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宗慶後改變


2013-06-24  NCW  
 

 

他想繼續掌控一切,但已不得不考慮接班人問題 ;他想繼續堅持主業,但必須

啓動多元化

◎ 本刊記者 沈乎 周群 實習記者 吳一靜 文宗慶後身著白衫黑褲,衣袖半挽,不緊不慢地走進了西子湖畔香格里拉酒店的貴賓室。

這和以往他出現在公衆中的形象一樣。

在剛剛結束的一次演講中,他慣常的口語表達、直接的觀點,也和以往一樣,贏得笑聲和掌聲。這是6月的一天,他準備在這裡接受財新記者的專訪。

這位以六七百億元資產數次榮膺中國內地“首富”的娃哈哈掌門——杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理是個天生的營銷員,善於營銷一切,包括自己的觀點。他以強勢而聞名,在數年前的“達娃(達能與娃哈哈)之戰”中,借力“民族品牌”發動一場輿論運動,竟然奇跡般地撬動政治、法律和商業杠杆,迫使達能簽下城下之盟,使毀約在先的娃哈哈實現獨立。這場險勝,已從娃哈哈官方版本的發展史中徹底刪除。

他依然自信。回顧往昔,宗慶後直言來路多艱,但又稱“挫折多的時候也沒有感受太大(壓力) ” 。的確,42歲才踩著腳踏車代銷棒冰、汽水開始創業,竟從世界五百強的兩大外企腳下挖出一片陣地——對這位自稱“我的財富是一瓶水一瓶水賣出來的”的草根“首富”而言,榮辱冷暖,惟其自知。需知飲料行業有句笑談 :需要上帝的祝福,才能打敗兩大可樂。

但是,也有些東西不一樣了。這和年齡有關。今年68歲的宗慶後不得不考慮 :在他有一天干不動了的時候,娃哈哈如何基業長青?這使他在矛盾中開始改變。

作為典型的浙商和典型的中國第一代創富人,宗慶後思路清晰精細,個性鮮明,霸氣中透著“土氣” 。從“娃哈哈”品牌、市場形象、飲料的消費者定位和營銷策略,到最近高端商場賦名“娃歐” ,他始終取法于自己最熟悉的市場和消費者。

過去,不同于浙商們普遍熱衷房地產和資本的快餐,宗慶後有自己的一套穩定路線,求“基業長青,百年老店” 。

他屢次說,娃哈哈不要房地產和資本操作的“新錢” ,愛分厘積攢的產業“老錢” 。也正因此,才有娃哈哈過百億元現金趴在賬上,卻無一分錢貸款的奇觀。

經過達娃一役,他對資本的反噬和企業控制權更加在意。

談及自己最欣賞的一代企業家,宗慶後舉出華為創始人和總裁任正非,理由是後者始終堅持主業,並實現了國際化。財新記者問及,未來娃哈哈是否也希望華為般的業務國際化,宗慶後冷靜地回答, “還沒有到時候” 。

現在,宗慶後仍想走得穩。但他不得不考慮自己的年齡和接班人問題。他坦承,做銷售不光要有累積的經驗,還要有天賦。 “我畢竟年紀大了,後面做不動了。銷售是最難搞的,市場變化太大了。 ”追逐快消行業的口味就像場賭 博,即使對市場敏感如他,也摔過跟頭:啤兒茶爽、關帝白酒、平安感冒液等產品在試水失敗後迅速消失。

競爭的加劇,飲料行業增長的瓶頸,迫使娃哈哈邁出多元化和國際化的步伐。出于成本控制和來源安全的初衷,宗慶後選擇先沿著產業上下游布局,涉足的領域有三: 機電、生物工程和零售。

但他表示,未來在娃哈哈版圖中,分量最重的不是飲料業,而是零售業。

為什麼要把零售業做起來?“萬一我做不動了,它也能保證企業發展。現在是娃哈哈的第26年,我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好,今後任何人接班都沒有問題,否則現在接班是有問題的。 ”宗慶後說。

這是一次規模龐大的跨界——未來三五年內要在三四線城市開100家購物中心。與其說娃哈哈在做零售業,不如說是做商業地產,這已經涉足宗慶後過去不碰的房地產領域。多元化剛開始,規劃仍在發展中。擺在眼前的,是娃歐出師不利,愛迪生奶粉的收購尚未收效,有待觀察。一方面,他深知“沒有能力,更快的擴張反而麻煩”;另一方面,他又感到機遇轉瞬即逝,必須迅速完成結構布局,取得規模效應, “要走得快一點,慢一點反而被別人擠掉。 ”隨之而來的另一個大變化,是他開始考慮團隊建設。過去在娃哈哈,他有“獨夫”之名,獨攬大權,他之下不設副總。他對此毫不避諱,曾說中國管理需要大權獨攬,領導一多就有派系鬥爭。

