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李宁跨界房地产缺地少钱 400亿生态城尚在“画饼”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100915/1818919.shtml


每经记者 李潮文 发自深圳
“我们并不清楚有什么旧区重建计划。”对于“李宁(02331,HK)旗下公司快意节能(08032,HK)涉资400亿的沈阳和平区旧区重建计划”一说,当地政府有关人士9月14日如是对《每日经济新闻》记者表示。
做体育服装的李宁通过新入股的子公司,要进入房地产开发市场了。但沈阳市和平区政府人士的上述说法,似乎暗示着这家服装巨头进军地产业恐怕并非一帆风顺。
曲线进军
李宁进军房地产,可谓规划宏伟,路线曲折。
首先是复杂的入股方式。今年6月,李宁通过与其兄长的合资公司购入快意节能公司54.79亿股优先股;9月,快意节能收购李宁公司30.9%的股份,对 价为李宁兄弟将此前持有快意节能的可换股票据部分转换为普通股,转换后,李宁持有快意节能63.2%的股份。也就是说,李宁兄弟成为快意节能的控股股东。
其后,快意节能一个公告宣布了李宁将进军地产界。据快意节能的公告称,公司与沈阳卖方签订协议,快意节能将拥有沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益。
公告中,一个名为“生态城”的项目显示出李宁进军房地产的 “大手笔”。据称,该项目是沈阳市和平区的城市重建项目,初步估计占地面积100万平方米。李宁在随后的记者会上表示,该项目涉及资金400亿元人民币,持续建设时间为5至8年。
“我们并不知道有什么旧区重建计划。”昨日,《每日经济新闻》记者致电沈阳市和平区政府办公室,相关负责人这样表示。同时,和平区城建局也表示,不清楚 有大型的城市重建项目。而香港媒体也报道称,沈阳和平区新闻中心发言人透露,目前有关旧区重建连选址都未定案,强调起码两年后才有决定。
快意节能的公告似乎也表示,这个项目还只是在蓝图中。“沈阳市和平区人民政府将协助获得及提供土地发展生态城项目,而此举须进行拍卖程序。沈阳卖方已保证,在使用类似沈阳兆寰产业园提升的技术规限下,该土地将以竞投、公开拍卖或挂牌出售的方式出让。”
“类似李宁这样的企业进入房地产开发市场,一要有钱,二要有地。”一位房地产业内人士向记者分析。
不过根据沈阳和平区政府的说法以及李宁的公告,土地似乎还没有着落。另据记者调查发现,“钱”对于李宁进军房地产市场似乎也不是个容易的事情。
记者从李宁不久前公布的中期财报发现,其手握现金143.6亿元;而根据快意节能中报,公司现金为44亿港元(约38.72亿元人民币)。从两家公司的手持现金情况来看,400亿确实是一个“天文数字”,而另一方面,公司还需现金维持原有产业的正常运转。
对此,李宁表示,公司发展新业务所需的资本性开支确实很大,需要大规模融资。融资方式将是多样的,但是具体方式仍在研究当中。
扩张之路
李宁并不是第一家进入地产界的服装企业,在它之前,还有雅戈尔(600177,SH)。早在1992年,雅戈尔便开始涉足房地产开发,这个曾在2007 年以14.76亿元拿下杭州当年首个地块,手捧地王高调进入杭州地产界的服装制造企业,到如今,已经累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方 米。
不仅仅是服装企业,一些3C企业也早已进入房地产开发市场。2004年,TCL集团(000100,SZ)已试水地产领域,先后成立了惠 州TCL房地产开发有限公司和深圳市TCL房地产有限公司。除此之外,美的、格力(000651,SZ)、海信(600060,SH)等也已经成立房地产 公司,并且运作多年。
“地产业务毛利率一般都会在30%~40%,”上述房地产业内人士向记者指出,目前积极向地产业进军的都是一些低毛利率的行业。
这项准则对于普遍毛利率在20%以下的家电生产企业来说,的确适用。TCL就是一个很好的例子,集团2007年来自房地产的收入达5.6亿元,毛利率水 平在33.89%左右;2008年收入为1.15亿元,毛利率为31.76%;2009年收入1.52亿元,毛利率水平约12.6%。
但这条准则似乎并不适用服装企业,尤其是李宁这样的名牌企业。因为其自身的毛利率从来不输房地产企业,根据李宁上半年财报,今年上半年整体毛利率为47.9%,而2009年同期毛利率为47.8%。
一个不容忽视的事实是,服装行业内部竞争越来越激烈,像李宁这样的龙头企业一方面面临着特步(01368,HK)等国内同行的追赶,另一方面还需突破耐克、阿迪达斯等世界运动服饰巨头的压力。
“体育产业所牵涉的不仅仅是人们看到的一场比赛、一件运动衣,当中也会涉及到地产、新兴技术的运用等多项产业。”在一个记者发布会上,李宁这样表示。或许,面对竞争,李宁走的是扩张之路。

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高階突破》洪漢青五十歲跨界再戰 品牌悍將轉進通路挑戰職涯大舞台

2011-3-28  TWM




去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青,今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理,明年就要進入五十歲關卡,他為何選在此時跨業轉職?以「敢衝」聞名的他,又將怎麼幫燦坤攻城掠地?

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青,去年下半年辭職,一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理,許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將,已經一腳跨進3C通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青,明年就要五十歲,原本在中國市場征戰多年的他,已經打算回到高雄西子灣的老家,過起山海環抱的優閒退休生活,但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話,反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職,是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次,風景卻很不一樣。原本在IBM服務 長達十五年的他,一直到六年前轉任明基電通,都是為單一品牌而努力,擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗;但在屆臨五十歲的當口,洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的3C通路業,這位媒體口中的「業務悍將」,究竟在追尋什麼?

敢創新!

首賣3C福袋,帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內,我是想趁著還有體力的時候,跨領域挑戰『通路』這個大舞台,也算是(為職涯)做個了斷啦!」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青,不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在IBM任職的時候,吳燦坤就想延攬他到燦坤,這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步,除了機緣,還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場,會覺得自己像皇帝!因為放眼望去,好像有後宮三千佳麗,什麼品牌都是我的品牌,責任更大了!」洪漢青 說。

二○○二年賣起IBM個人電腦之後,就常與賣場打交道,算得上「半賣場人」,因此他盤點職場經驗,認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗,這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢,洪漢青特地在到任前,先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」,而觀察重點之一,就是「人」。「每到一個新戰場,你總是要先觀察人,才知道怎麼調兵遣將,人才永遠是成敗的根本!」洪漢青說,燦坤有三三 七家店,他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一,業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青,要求自己在第一時間上手,也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節,他正式就任總經理才一個月,就發動了一次大規模「軍演」。

原來,洪漢青看到百貨公司賣「福袋」,因 此,要燦坤打破業界的慣例,第一個賣3C福袋。春節期間統計下來,一個一一八八元的福袋,居然也賣出了一萬兩千個,業績固然超乎預期,「但更重要的是,所 有的人都動起來了!」敢衝鋒!

