中铝公司或继续减产15% 同时谋划资源储备

http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081027/05125432059.shtml

浙商纵论转型 宗庆后谋划进军零售业

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-7/yNMDAwMDE5NjMyNg.html

9月7日下午，在21世纪经济报道主办的“浙商力量，闪耀海西”主题论坛中，娃哈哈集团董事长宗庆后等8位著名浙商代表在厦门国际会议展览中心，就后金融危机时代浙江民营企业战略转型进行了讨论。

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宗庆后透露，在确立了国内饮料行业的龙头地位后，娃哈哈正在向多元化经营方向转型。他特别提到，有意进军国内零售业，并力图改变整个行业的格局。

宗庆后认为，娃哈哈转型的目的在于加速发展。他表示，在国内饮料行业，娃哈哈的年销售收入保持约20%的增长速度。如果想依靠饮料行业加速娃哈哈的发展，必然挤压竞争对手的份额，在行业内部形成过度竞争，有损于全行业的健康发展。

因此，宗庆后将多元化经营作为娃哈哈未来加速发展的路径。在9月7日下午的论坛上，宗庆后透露，未来娃哈哈重点考虑的发展方向有两个：一是高新技术行业，二是进军零售业。

宗庆后表示，目前娃哈哈在资金和人才储备等方面，有能力在国内零售业中闯出一番天地。在他看来，中国的零售业存在一定问题，从而影响到了国内制造业的发展，“比如家用电器，国美跟苏宁，拼命压价，到最后没有创新能力。”

宗 庆后认为，娃哈哈的加入，有能力改变目前国内零售业不合理的一面。他表示：“做生意要互利互赢，这样才能做的比较久。”根据宗庆后的规划，娃哈哈将首先在 国内二三线城市建立大型的综合商场。宗庆后自己将这些拟建的商场称为“城市综合体”和“Shopping mall”。其中不仅仅做零售，还提供餐饮与娱乐设施。他认为这样的销售模式，更容易得到二三线城市人群的认可。

在高新技术行业方面，宗庆 后表示自己还在思考具体的发展方式，但他较为排斥盲目的海外收购,“都说金融危机之后，去收购海外资产是抄底，但大多数项目根本就赚不到钱，这叫抄底 吗?”相比之下，宗庆后对于收购海外矿产资源显得比较乐观，“中国发展需要大量的资源，让海外矿产为我所用，还是划算的。”

而在宗庆后看 来，引进优秀海外人才，是发展高新技术产业的捷径，他个人对此也相当关注。在得知厦门当地有发展生物制药业的意愿后，宗庆后当即建议称，美国即将有一批生 物技术方面的专利到期，厦门可以考虑引进这些领域的人才，让他们手中的技术“为我所用”。宗庆后还透露，娃哈哈有意从以色列引入一批技术专家，从而获取对 方手上的技术。但他并未透露这些专家从事何种行业。

事实上，宗庆后和娃哈哈只是一个缩影，企业转型也是整个浙商群体最为关注的问题。以缝纫 机为主业的飞跃集团董事长邱继宝表示，在企业发展碰到挫折和瓶颈，无力选择转变产业时，需要在管理与产品转型方面双管齐下。他举例说：“我卖缝纫机很多 年，产品越卖越便宜，根本没有办法。后来通过产品的转型，原来买我机械的产品是2千，现在卖自动的产品是5千。这个就是我产品的转型附加值就高了。”

此 外，浙商们统一认为，政府对于经济增长模式的转变，是企业转型的基础与根本。浙江永久科技实业有限公司总裁温邦彦直言：“中国现在的经济发展的水平已经得 到国际公认，政府考虑问题视野应该更加宽广，比如经济发展动力由外销转为内需。”温邦彦认为，以海西经济区为代表的经济活跃地区，应该考虑藏富于民。只有 提升普通消费者的能力，才能真正推动内需的增长，从而为企业，尤其是民营企业的转型和发展提供可能和空间。

香港收「殼」 中糧的謀劃

http://www.eeo.com.cn/2012/0817/232018.shtml

經濟觀察報 記者 周亞霖 7月17日，一則由香港上市公司僑福建設企業機構有限公司（僑福企業，0207.HK）發佈的公告，讓中糧集團地產業務海外上市一事猜測又起。

    僑福企業公告稱，中糧集團旗下的中糧香港以每股0.92港元作價，向公司主席黃健華及兄弟收購3.937億股股份，涉及金額3.622億港元。交易完成 後，中糧香港將持有僑福企業已發行股本的約73.5%，中糧香港表示，除了現在的物業及投資業務外，將研究是否適宜進行任何資產或業務收購。而僑福企業在 8月的公告中則表示：中糧集團有限公司致力優化其業務架構、多元化發展涵蓋不同業務及地區的投資組合，並物色合適的投資機遇。收購公司大部分股權符合中糧 集團有限公司的策略，並將為其提供接入國際資本市場的上市平台。

    實際上，中糧香港入主僑福企業，意在曲線實現其地產業務海外上市的猜測並非空穴來風，從2009年開始，中糧一直有將旗下地產業務整合上市的想法。再加 之，近兩年，內地房地產調控政策逐漸深入，內地房企的融資環境也變得越來越差。昔日的吸金大戶，也不得不另覓更有「錢」景的出路。

複雜的歷史

    僑福的一則公告中，提到「於最後實際可行日期，要約人的董事包括史焯煒先生、馬建平先生、馬王軍先生、周政先生及韓石先生。要約人由中糧香港全資擁有，而 中糧香港由中糧集團有限公司全資擁有」。要約中提及的諸位董事基本都屬於中糧集團地產業務的決策層。中糧此番借殼，顯然是與地產業務息息相關。

    同時據一位中糧集團內部人士講述，此番香港借殼，他認為最大可能是將以大型商業綜合體為核心資產和業務注入殼公司，而暫不考慮其住宅部分。但值得注意的 是，根據2004年4月之後的香港上市規則，買方在成為擁有超過30％普通股的股東後的24個月內，累計注入資產的任一指標高於殼公司的收益、市值、資 產、盈利、股本等五個測試指標中任何一條的100％，則該交易構成非常重大交易，該注入可能要以IPO申請的標準來審批。這意味，買殼後的兩年內，中糧將 難以進行大規模的資產注入，但中糧集團旗下地產業務香港上市序幕就此拉開。

    上述內部人士表示：就目前的狀況看，中糧對住宅和商業地產業務很難完成真正意義上的整合，所以目前借殼的部分可能是大型商業綜合體。多年來，寧高寧也一直 致力於將地產業務整合，但是運作住宅為主和運作商業為主的不同公司，股份並未整合。長期以來，大悅城也並未完全歸屬於中糧集團主要運作商業地產的公司中糧 置業旗下，譬如成都的大悅城就不屬於中糧置業，「依託在住宅上開發出來的大悅城的產權上就不屬於中糧置業」。煙台、北京朝陽北路、北京西單、北京安定門的 大悅城的產權則歸屬於中糧置業。

    中糧集團地產各種資產和業務何其眾多和複雜，整合操作起來並不容易。

    另據瞭解，中糧地產這一上市公司旗下尚無開業經營的大悅城項目。這一點對於將城市綜合體單獨放到香港上市而言，因為不涉及將內地已上市的資產再次注入香港殼公司旗下，減少了操作的複雜性。

    實際上，中糧地產對商業綜合體也「覬覦」很久了。中糧地產一位高管對本報表示：在2011年年度報告關於中糧地產未來發展的戰略目標和戰略定位的描述中， 中糧地產已明確了將在行業調控不放鬆的形勢下，積極調整，適應變化，抓住商業地產發展機會，按照戰略部署，擇機發展以大悅城為品牌的全服務鏈城市綜合體。

