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如何才能玩好餐飲眾籌？揭秘品牌眾籌成功背後的規律

筷玩思維 2017-02-24 09:50

本文由筷玩思維（微信ID:kwthink）授權i黑馬發布，作者張艷東。

2011年，“眾籌”概念正式進入中國，其中股權眾籌曾一度被餐飲業寄予厚望，盡管其最初還處於無第三方擔保的野生狀態，但許多從業者卻紛紛迫不及待地吃起了螃蟹。

結果2013年後，印象湘江、很多人咖啡館、聚咖啡等明星眾籌餐廳像多米諾骨牌一樣坍塌殆盡，短命的還沒活過半年。

時至今日，股權眾籌依舊讓餐飲業又愛又恨，愛它是因為來錢快、手續少、附加資源多，恨它則是因為混亂的股東關系和權責結構，能夠探索出成功路徑的企業鳳毛麟角。

具體來說一點，在眾籌早期階段，很多上線的眾籌項目成功後平臺均建有相應的股東群，但是現在的眾籌平臺幾乎都不會再建股東群了。

原因就是：眾籌股東還是非常在乎收益的，一旦收益未達預期或者虧損了，個別股東就會在群里發牢騷，進而影響和帶動別的股東也一起鬧，最後的結果就是眾籌平臺焦頭爛額，口碑也受損。

筷玩思維通過對眾籌專業人士、眾籌成功且經營狀況良好的品牌的采訪與調研，總結出了餐飲品牌眾籌成功的要素，以及要素背後的核心條件。

確保收益與經營權分離，核心是品牌對投資方有議價優勢

經歷了2012年到2013年的瘋狂後，餐飲企業普遍都明白了一點：如果采取眾籌，一定要想方設法讓收益權和經營權分離。沙灘上的前輩們，幾乎無一例外都是被不懂行的股東害死的，其間種種不需贅述。

餐飲企業眾籌，資源是附加值，這一行為的核心大多仍是籌措資金。從這個意義上，眾籌也和投融資沒有差別，在投融資市場上，絕大部分情況下，投資方對融資企業是優勢地位，所以也才會總有企業抱怨“被資本要挾了”。

但究竟怎樣做，餐企才能徹底將收益權和經營權分離？其實邏輯很簡單，只要品牌方對投資人占有“議價優勢”就可以了。

號稱上線項目全部成功的同城眾籌平臺靠譜投，其CEO卿永曾在公開場合宣稱：適合做眾籌的餐企“品牌一定是原本有基礎的”，這個“基礎”包括“好的資金管理、好的品牌規劃、好的口碑、好的產品。”

靠譜投上線的項目也多是具有一定知名度的品牌，如豐茂烤串、仔皇煲、楊記興臭鱖魚等。

與其說這是靠譜投作為第三方平臺通過制度設計讓餐廳的經營權與收益權分離，倒不如說是這些品牌本身的議價能力和以品牌為底氣的最基本訴求。

據某曾試水第三方平臺眾籌的連鎖餐飲企業創始人介紹，來參與眾籌的基本都是餐廳的核心顧客，這些客人得知新店有眾籌計劃，參與意願強烈。而這位創始人本身並沒有通過眾籌進行快速擴張的計劃，只是實驗而已。

所以他幹脆直接提出：我可以讓各位參股，但幹涉店面運營是不允許的。如此霸氣側漏的臺詞要是沒有品牌做支撐，恐怕是沒有膽量說出來的。

而且，在他看來，他只是由於股東管理太費神勞心，所以才交給第三方平臺去做。這也在某種程度上證明了：真正對投資者形成震懾，讓他們甘心放棄店面運營權的，其實是品牌的議價能力。

品牌需有議價能力並不等於眾籌只有連鎖品牌才能做，事實上初創餐企也可以擁有議價權，這通常要由創始人自身的人脈資源、信譽和專業能力做背書，這也是品牌價值的判斷維度之一。

串亭居酒屋就屬於此類，創始人丁一和戴雲章均出身清華，且都曾任奔馳集團高管、擁有成功的餐飲運營經驗，其中丁一又有10年以上的高端酒店管理經驗。

二人最終把眾籌目標鎖定在了校友身上，之所以選擇校友，一來是“容易拿錢”;二來也是最重要的原因：擁有深厚情感、信任感的熟人，本就不會過多幹預餐廳的實際運營。

丁一擬定的眾籌條款堪稱“霸道”，具體如下：

1)、眾籌股東集體無償贈予水木客管理公司30%的管理股(幹股)，作為水木客負責餐廳運營管理的回報；

2)、店長及以下層級的人員費用由單店承擔，店長以上人員(包括公司職能部門)的費用由水木客管理公司承擔；

3)、水木客全權負責餐廳的經營管理決策；

4)、串亭品牌歸水木客所有；

5)、水木客每個月出具財務報表，餐廳盈利後每三個月分紅一次。

而且，對上述條款稍有異議的投資者，都會被直接排除掉。在此案例中，丁一、戴雲章的專業素質、背景和口碑固然重要。但最重要的是他們的追隨者——校友，不僅有錢、還很信任這兩個人。

