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諾基亞啟示錄：轉變基因是決定企業生死的必答題

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146489.html

i黑馬：基因是種神奇的存在，幾乎像命運一樣決定企業的未來。吳軍在《浪潮之巔》中對IT巨頭興衰給出的一個難以反駁的結論就是“基因使然”。承認或不承認，基因就在那里。

盡管BAT各自在身邊畫了一道無人能闖的勢力圈，卻誰都沒有能從自己的圈里超越出來。不僅超級大國的版圖幾經震蕩而未改變，新浪也靠媒體基因在微博領域擊退了騰訊、搜狐和網易的屢次挑戰，這在顛覆劇情不斷上演的互聯網的確有違和感。
 
\百度挾互聯網搜索的超級入口一度信心滿滿的沖擊電商和即時通訊，結果有啊、樂酷天和百度“Hi”都在被記住之前就被忘記。打著望遠鏡還找不到對手的阿里巴巴跨出電商平臺就步履艱難，接手門戶網站雅虎中國後一路敗績。站內搜索一淘和購物通訊工具旺旺至少在阿里體系內還使用，而本指望挑戰微信的來往像發射失敗的火箭，靠廣告閃亮一下便掉頭向下。萬能的騰訊站在6億QQ用戶肩膀上仍然未能做好拍拍，搜搜堅持多年還是不得已並給搜狗。
 
基因是不分國界的。谷歌可以從搜索做到操作系統、智能眼鏡和無人駕駛汽車，但做出來的Buzz、Wave甚至Google+都無法動搖Facebook的社交網絡。除了面對谷歌，Facebook的感覺大概好不到哪里。小紮（Zuckerberg）不僅沒搶到Twitter的飯碗，連和細分社交領域的SnapChat掰手腕都屢次敗北。電商霸主亞馬遜可以橫掃圖書和百貨，但向垂直母嬰產品網站Quidsi（Diapers.com）一再發動價格戰都無功而返，不得不拉下面子和沃爾瑪拼了一路競價才收購到手。收購看上去是解決單一基因缺陷短平快的辦法，不過除了Google對Android和Youtube這樣氣質相近的產品之間的收購，異質企業和產品之間的收並購成功率實在不高。說起來默克多還收購過Myspace，最後剁手價賣了。不怕剁手的雅虎瘋狂收購了數不清的公司也沒能實現轉型，大概唯一投資成功的就是高價上市而可以大撈一票的阿里巴巴。
 
基因說似乎有足夠的理由統治下去，但似乎也有足夠的例外證明企業的血統並不總是一成不變的。三星起於制糖成名於電器電子，不僅產業鏈覆蓋處理器、內存、面板、家電，三星手機更是唯一一家可以和蘋果抗衡的移動終端品牌。通用電氣（GE）產品則從飛機發動機、發電機、醫療器械橫跨到金融服務。比亞迪同樣把生產線從電池、新能源、面板延伸到終端消費品汽車和手機（ODM）。樂視從視頻網站開始延伸到制片、互聯網電視、手機甚至是樂視生鮮。這些企業很難說基因是固定不變的。Twitter創始人之一多西（Dorsey）創業成功後轉到不相關的支付產業創立了同樣成功的Square。鋼鐵俠馬斯克（Musk）在把第三方支付工具Paypal賣給eBay後不停步的創立了火箭制造和太空運輸服務公司SpaceX，和更加大名鼎鼎的傳奇電動車制造企業Tesla。

喬布斯證明人類除了可以登月，還可以從做Apple臺式機轉行到NeXT做服務器再到Pixar拍動畫片然後回蘋果變本加厲地做iPod、iPhone和iPod。王興同學可能也屬此另類，居然從校內到海內、飯否再做到美團網，一個人穿越Facebook、Twitter和Groupon。
 
企業的基因是由人來體現的，但一家缺乏某種產品基因的企業往往並不缺乏有這種產品基因的人。由於種種原因，即便強大如Google、亞馬遜的跨國公司在中國市場也很少成功。但原亞馬遜全球供應鏈副總於剛創立的1號店則完全沒有跨國公司在中國市場的平庸影子。普遍認為阿里巴巴系創業員工都有深刻的阿里/電商基因，但多少有些尷尬的是阿里無論多努力也無法突破的社交導購在前阿里人面前倒似乎不是問題。

