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他想繼續掌控一切，但已不得不考慮接班人問題 ；他想繼續堅持主業，但必須 啓動多元化 ◎ 本刊記者 沈乎 周群 實習記者 吳一靜 文宗慶後身著白衫黑褲，衣袖半挽，不緊不慢地走進了西子湖畔香格里拉酒店的貴賓室。 這和以往他出現在公衆中的形象一樣。 在剛剛結束的一次演講中，他慣常的口語表達、直接的觀點，也和以往一樣，贏得笑聲和掌聲。這是6月的一天，他準備在這裡接受財新記者的專訪。 這位以六七百億元資產數次榮膺中國內地“首富”的娃哈哈掌門——杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理是個天生的營銷員，善於營銷一切，包括自己的觀點。他以強勢而聞名，在數年前的“達娃（達能與娃哈哈）之戰”中，借力“民族品牌”發動一場輿論運動，竟然奇跡般地撬動政治、法律和商業杠杆，迫使達能簽下城下之盟，使毀約在先的娃哈哈實現獨立。這場險勝，已從娃哈哈官方版本的發展史中徹底刪除。 他依然自信。回顧往昔，宗慶後直言來路多艱，但又稱“挫折多的時候也沒有感受太大（壓力） ” 。的確，42歲才踩著腳踏車代銷棒冰、汽水開始創業，竟從世界五百強的兩大外企腳下挖出一片陣地——對這位自稱“我的財富是一瓶水一瓶水賣出來的”的草根“首富”而言，榮辱冷暖，惟其自知。需知飲料行業有句笑談 ：需要上帝的祝福，才能打敗兩大可樂。 但是，也有些東西不一樣了。這和年齡有關。今年68歲的宗慶後不得不考慮 ：在他有一天干不動了的時候，娃哈哈如何基業長青？這使他在矛盾中開始改變。 作為典型的浙商和典型的中國第一代創富人，宗慶後思路清晰精細，個性鮮明，霸氣中透著“土氣” 。從“娃哈哈”品牌、市場形象、飲料的消費者定位和營銷策略，到最近高端商場賦名“娃歐” ，他始終取法于自己最熟悉的市場和消費者。 過去，不同于浙商們普遍熱衷房地產和資本的快餐，宗慶後有自己的一套穩定路線，求“基業長青，百年老店” 。 他屢次說，娃哈哈不要房地產和資本操作的“新錢” ，愛分厘積攢的產業“老錢” 。也正因此，才有娃哈哈過百億元現金趴在賬上，卻無一分錢貸款的奇觀。 經過達娃一役，他對資本的反噬和企業控制權更加在意。 談及自己最欣賞的一代企業家，宗慶後舉出華為創始人和總裁任正非，理由是後者始終堅持主業，並實現了國際化。財新記者問及，未來娃哈哈是否也希望華為般的業務國際化，宗慶後冷靜地回答， “還沒有到時候” 。 現在，宗慶後仍想走得穩。但他不得不考慮自己的年齡和接班人問題。他坦承，做銷售不光要有累積的經驗，還要有天賦。 “我畢竟年紀大了，後面做不動了。銷售是最難搞的，市場變化太大了。 ”追逐快消行業的口味就像場賭 博，即使對市場敏感如他，也摔過跟頭：啤兒茶爽、關帝白酒、平安感冒液等產品在試水失敗後迅速消失。 競爭的加劇，飲料行業增長的瓶頸，迫使娃哈哈邁出多元化和國際化的步伐。出于成本控制和來源安全的初衷，宗慶後選擇先沿著產業上下游布局，涉足的領域有三： 機電、生物工程和零售。 但他表示，未來在娃哈哈版圖中，分量最重的不是飲料業，而是零售業。 為什麼要把零售業做起來？“萬一我做不動了，它也能保證企業發展。現在是娃哈哈的第26年，我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好，今後任何人接班都沒有問題，否則現在接班是有問題的。 ”宗慶後說。 這是一次規模龐大的跨界——未來三五年內要在三四線城市開100家購物中心。與其說娃哈哈在做零售業，不如說是做商業地產，這已經涉足宗慶後過去不碰的房地產領域。多元化剛開始，規劃仍在發展中。擺在眼前的，是娃歐出師不利，愛迪生奶粉的收購尚未收效，有待觀察。一方面，他深知“沒有能力，更快的擴張反而麻煩”；另一方面，他又感到機遇轉瞬即逝，必須迅速完成結構布局，取得規模效應， “要走得快一點，慢一點反而被別人擠掉。 ”隨之而來的另一個大變化，是他開始考慮團隊建設。過去在娃哈哈，他有“獨夫”之名，獨攬大權，他之下不設副總。他對此毫不避諱，曾說中國管理需要大權獨攬，領導一多就有派系鬥爭。 此次採訪，他更表示“中國民營企業就是這點好，老闆要做什麼說幹就幹了” 。 有人表示服氣，稱宗慶後是“天才加努力” ， “贏得起輸得起” ，他比別人多一步預見，更善於止損調頭 ；也有人看衰，稱娃哈哈無戰略，宗慶後一人就是戰略，而無諫臣又遠基層的戰略，已近于強弩之末。 伴隨著多元化展開和接班人問題擺 上台面，強悍如宗慶後，也不得不考慮培養出一支管理層團隊。 過去娃哈哈專做飲料，得渠道者得天下，宗慶後控制住渠道，憑借十年如一日的勤奮就可以控制整個帝國。現在多元化剛起步，宗慶後已意識到單憑一己之力很難實現有效擴張，必須有一個團隊來做。 “做生意是相通的。對我來說，不陌生。現在（多元化）剛開始起步運行，團隊差一點，要培養一些人。 ”宗慶後說。 他已經在考慮接班人問題。盡管他表揚女兒宗馥莉很聰明，也在給她機會嘗試發展新的產業，但他直言， “民營企業二代里，能有一半接班就不錯了。 我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理。 ”他甚至表示將給管理層股權，這樣他們才有激勵好好管企業。 2013年是宗慶後創業的第26個年頭。近一小時的採訪里，他抽了六支煙——為了健康，幾支抽到一半便掐滅。這幾乎是他僅有的嗜好 ：每天兩包大衛杜夫香煙，幾杯清茶。之外的時間他用來工作。至今，他依然把三分之一的時間花在親身實地考察。接受採訪間隙，他不忘提醒下屬去聽聽浙江廣廈股份有限公司董事長樓忠福的發言。 宗慶後說，他吃了很多苦，最終改革開放給了個機會， “那時候是緊缺經濟，我們做什麼都能做得比較好。 ”對現在的年輕人來說，市場競爭很激烈，已經“沒有這麼好的機會了” 。 飲料行業增長仍可期 “因為利潤好，需要就投，每年投幾個億也無所謂，對我來說沒有太大影響，但是有後勁了”財新記者 ： 飲料行業是否已經過了高增長階段？ 娃哈哈未來是否還能保持很快的增長勢頭？ 宗慶後： 今年1月到4月，國家統計局的報告是增加20.1%，飲料行業仍然保持高速增長。 中國飲料行業引領了世界潮流。中國飲料品種多，根據消費者的需求不斷開發新產品。今後要從解渴轉向保健才能適應消費者需求，還有很大發展潛力。以前看瓶裝水覺得不可思議，現在農民都喝瓶裝水了，水量占了整個飲料行業40%多的份額。 飲料行業比較集中，五家企業占整個飲料行業60% 左右，大企業瓜分了市場。小企業專業化協作，很難再做起來。而且飲料行業一開始就是高度競爭行業，國有企業既沒參與也沒壟斷。 以前娃哈哈可以實現幾倍的增長，現在基數大了，20% 就是一兩百億了。我們不想惡性競爭，否則整個行業會產生較大影響，殺敵一千自損八百，公平合理的競爭比較好。 接下來要做差異化，不斷開發新的品種，是人家沒有的，而且比人家更好。 跟人家做一樣的產品，就是價格競爭。 財新記者： 但娃哈哈在2012年增長並不理想。 宗慶後：略微負增長，受假冒產品影響。 有十幾個廠生產“營養怏線” ，全國賣，還招商，包裝設計和我們一模一樣。對我們影響很大，因為營養快線一年銷量100多億元。 當時我感覺打假很麻煩，監管沒有到位，我們打假沒打好，在商標權上吃了啞巴虧，商標局也知道不對，但已經給他批了。他們在豆奶飲料里註冊了“營養怏線” ，委托工廠生產，低價，也不做廣告，因為我們替他做了，也沒有其他成本。其實用產品質量法打他很容易。也可以用反不正當競爭法打它，仿名牌造成消費者誤認誤購了。後來我們把打假當做重點去做，現在剛剛打掉。 2013年，我們會慢慢好起來的。 財新記者： 娃哈哈新產品研發投入和周期如何？ 宗慶後： 我們有幾百人在研發新產品，也買了很多高檔的儀器設備，新產品開發比較快，這方面我抓得比較緊。因為利潤好，需要就投，每年投幾個億也無所謂，對我來說沒有太大影響，但是有後勁了。 