唐的用戶為何不樂意玩Avatar呢?看看億唐是幹什麽的。億唐――是一個四六級考試網站，用戶雲集的是大量想考試的學生，想想那些年都什麽人上QQ，你就大致明白了。有人說了，幹脆成立一個新網站，完全複制一個韓國Sayclub模式，別走樣。你別說，還真有人這樣做了。2005年財大氣粗的韓國SK集團搞了一個“賽我網”正式登陸中國，但僅4年就人間蒸發了。所以，有了用戶，有了流量，有了盈利模式，大家齊步走，也不等於是你賺錢。9.賽我網搞“粉絲經濟” 有粉絲沒經濟賽我網是專門玩“粉絲經濟”的，會員註冊後都會擁有一間迷你小窩，憑借會員購買增值服務可做為網站的主要營收來源。例如網上背景音樂、買禮物送網友、買裝飾品布置個性小窩。只4年間，賽我的“迷你小窩”楞是沒蓋起來，在2009年中國互聯網大會，中國的賽我網被評為“5年來投資最失敗網站”。用過賽我網的都知道，這家網站滿身的銅臭味，欄目處處只想著讓粉絲花錢，幾乎沒什麽免費的服務，粉絲被看成了小肥羊。賺錢太露骨，會很熏人。最終，賽我網以合並的名義改名為粉絲網。而現在的粉絲網從來也不敢透露半點盈利的數據，可見活的有多麽艱難。有人說，看來“粉絲經濟”不是好的盈利模式，恐怕在韓國行，在中國不成。可同樣是走“粉絲經濟”中國的時趣網卻是靠粉絲發了財，300多人的團隊2012年收入超過5000萬。可見一種盈利模式在不同的互聯網公司命運是不一樣的，雖然每個網站在粉絲上的聆聽管理、內容管理、互動管理、數據分析、客戶關系管理，盈利手段等方面有差異，但說穿了，都是靠粉絲掙錢，盈利多少不一定，但不該有天壤之別。在此，都沒好意思拿賽我和騰訊比，因為差的實在太遠。如今，中國的賽我消失，反而是QQ大舉進駐了韓國。所以，當你只懂靠盈利模式如何賺錢，最終你的收獲，往往只剩兩手空空。8.北京口碑互動1年賺了7千萬 卻把命搭上了北京口碑互動是專玩輿情的網站，2013年10月17日，網站被公安部強行關閉。根據口碑公司總裁楊某、法人代表李某交待，公司2007年成立以來，除了為近50家大客戶提供輿情監測、正面品牌維護外，很重要的一項業務就是通過信息網絡有償提供刪除信息服務，每年公司營業額7000多萬元。網站刪帖，不是什麽秘密，哪家網站不刪帖?網站發企業輿情，也不是什麽秘密，哪家網站沒有發?問題是，做企業輿情，非得上手段嗎?黑金是錢，白銀也是錢。雖然拿白銀比掙黑金要少點，可落袋為安的錢，踏實。比如，人民網也做輿情，並因此吸附了大量企業用戶成會員，盈利更是做的風聲水起。可人家掙錢的道道，都是明擺的正道，不是靠刪帖或黑誰來掙錢。不發歪財，這錢掙的才敞亮。有人說，人無外財不富，別信這話，因為這是互聯網，什麽秘密你也藏不住。如果你找到了盈利模式，卻沒把握只靠正道才能賺錢，那就洗洗睡吧，別賭!別有命掙，沒福享。所以，有盈利模式，還得走正道，不然你下半輩子就只能在監獄里啃窩頭。7.騰訊做電商全國倒數第一有人說，當我有一個知名平臺，加上龐大的用戶，嚇人的流量，再找一個現成的盈利模式，那我肯定就能賺錢。這個還真不一定。看看騰訊做電商就知道了。截至2013年上半年中國網絡購物市場上，知名電商中，天貓占50.4%;京東列第二占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%，全國倒數第一。數據表明，截止3013年6月，國內C2C市場份額中，騰訊拍拍僅占4.7%，淘寶集市占整個C2C市場的95.1%，。經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是一幫“泥腿子”跑到了他前面，騰訊卻毫無脾氣。可見有一個大品牌，有一個好平臺，有大量用戶，有天文流量，再加現成的盈利模式，就算你是互聯網大佬級的，賺錢的還真不一定就是你。為什麽會這樣呢，因為你來晚了，加上你本身又沒有高人一籌的技能，價格又不超低，服務體驗也沒過人之處，又不是開江湖大會，誰會給你留個位置呢。所以，再好的盈利模式，你也得趕早。6.易趣抱著金飯碗玩起了自殘有盈利模式，做的最早，平臺也足夠大，還沒競爭對手，就一定能賺錢嗎?不一定。比如易趣。這個堪稱中國最早的C2C電子商務網站，當初在中國那叫一個風光。2002年甚至拉來了美國的eBay，一起合辦了eBay易趣，強強聯合啊，誰能匹敵!那時候淘寶還沒出生呢。可就是這樣一個全國老大，一個找不著競爭對手，不缺大量用戶，挑不出盈利模式毛病的網站，硬是自毀了長城。當時在eBay易趣上，消費者購物那叫一個慘。商家可以隨意高價出賣地攤貨，你要敢差評或退貨，那可捅了馬蜂窩，商家一定會在易趣上大罵你三代，而且是連篇累牘，一直罵到消費者當起縮頭烏龜。