    對於外界就中糧集團地產業務海外上市的猜測，中糧地產向本報表示，目前集團就地產板塊整合尚無明確的方案及具體時間表，上市公司方面亦未收到相關的通知。 2007年公司配股時，中糧集團承諾中糧地產是集團住宅地產開發業務發展的唯一平台。中糧地產自身將進一步深化和執行「聚焦戰略產品、聚焦重點城市、聚焦 管理提升」的戰略思想。

    但值得玩味的是，中糧地產是集團住宅地產業務發展的唯一平台，那中糧眼下如火如荼的城市綜合體，該借怎樣的資本平台壯大呢？

大悅城擴張需要錢

    2007年北京西單大悅城開業並獲得成功。自此，中糧的大悅城不斷開疆拓土。2012年6月，中糧集團表示，未來3~5年將在國內打造30個大悅城。

    大悅城的突飛猛進，表示著其對資本的巨大渴求。

    五合智庫認為，大悅城致力於細化市場，將目標人群定位於追求「時尚、流行、性感和潮流」的消費者，改變購物中心只提供單一購物功能的生態模式。而這種城市 綜合體的複雜概念，也使得大悅城項目在各個城市的表現大相逕庭。去年底，他們指出：在北京、上海、瀋陽的四家大悅城項目中，北京西單大悅城為成功的範例， 也是中糧置業用以複製的模板。從其2007年開業以來，日客流量保持在10萬~15萬人次之間，受眾人群18~25歲用戶即佔到六成，購物中心年營業額在 10億~15億左右，而中糧置業在該項目上的年收益達3.6億元。首年的投資回報率就超過10%。而同處一個城市的朝陽大悅城自2010年5月開業半年 後，購物中心的舖位招租率才達到八成，工作日嚴重缺乏人流量。與其有同樣經營狀況的還有上海大悅城。瀋陽大悅城的狀況則略好於前述兩家，全年營業額約3億 元（五合智庫並沒有指出今年的營業額）。

    五合智庫認為，中糧置業的資金來源渠道有限，除了中糧集團，主要依賴銀行貸款，但能夠連續且穩定地獲得銀行貸款，並非一件能板上釘釘的事，因此，中糧必須面對後續擴張所帶來的資金壓力。

    另一位中糧集團內部人士透露，除了西單大悅城外，大部分大悅城還屬於不太賺錢的階段，租金收入並不高，但西單大悅城每年的現金流入上升得非常明顯。

    一方面，是西單大悅城讓中糧看到了其操作城市商業綜合體的成功；另一方面，客觀上，商業地產投入大、回報時間長的特性也迫使中糧不得不更多地從資本端考慮企業運作。公允地講：眼下大規模從事商業地產開發的地產商都會面臨這個問題。

    顯然，上市對於中糧從事商業地產是個重要或者說就是最重要的戰略。

    中糧置業做城市綜合體，其擴張過程中必然會得到集團的資金支持。但外界初步估計，30座大悅城需要資金近千億。而作為靠山的中糧集團，在實施自身主營業務「全產業鏈」規劃的進程中，也不時出手兼併收購，因此對於大悅城的擴張能給予多少資金支持也還是未知數。

    事實上，中糧集團一直謀劃將中糧的地產業務打包上市。

    早在2009年，中糧就有將旗下地產業務整合上市的想法。按照中糧集團的設想，整合將分三步走：人事整合、資產整合、上市。為此，中糧集團還成立了事業 部。此前中糧集團董事長寧高寧也曾多次向媒體透露，希望通過事業部進行地產業務的融合，再通過股權的整合來完成上市。這也是後來中糧地產和中糧置業合併在 中糧置地旗下的由來。

中糧地產也需要錢

    但從主要擔任住宅房產開發的中糧地產的經營狀況來看，中糧的住宅業務再次得到資本市場的認可尚需時日。這也是上述中糧內部人士認為，在香港最可能注入的還 是商業地產的原因之一。同時，將已經在A股上市的住宅業務再拿到香港上市，操作起來也麻煩一些，該人士認為將在香港借殼上市的最大可能還是商業地產部分。

    從過往公開的財報顯示，2010年中糧地產實現營業收入21.14億元，同比下降20.98%，營業利潤7.38億元，同比增長15.86%，其 中，5.24億元為投資收益。截至2012年3月，其淨資產收益率為1.17%。中糧地產2010、2011年的上述現金流量淨額為-35.9億和 -24.1億元。這是一家盈利能力並不優於同等規模同行的公司。

    7月24日，中糧地產公佈了其近日在融資及資金方面的多個舉動。對外擔保公告顯示，中糧地產擬向控股股東中糧集團有限公司申請31.25億元授信額度，期限三年，利率為不超過額度項下每筆借款對應的同期同檔次銀行貸款基準利率的1.055倍。

    公告顯示，15.75億元貸款為續借中糧集團委託貸款，可以用於公司北京順義區後沙峪項目的開發與建設；另外15.5億元借款額度可提供予公司控股子公司 北京中糧萬科房地產開發有限公司使用。光在今年，中糧地產套現金融資產獲利近兩個億來支持公司主營業務發展。可見，中糧不管是商業地產還是住宅業務，都非 常需要資金的支持。國內一些龍頭的地產公司，用住宅反哺商業的模式，在中糧暫時行不通。

    對於中糧地產目前的資金流狀況，中糧地產一位高管回覆本報稱，由於近幾年公司規模不斷擴大，住宅地產的發展規模不斷增長，資金需求量隨之增長，融資規模也 在不斷上升。中糧地產擬向集團申請的31.25億元貸款為續藉以往年度集團存量貸款，其餘貸款均是為了保證項目正常開發運營所做的常規貸款安排。此外，為 了滿足中糧地產經營發展的資金需求，中糧地產將進一步控制拿地、開工節奏，加快庫存去化率，進行成本優化，積極拓寬和創新融資渠道，尋找投資基金等戰略合 作夥伴共同出資，盤活優質資產。

    不管是中糧地產的內因還是宏觀調控的外部因素，不難看出，即便完成了股權的整合，短期內中糧集團若想依託中糧地產在公開資本市場為大悅城項目擴張融資，並不太現實。因為住宅業務擴張本身都還是向集團借貸。顯然，中糧集團不能坐等靠環境的改變再來談及大悅城的擴張。

儘管中糧一直希望做地產業務的資源的整合，但實際上，不同地域的中糧大悅城的持有和經營卻依然分歸於不同的「勢力範圍」。據媒體報導，寧高寧整合兩 家公司的思路一直沒有改變，希望通過事業部管理帶動融合，再通過股權整合完成上市。但據上述內部人士分析，目前，中糧的地產業務還處於決策層更迭的敏感時 期，股權整合短期不可能完成。

何享健交班背後：十年前就開始謀劃

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-31/4MNDE5XzUxMTA4Mg.html

很久之前美的內部就有這麼一個段子：「中國家電業前路在何方？中國家電業前路在何、方。」何就是指美的創始人何享健，方則是美的製冷家電集團總裁方洪波。這個段子暗指何享健將「傳位」於方洪波。

8月25日，美的集團宣佈，70歲的何享健「退位」，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長，公司內部波瀾不驚。

但細心人發現，何老闆「退位」的同時，他45歲的獨子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。為什麼何享健寧可將美的這艘千億級「巨艦」交給職業經理人方洪波掌舵，而不是自己的兒子呢？這裡面又有怎樣的「何氏邏輯」呢？

十年前開始謀劃

何享健多年來的夙願——70歲前退休、美的不做家族企業，此刻都變為現實。不過，與其說何享健「傳位」給方洪波，倒不如說是傳給了以方洪波為首的職業經理人團隊。

美 的集團全新的董事會成員很多元，且年富力強。十名董事中，董事長方洪波，總裁黃健，高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群，美的電器（000527）董秘李飛 德，均為職業經理人。其中，何劍鋒和美的控股總裁栗建偉，代表大股東；陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。他們介於35歲~45歲之 間，大多數為美的服務了15~20年。

