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開麵包店，賣還沒出爐的未來麵 包，居然也成為中國長三角區的麵包王！

二月二十三日，台資背景的克莉絲汀國際，在香港完成首次公開募股（IPO），成為首家在港股掛牌的連 鎖麵包店。這個由來自苗栗的客家人羅田安，一九九三年在上海創立的烘焙品牌，前七年僅開出十七家店，但後頭的十來年，卻呈跳躍式成長。

截至 去年底為止，該品牌在上海、杭州、南京共有八百九十八家門市，營收規模估達人民幣十三億元（約合新台幣六十一億元），獲利可望突破人民幣億元，在全中國烘 焙市場，排名僅次本地品牌好利來。等比級數成長的秘訣，從上市前公開說明書的「流動負債」一欄，可以窺得。

搶團購訂單占逾五成營收，轉虧為 盈

財報顯示，克莉絲汀五成三營收，來自兌換月餅等商品提貨券的銷售收入；未兌換的提貨券累計金額，註記為「流動負債」，為人民幣九億一千萬 元（約合新台幣四十三億元）。

也就是說，克莉絲汀是靠賣未來的麵包在賺錢。

「可見，克莉絲汀主要業務收入，是靠販售提貨 券，」富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮說。和八十五度C不同，羅田安並非靠賣店頭麵包收現金，建立起事業版圖，而是發行具金融商品性質的有價證券，「比起中 信、富邦，克莉絲汀可說是在中國金融操作能力最好的台商。」

在中國消費市場，商家發行提貨券，克莉絲汀不是唯一。不過，一九九九年開始發行 月餅券，因此讓克莉絲汀由虧轉盈的羅田安，卻把這套向消費者融資的技術，發揮得最淋漓盡致。

同是台商烘焙業者的向陽坊董事長黃俊凱指出，克 莉絲汀最成功的地方，是經營中國零售業的團購市場，這塊市場主要是由企業提供員工福利和客戶送禮需求，所構成的禮品經濟市場。

中國禮品產業 研究院估算，中國禮品市場的年需求總額約達人民幣八千億元，克莉絲汀鎖定的，是占其中三分之一的企業團體禮品需求，尤其是員工人數上萬的大型國企採購窗 口，克莉絲汀扎根甚深，是八成以上提貨券的銷售對象，「他（指羅田安）等於靠運籌國企資金，進行快速擴張。」台灣服務業發展協會秘書長李培芬說。

但， 要搶團購訂單，就要提供動輒定價六、七折的低價。因此，烘焙業一般會把兌換券的銷售收入占比，控制在三成以內。克莉絲汀發行兌換券的金額之高，讓黃俊凱直 呼「嚇死人！」

有規模優勢近九百家門市，方便兌換

同業不認為可行的獲利模式，羅田安憑什麼敢玩？

綿密的門市， 加上自動化生產的中央工廠，建立規模優勢，是羅田安持續滾動現金流的配套。目前總數近九百家門市，克莉絲汀開在社區的拐角店即占九成五。

南 僑（中國）董事總經理陳正文分析，社區店提供商品兌換便利性，地鐵門市搶人流眼球，給人到處都有店的印象，加上氣派旗艦店營造高端品牌形象，是克莉絲汀提 貨券，廣為企業接受的前提。

因此，儘管口味上難和現烤的麵包店競爭，但克莉絲汀卻在全中國烘焙業最競爭的長三角，建立難被超越的門檻。接下 來，羅田安也不打算改變先金流、再搶人流，靠中央工廠供貨的戰略布局。

根據公開說明書，這回掛牌募得的資金（依發行價估計，約新台幣十五億 元），其中各四成，將分別用來擴大南京等五處中央工廠產能，以及未來兩年再增三百個門市據點。

「這樣靠企業端客戶，驅動的大型零售生意，是 台灣麵包店老闆很難想像的商業模式，」李培芬分析。

未來考驗多中國控管嚴，恐限縮發行

但，流通在外高達人民幣九億元的未兌換 提貨券，一旦消費者出現大量兌換需求，如何控管服務品質，則是克莉絲汀要面對的主要經營風險之一，特別是中國官方，近來對商品提貨券控管趨嚴，未來若限縮 商品券發行，亦考驗其門市經營能力。過去，就曾發生無法立即滿足消費者兌換需求的糾紛。劉芳榮認為，克莉絲汀賣券業務大於烘焙本業，並非健康的成長模式。