綜上，餐廳的收益權和經營權能否順利分離，核心是看品牌自身從經營實力、產品、口碑等幾個維度上，能否說服投資人即使放棄幹涉店面運營，餐廳也能發展的很好。

眾籌能鏈接到很多資源？前提是得找到有價值的投資人

眾籌鏈接的不僅是企業與資金，許多餐飲企業采取眾籌方式拓店更多的是看中人脈、社會資源以及隨之而來的營銷優勢。

在幻想著眾籌的種種紅利之前，餐飲企業需要先解決一個問題：“我現在最需要的是什麽資源？”這涉及到什麽樣的投資人對餐飲企業才會有附加價值的問題。

資源雖然多多益善，但現實是資源多多、要求不多、很專業的完美投資人，可遇不可求。

值得註意的是，對於自帶行業資源、高端人脈光環的跨界玩家而言，采用“殺熟”的眾籌模式能夠帶來的附加值要遠高於一般眾籌餐廳，這也是部分跨界餐飲人無可比擬的一大優勢。

此處仍以串亭為例。在參與串亭眾籌的股東里，就有人最終轉變為管理公司合夥人。

某股東是戴雲章和丁一在清華大學的校友，恰巧愛人也在奔馳工作，無意中從朋友圈得知了串亭在進行眾籌路演的消息。

該股東也是手握閑錢的中產階級，有把閑置資產投到一個靠譜的人、項目上去，獲得投資回報的訴求。所以他接連參加了串亭前後三次的眾籌，但由於項目火爆，他只在第三家店搶到了一個席位。

鑒於幾次參與串亭眾籌的經歷，尤其是串亭還得到了朝陽大悅城這種強勢綜合體的認可，他感到了串亭良好的發展趨勢和前景，便萌生了要更加深入地參與到串亭發展中去的念頭。

於是，他找到戴雲章，表達了自己意欲加入水木客管理公司的想法。而當時的實際情況是，水木客還沒有什麽正式員工，各店都是獨立運營，缺少辦公場所和團隊。

當時戴雲章和丁一也有這個想法，水木客初創，擴張的資金還好說，但專業的管理人才卻千金難買，這也是多數明星餐飲企業普遍面臨的困境。

於是雙方一拍即合，水木客吸納了這名股東和另外一位校友共同加入管理公司，負責各店的運營、人員與財務情況，從一個更高的管理層面來推動各品牌店的協同發展。

此外，還有單店股東轉化為多店股東、最終轉化為異地連鎖合作夥伴的案例等。

將具有專業能力、資金和廣泛社會資源的股東轉化為合作夥伴甚至合夥人，就是具有“強關系”特性的股權眾籌的獨特優勢。

需要註意的是，從邏輯上看，若想要發揮股權眾籌鏈接資源的優勢，關鍵在於：能不能找到擁有資源、專業能力的“有價值”的股東。

眾籌的口號雖然是“籌錢、籌資源、籌智”，先不說這樣的投資人很難對接到，即使找到了合格的股東，他的資源、智力究竟能否順利為門店所用也是個問題。

眾籌很多時候甚至要依靠股東的“自覺”——不少餐飲企業創始人曾感慨，股東的積極性往往會隨著時間的推移而慢慢消失。一般餐飲眾籌金額不會超過6萬元/人，大多數僅為2~3萬元/人。

這種程度的投資額對眾籌的目標群體——中產或準中產階級來說，算不上深度的利益綁定。所以，對大多數項目來說，眾籌籌的依然是錢，不能奢望太多。

結語

眾籌從本質上，只是一個商業工具而已。商業工具本身並沒有好壞之別，只是操盤手的玩法有高低之分。

目前行業的共識是：眾籌能夠給餐企錦上添花，但不能雪中送炭。當產品、管理能力和商業模式行不通時，眾籌是不能力挽狂瀾的。

但實際上，這句話還有個潛臺詞——眾籌想要發揮錦上添花的作用，也是有前置條件的。

品牌自身要對投資人形成多維度的議價能力是基礎，找到對餐廳有價值的投資人是發揮眾籌附加價值的前提。而後者，同時也是衡量股權眾籌平臺價值的核心標準之一。

此外，現在很多品牌上線眾籌，能籌到多少人、多少錢也未必是最核心關註的，營銷價值成了訴求點。比如凡是上線某眾籌的項目當天必滿額，然後開始各大媒體通發早已準備好的新聞稿《XXX上線XX眾籌受追捧，首日眾籌金額超X00%》，都是套路。

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