何享健在告別會上說：「以後不再過問公司經營、不再參與公司事務，也不再出席公司會議。」他的退出，可謂「一箭雙鵰」，既完成了美的集團決策層、管理層的「新老交替」，推動了美的集團整體上市，又實現了何氏家族利益最大化。

在美的集團董事會「交接班」的同時，旗下製冷家電（即美的電器）、日用家電、機電三大二級產業集團的層級被撤銷，下面15個事業部仍保留不變。

「方洪波運作上市公司已有多年經驗，現在美的集團要實現整體上市，如果由何享健來協調非上市部分，就會多一個環節；由方洪波直接協調其他非上市部分，會加快美的集團整體上市的進程。」順德一家商貿企業的副總裁如此認為。

而只有集團整體上市之後，美的旗下業務的價值才會被放大，何氏家族的利益才能實現最大化。整體上市，也為何氏家族參與公司決策形成一個良好的機制。

美的集團高級副總裁黃曉明向《第一財經日報》表示，何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策，不參與公司具體經營事務。「這樣，大股東既參與了決策，又受到戰略投資股東、職業經理人的制衡，從而保證公司決策的科學性，最終實現公司利益最大化。」

從這一點看，通過股東層、董事會、經營層「三權分立」，美的公司利益與何氏家族的利益實現了有機統一。

而為了這一天，何享健已佈局了十年。

60歲時的何享健，曾向媒體坦言：「我的理想是通過美的的機制、制度、文化，誰有能力誰上，不一定做家族企業。這是我的方向、目標，能不能實現，還要看我的努力。」

從2001年開始，美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設，職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面花了很多工夫。一直關注美的的華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

在這個過程中，陳春花認為，最關鍵的是三點——治理結構、授權與激勵體系，以及職業經理人團隊打造。

2006 年，借股權分置改革的機會，何享健以10.8億元巨資，對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%，實現對美的電器的絕對控股；2009年，何享 健將美的電器董事長的職位讓給方洪波，釋放了即將退休的信號；2011年，美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰略投資者，美的集團整體上市初現端倪。

獨子有志另起爐灶

俗話說「虎父無犬子」。何享健的兒子何劍鋒也才華橫溢，他現任盈峰投資控股集團有限公司董事長兼總裁，同時還是上市公司上風高科（000967.SZ）的董事長。

1994年，何劍鋒便開始自己創業。何享健一直在美的「體外」培養自己的兒子。2000年，何劍鋒創辦的盈峰集團的年收入已超過13億元。

讓兒子回美的，何享健不是沒動過這根弦。2003年，何劍鋒出售盈峰旗下的東澤電器；2004年，盈峰旗下的兩家公司——現代電器和金科電器先後賣給美的電器。東澤電器原是美的代理商，現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。

知情人士透露，何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易，與何享健的「逼迫」不無關係。

2004年底，美的集團董事會換屆，方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職，業內風傳「何太子」將進入美的集團董事會。不過，何劍鋒後來並沒有進入。

「『大少』不想進入美的集團，他的心態很複雜，回去壓力也大。」上述知情人士透露，畢竟美的集團由何享健一手創立，「老爸」在美的集團裡威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團裡有一幫優秀的職業經理人。

而且，何劍鋒希望在其父親的基礎上有所突破，不想重複父親走過的路。何享健在製造業上已取得成功，何劍鋒更關注資本市場、金融產業。他後來接連出手，在上風高科、易方達基金的收購上「初顯身手」。

何享健育有二女一子，大女兒的婚姻後來出現一些變化。家庭成員的變化，更讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命，一切順其自然，況且何劍鋒擅長投資，對日後他代表大股東在美的集團發揮作用也不無好處。

2007年，何劍鋒正式出任上風高科的董事長，另起爐灶顯山露水。何享健在接班人的問題上，更加堅定了交給職業經理人的想法。

當年在順德家電展上，年屆65歲的何享健向本報記者坦言：「將企業寄託於某個人身上並不適宜，關鍵是建立一個科學、合理的企業體制，無論誰來管，美的日後都能穩健發展，不管何劍鋒回來與否。」

十 年前的1997年，美的曾逃過一劫。當時美的空調業績大幅下滑，行業地位由第三跌至第七位，當地政府甚至有意讓科龍併購美的。這件事情讓何享健意識到， 「老臣子」不能適應「新時代」，於是杯酒釋兵權，勸退了創業元老。在公司內部推行事業部制，力排眾議，大膽起用方洪波等非順德本土的年輕人。

1998年，美的實現跨越式發展。唯才是用，讓何享健嘗到甜頭。依靠分權與授權、依靠職業經理人團隊，成為美的的文化基因，也成為美的2000年~2010年十年成長十倍、跨入「千億俱樂部」的關鍵所在。

何享健堅決不讓家庭成員談論公司事務、不讓家庭成員參與公司經營，目的就是不想讓美的成熟的職業經理人文化受到影響。

「儒將」方洪波領銜新團隊

能者上、平者讓，美的用「賽馬機制」說話。何享健以各個事業部為平台，讓職業經理人充分鍛鍊，通過對比，篩選人才。方洪波便在此背景下脫穎而出。

被喻為「坐直升機上來」的方洪波，1992年加入美的，可謂「由士兵到將軍」的典型。開始他只是美的內刊的編輯。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。

從公關科副科長、科長，再到廣告部經理、市場部經理，直到1997年後出任空調事業部國內營銷公司總經理。

何享健對方洪波著力培養，方洪波亦知恩圖報，對企業盡心盡力。1998年，美的空調銷量增長了200%，不僅消除了危機，還奠定了空調行業一線品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空調事業部總經理，此後美的空調一直保持行業三甲之位。

方洪波一路平步青雲的背後，是他的商業天分與勤奮努力和美的管理機制的完美結合。

2004年後，在方洪波的主導下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列併購，完成了美的冰箱、洗衣機的產業佈局；還先後推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的製冷家電業務日益國際化。

2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中製冷家電收入900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內的業績有目共睹、有口皆碑。

學歷史出身的方洪波行事、為人都很低調，從不主動在媒體「露臉」，因此深得何享健信任。

「方 洪波以及全新的董事會成員，基本是在美的成長起來的經理人，他們與何先生的合作長達接近20年之久，在美的從幾十個億到1000億的過程中，一起貢獻了才 幹、智慧與心血。這樣的合作歷程所建立的信任、默契是非同尋常的。」陳春花認為，美的的職業經理人團隊是國內民企中難得的。

最近幾年，中 國民營企業密集迎來了「接班」問題。陳春花認為，對於一個企業而言，如何實現可持續發展是根本性問題，其中最核心的是組織與文化。「大部分人選擇交給家族 內的人，也是因為這兩個問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國民營企業發展過程中極具借鑑意義的案例。」

迅雷IPO失利一週年： 謀劃下一輪資本行動

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湘鄂情謀劃轉型：關掉高端店進軍白領員工食堂市場

http://www.iheima.com/archives/46244.html/2

導讀：業績巨虧、不斷關店、謀劃轉型……A股市場上的民營餐飲第一股湘鄂情正因「三公消費」禁令發生戲劇性的變化。昔日的高端餐飲龍頭，正逐漸向「員工食堂」的定位靠攏。

7月24日，湘鄂情董事長孟凱向《中國經營報》記者表示，未來湘鄂情將把高端餐飲全部關掉。此前，湘鄂情發佈《關於重大經營環境變化公告》稱，中央出台「八項規定」「六項禁令」以來，公司酒樓餐飲業務收入大幅下降，公司將關閉8家門店以應對虧損。