親上前線銷售,字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶,但很聰明,長於帶兵打仗!」在IBM時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說,洪漢青是典型的「change maker」(變革帶動者),經常顛覆規則、積極求變,而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣,創下IBM電腦一 周賣出八千多台的紀錄;到明基後,他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」,成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理,當晚 刷新該台開賣3C產品的單位產值。

的確,洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』,只有好與不好,不好的要趕快去掉, 好的就要發揚光大啊!所以,怎麼『守成』呢?」洪漢青說,在轉戰任何一個戰場前,他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色,而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤,他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現,儘管燦坤目前仍是3C通路市場上的龍頭,且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八.○一元;但整體的3C零售業者都面臨一個新的敵人,那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼,你就知道網購非同 小可!」於是,今年洪漢青開始玩臉書(facebook),而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外,把今年定位為「國際年」的燦坤,也 將有大幅度的店數、店質調整,例如將往印尼、中國拓展二、三十家店;而在台灣,洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場,因此除了淨增加二十家店, 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚,企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土,像洪漢青這種有業務、品牌經驗,而且又敢衝 的高階將才,無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」!

洪漢青

出生:1962年

現 職:燦坤營運總經理

經歷:明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷:成大機械研究所

職場心法:

1.上任後,先觀察人,以便知人善任。

2.顛覆規則,積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。


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許家印5億跨界砸中超 恆大高速擴張

http://www.yicai.com/news/2011/04/723187.html

4月2日晚,恆大地產(03333.HK,下稱「恆大」)足球俱樂部本賽季開幕式上,一首旋律激昂的主題曲《崛起》響徹6萬人的廣州天河體育場。

當恆大董事局主席許家印的名字與《北京歡迎您》的創作者、著名音樂人小柯聯袂出現在作詞者名單中時,現場一片嘩然。儘管事後證實許家印僅在後者的創作基礎上進行了適當的修改潤色,但這已經不再重要,因為人們對這個地產大亨的認識從此又增加了一個全新的維度。

這會是許氏最盛大的一場個人SHOW嗎?目前還很難說,畢竟他素來「大手筆、大投入、大場面」為基調的營銷理念早已為業內所接受。此番投入5000萬籌備了一場豪華的中超開幕式,誰知道將來會不會投1億來一場更為誇張的慶功宴。

但品牌的塑造除了依靠一個持續投入的過程,更為關鍵的因素在於其根基,即產品是否最終贏得消費者認可,以及企業能夠持續為股東創造理想的收益。對於目前仍然處於追趕者地位的恆大來說,產品和盈利維度的進一步提升,將不是一擲千金的品牌營銷可以輕易化解的難題。

許氏跨界營銷

當恆大在2010年初涉足「死水一潭」的中國足球之際,極少有體育圈子的人看好這個足球的「門外漢」。事實證明,大家低估了資本的力量。恆大用了僅僅一年時間,就讓球隊坐上中甲的頭把交椅。如同當年運作排球隊一樣,恆大讓人們看到,手握重金的開發商似乎什麼都能玩得轉。

今年初,恆大足球俱樂部更透露,進入中超聯賽後計劃投入5億元來運作球隊。截至第一場比賽結束,這筆錢就在賬面上花掉了近2億,其中包括1.2億引入球員,以及5000萬的開幕式。

5億元,相對於恆大去年500多億元的銷售收入來說,僅是一個零頭,但對於當期約55億元的主營利潤來說,卻不能說是一筆小數目。只是,對這個投入產出比,許家印認為非常划算。

在公司此前舉行的2010年度業績說明會上,許家印回答關於中超、排球投入時表示:「投資足球對股價不應該有影響,其實這是營銷的策略。比如說在中 央台打廣告的話一秒鐘大概15萬元,那麼我們這一場球下來,比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行,有25家電視台現場直播,有300多家媒體報導。11個 運動員穿著印上了「恆大」兩個字的背心,你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間如果做廣告要多少錢?我認為我們搞這個足球是非常正確的。」

事實上,恆大重營銷的思路,貫穿了公司發展的整個脈絡,其「大投入、大手筆、大場面」的營銷手法早已在地產圈子中被人們所熟悉,例如每每有新盤推 出,恆大動輒請來頂級明星助陣。「恆大在這一點上比其他所有開發商都有氣勢。」廣州一家大型房地產上市公司營銷部門負責人如此評價。

無疑,這樣的營銷投入對於投資者和消費者造成的心理影響立竿見影。兩名觀看恆大中超開幕式的人士在接受《第一財經日報》隨機採訪時一致評論公司「很 有實力,捨得花錢」。而恆大在香港H股的股價也在最近幾日一路飆升,連續拉出5根陽線,一舉突破5港元,達到該公司股票掛牌交易以來的最高值。

知名營銷專家、中山大學嶺南學院客座教授David Yang便評論:品牌打造需要一個長期的過程,不一定在需要賣產品的時候「臨時抱佛腳」短期實現,那麼恆大通過盛大的體育賽事投入不一定對短期銷售造成明 顯影響,但從塑造品牌的角度可以讓人們對「恆大」這個名字留下深刻印象,實際是先在消費者心目中把公司的「實力」鑄就起來。

有收益當然就一定有付出,恆大在營銷和管理費用上的支出高於同行平均水平就不足為怪。該集團2010年度業績快報顯示,其銷售和營銷成本以及行政開支分別為15.74億和13.84億,較2009年同期的10.75億和7.4億增長顯著。

摩根大通發佈最新港股研究報告指出,恆大核心盈利雖然達49.34億,但仍比預期少10%,其銷售及行政費用佔收入比由2010年上半年的7%下降到下半年的6.8%,但仍高於同行水平。據悉,內地房地產行業的營銷及管理費用一般在收入的4%以內。

有待企業根基的回歸

從某種程度看,就像許家印本人參與譜寫的《崛起》,恆大目前正經歷著一個特殊的企業崛起歷程,而營銷只是用於完成這一場崛起的輔助手段。

恆大業主、恆大俱樂部球迷在觀看完中超的開幕式後,表達了一個局外人對恆大最直觀的看法:氣魄很大,很張揚,想做行業老大,野心表露無遺。

在某種程度上看,這一評論並非沒有依據。廣州地產圈內一位業內人士表示,恆大目前依然處於高速擴大規模的階段,這表現在急速的土地擴張、銷售猛增以 及財務槓桿擴大,甚至部分項目還存在「虧本賣」的情況。「通過大手筆營銷促成大手筆成交,這說明它還沒有進入精細化管理的階段,沒花更多時間在產品和管理 上下工夫來創造利潤。」

對於做大的訴求,恆大相關人士乃至許家印本人從不掩飾。事實上,恆大上市之後僅經過一年時間,就在多個指標上實現跨越,例如今年第一季度銷售額位居全國第二、銷售面積幾番超過萬科、2010年淨利潤入圍前三等等。

該公司的財務數據顯示,大幅利用財務槓桿對其今日取得的業績存在莫大關聯。經過去年和今年連續幾次海外發行優先票據,恆大海外債券融資額度超過200億,其財務槓桿比率逼近5倍,充分說明公司利用外來資金支撐自己做大規模的能力。