我們很多產品都備著，看什麼時候適合，經過市場調研再推出去。每年不能推太多，頂多一兩個，不集中精力推也推不開。 我做營養快線的時候很簡單：到一個城市，當地報紙四個半版的廣告，每天晚上一兩段電視廣告，一個禮拜就紅起來了。後面我做了中央台的廣告，當時只有中央台能覆蓋全國。 那時一個地方頂多一張省報、一張市報，就一張，四個版； 就兩個電視台，省台、市台。 現在報紙這麼大一刀（量詞，同“疊”——編者注） ，電視台有200個。 廣告費用又高，到位率也很低，不像以前。現在我在省台做一個15秒的廣告，就要三十幾萬元。 財新記者 ： 將來娃哈哈在營銷費用上會持續增長嗎？ 宗慶後 ： 我們相對來說成本還比較低，因為產品線全部自動化了，模具、蓋子、標簽各個環節都是自己做。 財新記者： 外資在飲料行業很強大，但娃哈哈成了中國市場的老大，為什麼？ 宗慶後：外資進來時在大省市，做終端，沒有往下深入。 老外還不懂中國國情，因為美國主要是大超市，很簡單，不像中國這麼複雜，各種渠道各種形式都有，水也比較深，可能錢都不一定收得回來。 我們對中國市場比較瞭解。那時國家建立了很好的商業網絡，我們起先用了它的渠道下去。後來因為國企服務不好，批發市場興起，我們馬上進入批發市場。批發市場多了，價格搞亂後又賣不動了，我們又退出批發市場，到地級市找大的經銷商，建立自己的銷售網絡。 隨著產量不斷增長，我們往縣級延伸，找縣里的經銷商，一下子全部把銷售網絡建立起來。 財新記者 ： 你如何保持對渠道的控制力？ 宗慶後 ： 因為東西暢銷，他（經銷商）願意做我的生意。我讓他打保證金，賺了錢再分點利給他。保證金我給他貼利息，比銀行利息還高。 我們每級客戶都派了客戶經理，為他們服務，同時也監管他們。所以娃哈哈2萬多人，生產工人1萬多人，銷售也有8000多人。 財新記者 ：將來渠道方面會有變化嗎？ 宗慶後 ： 我們正在建立第二套網絡。 我們品種比較多，經銷商不可能把所有品種都銷齊。一般經銷商能銷四五個產品已經很不錯了，再多的話他也沒有精力。所以我們想在他不銷的地方再開發經銷商，不銷的產品全部建立第二套網絡。同一個地區有兩套經銷商銷售不同的產品。 零售業將借力資本 “我現在不缺錢，但真的投資零售業的話，自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金，才能發 展比較快” 財新記者：娃哈哈到現在還沒有銀行貸款，這是否是浪費資源？ 宗慶後： 不缺錢貸什麼款？如果沒有能力，更快的擴張反而麻煩。這個錢丟下去虧本了也沒意思，總歸要做有把握的事情。第二，我（財務狀況）比較穩定，經濟危機對我沒影響。銀行是你有錢了願意貸給你，但是一有問題就馬上收緊。 現在多元化我們已經慢慢在做了，但我們不做自己能力做不了的事情。房地產暴利的時候我們也沒有做，如果我要做的話，可能也做得很大。各地政府說這塊地你去開發，我們沒去，沒這個精力。我們堅持主業經營，也沒有亂七八糟搞什麼東西，沒有搞房地產，沒有搞資本運作，所以還是比較穩健在發展。 財新記者 ： 當時沒賺房地產這一桶金後悔嗎？ 宗慶後 ： 不後悔，因為我也不適於做房地產。一個個章敲過去，我最不適合和人家打這種交道，說不定什麼時候就栽進去了。 財新記者：未來在資本市場有什麼計劃？ 宗慶後： 飲料不可能上市，沒條件也不需要。 我是全員持股，上市公司對股東數量有限制，我怎麼可能把員工股份收過來？我覺得員工持股很好，員工也是主人，把自己的利益和公司的利益綑在一起，而且增加收入。員工收入高了，對企業也忠誠。 商業這塊可能今後會上市，因為商業投資大，回報慢，而且我現在是和多方合作。 我現在不缺錢，但真的投資零售業的話，自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金，才能發展比較快。 沒有規模賺不來錢，也經營不下去。 多元化不能太慢 “現在剛開始起步運行，團隊差一點，要培養一些人。