湘鄂情發佈的2013年上半年業績預告顯示，湘鄂情預計虧損1.6億元到2.4億元，上年同期盈利為7600萬元。

憑藉高端餐飲「攻城略地」並帶領湘鄂情成功上市的孟凱準備「壯士斷腕」。在記者採訪時，孟凱語調低沉地表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。」昔日的高端餐飲龍頭正在向中低端下沉，湘鄂情希望在團膳和快餐市場發力。但轉型能否成功，尚有待觀察。

湘鄂情「選址」藏玄機 

孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」

位於上海繁華地帶南京東路上的湘鄂情亞太店關門了。這家3月份開業的新店開張不過4個月時間，很多路過的人注意到了「湘鄂情」的招牌，還沒來得及去吃一頓。

這只是湘鄂情此次關閉的8家店中的一家。

誰也沒想到中央嚴格限制「三公消費」對餐飲業的衝擊來得這麼快、這麼大。

7月16日，湘鄂情宣佈關閉旗下8家門店，佔其直營門店總數的近三分之一。包括北京西南四環店、北京南新倉店、北京萬泉河店、南京閱江樓店、西安店、鄭州店、拉薩店、上海亞太店共計8家門店。其中北京萬泉河店2月份剛剛開業、上海亞太店3月份開業，此次也都在關閉之列。

湘鄂情預計，此次關閉8家門店實際損失額度範圍達8000萬元至1.1億元。從公告披露的情況也可以看出湘鄂情的單店投入成本之大。萬泉河店長期攤銷高達2558萬元，閱江樓店和西安店投入也都在千萬元以上。

這與湘鄂情此前所奉行的高端路線相關。

上個世紀90年代末期，孟凱從深圳到北京開店，瞄準了高端餐飲的需求，主打公務消費。曾有媒體分析湘鄂情北京門店的選址，發現不少門店都分佈在政府機關、軍隊大院，以及大公司周圍。比如，湘鄂情北京總店，位於海淀區定慧寺海軍總部干休所對面，周圍輻射了大量黨政機關。湘鄂情月壇店位於月壇南街，對門就是國家統計局，附近坐落著國家發改委、國家煙草專賣局、國家工商總局等政府機關。

為此，湘鄂情獲得了快速發展，並於2009年11月11日登陸資本市場。但是自去年國家發佈「三公消費」的禁令之後，湘鄂情的經營狀況急轉直下。

此前，評級公司鵬元資信評估有限公司(以下簡稱「鵬元資信」)發佈的信用評級報告，將湘鄂情主體長期信用等級由AA級下調至AA-級，將本期債券信用等級由AA級下調至AA-級，評級展望調整為負面。

鵬元資信的報告顯示，2012年，湘鄂情全國所有門店中，虧損的只有6家;而2013年一季度，在27家直營店，9家加盟店中，虧損門店已達23家。以去年單店盈利超2000萬元的北京月壇店為例，今年一季度報虧350多萬元。據媒體報導，由於客流減少，月壇店六層的豪華包間已改成辦公室。

一口氣關掉8家店，湘鄂情門店萎縮之快遠超業內預計，但這還只是開始。7月24日，湘鄂情董事長孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」

套現2.17億元自救

無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源(6.82,-0.01,-0.15%)股票，來維持公司的現金流。

事實上，為應對危機，湘鄂情已經開始對酒樓餐飲業務進行經營策略調整，採取了停售高價菜、取消了廳房服務費、不設最低消費、酒水平價銷售等措施。

但虧損來勢兇猛，政令之下，高端餐飲消費遭受重創，湘鄂情不得不「斷臂自救」。

7月12日，湘鄂情發佈業績公告稱，因公司陸續關店影響營收，預計上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損1.6億元至2.4億元。這一數據上年同期為盈利7600萬元。

湘鄂情定位高端餐飲服務，主打公務消費。截至今年3月，在北京、上海等地擁有直營酒樓27家，加盟店9家。在中央嚴格限制「三公消費」的背景下，湘鄂情從去年第四季度開始出現虧損。

公司公告顯示，湘鄂情2012年盈利1.086億元，而前三季度盈利1.104億元，這意味著去年四季度湘鄂情虧損180萬元。今年一季度，湘鄂情的虧損繼續增加，大幅上升至6840萬元。以上半年預虧1.6億元到2.4億元推算，今年二季度湘鄂情的虧損額擴大到9160萬元~1.716億元。

湘鄂情的股價處於歷史性的低點。7月24日收盤，湘鄂情報收3.24元/股，總市值約26億元，較年初1月14日時的47億元總市值已經縮水近半。

由於股價低迷，湘鄂情4.5億元的定向增發計劃宣告流產。2012年底，湘鄂情披露非公開發行預案，擬向北京金盤龍文化發展中心(有限合夥)定向增發4.5億元。7月1日湘鄂情公告稱，由於二級市場股價低迷，公司雖一直積極尋求解決方案但仍無法就認購事宜達成共識，決定撤回定增申請文件。

根據湘鄂情當初定增公告，定增目的是為了補充公司的流動資金。「非公開發行完成後，公司流動資產、總資產與淨資產均將大幅增加，可以有效緩解公司因業務快速發展而導致流動資金不足等問題，有利於公司未來各項業務的發展。」

無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源股票，來維持公司的現金流。孟凱表示，公司已清倉中農資源股票。

7月19日中農資源再現大宗交易平台，兩筆共成交1200萬股，成交金額達8040萬元，成交均價為6.70元。兩筆交易的賣方營業部均為安信證券股份有限公司北京阜成路證券營業部，與湘鄂情6月5日、6日、17日大宗減持中農資源的營業部為同一家。

根據公開資料，2011年，湘鄂情以6.53元/股受讓中農資源原股東新華信託3042萬股股份，作價總計約兩億元。公告顯示，自6月5日至7月17日，湘鄂情已經減持1829萬股中家資源。加上7月19日的減持，累積套現約2.17億元。

高端餐飲變身食堂

對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」

湘鄂情正在著手調整產業佈局，由高端餐飲轉型中低端餐飲市場。孟凱表示，未來該公司團餐以及中式快餐將成為主要營收來源，下半年可能大規模鋪開。

「我們要做中國人的飯堂。」孟凱對記者表示。孟凱提出的對接標竿是國際團膳巨頭。國際上排名前三的團膳集團分別是英國康帕斯集團(COMPASS)、法國索迪斯集團(SODEXHO)和美國阿爾瑪克(ARAMARK)集團。康帕斯年營業額為200多億美元，這讓做大排檔起家的孟凱羨慕不已。「中國沒有做得大的。中國人最多，市場比國外大得多。」

被孟凱看好的團膳業務，實際上就是承包企業、校園、醫藥和政府機構等食堂。7月21日，湘鄂情有關負責人透露，年內在上海完成100家白領員工食堂。

2012年4月和7月，公司分別以1.35億元和8000 萬元收購了上海齊鼎旗下的「味之都」中式餐飲連鎖(以下簡稱「味之都」)和北京龍德華餐飲管理公司(以下簡稱「龍德華」)，8月份增資深圳海港。其中北京龍德華就以團膳業務為主，擁有近30家大中型團膳客戶。2011年營業收入為7034萬元，淨利潤1043萬元，淨利潤率14.8%。

按照孟凱的計劃，湘鄂情公司業務分為4個事業部：一是湘鄂情所代表的中式餐飲、傳統餐飲;二是以味之都為代表的快餐;三是以龍德華為代表的團膳事業部;四是食品工業事業部。目前湘鄂情酒樓業務佔據80%以上份額，未來快餐和團膳業務將佔湘鄂情營業收入的80%，而酒樓業務則將縮減至20%，完成「二八轉換」目標。