不過,高槓桿是把「雙刃劍」,一方面證明公司以小博大的能力,另一方面則意味著高風險。有證券分析師便提醒,恆大截至2010年底的總負債率達 80%,淨負債率達87%,比同行有更直接的銷售回款壓力。只是,許家印對此並不在意,因為他堅信,今年700億的銷售指標鐵定能夠完成,因為公司項目絕 大部分位於不受政策調控的二、三、四線城市。

事實上,經過當年的「郎平事件」,到這次的中超開幕,恆大已經在品牌強大的基礎上支撐了其高速擴張。不過,做大後如何做強,企業的基業長青畢竟還是需要回歸到堅實的產品和經營能力上。這對於期望在中國房地產行業留下名字的恆大以及許家印來說,恐怕依然有相當長的路要走。

廣州中原地產投資部總經理黃韜表示,所有營銷都是輔助性的手段,最終還是要回歸到企業經營活動的根本上來贏取投資者和客戶的支持。這意味著,在恆大的擴張達到一定規模後,最終還是要走向精細化的經營和管理,無論產品還是盈利能力上。

David Yang指出,從營銷上看,體育賽事的受眾不一定是地產公司的目標消費群體,地產公司在其中的投入收益比難以估算,但可以肯定的是,其對短期銷售的促進作 用肯定不如快消品那麼明顯。不過長遠來看,房地產市場也終有飽和的一天,到大家拼品牌的時候,早期的投入就將體現在回報上,例如目前萬科讓購房者聯想到可 靠、公開、環保,新世界則給人豪華、高雅的印象,恆大給購房者的品牌認知度,也將在一系列的營銷案例中被提煉和強化。

上述業內人士也評論,恆大的發展是一個特例,像當年的順馳,只是它比順馳更幸運,打通了融資渠道,也通過各種方式控制好了現金流的問題,支撐了高速的擴張。但這種發展也很難複製,沒有第二家公司能夠再複製它的崛起。

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鄭南雁跨界:「成本殺手」殺進租車業

http://www.infzm.com/content/62977

將七天連鎖酒店的模式複製到租車行業,鄭南雁想重新打造一個「後來者居上」的傳奇。但在風投扎堆的今天,難度顯然要比當年大得多。

瑞卡現在只在兩個城市開有12家門店,而行業龍頭神州 租車已在48個城市建立了300多個網點。 (CFP/圖)

繼神州、一嗨等連鎖租車企業獲得大筆融資後,2011年8月29日,成立只有兩年四個月的瑞卡租車對外宣佈,獲得了富達投資和紅杉資本的注資。

這家總部位於廣州的企業,因其創始人、七天連鎖酒店(以下簡稱「七天」)CEO鄭南雁提出「像做經濟型連鎖酒店那樣去做租車」而引人關注。

IT軟件寫手出身的鄭南雁,曾任攜程旅行網市場營銷副總裁,單飛後創立七天連鎖酒店。因為善於壓低經營成本,被同行稱為「成本殺手」。如今他跨界做租車,業界頗感好奇。

沒有前台的公司

鄭南雁進入租車業,完全出於偶然。

兩年前,在一次閒聊中,鄭南雁和時任七天副總裁的黃驥無意中提到了租車行業。他們發現,國內幾家大的租車公司,採取的經營模式都比較相似:在業務 上,既重視企業市場,也關注個人市場,且長租與短租、自駕與代駕都做;在車型上,高中低端車型全線覆蓋;品牌種類繁多,手動、自動擋均有;在費用上,租車 價格數百至上千元不等……

如同發現新大陸一般,兩人興奮起來,並把這件事當作一個項目來研究,他們為此專門前往美國Hers 和Enterprise兩家租車巨頭取經。

2009年5月,鄭南雁與七天的三位「老人」——吳海兵、林粵舟、黃驥,連同IT技術出身的潘勇,共同成立了廣州瑞卡租車有限公司,次年12月改製為「廣州瑞卡租車股份有限公司」,鄭南雁任董事長,黃驥辭去在七天的職位,專職任瑞卡CEO。

新公司幾乎是七天的翻版——除管理團隊裡的「七天幫」(現在仍有七天舊部陸續加盟)外,在公司戰略中,鄭南雁同樣是先人後事、垂直切割、借力IT平台、最大程度地壓縮成本……就連公司總部也跟七天一樣——沒有前台。

在定位上,鄭更是直接移植了七天基因:主打「經濟型租車」。他將這一想法具體化為:只做個人短途自駕(200公里左右),車款也只有3種,價格在120元-200元/天,不做異地還車。IT系統追求簡單而有效,甚至連門店,也設在七天的接待大堂裡。

黃驥向南方週末記者解釋稱,這一思路與做七天時基本一致——切除消費者「不必要的需求」,不追求大而全,只專注於細分市場。

雙重角色

鄭南雁身高一米八、體格健壯,從來都是一個不安分的人。20年前,23歲的他從中山大學計算機學院畢業,被分配到廣東省經貿委計算中心工作。在外人 看來,這種「金飯碗」可遇不可求,但兩年後,鄭辭職與同學合夥創辦了一家電腦軟件公司,專門開發酒店管理軟件。他的第一款軟件賣給了佛山一家酒店,賺到了 第一桶金。

2000年,鄭南雁跳槽到攜程網,出任華南區總經理,後被調往上海總部出任副總裁。在攜程網的這段經歷,讓鄭南雁熟悉了商旅業的運作,並滋生了創業念頭。

2004年6月,與「樂百氏」創始人何伯權(現為廣東今日投資董事長)的接觸,使鄭南雁的人生軌跡發生了重大改變。何伯權在和鄭南雁簡短交流後,在連商業計劃書都沒有看到的情形下,決定投資800萬美元支持其創辦七天。

在鄭南雁主導下,七天掀起了「成本大戰」,對消費者的需求進行排序,選擇滿足最主要的,犧牲最次要的,這種看似簡單的作法卻使七天躋身行業前茅,並於2010年在美國成功上市。

鄭南雁認為經濟型酒店的本質不過是「一個用更少的錢提供更好住宿的生意」,現在他把這一思維帶到了租車上。在他眼中,如今中國的租車業就像五年前中 國經濟型酒店市場的情形——七天創立的2006年,如家、錦江之星佔據經濟型酒店市場的大半壁江山;而瑞卡誕生的2009年,租車行業中已有「北神州、東 一嗨、南至尊」之說,它們在各自區域市場打拚,已呈鼎立之勢。但是,「後發劣勢」並不意味著沒有機會。

與在七天任CEO不同的是(截至2010年12月底,七天的前三大股東分別是,何伯權23.5%、華平基金16%和英聯投資的11.7%,鄭南雁則以9.2%排在第四),鄭南雁是瑞卡的大股東。

後來者的難題

不過,與當初經濟型酒店剛冒頭時缺乏資金的形勢不同。最近兩年,租車行業甫一成型,便引來了風投的追捧。目前,神州租車總計融資超過13億元人民幣;一嗨租車也獲得近1億美元的多輪投資;至尊租車規模略遜一籌,但也有6000萬美元投資。