安 侯建業執業會計師陳振乾指出，財報上的這九億元流動負債，屬未進帳營收，排除法規因素，克莉絲汀成功推動會計帳上的 「客戶忠誠度計畫」，如同地產行業，預售屋階段就把現金收進來的建商最厲害。

羅田安早年在台灣，就是敢靠千萬元資本玩幾十億元推案的建商， 打的是大算盤，他常說「克莉絲汀不僅貨通天下，更是匯通天下，」後者指的就是發行提貨券，在他的大型保母座車上，擺的正是講述晉商錢莊票號的DVD連續 劇。

可以說，羅田安的烘焙霸業，除靠麵糰發酵的麵包，更是「麵包與愛情」隱喻中，象徵白花花銀兩的那塊麵包。

這片溫室農田，種的是無農藥水耕蔬菜，肥料來自魚塭的天然排泄物，屋頂上有太陽能板提供電力，不占用稀有農地，還能自行消耗養殖排放的二氧化碳。有蔬菜、漁獲，幾乎全自動運作，如何實現這麼夢幻的藍圖？

「這不是天方夜譚，而是可行的解方，」發明海上智慧農場（Smart Floating Farms）的建築家龐斯（Javier Ponce）說。高二十四公尺的漂浮基地，目標是停駐在紐約、東京、上海等大都會的近海，供應約五萬人的糧食需求。

海上農場的「魚菜共生」，利用的都是現成的技術，就算地狹人稠的都會區，也能就近吃到在地的農、漁產。

位於水面一樓，採箱網養殖，魚類既被海水環繞，又能避免強風或海浪襲擊。二樓的水耕蔬菜，使用岩棉等纖維介質取代土壤，在溫室保護下，能全年生長，不受氣候限制。三樓屋頂除蒐集灌溉用的雨水，太陽能發電提供作物的夜間光照，並用來淡化海水。估計整座農場每年能生產八千多公噸的蔬菜，與將近兩千公噸的漁獲。

（文.吳和懋）

一位三十七歲離職的銀行員工，一家差點倒閉的小麵包店，十年經營後，竟成為中國電商巨頭阿里巴巴最重視的台灣食品品牌，它連續成長的經營心法是什麼？

今年三月二十一日，阿里巴巴零售交易總額首次突破三兆人民幣大關，阿里巴巴執行長邀請八家明星廠商上台見證，「櫻桃爺爺」是其中唯一的台商。

這家賣牛軋糖的公司，並不是阿里巴巴平台上交易額最大的台商，比規模，他們的牛軋糖銷量僅次於糖村，但這家公司過去十年一路轉型，從賠到現金只剩九萬元的小麵包店，轉型成為在中國網路上一年做一．五億元生意的知名食品廠。

故事，要從櫻桃爺爺創辦人鍾耕宏開始說起。三十七歲之前，鍾耕宏的手，每天數的是鈔票，他從台北商專畢業後，就進入公營行庫工作。「我原本以為，他五十歲的時候會升到分行經理。」鍾耕宏的太太邱采翎說。為了做好金融工作，鍾耕宏不斷地考證照，累積金融知識，但是，十年前的金融改革讓鍾耕宏發現，環境變了。他認為，繼續留在銀行無法再累積更高的價值，即使長官慰留，鍾耕宏還是毅然辭職。

離開人人豔羨的金融業，他竟決定賣麵包，抵押房子，拿出五百萬元資金開麵包店。一個懂得用錢賺錢的人，為什麼這麼做？他只說，「學一門手藝，它會跟你一輩子。」他要從基礎開始，重新累積自己創造的價值。

鍾耕宏是個對風險十分敏感的人，永遠都在思考下一步該怎麼走。但是，開麵包店的決定，卻讓他陷入巨大危機。邱采翎回憶，準備開麵包店的時候，她帶著老公拜訪有經驗的長輩，對方勸他，「放棄吧，就當這些投資都丟到水裡去吧。」認定他一定會失敗。

果然，開店六個月後，一百萬元預備金賠到只剩九萬元，他拉下鐵門解散員工，重組團隊。

在新團隊努力下，公司才度過難關。

當時，櫻桃爺爺只是景美一家搖搖欲墜的麵包店，曾有媒體找餐飲界達人上門診斷，開出三個藥方，「第一，縮小送貨範圍，不要送大台北，送方圓五公里內就好，增加交易頻率，提高營收。」他回憶，「第二，減少品項；第三，強化門市。」但是，鍾耕宏卻反向思考，「我就是因為沒有業績才擴大送貨範圍，縮小怎麼存活？」並把送貨範圍從台北市擴大到新竹以北。他認為小店更要靠研發能力勝出，縮小品項，公司的研發能力必然受限，他反向增加新品推出的頻率，「不賺錢也沒有關係，但就是要保住研發能力。」最後一項建議他也倒著做，不擴充店面，反而猛攻網路。