團膳與高端餐飲類似，需要借重政府和企業大客戶。借助於孟凱多年經營的人脈，收購之後，龍德華團膳客戶已從30家擴張至目前的60多家，其中包括華為研究中心近7000人的員工食堂。官網的一篇新聞稿顯示，7月8日湘鄂情團膳中標國家商務部員工餐廳項目。

一位上海餐飲協會人士告訴記者，國內團膳市場競爭亦頗為激烈，上海市場團膳外資份額佔比在80%以上。湘鄂情團膳業務面臨市場競爭壓力，短期內能否達到預期經濟效益，還有待觀察。

東興證券研究員高坤認為，團膳市場份額已佔餐飲整體市場的30%~40%，還處於市場化的初期階段，外資企業雖然佔據了壟斷份額，但中餐業務一直是其短板。中餐團膳企業的後來居上將是大勢所趨。高坤還認為，政策對於高端餐飲的不利影響引致的行業分化加劇、擬上市企業壁壘提高為湘鄂情提供了收購整合的大好時機。

孟凱透露，在團膳業務佈局上，還會繼續加大併購力度。「業內有很多這樣的小微企業，通過收購壯大。」

對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」此外，他還透露，正在籌備發行餐飲行業產業基金。「現在幾家基金公司都在談，不久就會公告。」

400億美元現金或促使巴菲特謀劃下一筆大交易

http://wallstreetcn.com/node/61824

巴菲特花錢收購公司的速度，仍趕不上伯克希爾哈撒韋公司現金迅速累積的速度。

截止6月底伯克希爾哈撒韋的現金規模為357億美元，而巴菲特的目標是把現金壓縮到200億美元。

投行巴克萊預期，三季度伯克希爾哈撒韋將報告43億美元利潤。此外Mars公司將向巴菲特歸還2008年借入的44億美元，當時Mars從巴菲特處借入資金收購Wm. Wrigley Jr. 公司。

這意味著巴克希爾哈撒韋持有的現金規模將超過400億美元。

野村分析師Cliff Gallant認為：

「這是一個非常嚴重的問題。今年還沒有結束，如果看到巴菲特再次重拳出擊收購，人們並不會感到驚奇」。

今年巴菲特已經敲定了其公司史上最大的幾筆交易。他花費了123億美元收購亨氏食品。他還承諾花費56億美元，買入內華達州的電力公司，並通過其附屬公司進行了一系列規模更小的交易。

巴菲特在金融危機期間投資陶氏化學，高盛集團和通用電氣帶來豐厚的回報。成功的投資保證了巴菲特現在有充足的資金進行新的收購。

截止3月31日，伯克希爾哈撒韋的現金攀升到491億美元。二季度收購亨氏之後現金規模有所減少。

10月份巴菲特告訴CNBC，目前他公司擁有約400億美元現金，不過他沒有評論如何使用這些資金。

5月份巴菲特對彭博表示：

「很多時候我們的現金超過200億美元，但是這並不意味著僅僅因為有這些錢，我們就必須花掉它」。

但過於充足的流動性是有成本的。伯克希爾把絕大多數的現金投資美債，美聯儲低利率政策導致利息收入極低。

巴菲特在2010年致投資者信中指出：

「我們目前持有的200億美元以上現金等價資產，只能帶來微薄的回報」。

巴克萊預計，伯克希爾哈撒韋在截止9月30日的三季度中，利潤將同比增長約9%。其擁有的Northern Santa Fe 鐵路公司，以及其擁有的保險公司利潤將增長。巴菲特可能最快在週五公佈業績。

伊拉克總理：恐怖組織IS謀劃襲擊美國法國 目標或包括地鐵

來源: http://wallstreetcn.com/node/208696

周四，彭博新聞社報道，伊拉克總理阿巴迪表示，從被伊拉克俘獲的士兵那里獲得消息，恐怖組織IS謀劃襲擊美國和法國，目標可能包括地鐵。伊拉克已將此消息通知美國和法國。

伊拉克總理阿巴迪表示，今天早上獲得消息，消息源是被伊拉克俘獲的士兵，看似可靠。消息稱恐怖組織IS謀劃襲擊美國和法國，目標可能包括地鐵。

消息出來後，美國政府高級官員稱，沒有證據支持IS意圖對美國地鐵系統發動恐怖襲擊。

本周，美國國防部宣布，美國及盟國開始空襲敘利亞境內的恐怖組織“伊斯蘭國（IS）“，此次空襲動用了戰鬥機與轟炸機以及”戰斧“巡航導彈。在打擊IS的首日空襲行動中，美國及盟國動用炸彈和“戰斧”巡航導彈約合247枚，數量幾乎與空襲伊拉克第一個月的不相上下。美國國防部發言人稱第一晚空襲只是開始。

恐怖組織IS也不甘示弱。在美國發動空襲後，IS方面表示，美國單憑空襲無法擊敗IS，美國將被拖入地面戰，最終會失敗。

周四，美股低開，隨後一路下挫，與該消息公布時間大體吻合。

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【夜讀】周其仁：在「冬天」謀劃、佈局、投資 trustno1

來源: http://xueqiu.com/7730004385/33013845

此文雖然很多都是周這幾年反複叨叨的大陸貨，沒啥新東西，但是看看這份國務院開會的名單，就知道，這文章其實非常重要。


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【夜讀】周其仁：在“冬天”謀劃、布局、投資
2014-11-14 周其仁 21世紀經濟報道

導讀：越冷的時候，越是要調整預期。就是，要在所有人都說不好的時候，把未來謀劃清楚；就是，要在很多人說不行的時候，勇敢地決定投資；就是，要在很多人沒有醒過來的時候，在冬天投資。等人們都醒過來的時候，買啥啥貴，也就沒你什麽事了。


本文為，10月31日，經濟學家周其仁，在“2014華夏基石十月管理高峰論壇”上的演講：

據我所知，管理學家通常看不上經濟學家，但反過來也一樣。經濟學家看管理學的東西覺得簡單，管理學家卻說：“經濟學那麽複雜有什麽用？”對此，經濟學家的回答是：根據消費行為的研究，人們在收入低的時候消費有用的東西，但收入越高消費的東西越沒用。我開始以為經濟學就夠沒用的了，剛才聽黃衛偉教授講演，才發現還有更沒用的，那就是哲學、悖論。“理發師只給不給自己理發的人理發”，這些，你知道了又能怎麽樣？收入越高，對於沒用的東西可能關註就多一點。（笑聲）

今天彭劍鋒老師讓我講講宏觀經濟形勢，這個東西就沒什麽用。形勢再差，有很好的企業；形勢再好，也有很差的企業。企業搞得好不好，跟宏觀經濟形勢沒有那麽直接的關系，或者說，宏觀經濟形勢的分析，對於多數企業來說都沒有直接的關系。當然，金融的、全球的企業例外。但彭老師說講一講，我就講一講。

其實，這個形勢現在沒有什麽太多好講的，就是一個問題：下行。

今天我過來一看，這麽一大屋子人，說明現在這個形勢好像還不壞。經濟下行，當然是有很多數據的，現在有些地區、行業、企業，真的是相當的困難，那就是剛剛楊杜老師講到的死法的問題。但是，對於整個國家經濟來看，真正難受的，還不是經濟速度在往下走。最近的數據大家都看了，PPI、CPI還在往下走。真正令中國經濟難受的，是我們“從高位運行到下行”，而不是日本那種下行。日本是“增長2%變成增長1%”的下行，所以雖然難受，但沒有我們這麽難受。中國的GDP季度數折成年率，在2007年曾超過14%，而現在就只有7%，今年很大可能是7.5%以下。從14%到7%，下降了一半啊。這個還是個平均值，那麽分攤到有的行業、有的地區、有的企業，那真是嘩啦嘩啦的了。