東方日產乘用車公司大宗客戶科科長鄧繼良告訴南方週末記者,租車是一個資本密集型行業,往往誰的錢多,誰的優勢就比較大。因為,這決定了你「能買多少台車,能覆蓋多大的市場」。

在他看來,租車行業並不是一個短時間內就能分出高下的行業。由於汽車一次性購入的成本較高,按照行業內的折舊率,三年之後,差不多就只能半價處理。在這三年內,如果租車率達不到60%,基本就會虧本。

此前,挾資本威力,神州、一嗨通過買車、開店、圈地的方式,四處兼併收購,並掀起了一輪輪的價格戰。在短短一年時間裡,租車價格大降40%左右。

目前,神州租車已經在全國48個城市建立300多個租車網點,運營車輛達到了14000輛;一嗨租車也有6000台汽車,近300個服務網點。而瑞卡到目前為止,僅有230輛車,只在廣州和長沙兩地開展業務,門店數量也只有12個。

對後來者瑞卡來說,買車,擴張網絡,顯然是當務之急。

瑞卡對此也非常清楚。獲得本輪融資後,對於具體的融資規模,瑞卡方面三緘其口,在追問之下,黃驥只含糊地稱有「八個零」,當被問及記者貨幣單位是人民幣還是美元時,黃以一句「我希望是英鎊」巧妙迴避,而當記者詢問其二季度汽車出租率時,黃也只是稱「在同行中感覺良好」。

不過,黃驥宣佈將在今年內,讓瑞卡進入租車行業第一陣營,車輛規模會迅速上升到1500輛,並在明年達到6000到8000輛,2013年衝破萬輛。

黃驥認為瑞卡可借力七天的1300萬會員,以及遍佈全國各地的1000家門店。在他的計劃中,瑞卡的擴張網點短期內將避開巨頭們已經佔領的北京、上海,而是選擇昆明、貴陽、武漢、成都這樣的消費性城市。未來甚至不排除和如家、漢庭、錦江之星等展開合作。

有趣的是,作為老闆的鄭南雁,並不想讓外界對他的角色做太多詮釋,也不太樂意外界稱瑞卡的目標是「租車行業的七天」。在8月29日的新聞發佈會上, 他表示自己僅是在瑞卡「開會討論的時候給點意見」,並一再強調儘管瑞卡和七天瞄準的客戶有很多相似性,但「兩者沒有很多的關聯性」,他儘可能地將話筒遞給 黃驥,發佈會還沒完,他就起身離開。

鄭南雁說瑞卡的主角不是他,這顯然有些刻意。紅杉資本中國基金董事總經理孫謙直言不諱地告訴南方週末記者:「這次之所以投瑞卡,賭的就是人。」


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跨界視野 前世界網球王阿格西當講師 英特爾為CEO安排的三堂課


2011-11-28  TWM




在全球規模最大的科技創投高峰會上,為何前世界網球王阿格西會走上講台,當起這些CEO的老師?其實,來自不同產業的精英,可以帶給CEO不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼?

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天,雖然洛杉磯不過下午三點時間,但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午,會場的氣氛格外輕鬆,七十二小時密 集會議的尾聲,英特爾為九百位CEO等級的企業領袖,準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下,走上講台的竟是前世界網球王安卓.阿格西(Andre Agassi)。

很多人可能不解,在全球規模最大的科技創投高峰會上,為什麼會出現阿格西這樣特別的講師?再看看今年其他講師的名單,谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)、華納兄弟董事長巴里.梅耶爾(Barry Meyer)、人脈管理學大師啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)、《絕命終結站5》導演史蒂夫.奎爾(Steve Quale),阿格西的出現,或許就不那麼意外。

第一堂課:挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說,「每年這些來自不同產業的人,能帶給你的視野,可能遠超過你所預期。」所以,英特爾讓啟斯.法拉利擔任 高峰會第一位講師,就是要教九百位CEO如何快速拓展人脈;找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力;請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花;而壓軸的 阿格西要教CEO們,如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西,說起話來分外幽默,他分享家庭生活、談自己的網球人生,更多時候他要分享給CEO們的是,如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰,他笑了笑,不把所有榮耀歸功於自己,而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略,增強體能、重量訓練,阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作,就像經營一家公司,從創業開始走起;做重量訓練、增強肌力,就像是公司的研發過程;團隊裡的每位成員,就宛如一家公司要創業成功, 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員,又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋,「如果你自認比團隊成員還聰明,很容易會開始自大,但找比你聰明的人,他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡,體能教練吉爾伯特(Brad Gilbert)就是一例。

第二堂課:創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手,但卻教出兩位世界排名第一的選手,一位是阿格西,另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克(Andy Roddick)。而阿格西是在人生最低潮的時候,遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人,阿格西是「好好先生」,但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴,情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起,卻產生了前所未有的火花,他幫阿格西從世界排名第三十二名,登上球王寶座,八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理,善於簡化事 情,他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡,吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外,阿格西並不認為他比別人強,他說:「追求成功有很多方法與工具,就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯, 不會因為你今天心情不好就不努力達到,而是要盡力完成每天為自己設定的目標,然後你會發現準備的力量很大,他做重量訓練、練肌力,「我是準備了我整個人 生,才贏得了我的成功。」阿格西教CEO如何挑到對的成員,而美麗的梅爾則要告訴CEO如何極大化員工的價值。

如外界認知,谷歌雇用聰明的員工,「只要你自認聰明,我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆,然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人,但沒有讓他們發揮最大的價值,一樣徒勞。「所以,重點在於如何激發員工的價值,創新就會像花朵盛開般,源源不絕而來。」梅爾說。

於是,谷歌的作法很簡單:放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的,我們有谷歌實驗室,實驗室裡的人,花二○%的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則:七○%資源用在核心業務,二○% 資源開發可能創造利潤的點子,一○%資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課:勇於開口

在梅爾口中,資源分配法則沒有標準答案,但重點在於,「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方,要放任讓員工嘗試各種點子,要讓使用者有機會體驗,然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長,所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯.法拉利則要CEO勇於開口,「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯,而是想辦法找到其他人一起吃飯,即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠,但英特爾資本全球高峰會每年能帶給CEO們的收穫,遠 超過預期,「他們不只給你魚吃,還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的CEO,他要再準備去認識下一個人,釣下一條魚。


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跨界 不等於雜學

2011-12-19  TWM




你可能拿了滿手的證照,投資了無 數時間上課,多了知識和白髮,卻看不到新增的舞台。跨界的路,怎麼曲折得像走都走不完……?

同樣想跨入新領域,為什麼有人淪為雜學,無用武之地,有人卻順利過渡,見到一片藍海?