開麵包店時，鍾耕宏就已預料到，台灣的內需動能不足，「外銷才有機會」，他連續兩次轉型，開設一家符合國際標準的食品製造廠，同時把櫻桃爺爺轉型成專門生產牛軋糖等伴手禮的食品製造廠，他主打台灣在地食材製作，走高檔食品路線，在中國爆發毒奶風暴後，櫻桃爺爺牛軋糖開始在中國走紅。

絕不削價賣

若不符合原則 單再大也不接最初只是一家麵包店，後來如何讓產品在競爭激烈的阿里巴巴平台上一紅就是好幾年？鍾耕宏的作法與一般人很不一樣。

鍾耕宏分析，過去有很多台灣食品在中國網路上暴紅，然後迅速沒落，「關鍵在價格」，當所有人一擁而上，哄搶商品之後，接著就會出現拋售潮，產品行情從此被破壞，被中國消費者遺忘。

櫻桃爺爺的牛軋糖走紅之後，中國廠商會用各種方法買貨，有的會透過旅行團到台灣門市收購，再拿回中國賣；或是用公司訂購禮品的名義，從台灣買到中國去賣。

櫻桃爺爺建立一套嚴控終端產品價格的方法，不管產品是從哪個網路平台賣出去的，如果價格低於標準，他們就能追查出貨源，甚至祭出斷貨處分，再大的訂單，如果不符合他們的原則，一律不接單！

找在地團隊代操

用分潤換長期合作 降低風險鍾耕宏堅持由在地人主導產品行銷，別人找業績高的團隊代為操作品牌，他卻堅持找規模小、認同品牌理念的行銷團隊。雖然對終端售價極為堅持，鍾耕宏卻願意以比一般廠商低一成的價錢，把產品賣給代操團隊，換取對方長期合作的承諾，「每個賣櫻桃爺爺產品的人，都會賺到錢。」鍾耕宏說。

中國行銷團隊會利用大數據分析，幫他們找出誰是經常買產品的熟客，一出新產品，就主動寄上新品，「他們的客服做得很好。」鍾耕宏說，不等客人投訴，還會主動分析老客戶在網路上寫的評論，做市場開發的參考，「我們回購率超過五成。」他說，但因為帳號仍是櫻桃爺爺公司所有，最重要的客戶資料仍在手中。

他也用在地團隊控制庫存風險，因為貨品是賣斷給代操團隊，貨品賣不出去的財務風險降到最低，「兩邊的高階主管與同仁之間，隨時都在用QQ、微信聯絡。」鍾耕宏說，這幾年他不斷升級工廠的彈性生產能力，「只要有需要，隨時能在兩天內寄出產品。」避開讓許多台商失敗的庫存問題。

跳入洗牌大戰

瞄準東亞、歐洲市場 拓展版圖櫻桃爺爺堅持換到的成績是，過去三年，這家公司每年成長超過一倍，「過去十年，除了金融海嘯我們年年加薪。」去年他們在中國賣出六千萬人民幣（約新台幣二．九億元）的商品，扣掉給代操團隊的利潤，去年在中國市場營業額約一億五千萬元台幣。

現在，這家公司正面臨第三次轉型，鍾耕宏看到，電子商務市場又將掀起一波大洗牌，現在做的決定，將會決定未來是崛起，還是消失。採訪這一天，我們還遇到剛來報到的韓籍員工，鍾耕宏準備再透過網路，大力拓展韓國、日本甚至歐洲市場。

「三年後，你們應該再來。」鍾耕宏說他的新一波計畫，正準備出手。

櫻桃爺爺

成立：2006年

負責人：鍾耕宏、邱采翎

主要業務：網路賣牛軋糖、烘焙點心成績：2015年中國市場營收1.5億元電商新贏家這樣做！

Tip1 抓品牌價格

嚴格控制產品在網路上的終端價格，防止價格崩盤。

Tip2 用數據找出熟客用大數據找出熟客，建立死忠客群，與中國代操團隊密切合作。

Tip3 加速研發力

逆勢擴張市場、品項和研發能力，打破困局。

撰文 / 林宏達