此次採訪,他更表示“中國民營企業就是這點好,老闆要做什麼說幹就幹了” 。

有人表示服氣,稱宗慶後是“天才加努力” , “贏得起輸得起” ,他比別人多一步預見,更善於止損調頭 ;也有人看衰,稱娃哈哈無戰略,宗慶後一人就是戰略,而無諫臣又遠基層的戰略,已近于強弩之末。

伴隨著多元化展開和接班人問題擺 上台面,強悍如宗慶後,也不得不考慮培養出一支管理層團隊。

過去娃哈哈專做飲料,得渠道者得天下,宗慶後控制住渠道,憑借十年如一日的勤奮就可以控制整個帝國。現在多元化剛起步,宗慶後已意識到單憑一己之力很難實現有效擴張,必須有一個團隊來做。 “做生意是相通的。對我來說,不陌生。現在(多元化)剛開始起步運行,團隊差一點,要培養一些人。 ”宗慶後說。

他已經在考慮接班人問題。盡管他表揚女兒宗馥莉很聰明,也在給她機會嘗試發展新的產業,但他直言, “民營企業二代里,能有一半接班就不錯了。

我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理。 ”他甚至表示將給管理層股權,這樣他們才有激勵好好管企業。

2013年是宗慶後創業的第26個年頭。近一小時的採訪里,他抽了六支煙——為了健康,幾支抽到一半便掐滅。這幾乎是他僅有的嗜好 :每天兩包大衛杜夫香煙,幾杯清茶。之外的時間他用來工作。至今,他依然把三分之一的時間花在親身實地考察。接受採訪間隙,他不忘提醒下屬去聽聽浙江廣廈股份有限公司董事長樓忠福的發言。

宗慶後說,他吃了很多苦,最終改革開放給了個機會, “那時候是緊缺經濟,我們做什麼都能做得比較好。 ”對現在的年輕人來說,市場競爭很激烈,已經“沒有這麼好的機會了” 。

飲料行業增長仍可期

“因為利潤好,需要就投,每年投幾個億也無所謂,對我來說沒有太大影響,但是有後勁了”財新記者 : 飲料行業是否已經過了高增長階段? 娃哈哈未來是否還能保持很快的增長勢頭?

宗慶後: 今年1月到4月,國家統計局的報告是增加20.1%,飲料行業仍然保持高速增長。 中國飲料行業引領了世界潮流。中國飲料品種多,根據消費者的需求不斷開發新產品。今後要從解渴轉向保健才能適應消費者需求,還有很大發展潛力。以前看瓶裝水覺得不可思議,現在農民都喝瓶裝水了,水量占了整個飲料行業40%多的份額。

飲料行業比較集中,五家企業占整個飲料行業60% 左右,大企業瓜分了市場。小企業專業化協作,很難再做起來。而且飲料行業一開始就是高度競爭行業,國有企業既沒參與也沒壟斷。

以前娃哈哈可以實現幾倍的增長,現在基數大了,20% 就是一兩百億了。我們不想惡性競爭,否則整個行業會產生較大影響,殺敵一千自損八百,公平合理的競爭比較好。

接下來要做差異化,不斷開發新的品種,是人家沒有的,而且比人家更好。

跟人家做一樣的產品,就是價格競爭。

財新記者: 但娃哈哈在2012年增長並不理想。

宗慶後:略微負增長,受假冒產品影響。

有十幾個廠生產“營養怏線” ,全國賣,還招商,包裝設計和我們一模一樣。對我們影響很大,因為營養快線一年銷量100多億元。

當時我感覺打假很麻煩,監管沒有到位,我們打假沒打好,在商標權上吃了啞巴虧,商標局也知道不對,但已經給他批了。他們在豆奶飲料里註冊了“營養怏線” ,委托工廠生產,低價,也不做廣告,因為我們替他做了,也沒有其他成本。其實用產品質量法打他很容易。也可以用反不正當競爭法打它,仿名牌造成消費者誤認誤購了。後來我們把打假當做重點去做,現在剛剛打掉。

2013年,我們會慢慢好起來的。

財新記者: 娃哈哈新產品研發投入和周期如何?