其實,課堂裡、書本上能得到的知識,只是跨界的起點,真正的關鍵在於態度,它影響了一個人的彈性和學習能力,也就是說,軟實力比硬功夫更重要。要當乘法 人,一路上,你得先翻過三座大山。

第一:樣樣通,樣樣鬆?至少在一產業待十年,才考慮跨界

要當乘法人的第一關,就是要過得了老闆這一關,即使你不是樣樣精通,也至少要有一樣很突出的專業,一○四人力銀行副總經理晉麗明觀察,一個上班族,「至少 要做到能獨立作業,而且要有合理的績效,再開始『考慮』跨界。」

他認為,只有經歷過一個職務裡的挑戰、困難,了解這個工作要用到的專業知識和文化,才算初步掌握一個工作,要做到這一步,至少要三年。

一位人資業者更直言,「我不建議大學生一畢業就『想』跨界。」

晉麗明進一步分析,一個人要真正掌握原有產業的Know-how,再談跨界,才是進可攻退可守,「最好做到『頂天』(指在原公司發展到頂點),再考慮,」 他說,你要有其他同業都說得出的成績,成功、挫折都體驗過,才算有一定程度,「要做到這一步,至少十年。」

要當乘法人,你其實是希望老闆交給你一塊你沒有歷練過的新戰場,老闆心裡的算盤是,就算你新的業務無法突破,至少你還有原來練就的功夫,如果沒有第一樣拿 得出手的專長,談跨界為時太早。

第二:能力OK,心態不OK?要有拋下穩定、適應劇變的彈性

藝珂人事顧問公司協理劉小筠觀察,這是許多專業工作者跨界失敗的主要原因,他們能力不是問題,但是錯估了自己適應環境的彈性。

她舉例,像會計人員要轉做金融相關工作,不算困難,因為這兩種工作需要的經驗值和執行力差不多,但是需要的特質很不一樣。

她分析,會計工作要求精確,要按部就班,工作固定但時間長,且只要把專業守好就行,「他覺得我不用please(取悅)任何人,」但轉做金融,經常要面對 形形色色客戶,有時星期六、日也要上班,和客戶溝通技巧更是重要。

如果這個人在會計領域很長時間,跨界的考驗,其實在於他能不能丟下穩定的生活,全心投入激烈變化的戰場,這是一種心態的彈性。

同樣的道理,研發工程師轉做銷售、產品經理,在專業上或許都足以勝任,但是工程師穩定,不需要太多人際溝通,這些不一樣的心理特質,都是新工作需要的彈性 心態。

第三:從頭做起,會怨嘆?別再想風險,給自己三年時間去闖

想當乘法人,經常要面對全新領域的挑戰,老闆願意「破格」起用一個部分經驗不足的人,就是希望用他的潛力,開拓新市場。

黃金階梯教練顧問黃聖峰舉例,一位原本在外商做消費性產品的人,在老闆力邀下,轉職到八十五度C擔任副總,到中國展店。「他有次告訴我,他後來從上海溜回 台北,又待了六個月, 」黃聖峰說,這六個月,他重新在門市當店員,「下放」自己,「他說,『我要逼自己跨領域學習,』」六個月之後,八十五度C的所有細節,他都瞭若指掌。

「新的產業是陌生的,」劉小筠觀察,無論你以前有多少豐功偉業,跨界前,都要有「重新面對現實,」從基礎做起的準備。

許多外商公司高階主管跨界失敗的原因,是轉到自己必須提公事包、準備簡報的日子,很容易會有「舞台越做越小」的嘆息,忘不了過去的輝煌,結果功虧一簣。

「跨界之後,就別再想風險了。」晉麗明建議,因為跨界永遠充滿風險,「你要想的不是降低風險,而是怎麼樣可以從風險裡拿到最大機會。」

此外,一旦跨入新領域,學習曲線剛開始,一定比別人慢。多位人資主管建議,「至少要給自己三年時間,」不要貪快,切忌半途而廢,重回原點。

這三個挑戰,一山比一山高:要在原有的產業出人頭地,是第一難;有了成績之後,還要放下過去的戰功,承認自己不足,這是其二;最後還得重新學習,融合出新 的能力,這是其三。

這三個難度,挑戰都在自己的心裡,但經歷這三層挑戰後,如破繭而出,彈性、空間也隨之寬廣。

 


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英利跨界

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-6/4MMDQ0XzM5Mzk4MA.html

在天津東疆港口保稅區內,新落成一個中國最大進口橄欖油分裝基地,基地佔地104畝,毗鄰英利光伏組件的物流配送中心。讓人意外的是,這個橄欖油分裝基地的所有者還是英利,這家在光伏領域以垂直一體化著稱的製造商開始踏入消費品行業。

「很多人都要問,老苗你怎麼不務正業?」英利集團董事長苗連生回憶,早在2006年英利為當時全球最大光伏電站葡萄牙茂拉項目提供組件時,橄欖樹就圍繞在 光伏電站周圍,客戶提出讓苗把橄欖樹帶回中國去種。「那時就琢磨上橄欖樹了,看來現在市場時機也成熟,消費市場在提升,大家也關注是不是安全、健康,我們 覺得時機到了。」苗說。

2011年3月,綠子食品有限公司成立,天津橄欖油分裝基地開始奠基,8個月後,2011年12月底,第一瓶橄欖油下線。

綠子食品總經理滕旭如介紹,英利拓展到橄欖油行業有著天然的優勢。橄欖油主產地地中海地區正是英利深耕多年的重點海外市場,西班牙、意大利、希臘三地橄欖 油的產量佔全球比例達85%。「橄欖油的主產國都有我們的分支機構,給我們提供橄欖油。」 滕旭如說。英利在歐洲多年打拚建立的成熟客戶網絡體系,恰好可以將這一體系利用到油源供應上,有英利客戶自身就是橄欖油生產商。同時利用英利在光伏產品的 物流通道可以使橄欖油物流成本大幅降低。

這並不是英利第一次踏入食品行業。「做食品、農業類的,英利有傳統。98年就做脫水蔬菜,後來開始養豬,這是個傳統項目,也積累了很多經驗。」 英利集團副總裁趙志恆告訴《環球企業家》。

根據英利2011年三季報顯示,2011年英利綠色能源第三季度淨虧損1.805億人民幣(約2830萬美元)。在光伏製造業競爭激烈、利潤走低的環境下,拓展業務領域或許為英利帶來新的增長點。

英利垂直一體化商業模式或將複製到橄欖油行業,綠子現在涉足的僅僅是產業鏈中最下游的分裝和銷售,在天津分裝基地一期項目具備7500噸橄欖油分裝能力, 苗連生正考慮往橄欖油產業上游拓展。「這是第一步,將來還會有延伸。是不是在西班牙、意大利參股農場,像我們太陽能行業一樣有完整產業鏈?這個可能要提前 下手。」苗說。

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巴菲特為何還要買報紙(一)跨界對話

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012bv7.html

http://journalician.com/

討論得出的結論是:

1.從長期看,我們並不看好以印刷形式出版的社區報紙。
2.巴菲特投資社區報紙的核心是沒有競爭的行業(已經不會有人再辦新的報紙),同時消費習慣讓報紙還能保持若干年生存空間。

這是@ivanzhai 的blog 基本是我和他聊天記錄。

如果有讀者喜歡這個模式請告訴我們。

非常感謝。

鑑於http://journalician.com/ 打開困難,特將全文粘帖如下:


 
巴菲特為何還要買報紙(一)跨界對話

By Ivan Zhai on May 29th, 2012

無論巧合,抑或有意,對於互聯網,傳統媒體,以及投資界來說,2012年5月的第三個星期注定不平靜。三件足以影響未來產業演進的事情依次發生:Google推出的升級後的「搜索圖譜」;Facebook上市,以及——令傳統媒體從業者再次陷入深思的——巴菲特出資1.42億美元,收購Media General集團旗下63家美國地方報紙。

這是兩年內巴菲特第二次投資傳統報業。去年12月,其控股的伯克希爾出資1.5億美元,收購了《奧馬哈世界先驅報》。

但是,美國報業不是在衰敗嗎?傳統印刷媒體不是即將死亡嗎?那為什麼巴菲特還要買報紙?無數人都在問著同一個問題。

作為互聯網媒體從業者,我與同樣關注互聯網和媒體產業的投資界老友 @潛水員觀點就此主題,通過GTalk聊了近一小時。討論得出的結論是:

1.從長期看,我們並不看好以印刷形式出版的社區報紙。
2.巴菲特投資社區報紙的核心是沒有競爭的行業(已經不會有人再辦新的報紙),同時消費習慣讓報紙還能保持若干年生存空間。

下面是簡單整理的對話記錄,它將構成「巴菲特為何還要買報紙」系列文章中的第一篇。

@潛水員觀點:我核心命題是,老頭說報紙對小地方的作用依然很大,這個命題是否成立,這是核心。至於巴菲特在這個case上如何操作是題外話。

@ivanzhai:我的思路也是如此:首先不去考慮老巴在財務方面有什麼想法。與巴菲特及其團隊相比,我們在這方面信息太不充分,所以無論如何分析,都意義不大。

@潛水員觀點:對,我們討論的核心是,報紙在小城市的作用。
上午我回顧了下之前瞭解的國內的情況。如上海某高檔小區,訂閱新民晚報的比例80%,入住人口大約50%本地人。50%新上海人。看報的估計年紀大的為主。比如60、70歲左右的讀者,必須看新民晚報。
但在另一個相對沒那麼高檔的小區——均價大約250萬元人民幣一套住宅那種——我也問過。訂閱報紙的比例就低很多。25%強,遠不到50%。當然還有一個因素,那個250萬的小區是新上海人年輕人多,所以年齡和房價都可能對訂報行為產生影響。

@ivanzhai:我還是從美國情況看,回到美國小鎮的情況。
2008年我去過距離(美國密蘇里州)聖路易斯半小時車程一個全是德國後裔的小鎮,只有100多戶,而整個聖路易斯大區也就幾十萬人。當地電視台以及唯一的大報《聖路易斯郵訊報》主要都是地方新聞,即使如此,地區性媒體對小鎮新聞的覆蓋其實已經很少,更不用說互聯網媒體。
在只有幾萬人的小鎮,工作之外,互聯網就是娛樂工具,看到本地新聞的機會很小。

@潛水員觀點:但這是普遍性的還是本土性的問題呢?

@ivanzhai:這跟城市形態有關,算是本土性問題。
所以我不是很認同有篇美國網站的報導,把巴的行為與報業未來扯上關係。巴才不管報業未來的,老頭就是一投資者(看中的是他要買的這個標的的價值)。

@潛水員觀點:那你不看好報業未來對嗎?或者說,你不認同報業的本地性特徵對不?

@ivanzhai:應該這麼說,我很認同一點,就是城市形態、地區形態會影響噹地媒體發展機會。報網融合當然是大趨勢,但hyperlocal是很有意思。這裡蘊藏著(商業模式的)多樣性,所以它們的發展在報業演進的過程中是無法整齊劃一。

@潛水員觀點:那麼最終趨勢呢?你看好類似AOL搞的patch?或者說,10年後的本地報紙還有生命力嗎?

@ivanzhai:大趨勢當然是數碼化,但不排除在某些區域,印刷類媒體繼續保持「封閉性管道」的作用;某些地區,本地報紙仍然會有生命力。是的,我相信這個。來自本地商業廣告的需要,比如小廣告,還有商場促銷,產品促銷,等等,是本地報紙生命力的基礎。

@潛水員觀點:那麼還是那句話,「某些地區」,是孤立還是普遍的?本地報紙保持生命力的邏輯是什麼?

@ivanzhai:當然是孤立,是個別事件。

@潛水員觀點:那麼你應該不認同巴菲特的說法呀,我都搞糊塗了。

@ivanzhai:為什麼你認為我「應該不認同巴菲特的說法」?

@潛水員觀點:巴菲特說本地報紙有市場呀,你說長期看沒市場。這不是矛盾嗎?

@ivanzhai:沒有啦,我剛才是說,「不排除在某些區域,印刷類媒體繼續保持「封閉性管道」的作用,某些地區,本地報紙仍然會有生命力。」

@潛水員觀點:」某些「是沒意義的,某些=小樣本,意味是孤立的。」某些」作為判斷不成立,沒意義,所以你這個結論不成立。

@ivanzhai:那要看討論的問題範圍。如果是針對巴購買這個集團的問題,就是有意義的。

@潛水員觀點:我們探討的是針對巴菲特那句話,報紙對小城市的意義。在這點上,他的本質看法——根據我的理解——是從報紙作為信息渠道的可靠性角度分析。本來小地方獲取信息的渠道狹窄,同時可靠性低,這樣為報紙提供生存空間。但是這個命題在什麼樣條件下成立呢?

@ivanzhai: 我想至少會和該地區經濟發展形態有關,譬如(當地的)產業結構,會對當地居民對信息的需求偏好有影響。

@潛水員觀點:認同。和人口年齡也有關係,哈,年輕人不看報紙了。和jobs說的年輕人不看書一個意思。

@ivanzhai:岔開一下。其實我有時候在想,一個小鎮青年成長為小鎮中年後,他怎麼獲得本地信息?包括本地新聞,和本地促銷信息。靠社交媒體的朋友圈?好像有點不靠譜,因為太隨機,偶然性太強。

@潛水員觀點:BBS?和路徑依賴有關係吧。或者FB? 不可以嗎?

@ivanzhai:社交媒體的一個很大問題是,信息下沉的很快,FB比推特慢,但你不會在下午下班的時候,去查10個朋友早上FB的更新。所有這東西,看就就看見,沒看見就過了。包括關注本地為主的網站,,都是一個信息hub,至少信息能沉澱下來。

@潛水員觀點:問題在這裡,有必要知道本地消息嗎?我知道老外喜歡去酒吧,去哪裡知道也不錯呀,何必報紙呢。

@ivanzhai:但那些還是偶然性高,不是穩定的來源,時有時無,屬於UGC。酒吧聽說隔壁兩條街連續3起殺人案,可以相信嗎?朋友說的也許會,但陌生人呢?