我還要走得快一點，如果走慢了反而被人家擠掉”財新記者： 你說到娃哈哈不做沒能力做的事。你能否定義一下， 什麼是娃哈哈 “沒有能力去做的事”？ 宗慶後 ： 現在應該說，娃哈哈基本都有能力做，但要看精力，也要有團隊，不可能靠自己一個人做。 娃哈哈的產業多元化還在開發，主要從三個方面發展。一是機電，我有兩個機電廠，設備都是一流的； 也有技術，自己做模具，關鍵設備是自己造的。我們機器人做出來了，但關鍵部件是買來 的，成本下不來，我們在研發關鍵部件。 二是生物工程，飲料要升級換代，從解渴轉向保健。三是零售業。另外，也可能會發展我們的原料基地，保證原料安全，實際上還是和我們上下游有關的。 零售業也是考慮飲料產業。現在大型零售業太不規範，亂收費，租金高，付款不及時，拼命壓價。企業沒有利潤怎麼生存？這影響到製造業的發展，我想扭轉這個局面。我今後搞零售業就不搞這一套，按時付款，不亂收費，他有利潤，我也有利潤。 我的零售業發展最主要是三四線城市，主要搞綜合購物中心，吃喝玩樂購 物一體。他們需要什麼我就賣什麼。要摸透消費者心理，有時候還要引導消費。 財新記者 ： 去年娃歐的啓動，表明你也涉足高端商場。這種跨界是否風險較大？ 娃哈哈宣佈未來三五年內要開100家購物中心，是不是太激進了？ 宗慶後 ： 做生意是相通的。對我來說，不陌生。現在剛開始起步運行，團隊差一點， 要培養一些人。 我還要走得快一點，如果走慢了反而被人家擠掉。 大城市商業已經飽和，要搞就要搞個樣板出來，要有特色。現在老百姓喜歡買國外的好東西，專門搞個國外精品商場，消費者就會到你這裡來。另外，兒童用品也比較散，如果集中賣兒童用品，質量好價格又合理，兒童用品的消費者都會到你這裡來。 但我的零售業現在重點發展的還是下面（指三四線城市） 。100家的計劃不是太激進，不形成規模做不好。如果有100家，我可以把工廠產品包下來，就沒有銷售費用，價格低點還有錢賺，在市場上就有競爭力。規模小的話做不到。 財新記者： 似乎娃歐的起步並不順利。 宗慶後 ： 這肯定有個過程。 當時主要想先把這個店開出來，花了四個月啓動，包括購貨和裝修，有些倉促。地段也不好，沒有人氣。現在還沒有重點宣傳，等改造了之後再去宣傳，可能在年底會推廣。 7月我要開招商會，招商會開完後就改造。我請了歐洲設計師，今後每個廠商都會有他自己的設計風格。搞百貨的都願意和我合作，把我們的人摻進他的運營團隊，我們也會成長起來。但我要改變他們原來的運營模式。 財新記者 ： 在你理想的局面里，最後飲料和零售在整個集團里，應該各占到多少比重？ 宗慶後： 後面可能零售業最大。但這不是主業轉型，是保證主業的發展。零售保證我的產品銷售，我自己的商場肯定賣自己的東西。 我畢竟年紀大了，後面做不動了。 銷售是最難搞的，市場變化太大了。做判斷不光要有累積的經驗，還要有天賦。 為什麼要把零售業建起來？萬一我做不動了，它也能保證企業發展。我們現在要求基業長青，做百年老店，現在是第26年，我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好，今後任何人接班都沒有問題，否則現在接班是有問題的。 財新記者： 國際收購的布局，你是怎麼設計的？ 宗慶後： 現在國際收購大企業、倒閉企業，我認為是給人家送錢，你管不好。 上次我去歐洲工廠考察，歐洲現在經濟很不好，才希望和我合作。我要找到現成的技術和產品才會合作，要研發的話後面沒底。 我要收購那些有產品、有技術的小企業，收來之後叫他自己去管。現在中國經濟發達了，但到國外參與市場競爭，要被人家趕出來的。 我現在很受歡迎，因為我把他們的產品賣到中國來。愛迪生奶粉沒有市場，我沒有資源。我貼牌加工，不用投資，也沒風險。他很高興，我也很好。我們收購了他的企業，還可以把他的技術引入中國。這裡市場大，我可以複制（營銷的經驗） ，也少了風險。 財新記者 ： 你心裡是否謀劃過最終成為全球食品飲料帝國？ 宗慶後 ： 還早。但遲早中國會進軍全世界。