那麽，怎麽理解這個“高位下行”呢？我一直認為，“高位下行”比“低位下行”難對付，因為有巨大的慣性。曾經有一些省份GDP增長14%、15%，甚至有些GDP增長20%多，持續了很多年卻一下變成7%，這是很難受的。經濟有很多慣性，我們也有很多的期望和預期，有不少人，不少公司、企業領導人、地方領導人，都希望這個經濟再回到14%去，這種失調速度是很難受的。

中國經濟“高位下行”的根本原因

所以，我想先跟各位分享一下，如何來理解這個“高位下行”。

如果你不理解“高位下行”，就不能很好地對付它，那樣就會更難受。“高位”是怎麽來的？這樣一個大國，經濟增長10%以上、11%以上、12%以上，反正戰後沒有看到這樣的數。這是不是我們中國人自己的努力呢？當然首先是這一點，包括在座的各位。然而，這也不僅僅是中國人自己的努力。中國人一直很努力，包括在改革開放前，有了勞動積極性，卻沒有充分發揮。但是，為什麽過去沒有這麽好的經濟成長的成績呢？這種“高位增長”有一個很大的坑，這是一個巨大的、全球化的勢能的釋放。所以，這不完全是由於中國人自己的努力，而是“中國人的努力”放在“全球舞臺”上的評價所帶來的。我們在過去很長時間內不做這種評價。關門、封閉、冷戰，關門、底子薄，就導致了長期貧困。我們現在才理解，開放對於中國多麽的重要。一個農民就是收入低，一個工人的收入也低，實際上就是成本低。關起門來卻成本低，白白低了一回，關門就只是中國公司自己之間的競爭。而開放後，就成了全球評價，中國人、中國產品、中國工人、中國的工程師、中國的管理者、中國的企業，都在全球舞臺上評價，這一評價釋放了一個巨大的勢能。

這是為什麽呢？冷戰以後，這個世界上有另外一個海平面。戰後以工業化最發達的7個國家為代表，他們都不關門，互相投資、互相貿易。所以，在中國加入全球化之前，國際貿易主要是發達國家之間的貿易，國際投資主要也是發達國家之間的投資，他們打成一片。緊接著，戰後的技術革命、和平環境，讓這些國家升到一個很高的水平。而我們關起門來獨立自主、自力更生，這個都沒錯，錯的是搞階級鬥爭。人家沒有搞這一套的，就上去了，其參照系就變了。

什麽叫工人、藍領？他們一年收入應該是多少？我們不知道。我們只知道我們的工人，多少年來都一個月50塊人民幣。雖然全世界的工人、藍領在名義上都是相同的，但這個世界就是這樣，一開門我們才發現，同樣是藍領工人，同樣是幹活的，有人竟收入這麽高。我們看過很多發達國家的公司，人家就生在發達國家，就是念完書以後到公司上班、買房買車，他們生產一個產品就是這個價格，這個價格里就含著工人收入，含著資本的回報。這完全是兩個海平面，冷戰造成的這兩個海平面相差多少？拿中國的參數來看，他們人均收入是我們的100倍。1980年我們說要在2000年翻兩翻，達到人均800美元，沒翻之前是200美元，一翻400美元，兩翻就800美元。在我們人均200美元的時候，美國是多少呢？美國是人均13500美元，這樣算雖然不到一百倍，但是別忘了還有收入分配。我們是窮國，要搞知識積累，所以我們落到工人、農民、知識分子口袋里的錢，要比美國收入分配落到個人口袋里的錢要少很多。我們要擠出錢來、勒緊褲腰帶搞國家積累、搞兩彈一星。所以，在個人收入方面，不要說農民對於農民，就是制造業工人對於工人，也跟人家都差80倍到100倍。

1979年修建廣州白天鵝賓館，是由於改革開放引外資進來，不能請對方住招待所，一定要有標準的hotel。賓館里所有的硬件，甚至連水龍頭都是進口的，廚師也是從香港請的。一個香港廚師來工作，工資相當於100多位中國員工薪水的總和。相差一百倍的工資也得付，人家不來，我們就只能繼續窮下去。世界就是這樣的一個秩序。

鄧小平的開放起了什麽作用？他把兩個海平面之間打了一個通道。當海平面不一樣中間不通，勢能就不能釋放出來，而一打通通道，實現對流，資本技術嘩嘩地就到中國來了。為什麽資本會進來呢？這是邊際生產率的變化。同樣的資本，跟美國年薪幾萬美元的工人結合，或是到中國來，回報哪一個高？這就是外資逐漸地進入中國的一個基本經濟道理。當然，在這個過程中，環境要改善，觀念要改變，法律要修正，“批資本主義”要去掉。當時，我們這個地方只想來一點外資，跟我們勞動力結合；來一點技術，改變我們的落後，讓中國發展快一點。誰也沒有想到，中國會有這麽大的產出可以出口。1980年，中國這麽一個出口額99億美元的出口大國，出口產品主要以資源性產品為主，包括大慶油田開發的石油，當時石油在國內沒有什麽需求，像是抓一個大龍蝦出口，中國人舍不得自己吃，而是用外匯來買設備。這個是當年中國跟國際的來往方式。

外資、技術、商業模式、想法等一進來，再跟中國的工人、知識分子，企業家一結合，是會有這麽多的東西的。上海洋山港現在是第一大港，我曾去訪問過，那個老總九十年代到鹿特丹學習的時候，簡直就是吳下阿蒙，什麽都看不懂。看到國外這麽發達的港機，他跟我講，他當時就在想什麽時候中國的上海港也能有一臺；現在你去洋山港看看，一兩百臺排成一條線，單位速度第一，總量世界第一，超過新加坡港。那用來運什麽東西呢？“Made in China”。為什麽中國會變成了世界的工廠？剛才報幕說我是人大教授，我不是人大教授，我是人大學生，北大教授。我在下鄉的時候考的大學，年齡大，我想北大不會要我，人大有要年齡大學生的傳統，所以我就報了人大。可能是心里有個結，所以，從海外學習回來的時候，北大招教授，我想，當年沒有當成學生，當老師也不錯。我在人大上學的時候，天天聽的就是十億人口八億農民，這就是中國國情。把農業變成制造業，變成多少億產業工人，這個是開放的結果。

一開放，有現成的市場；一開放，有大量的資本進來；一開放，我們可以學到過去難以學到的東西，這是“高位增長”最重要的一個原因。其標誌事件是：1999年，中國簽WTO，5年預備期，2002年中國正式成為世貿組織的成員。隨後，80年代以來改革開放的所有成果，就在這個檔口爆發。我們從多少年來的可憐流量的貿易國家，變成世界上最大的貿易生產國家。在危機沖擊之前，我們貿易順差相當於GDP11.7%，達到了最高。而創造外向主導模式的，當年是日本，日本最高的時候順差占其GDP5%。

所以，“高位增長”是有一個由來的，是有中國人努力的原因，但這個努力是放到了“全球評價、高海平面評價”上，才帶來了高位增長。同樣一個東西，美國工人做，是個什麽價？這個其實我們自己算過，20年、30年我們的增長速度很高，但沒有把父輩的積累算進去，其實我們前一輩窮了很多年。50塊、60塊拿了很多年，我們都沒有算過。把這些一起算上，其實沒有那個奇跡。

三種力量，促使中國經濟“高位下行”