想在易趣上投訴，門都找不到，沒有電話，沒有客服，沒有IM，只有一個永不回複的郵箱。後來淘寶來了，一夜間eBay滾出了中國。易趣雖然還在喘氣，但2013年國內C2C市場中，易趣僅占0.2%，份額幾乎可以忽略不計。易趣能怨誰呢?就是這個盈利模式，後來者的淘寶卻賺大發了。而易趣自打被淘寶控股後，基本上也就等於被自宮了。所以，有盈利模式，就算你來的最早，發財的也不一定就是你。5.網易當年差點關了門雖然網易養豬失敗了，但網易網上的養豬――遊戲，盈利卻大獲全勝。網易2012年賺了84億，其中，在線遊戲賺了73億，占比達全年盈利90%。如果我們說網易就是一家遊戲公司，也不為過。靠遊戲掙錢，網易不是第一個，也不是最後一個，但問題是，在中國做互聯網遊戲的公司多了去了，為什麽網易總能靠遊戲掙了很多年，這是一個值得深思的事。遙想當年，中國沒有互聯網遊戲，丁磊去找索尼，硬是被索尼總裁趕出了辦公室。只好自己一點點開發制作，終於首批遊戲上線了，卻發現情況很不好，沒人來玩。盈利模式沒問題，互聯網遊戲――是中國網民最喜愛的上網的行為。可玩遊戲，和玩你這個遊戲是兩回事，再好的盈利模式，沒人玩就是扯蛋。眼看網易盈利日漸稀薄。終於有一夜，公司的5個高管和投資人，聚在一起，被迫在江邊吃了最後一頓散夥酒。萬幸，一夜醒來，丁磊說，我還想再堅持一下。不是缺人嗎，那就做社區。於是乎中國的最大的社區網，在網易誕生了。就是這一個舉動，完全改變了網易的命運。靠社區網羅了一大批各種生活興趣的人，網民一經導入，網易遊戲起死回生，轉眼成了一個大金娃娃。至今，網易的社區，在全國也堪稱翹楚。遊戲――這個網易的大金娃娃，眼下還在使勁下崽。看明白了吧，網易真正的搖錢樹其實不是遊戲，是社區。所以，再好的盈利模式，也得想辦法拉人，要有好手段，別總想著靠廣告。4.中國的博客網站為什麽賺不到錢中國的博客網站至今沒找到盈利模式。2013年3月，中國博客網關閉其所有免費博客並清零用戶數據，理由是，至死也沒盈利。同樣，微博的日子也不好過，2013年CNNIC一紙報告：“微博用戶一年內減少近3000萬”。這真是件很奇怪的事，博客網這樣一個眾籌網站，在中國居然10年賺不到錢。死去的博客網站墓誌銘都一個模樣：只願意內容來自眾籌，卻不願意利益眾分。同樣作為眾籌網站的大部分文學網站卻個個盈利。比如，起點小說網的活躍付費用戶在100萬左右，按照年人均付費100元來計算，這塊毛收入已經過億，作者分成後的年收入怎麽著也得有個幾千萬吧。有人說，看小說是要付費的，看博客不收錢啊。咱們換個思路，在博客網上看廣告是不是也不收錢，要是博客網站能把廣告費拿來和博客作者分成，這不是現成的盈利模式嗎。計算很簡單，比如，就按文章的點擊量，按說好的比例，把廣告費和作者分了，大家一起掙錢。大部分的文學網站和作者分成是5:5，也有3:7的，聽說最狠的還有1:9的，作者拿大頭。其實，廣告費這件事從中國有博客網站開始，就一直在爭吵。早就有大號提出，在自己博客頁面上拉來廣告，希望網站同意刊發。可惜分配比例，雙方怎麽也談不攏。不用說，網站是強勢一方。博客網站希望的模式是，網頁刊登的廣告於作者無關，卻遭到作者們的一致反對。博客網站原本最好的盈利模式，就是廣告分成。只要雙方談好了分成，這事就可以賺錢了。非常無聊，這場談判拉鋸了十年，直至博客雕零，作者紛紛退博。比如新浪博客，終於同意作者拉來的廣告可以按5:5分成，卻是10年後的事了。早幹嘛去了，10年前，要是願意給作者3:7，甚至2:8，都不用著5:5，興許這賺錢的事都幹成了。非要等到平臺都爛了，才想通給別人一半。晚了!就算你們

勇敢的活下去 Best_or_Nothing

http://xueqiu.com/2087033756/28506779
最近有個認識的股友爆倉了，很替他惋惜。去年他取得了非常好的收益，300萬賺了1000多萬。今年繼續1：4槓桿融資買創業板。。。。。
由於我從來不碰創業板，不碰漲幅大的股票，所以也沒有權利評價它們，但我想說的是當碰到系統性的下跌，勇敢的活下去：

1、迅速降低槓桿。

降低倉位，保持一定比例現金，手中有錢心中不慌。
剛開始下跌階段，任何時候賣出都應該是對的；之後，在調整到一定位置會有反彈，利用現金做反彈，降低成本也是個選擇。

2、重新審視自己，放棄幻想

冷靜一下，重新審視自己。
梳理一遍手中的股票，包括基本面、估值等。如果基本面差，靠題材累積巨大漲幅的，估值也很高的，需要放棄任何幻想。

3、保住本金

如果今年還有盈利，主動止贏出局觀察等待；
如果去年到現在還有盈利，保持良好心態出局觀察等待；

4、勇敢的活下去
活著就有希望。

休假狀態已經一個多月，也沒怎麼更新雪球，如果有問題可以留言，有空還是會一一回覆，謝謝。