宗慶後: 我們有幾百人在研發新產品,也買了很多高檔的儀器設備,新產品開發比較快,這方面我抓得比較緊。因為利潤好,需要就投,每年投幾個億也無所謂,對我來說沒有太大影響,但是有後勁了。

我們很多產品都備著,看什麼時候適合,經過市場調研再推出去。每年不能推太多,頂多一兩個,不集中精力推也推不開。

我做營養快線的時候很簡單:到一個城市,當地報紙四個半版的廣告,每天晚上一兩段電視廣告,一個禮拜就紅起來了。後面我做了中央台的廣告,當時只有中央台能覆蓋全國。

那時一個地方頂多一張省報、一張市報,就一張,四個版; 就兩個電視台,省台、市台。

現在報紙這麼大一刀(量詞,同“疊”——編者注) ,電視台有200個。

廣告費用又高,到位率也很低,不像以前。現在我在省台做一個15秒的廣告,就要三十幾萬元。

財新記者 : 將來娃哈哈在營銷費用上會持續增長嗎?

宗慶後 : 我們相對來說成本還比較低,因為產品線全部自動化了,模具、蓋子、標簽各個環節都是自己做。

財新記者: 外資在飲料行業很強大,但娃哈哈成了中國市場的老大,為什麼?

宗慶後:外資進來時在大省市,做終端,沒有往下深入。

老外還不懂中國國情,因為美國主要是大超市,很簡單,不像中國這麼複雜,各種渠道各種形式都有,水也比較深,可能錢都不一定收得回來。

我們對中國市場比較瞭解。那時國家建立了很好的商業網絡,我們起先用了它的渠道下去。後來因為國企服務不好,批發市場興起,我們馬上進入批發市場。批發市場多了,價格搞亂後又賣不動了,我們又退出批發市場,到地級市找大的經銷商,建立自己的銷售網絡。

隨著產量不斷增長,我們往縣級延伸,找縣里的經銷商,一下子全部把銷售網絡建立起來。

財新記者 : 你如何保持對渠道的控制力?

宗慶後 : 因為東西暢銷,他(經銷商)願意做我的生意。我讓他打保證金,賺了錢再分點利給他。保證金我給他貼利息,比銀行利息還高。

我們每級客戶都派了客戶經理,為他們服務,同時也監管他們。所以娃哈哈2萬多人,生產工人1萬多人,銷售也有8000多人。

財新記者 :將來渠道方面會有變化嗎?

宗慶後 : 我們正在建立第二套網絡。

我們品種比較多,經銷商不可能把所有品種都銷齊。一般經銷商能銷四五個產品已經很不錯了,再多的話他也沒有精力。所以我們想在他不銷的地方再開發經銷商,不銷的產品全部建立第二套網絡。同一個地區有兩套經銷商銷售不同的產品。

零售業將借力資本

“我現在不缺錢,但真的投資零售業的話,自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金,才能發

展比較快”

財新記者:娃哈哈到現在還沒有銀行貸款,這是否是浪費資源?

宗慶後: 不缺錢貸什麼款?如果沒有能力,更快的擴張反而麻煩。這個錢丟下去虧本了也沒意思,總歸要做有把握的事情。第二,我(財務狀況)比較穩定,經濟危機對我沒影響。銀行是你有錢了願意貸給你,但是一有問題就馬上收緊。

現在多元化我們已經慢慢在做了,但我們不做自己能力做不了的事情。房地產暴利的時候我們也沒有做,如果我要做的話,可能也做得很大。各地政府說這塊地你去開發,我們沒去,沒這個精力。我們堅持主業經營,也沒有亂七八糟搞什麼東西,沒有搞房地產,沒有搞資本運作,所以還是比較穩健在發展。

財新記者 : 當時沒賺房地產這一桶金後悔嗎?

宗慶後 : 不後悔,因為我也不適於做房地產。一個個章敲過去,我最不適合和人家打這種交道,說不定什麼時候就栽進去了。

財新記者:未來在資本市場有什麼計劃?

宗慶後: 飲料不可能上市,沒條件也不需要。

我是全員持股,上市公司對股東數量有限制,我怎麼可能把員工股份收過來?我覺得員工持股很好,員工也是主人,把自己的利益和公司的利益綑在一起,而且增加收入。員工收入高了,對企業也忠誠。

商業這塊可能今後會上市,因為商業投資大,回報慢,而且我現在是和多方合作。

我現在不缺錢,但真的投資零售業的話,自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金,才能發展比較快。

沒有規模賺不來錢,也經營不下去。

多元化不能太慢

“現在剛開始起步運行,團隊差一點,要培養一些人。我還要走得快一點,如果走慢了反而被人家擠掉”財新記者: 你說到娃哈哈不做沒能力做的事。你能否定義一下, 什麼是娃哈哈 “沒有能力去做的事”?