我現在國際上的影響力慢慢大了，但要和當地企業合作才能站得住腳。人家稅收高，法律也搞不清楚，一腳踩進去，連本帶利都沒有了。我給他們送錢幹什麼？ 接班問題不用擔心 “市場競爭中企業優勝劣汰很正常，我們儘量做到基業長青、長盛不衰”財新記者 ： 現在很多成功民企都面臨接班問題。你怎麼看？ 宗慶後 ： 民營企業二代里，有一半接班算不錯了。 第一代都是白手起家，都是比較低檔的產業。第二代都受了高等教育，視野、眼光都不一樣，有些低檔的東西他們不願意幹。這很正常，不用擔心。你沒有看到年輕人的潛力，他們比我們這 代更聰明，文化程度更高，只是沒吃過苦而已，機會也少了，市場競爭很激烈，創業難一點，而且你沒那麼大本錢了。 市場競爭中企業優勝劣汰很正常，我們儘量做到基業長青、長盛不衰。我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理，老闆不是真正的管理者。但中國剛剛開始，老闆都是自己創業創出來的。後面肯定都是管理層管理，給管理層股權，和國外一樣，這樣他才有激勵給你好好管企業。 “80 後”沒錢去創業，做管理層也是創業，這肯定是趨勢。 財新記者：你認為你的女兒做得怎麼樣？ 什麼時候能夠掌控局面？ 一代企業家的能力和智慧能被繼承嗎？ 宗慶後：我女兒自己也在發展新的產業，香精和印刷。我給她一些支持，畢竟技術力量我這裡還是比較雄厚的。我不去管她，她有問題再找我，她也很少找我。 她在美國讀書，跟我觀念不太一樣。 在美國，老闆就是老闆，員工就是員工，給多少錢，你幹多少活。中國要以人為本，要調動他內心的積極性。以前她很嚴厲，員工幹得不好就辭退了。當時我最好的人被她挑去，她辭退了我收回來。 我們是中國文化，她接受的是美國文化。這要逐步滲透，你要一下教化她，她肯定也不滿意。她自己碰了壁就知道該怎麼做。她很聰明，現在對員工也不像以前那麼嚴厲。 財新記者：第一代企業家里，你欣賞誰？ 為什麼？ 宗慶後： 任正非。我認為華為做得比較好，他是真正把企業做強做大的。我們還不如他，他開發國際市場，還是堅持主業。其他人都搞房地產，主業沒有很好的發展，不一定能夠基業長青。主業做強做大之後，你就不會倒了。 第一代企業家都比較勤奮，因為原來都是最貧困的階層。他們文化程度不太高，書讀太多以後，思前思後就難做了。中國民營企業就是這點好，老闆要做什麼說幹就幹了。 改革要乾脆 “有人說現在總共有15000多項審 批，我看留下必要的，其餘的都可 以廢除” 財新記者： 你在全國 “兩會”時談到破除國企民企的身份區別。在娃哈哈發展過程里，這是一個困擾嗎？ 宗慶後： 我們一開始就比較強勢，食品飲料行業的國企不多。 我們一直是在市場上求生存，因為國家沒有投資，它也不管你，任你自生自滅，所以相對來說我們比較適應市場經濟。 在其他行業，國企對民企競爭是不公平的。它不用上交利潤，全部自己用，銀行貸款比較容易，利息也比較低。有的東西是它能做，人家不能做。審批制度改革做好的話，能夠打破壟斷。 財新記者： 你剛剛也談到過審批制度改革，有什麼具體期待？ 宗慶後： 現在審批很多，進入行業也要批，同一條生產線做個新產品也要批，要驗收，要專家認證，都要付錢。專家服侍得不好，他說你不合格，不同意。 所以，中國的審批制度改革也很關鍵，關鍵看改不改得好。 像現在這樣改，肯定改不好。今年下令取消和下放100多項，都是不痛不癢的東西，沒有實質意義。要改革就幹乾脆脆，有人說現在總共有15000多項審批，我看留下必要的，其餘的都可以廢除。 財新記者 ： 娃哈哈是怎麼處理和政府的關係的？ 宗慶後： 我們和政府的關係是我們在給他們創造業績，他們想讓我們做什麼，我們去幫他們做好。 比如扶貧、 對口支援，做利稅大戶，解決勞動力就業，做樣板，讓其他人也認為好過去投資，對我們來 講影響也比較好。 我認為企業家要懂政治，但不能參與政治，要尊重政府，但不能和政府“勾搭”在一起。要尊重人家，絕不能爬在政府的頭上，有的企業家有些忘乎所以，容易出毛病。 | ||||||