@潛水員觀點:小地方哪裡有陌生人

@ivanzhai:其實有個很好的例子,說明傳統媒體在數碼環境下的意義。記得在某個社交媒體平台上——可能是推特,最多粉絲的前十個公司裡,相當比例都是媒體。而這裡的悖論是,媒體在數字平台的信息是免費的,收費的印刷版在虧,可人們還是習慣上社交媒體看傳統媒體的信息。

@潛水員觀點:這事啊,我的朋友有約定,不可以在推裡發獨家新聞,必須讓官方微博發,我現在就看新民晚報的圍脖,但是不付費訂閱紙質報紙。這是渠道問題。但是我訂閱21世紀和經濟觀察第一財經我覺得有必要。

@ivanzhai:所以,回到剛才那個問題,小鎮青年成為小鎮中年後,會有怎樣的閱讀習慣?

@潛水員觀點:年輕人肯定是數字媒體。jobs說了不看書了,難道還看報紙,開玩笑了。

@ivanzhai:你別說,我還真覺得,書和媒體信息的閱讀,差別很大。

@潛水員觀點:對,沉浸感,網絡閱讀太碎片化了——回到巴菲特,我們的結論幾乎一致了。補充一點,除了特例長期看報紙沒前途,這個成立了吧。理由是年輕人的閱讀習慣改變。

@ivanzhai:是的。結合巴菲特的例子,他其實只在驗證安迪凱斯勒對媒體產業模式的概括。老巴就是在看完各種數字,進行了:
1. 估值
2. 市場預測
之後,覺得他買的這塊東西,還是管道,還能鎖定用戶,繼續產生收入。至於怎麼估值,怎麼預測市場,(如前所述)可以忽略不計。

@潛水員觀點:是,安迪還是我推薦給你的。巴是看鎖定老客戶,看的是5-10年,之後可能他早死了,所以不看長久了。鎖定用戶是有趣的,鎖定老年市場即可,也有現金流。10年報紙還可以存在,僅此,和現在還有廣播的上市公司,會很邊緣化了。芒格說過,最賺錢的是類似摩托車手之類報紙,還有什麼極小眾的狂熱愛好者雜誌,類似音響發燒之類,但是只會存在一本。

@ivanzhai:對,封閉性的管道不可能多。

@潛水員觀點:而且封閉的管道必須激烈競爭過後才能存在,那就對了!你記得嗎巴菲特買的鐵路公司,也是一樣,鐵路不會沒有,但也沒人新進入了。哈哈我有點明白了,美國不會有人新辦報紙了!而報紙也不會全部完蛋,總有一兩張。

@ivanzhai:有道理,天然護城河。

@潛水員觀點:你能想像十年內報紙全倒閉嗎?不可能的事情,絕對不可能。

@ivanzhai:在產業演進過程中自然形成的

@潛水員觀點:有趣,我還要思考下,方向好像對了,但不是從產業發展角度,而是從倖存者角度看問題。

@ivanzhai:不過倖存者的競爭者不再是之前的同類。換句話說,報紙不是和報紙競爭了,除非,巴看中的是專業內容製作這部分。

@潛水員觀點:對,沒競爭就是好事情,巴菲特天然討厭競爭。而且,鐵路是和公路競爭,當鐵路和鐵路競爭時候是最慘烈的。

@ivanzhai:明白了,不同層面上的競爭。不好意思,我還是覺得這是產業演進過程中的事情,呵呵,只不過不是「某個產業」的演進,而是幾個產業的「複雜的演進」

@潛水員觀點:可能。互相作用。不過報紙和鐵路還是有差別,我還要想下,但方向好像對了。我們想到的巴菲特多半想到了。

@ivanzhai:是的。正如一個報導所說的,巴菲特 「sticks with what he knows」。

@潛水員觀點:對,這句有價值。

@ivanzhai:這個是沒錯的,是判斷他行為的一個基本出發點。

備註一:單就城市形態而言,美國更多是扁平化城市,網狀結構。中國城市更多是圈形結構。北京二環三環四環,上海是內環中環外環。類似圖章。圖章代表的是權力,越接近圖章價值越高,這兩者差異會導致媒體形態的變化速度不同。同時,兩國差別很大的產業政策背景,也會影響媒體產業的演進。但總體而言,趨勢無法改變。

備註二:兩篇挺有意思的分析報導,可做背景參考。

Berkshire Hathaway Media Group: Financial Engineering Makes the Deal

Warren Buffett sticks with what he knows, and that now includes newspapers

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物流電商跨界駁火 順豐快遞員配IPAD拼服務

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/5NNDE5XzQ0NTM5NQ.html

跨界便利店的爭論還未停歇,快遞業神秘CEO王衛再一次出手。5月30日,由中國本土順豐最大快遞企業順豐投資的電子商務網站「順豐優選」正式在北京上線。這是繼「順豐e商圈」、「尊禮會」之後搭建的第三個電商平台。

就在人們預測這有可能是順豐基於目前擁有的完善的物流配送體系,攤開現金流、信息流、物流三流融合一盤大棋之際,京東商城、凡客、阿里巴巴等電商巨頭也連夜突襲快遞業務,前兩家證實已經遞交「快遞業務經營許可證」申請,如果拿到牌照,很快會在全國展開業務;而後者似乎正在籌劃搭建云快遞的雛形。

一邊是快遞業巨頭向電商滲透,另一邊則是電商領跑者圈地快遞業務,以往橫亙在物流、電商兩大行業之間的籬笆正在消失。

圍繞快遞主業跨界

「這個網站前後籌備了200多天,最終完成了網站平台系統、物流倉儲系統、商品採購系統等的開發和建設,並制定了個性鮮明的品牌上市策略。」順豐優選C E O劉淼向南都記者表示,順豐優選在商品定位上以進口食品為主,佔比高達80%,20%以優質國產食品為輔。佔比20%商品覆蓋了母嬰食品、營養保健品、糧油副食、酒水飲料等九大品類,「目前有5000-6000個品類,未來將增加到2-3萬個,」劉淼稱。

記者留意到,順豐尊禮會針對高端禮品市場、順豐e商圈主要在香港運營,此次順風優選切入食品的全品類網站在內地市場仍是空白,僅有沃爾瑪1號店、麥德龍商城等有少量業務交叉。

「城鎮居民現在的消費結構中,食品佔比高達40%。」劉淼表示,但這部分物流配送門檻較高,順豐為此成立了專門的運營、物流團隊,並針對生鮮食品增加了冷鏈配送。而為了提高服務,終端送貨員人手配備一台iPAD.