宗慶後 : 現在應該說,娃哈哈基本都有能力做,但要看精力,也要有團隊,不可能靠自己一個人做。

娃哈哈的產業多元化還在開發,主要從三個方面發展。一是機電,我有兩個機電廠,設備都是一流的; 也有技術,自己做模具,關鍵設備是自己造的。我們機器人做出來了,但關鍵部件是買來 的,成本下不來,我們在研發關鍵部件。

二是生物工程,飲料要升級換代,從解渴轉向保健。三是零售業。另外,也可能會發展我們的原料基地,保證原料安全,實際上還是和我們上下游有關的。

零售業也是考慮飲料產業。現在大型零售業太不規範,亂收費,租金高,付款不及時,拼命壓價。企業沒有利潤怎麼生存?這影響到製造業的發展,我想扭轉這個局面。我今後搞零售業就不搞這一套,按時付款,不亂收費,他有利潤,我也有利潤。

我的零售業發展最主要是三四線城市,主要搞綜合購物中心,吃喝玩樂購 物一體。他們需要什麼我就賣什麼。要摸透消費者心理,有時候還要引導消費。

財新記者 : 去年娃歐的啓動,表明你也涉足高端商場。這種跨界是否風險較大?

娃哈哈宣佈未來三五年內要開100家購物中心,是不是太激進了?

宗慶後 : 做生意是相通的。對我來說,不陌生。現在剛開始起步運行,團隊差一點, 要培養一些人。 我還要走得快一點,如果走慢了反而被人家擠掉。

大城市商業已經飽和,要搞就要搞個樣板出來,要有特色。現在老百姓喜歡買國外的好東西,專門搞個國外精品商場,消費者就會到你這裡來。另外,兒童用品也比較散,如果集中賣兒童用品,質量好價格又合理,兒童用品的消費者都會到你這裡來。

但我的零售業現在重點發展的還是下面(指三四線城市) 。100家的計劃不是太激進,不形成規模做不好。如果有100家,我可以把工廠產品包下來,就沒有銷售費用,價格低點還有錢賺,在市場上就有競爭力。規模小的話做不到。

財新記者: 似乎娃歐的起步並不順利。

宗慶後 : 這肯定有個過程。

當時主要想先把這個店開出來,花了四個月啓動,包括購貨和裝修,有些倉促。地段也不好,沒有人氣。現在還沒有重點宣傳,等改造了之後再去宣傳,可能在年底會推廣。

7月我要開招商會,招商會開完後就改造。我請了歐洲設計師,今後每個廠商都會有他自己的設計風格。搞百貨的都願意和我合作,把我們的人摻進他的運營團隊,我們也會成長起來。但我要改變他們原來的運營模式。

財新記者 : 在你理想的局面里,最後飲料和零售在整個集團里,應該各占到多少比重?

宗慶後: 後面可能零售業最大。但這不是主業轉型,是保證主業的發展。零售保證我的產品銷售,我自己的商場肯定賣自己的東西。

我畢竟年紀大了,後面做不動了。

銷售是最難搞的,市場變化太大了。做判斷不光要有累積的經驗,還要有天賦。

為什麼要把零售業建起來?萬一我做不動了,它也能保證企業發展。我們現在要求基業長青,做百年老店,現在是第26年,我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好,今後任何人接班都沒有問題,否則現在接班是有問題的。

財新記者: 國際收購的布局,你是怎麼設計的?

宗慶後: 現在國際收購大企業、倒閉企業,我認為是給人家送錢,你管不好。

上次我去歐洲工廠考察,歐洲現在經濟很不好,才希望和我合作。我要找到現成的技術和產品才會合作,要研發的話後面沒底。

我要收購那些有產品、有技術的小企業,收來之後叫他自己去管。現在中國經濟發達了,但到國外參與市場競爭,要被人家趕出來的。

我現在很受歡迎,因為我把他們的產品賣到中國來。愛迪生奶粉沒有市場,我沒有資源。我貼牌加工,不用投資,也沒風險。他很高興,我也很好。我們收購了他的企業,還可以把他的技術引入中國。這裡市場大,我可以複制(營銷的經驗) ,也少了風險。

財新記者 : 你心裡是否謀劃過最終成為全球食品飲料帝國?