冷戰、封閉讓改革開放發生的很晚，到1980年才開放，而一開放就把戰後形成的這個全球化的勢能釋放出來，這就是高位增長的主要原因。那為什麽又下行了呢？

首先：高度依賴全球市場。這能不受全球需求的影響嗎？我們好多的時候進出口相當於GDP66%、67%，而大國沒有這個數。這樣，美國經濟一旦出事，我們怎能不受影響？2006、2007年，出口影響20%、30%，到了2008年美國金融危機影響一來，下跌20%，里外里50個百分點，這個是當年為什麽4萬億放到經濟里面去，卻沒有見效。因為美國進口一萎縮，我們的出口就萎縮，沿海、農民工、GDP、財政、穩定，全部都會有問題。再拖一拖，4萬億加上9萬億的信貸，一下就爬上去了。但是，我們經濟畢竟主要是靠對外的，而國際經濟就根本沒有好轉。雖然，美國政府的救市讓美國沒有陷入1929年、1933年那種大危機，因此我們就以為還“有戲”，但其實是歐債出了問題。出什麽問題？政府出了問題。這個（歐債）對於全球信心打擊非常大。市場出問題政府救，那政府出問題了誰救呢？只能熬，但這一熬就沒有頭了。所以，歐債危機對於全球的投資經濟發展的信心沖擊，比美國金融危機還大。中國作為一個後起的國家，全球化能夠得到好處，但全球化受挫的時候，也會首當其沖。這是把經濟拉下來的第一個原因。

第二個原因：大量行政手段進入經濟體。由於經濟連年的高速增長，我們就得調控。上一屆政府忙了10年，基本上都是忙調控：房價、地價等。為什麽呢？這有個宏觀環境。美元進來了、順差進來了、外國投資進來了。美元在中國不能花，花人民幣要跟誰兌換？當然是跟商業銀行換。商業銀行都是變成了美元在手，這怎麽在中國做生意？這就要在外匯市場，把美元投換成人民幣。這個過程中，我們這個“高度依賴出口”的國家，就產生了一個政策目標——要求人民幣對美元匯率穩定。人民幣在中國都是成本：雇工人、交稅，買電，都是用人民幣，做出來的產品出口，要美元起價，人民幣對於美元升一分錢，出口企業成本壓力就是上來了。2010年，我跟任正非在達沃斯論壇聊過一次。他說對於他的企業已經有很大的收入來自於國際市場，人民幣兌美元是不得了的。由於華為的設備在全球的生產基地還是中國，成本是人民幣做的，產品是美元計價。人民幣對美元一升，那麽，中國政府、央行就要維持人民幣對於美元匯率的問題。維持這種穩定就有代價，什麽代價？進來1美元，你說我匯率穩定，7塊對不對？那7塊人民幣就出去，你要變成6塊出去就是升了。可是進來不是一塊美元，一天進來好幾十個億美元，每天這樣進。所以，我們大量的基礎貨幣，跟商業銀行去換匯，就變成了國家外匯儲備。國家外匯儲備一條線地往上升，看起來很好。朱镕基到北京的時候，中國外匯儲備只有180億美元，來了以後搞了匯率並軌一年增加320億美元，這就是500億，後來很快就是5000億、1萬億、2萬億、3萬億、4萬億美元的外匯儲備。這個機制是什麽機制？主要都賣給央行。央行拿什麽買？拿基礎貨幣買。這樣，基礎貨幣就進入了市場，中國就進入不差錢的時代。貨幣太少了是不行的，太多了也是要出問題的。貨幣供應超過了商品、資本、服務的增長，物價就是漲。這個熱那個熱，這個漲那個漲，這樣就要調控。不調控。好多中國人就過不去，因為他們工資沒有漲，消費沒有增長怎麽受的了。而調控，在我們這個轉型的體制，說是以法律和經濟手段為主，實際上做不到，一定要用大量的行政手段。行政手段這個東西，中國是個政府非常強勢的經濟體。你說好就是好，你說問題它就是問題。一調控，行政部門一起上，一個部委發文件不管用，五個部委聯合發。增長太快出問題，就要勒制，要控制房價、控制地價等。我們這個行政控制就是要進入經濟體，但這個東西是有很強的滯後性的。為什麽呢？因為為了宏觀穩定要加強調控，到了下面的部門、處，這些都是有權力的，就需要各種審批，不要小看審批這個事情，這是會上癮的。

這是我們國家“高速增長”當中的一個代價：大量行政手段進入經濟體。高速增長沒關系，可一下行就發現：到處裝著剎車、吸鐵石，到處都在消磨企業家精神。由於過去窮，不辦企業不可以；而現在都生活過得去，辦企業太麻煩，企業家的鬥誌就下來了，企業家精神就被衰減了。這是把經濟拉下來的第二個原因。

第三個原因：中國是“債權經濟”，而非“股權經濟”。像中國這種經濟，如今改革改了30年，我們還是間接融資為主，銀行為主，而銀行就是一個債權。這個“債權為主”的經濟，就是上去、下來都會放大。這是為什麽呢？因為債務是一個杠桿。經濟熱的時候，大家都是對未來看好的，借貸需求非常的旺，因為物價都是在漲，物價減掉以後，真實利率是負的，誰借錢誰合算。借了錢買房，房價漲的都會超過利息，很多家庭都懂得這個道理。借錢買資產，資產漲得快，是很合算的。這個杠桿作用在好的時候會放大，而壞的時候，物價指數一下來，名義利率哪怕不變，真實利率就迅速轉正。這是現在很多企業和地方困難的根本原因。股權為主的經濟體，沒有這個問題。股權這個東西，放進去不能退，好就是分紅，不好就是一起賠，這是“股權為主”經濟的特征。但我們是債權為主，好的時候會比好還要好，而差的時候呢？最近很多的行業財務成本上升，所謂財務成本大部分就是還債。很多人為什麽跳樓了，就是想不通自己怎麽借了這麽多的錢。他們忘記了好的時候借錢是很劃算的，但市場一翻臉就發現借了很多的錢。因為曾經利率是負的，而現在利率轉正了，很多的行業、企業都被頂的很難受。

我所講的就是，以上這三個力量把中國經濟拉下來了。

阻礙中國經濟增長的“三塊石頭”

而中國經濟一被拉下來，三大塊石頭就浮出水面了。這就是我在2012年11月所講的判斷：水落石出。

第一塊是，成本。成本就是企業的開支，問題是什麽時候開支？鋼鐵企業庫存什麽時候買的？都是大家都是看好的時候買的。即使鋼價、礦石價還在漲，但漲也是有人買。等到鋼鐵價一下去，過去買的庫存就能頂死企業。如果是借錢買的，那就死的更快，因為要還息。企業雇的人是什麽時候雇的？大家搶人的時候雇的，價錢肯定好，價格不好，人就不會來。當你賣的產品下去了，你能馬上削減工資嗎？這是很難的。因此，成本是第一塊石頭。

債務，是第二塊石頭。由於債權合約都是在好的時候簽的，隨著真實利率的轉正，債務就成了第二塊石頭。

第三塊，過剩產能。好的時候，市場這麽好，就會出現搶貨，你也上，我也上，國家也上，國務院開會都講7大新興戰略行業。中國是一個大國，有個傳導機制，怎麽可以這樣來定事情？聰明的農民，現在縣長讓他種什麽他是不種的。可是，我們在大項目里面還是一說上一起上，好產業都會被做成了不好的。其實，是市場和政府兩個力量一起推動了過剩產能，等到市場“一拉臉”，外需沒有了定單，可錢已經變成社會的了，這時你是撤還是不撤？你是停還是不停？有的行業還有連續性，不能隨便說“沒訂單就關門”，所以還要接著做，這是很難受的。