「無論是便利店、網店或及順豐寶第三方支付,順豐的多元化跨界都是圍繞快遞來延伸的,其實目的就是要為快遞主業拓展服務空間。」順豐速遞(集團)副總裁李東起向記者解釋。也正基於此,劉淼稱,C E O王衛並沒有給他們施加盈利期限的壓力,「現在就是做好商業模式、產品和服務。」記者也留意到,此次順風優選首先面對北京市場,之後才會逐漸向其它區域拓展,而目前順豐旗下的順豐寶還在研發,未列入支付工具。

電商跨界快遞動真格

相對於順豐「圍繞主業跨界」的謙虛說法,京東商城、凡客如今計劃推動的跨界大盤似乎更有企圖心。5月29日,中國快遞協會副會長兼秘書長達瓦率透露爆,京東商城、凡客誠品已遞交快遞業務經營許可申請,不久之後有望獲得全國範圍內的快遞業務經營資格。隨後,上述兩家電商巨頭陸續向記者證實。

在中國快遞網首席顧問徐勇看來,物流和電商的交叉滲透是目前商業環境不成熟造成的,第三方物流成長速度遠遠落後於電商發展速度,短期內能力、運力、服務質量無法達到電商的需求。另一方面,物流倉儲業務又可以為電商增值。

對此,凡客表示認同,該公司有關人士向記者表示,目前還沒有一家快遞公司適應他們供應鏈的變化和需求。據悉,凡客旗下的如風達之前只辦理了部分重點區域的經營許可,獲得全國牌照後,如風達將可以把各地業務串起來。除了凡客外,它還可為小米提供配送服務。

京東商城自2009年起就陸續斥資45億元規劃物流,目前陸續在武漢、廣州、成都、北京等地建設物流倉儲中心。此前,曾有消息傳言,京東商城洽購C C E S快遞,但現在看來,該公司準備親力親為大干一場。

與之相比,在經歷了投資星晨急便的失利後,阿里巴巴可能親自出馬搭建云快遞平台。本週阿里巴巴旗下B 2C平台天貓宣佈與E M S、順豐、四通一達等9家快遞公司達成戰略合作,承諾今年年底前將給合作快遞公司帶來超過50億元服務貿易交易額,9家快遞公司也將針對天貓平台定製多項專屬服務。

跨界圈地的風險

就目前來看,對順豐的多元化,雖然業界高度關注,但相對淡定。然而,電商巨頭們的集體跨界,卻引起快遞企業的恐慌。近日,圓通總裁喻渭蛟對外表示,堅決反對電商企業自建物流,因為容易給電商和快遞企業造成混亂。並呼籲郵政局和快遞協會能夠出台相關規定,禁止電商進入物流行業。

不過,中國電子商務研究中心分析師莫岱青認為,快遞目前是電商的軟肋,物流的服務質量,可能成為未來電商的終極戰場。而多元化投資,可以提升消費者的體驗。

但也有分析人士提醒,電商大規模進軍快遞,可能面臨後期分拆的運營風險。「以目前京東商城、凡客每天的交易量,還無法支撐一個全國性的快遞網絡。如果分擔風險,降低自建全國快遞網絡的配送成本,勢必要考慮轉型第三方物流。」一家快遞公司負責人向記者表示,但由於涉及商業機密,電商一般不會僱用對手的公司幫自己承擔快遞業務。正如美國沃爾瑪之前自建的物流公司,斥巨資滿足自身配送後,很難接到其它公司業務,最終因成本過高不得不出售變身第三方物流公司。

業界視點

順豐速遞(集團)副總裁李東起

無論是便利店、網店以及順豐寶第三方支付,順豐的多元化跨界都是圍繞快遞來延伸的,其實目的就是要為快遞主業拓展服務空間。

中國快遞網首席顧問徐勇

物流和電商的交叉滲透是目前商業環境不成熟造成的,第三方物流成長速度遠遠落後於電商發展速度,短期內能力、運力、服務質量無法達到電商的需求。另一方面,物流倉儲又可以為電商增值。

中國電子商務研究中心分析師莫岱青

快遞目前是電商的軟肋,物流的服務質量高低可能成為未來電商的終極戰場。而多元化投資,可以提升用戶的體驗。(南方都市報 田愛麗)


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電商的 非常態「跨界」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-7/5NNDEzXzQ0OTM5Nw.html

電商行業非常奇怪,行業整體不掙錢,普遍深陷價格戰泥潭,偏偏還有人不斷進來。

尤其令人驚訝的是,國內快遞業老大順豐快遞準備趟這渾水了,近日宣佈其全資電子商務網站「順豐優選」正式上線,瞄準中高端食品市場。

從邏輯上來說,電商企業涉足快遞更合理些:物流的好壞直接影響客戶體驗,是行業競爭的重要一環,行業自建物流,服務品質容易受控制,回款快,且是差異化的重要保證,比如京東商城的「211限時達」。此外,行業有代表性的京東商城和凡客誠品,「跨界」有客觀歷史條件,由於快遞業服務水平滯後,他們當年確實找不到匹配的服務供應商,同時,快遞業的業務模式和收入模型相對簡單明了,一定半徑內滿足必要的訂單保留量,自建物流就能實現盈虧平衡。戰略上有意義,賬本上算得過來,為什麼不自己做?

有消息說,京東和凡客向國家郵政管理局申請快遞許可證,即將成為快遞行業的新軍,鑑於其累積的團隊規模以及行業影響,這並不奇怪。此外,由於價格比拚,電商企業延伸價值鏈條以降低成本這也能理解。此前,星晨急便的董事長陳平就說過,公司接不到淘寶平台訂單的原因就在於,價格高度透明化,賣家迫不得已,只好在快遞費上做文章,很多淘寶上的大賣家本身就是「四達一通」的加盟商。再說了,對於未上市的電商巨頭們而言,有個物流資產的配置,方便概念包裝,資本市場的要價不也能高些嗎?

饒是如此,京東和凡客一樣有大量訂單是交由第三方的,包括一些自建物流的城市。多數電商企業都是物流外包,市場瞬息萬變,資源、精力原本就有限,能看好本來的生意尚自顧不暇,還哪裡有餘力去管其他?

而快遞企業爭搶電商蛋糕,倒有點費解了:一來,進入行業掙錢很難,現在起步的時點似乎也慢了,各個垂直領域多少都有些在位者了;二來,電商平台的打造,要從供應商組織貨源、對消費者進行營銷,至少在流程要複雜得多。想想蘇寧電器在行業耕耘這麼久,從線下搬到線上都這麼麻煩,物流企業相當於要重新學習建立一套前台系統,這難度可想而知。配送自然會有優勢,可是,麻煩多數快遞公司盤點一下,自身的服務到底有多大差異化?

從實際結果來說,中國郵政與TOM集團聯合創建「郵樂網」,圓通快遞2008年成立的「新農網」,早期的「試水」都不能說太成功。

更重要的是,多數電商模式本質是零售,和快遞物流一樣,規模效應非常關鍵。要「跨界」的前提往往是玩家自己得有規模效應,沃爾瑪、蘇寧都有龐大的物流倉儲體系,京東以後也會有,那人家本身是巨頭,每天的出貨量擺在那,同樣的模式,未必適合企業群體中的「小民百姓」。

早在200多年前,經濟學家亞當·斯密就用扣針製造業的通俗比喻,進行專業分工的普及教育。現在興談「產業鏈」,可是,但凡成熟市場,無論任何產業能夠「上下通吃」的公司畢竟少,專業分工是常態。中國之所以有不少鏈條通吃的公司,因為很多細分環節尚未成熟,專業化水平趕不上,只好自己做;有的呢,專業第三方能力儲備還不夠,競爭壓力還沒顯現出來。

具體到順豐的案例,成功與否不好判斷,至少不應該代表行業趨勢,也不是一般快遞企業能夠隨意模仿的。順豐之所以跨界,不排除王衛有獨到的生意經,或許僅僅是有更大的商業野心。不過,世上終究沒有無所不能的公司。


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