蘑菇街4名創始人中包括CEO、CTO和CMO共有3位來自淘寶。唱吧則是前阿里人陳華打造的一款基於社交的音樂產品，至今是各路風投的寵兒。白鴉連續創業的第二個社交導購產品口袋通顯露比第一個項目”Guang.com”更好的潛力。比阿里更尷尬的大概是網易。如果前員工李甬創辦的粉筆網和猿題庫以及方三文創辦的雪球財經還都有網易的教育基因和內容基因，前員工屢屢在網易被認為缺乏基因的即時通訊和社交領域爆紅則是丁磊難以接受的。中國互聯網唯一能挑戰QQ的YY出自網易前總編李學淩之手，另一位前總編唐巖則打造了微信頭號挑戰者陌陌。
 
企業基因的現象如此複雜，到底有沒有轉基因？為什麽會發生轉基因？這些問題的解釋取決於如何理解基因。

複雜的東西本質可能是簡單的。企業基因不是以自然界的DNA雙螺旋形式客觀存在，而是存在於企業的文化和價值觀當中。決定企業基因的最重要因素是產業特點和老板性格。做奢侈品和做能源產業的思維方式完全不同，拼長線投資的醫藥研發和短平快+供應鏈控制的生鮮電商亦無法交集，這些區別是產業的特點決定的。同屬地產行業中的萬科和萬達，除了各自細分領域的不同之外更大的不同在於管理層的理念差異。老板的性格往往比產業特點對企業基因影響更大。即使馬雲換位做IM而馬化騰換位做電商，阿里依然如炎上之火而騰訊依然如深流之水。王健林獨掌的萬達和王思聰入夥後的萬達已判若兩家公司。Tom Anderson分析Google為什麽難以做好社交時準確指出布林和佩奇作為創始人的清一色理工男背景使Google過於迷戀算法，Google有數不清的天才懂數據，但他們卻不懂人類。吳軍總結騰訊為什麽沒做好搜索時給出的答案是搜索需要長期投入和技術積累。騰訊理解產品和社交很深刻，在運維技術方面也有很好的沈澱，但對搜索的理解深度始終無法比肩谷歌和百度。
 
技術革命和用戶習慣變遷使互聯網時刻處在變革之中，轉變基因對很多企業來說不是一道可選題而是決定生死的必答題。趕不上互聯網班車的柯達、諾基亞和摩托羅拉紛紛退到謝幕的邊緣，證明了馬化騰關於巨人倒下身上還是暖的著名預言。驚覺變革的企業為避免淘汰拿出破釜沈舟的勇氣。長虹啟動向家庭互聯網解決方案轉型的互聯網戰略，蘇寧頂著巨虧把幾乎所有業務轉型線上，海爾以不轉型毋寧死的姿態重組架構，新東方提出寧可在改革的路上死掉也不願死在原來成功的基因里。改變的前提是承認必須改變，連百度也徹底放棄對移動互聯網和雲計算的看低，轉而以追趕獵豹的速度向移動轉型。從2012年至今在股價和市場上的表現來看，李彥宏的及時轉彎在一定程度上是拯救了百度。
 
基因既然是企業的文化和價值觀，轉基因就不是動外科手術而是從根本上改變企業文化和理念。企業文化和互聯網和行業發展同步，就不會輕易被淘汰；企業的理念如果能領先，就可能去顛覆別人而不是被別人顛覆。轉基因很大程度上並不要求企業對新進入的細分領域有太多經驗，而是首先要求企業很好的把握互聯網思維。雷軍從軟件領域成功轉到不熟悉的硬件領域，對所謂互聯網思維的純熟運用是最根本的原因。硬件經驗基本為零的樂視推出顛覆級產品超級電視，最重要的原因也是充分運用平臺和協同的力量。不論錘子手機能否成功，英語教師羅永浩做錘子粉絲成功了。羅老師起家的新東方做粉絲文化比任何一家網站都早，從這個方面來看羅永浩在基因上早有優勢。
 
企業轉基因的本質是改變思維模式和價值觀，把創新和溝通融入到產品設計和運營之中。用一個統治當下的詞來說，轉基因就是有了互聯網基因。
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