以上這三塊石頭，就把國民經濟頂住了。

變被動為主動：消化資本、重組債務、消化過剩產能

那麽，這個時候，宏觀經濟要怎麽應對？

首先，就是要知道“高位下行”是由不得你的。雖然有一些因素是我們可以通過“審批制度改革”來控制，這種變量是在中國內部。然而，外需不在我們的手里，是由不得我們的。“歐債危機”這個沖擊力什麽時候好轉，現在還不知道，美國則是剛剛有一點起色，後來又不行了。還有一個消息就是，美國在困難的時期，其產業結構發生了很大的變化，制造業逐漸在發展起來。這是由於，中國的相對成本變化讓很多美國公司回到本土去了，這就是新的全球格局。

我們需要改革，但改革沒有那麽快。國務院已是很著急，開始放松審批。但到企業一問，這對他們有影響嗎？回答是沒有影響。國務院已經宣布去掉了幾千項，但這個不重要，重要的是還剩多少項。企業要跟“還剩的”去打交道，經常是把含金量小的放放。總的來說，改革不是那麽快的。

如今的這個既得利益，中央做了決定，國務院也推行，然而這樣的大國要實現“政策落地”，還要有個過程。至於“真實利率”，這一把刀是很厲害的，這個需要經濟學大量研究。

至於通縮，通常市場一翻臉就由“通脹”變成了“通縮”。90年代我們遇到過一次，通貨膨脹達到24%，朱镕基大刀闊斧殺通貨膨脹，在1997年突然開始出現通縮。這是什麽道理？就是我們這個基本的金融結構里有一個麻煩：過度的依賴銀行債務。我們說要發展股權、發展資本市場，目標提出來了卻沒有落下來。現在，直接融資占整個社會總融資的比例沒有比20年前增加多少。那這個經濟結構遇到波動，就會有派生的情況出現。所以，難受是肯定的。

有幾種措施，可以把我們國家從這種情況下拉出來：第一，消化資本；第二，重組債務；第三，消化我們的過剩產能。

現在，很多人的經濟預期都很有意思，一看情況不好，覺得什麽都不行了，這種預期就會互相傳染，悲觀情緒就占主導地位。所以，現在很多的企業很茫然，實際上是看錯了時機，在不好的時候，反而是投資的時候。對此，要冷靜地分析。

對外升級：新興市場大有可為

全球化地考慮，發達國家的市場一時半會兒不會回到2007年以前去了，這個判斷大概不會錯。

但是，在危機之後，全球的總需求結構發生了重大的變化，新興市場的份額大幅度地提高。最發達七個國家與中國、印度、俄羅斯、巴西等7個最厲害的新興市場國家放一起，總量哪一個大？當然是後一個大。然而，我們的“外向經濟”到目前為止，很大程度還是習慣於最發達的那個市場，因為其購買力現成、出價高、基礎設施完備、金融服務良好、物流非常順暢。我們接單子生產，於是我們就成了世界的工廠。但很多新興市場特點不是這樣的，比如有購買力但市場不成熟，要買貨但基礎設施不夠、電量不夠、港口不夠、鐵道不夠等。所以，中國現在提海上、陸上兩個絲綢之路，APEC會議宣布組建亞洲基礎設施投資銀行，這個就是重大的戰略。

新興市場這個板塊還是中空的，我們實際上鋪了多少貨在新興市場？幾年前我去印度看，很熱但沒幾家用空調的，這兩年才好一點。面對印度這個空調的新興市場，中國這樣物美價廉的空調市場，卻沒有在印度打進去多少。而俄羅斯的市場都是歐洲貨，日本韓國貨都少，就更不要說中國了。資源廣大的新興市場，畢業生包括我們北大的畢業生都看不上，一講就是美國、巴黎之類的地方。剛剛有一張圖我看了很感動，華為打世界怎麽打？阿富汗怎麽去的？那是要死人的，炸彈是會掉下來的。我們在這些市場上去耕耘、開拓的真正的商人還是很少。大學生總說沒有就業，今年700萬畢業生的簽約率看了讓人焦慮。我們為什麽不走出去呢？我總說，下一個時代，是要小語種人才的時代。小語種的需求會極速升級，因為新興市場有很大的空間，比如，印度尼西亞有1億人，這是很大的市場，可我們現在的年輕人都看不上。

因此，外需不是沒有市場，國際上還是有很大的市場的。我們回想一下，1980年歐洲資本市場是怎麽進中國的？中國當時什麽也沒有，歐洲為什麽借錢給我們？要知道這並不是自由外匯，不是“中國借這個錢想買什麽就買什麽的”，而是全部用來買德國設備，這就是為什麽今天工業設備都是德國設備的原因。今天我們的4萬億外匯儲備，為什麽就不能倒過來做呢？為什麽不能做外方信貸？沒有電為什麽不能去建電站？沒有鐵路為什麽不能修鐵路？為什麽不借錢給別的國家，倒過來做BOT？當年我們的鐵路、高速公路，外資為什麽跑到大陸來修？就是為了20年的收費權，20年後再送給中國政府。我們現在要重新複習“80年代初外國資本進中國”那些經驗，並將它倒過來用，來開拓國際市場，等待歐美市場進一步複蘇。總之，我的看法就是外需還是大有可為的。

對內升級：改變觀念，在冬天投資

對內呢？我們說的過剩，是大路貨過剩，與進口貨同樣的東西，我們應該改進品質，這還有很大的市場。大家看看現在進口的情況：阿里巴巴網站上，很多東西都是進口的。為什麽進口的東西多了？因為收入提高了以後，人們對於產品品質要求也高了。國慶節期間，我有一個朋友到德國去，回來帶了一個雙立人牌的指甲刀，那個指甲刀讓我感嘆：剪完以後怎麽這麽舒服？仔細看一下，它有兩個弧度。這就是發達國家的產品品質。而我們的產業想要達到一個這樣的品質，還早著呢。中國的制造，尤其是精密制造，這個市場的發展空間非常大。我們為什麽要買進口貨？那些東西中國人都是可以造的，只是品質要差一點。就目前來看中國的好企業，比如華為，按它手機業務的發展趨勢，過幾年，發達國家就麻煩了。

當然，現在可以改善的東西：一個是對外升級，一個是對內升級。對於國內市場，我們的空間布局還早著呢。今天，還是65%的總人口是農村戶籍人口，其中17%已經到了城市常年居住。這樣的空間布局里面，就有大量的投資機會，發展城市建設、城市管理等。我們現在要學會的是“跑馬征地”，也就是政府主導的這個“跑馬征地”，真正地讓這些骨頭掛上肉，變成現在的城市生活，有無數的事情可以做。

所以，我的看法是：當前困難是困難、轉型是轉型，但根據過去的經驗，越冷的時候，越是要調整預期。就是，要在所有人都說不好的時候，把未來謀劃清楚；就是，要在很多人說不行的時候，勇敢地決定投資；就是，要在很多人沒有醒過來的時候，在冬天投資。等人們都醒過來的時候，買啥啥貴，也就沒你什麽事了。很多人上一個周期被咬了一口，被“三塊石頭”頂得難受，想要放棄。但若真的放棄，5年以後一定會後悔。因為這兩個海平面，從100倍縮減到現在，還是剩下10倍的。現在，很多人說“是人工把我們頂死了”，但發達國家怎麽生產？蘋果的工人什麽收入？雙立人是德國生產的產品，照樣活下來了。所以，這個時候是一個觀念的問題，要認清形勢。當然，這一點國家也在進行部署，深化改革。然而，更重要的是什麽呢？是產業界、企業界、第一線怎麽認清楚現在這個形勢，抓住這個戰機。

所有優秀公司，都是在冬天謀劃、布局、投資，然後準備下一步的。等到別人看見的時候，就是5年以後的成敗得失，5年以後的市場份額，5年以後的風光雲影。

（周其仁：著名經濟學家，北京大學國家發展研究院院長。文章轉自“華夏基石·洞察”，略有調整，僅代表作者本人觀點。）



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