宗慶後 : 還早。但遲早中國會進軍全世界。我現在國際上的影響力慢慢大了,但要和當地企業合作才能站得住腳。人家稅收高,法律也搞不清楚,一腳踩進去,連本帶利都沒有了。我給他們送錢幹什麼?

接班問題不用擔心

“市場競爭中企業優勝劣汰很正常,我們儘量做到基業長青、長盛不衰”財新記者 : 現在很多成功民企都面臨接班問題。你怎麼看?

宗慶後 : 民營企業二代里,有一半接班算不錯了。

第一代都是白手起家,都是比較低檔的產業。第二代都受了高等教育,視野、眼光都不一樣,有些低檔的東西他們不願意幹。這很正常,不用擔心。你沒有看到年輕人的潛力,他們比我們這 代更聰明,文化程度更高,只是沒吃過苦而已,機會也少了,市場競爭很激烈,創業難一點,而且你沒那麼大本錢了。

市場競爭中企業優勝劣汰很正常,我們儘量做到基業長青、長盛不衰。我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理,老闆不是真正的管理者。但中國剛剛開始,老闆都是自己創業創出來的。後面肯定都是管理層管理,給管理層股權,和國外一樣,這樣他才有激勵給你好好管企業。 “80 後”沒錢去創業,做管理層也是創業,這肯定是趨勢。

財新記者:你認為你的女兒做得怎麼樣?

什麼時候能夠掌控局面? 一代企業家的能力和智慧能被繼承嗎?

宗慶後:我女兒自己也在發展新的產業,香精和印刷。我給她一些支持,畢竟技術力量我這裡還是比較雄厚的。我不去管她,她有問題再找我,她也很少找我。

她在美國讀書,跟我觀念不太一樣。

在美國,老闆就是老闆,員工就是員工,給多少錢,你幹多少活。中國要以人為本,要調動他內心的積極性。以前她很嚴厲,員工幹得不好就辭退了。當時我最好的人被她挑去,她辭退了我收回來。

我們是中國文化,她接受的是美國文化。這要逐步滲透,你要一下教化她,她肯定也不滿意。她自己碰了壁就知道該怎麼做。她很聰明,現在對員工也不像以前那麼嚴厲。

財新記者:第一代企業家里,你欣賞誰?

為什麼?

宗慶後: 任正非。我認為華為做得比較好,他是真正把企業做強做大的。我們還不如他,他開發國際市場,還是堅持主業。其他人都搞房地產,主業沒有很好的發展,不一定能夠基業長青。主業做強做大之後,你就不會倒了。

第一代企業家都比較勤奮,因為原來都是最貧困的階層。他們文化程度不太高,書讀太多以後,思前思後就難做了。中國民營企業就是這點好,老闆要做什麼說幹就幹了。

改革要乾脆

“有人說現在總共有15000多項審 批,我看留下必要的,其餘的都可

以廢除”

財新記者: 你在全國 “兩會”時談到破除國企民企的身份區別。在娃哈哈發展過程里,這是一個困擾嗎?

宗慶後: 我們一開始就比較強勢,食品飲料行業的國企不多。

我們一直是在市場上求生存,因為國家沒有投資,它也不管你,任你自生自滅,所以相對來說我們比較適應市場經濟。

在其他行業,國企對民企競爭是不公平的。它不用上交利潤,全部自己用,銀行貸款比較容易,利息也比較低。有的東西是它能做,人家不能做。審批制度改革做好的話,能夠打破壟斷。

財新記者: 你剛剛也談到過審批制度改革,有什麼具體期待?

宗慶後: 現在審批很多,進入行業也要批,同一條生產線做個新產品也要批,要驗收,要專家認證,都要付錢。專家服侍得不好,他說你不合格,不同意。

所以,中國的審批制度改革也很關鍵,關鍵看改不改得好。

像現在這樣改,肯定改不好。今年下令取消和下放100多項,都是不痛不癢的東西,沒有實質意義。要改革就幹乾脆脆,有人說現在總共有15000多項審批,我看留下必要的,其餘的都可以廢除。

財新記者 : 娃哈哈是怎麼處理和政府的關係的?

宗慶後: 我們和政府的關係是我們在給他們創造業績,他們想讓我們做什麼,我們去幫他們做好。 比如扶貧、 對口支援,做利稅大戶,解決勞動力就業,做樣板,讓其他人也認為好過去投資,對我們來 講影響也比較好。

我認為企業家要懂政治,但不能參與政治,要尊重政府,但不能和政府“勾搭”在一起。要尊重人家,絕不能爬在政府的頭上,有的企業家有些忘乎所以,容易出毛病。


宗慶 慶後 改變
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