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位於台北一○一大樓八十六樓的 「頂鮮一○一」餐廳，幾乎每天都有宴請大陸官員的晚宴，董事長周文保不免常要陪客人喝上好幾杯酒，而副董事長李日東卻總只禮貌性的敬一口，無論眾人如何勸 酒都不為所動，他說：「喝下去，我明天要怎麼早起跑步？」

李日東同時也是東東餐飲集團董事長，一九九一年在台南創立第一家店「東東粵菜小館」，二十年來陸續開出火鍋、婚宴廣場、魚翅餐廳、韓式燒烤、義式料理到咖 哩專賣店，現在有十四個餐飲品牌，業界稱其儼然是「台南的王品集團」。去年更跨出台南，到台北最高樓開起餐廳。

不過，即使工作地點拉長戰線，他每天早上慢跑五公里的習慣，始終沒變。除了健康，他從公園裡慢跑所建立的人脈，也成了另類的婆婆媽媽行銷術，對他的生意大 有幫助。

從酒桌到公園?? 犧牲應酬反認識更多人

三個月前，李日東因跌倒導致左手骨折，原要打石膏兩個月，但不到兩週他就請醫生拆掉，「手打了石膏就不能跑，很痛苦。」可見他對跑步的「上癮」程度，手摔 斷也不停止。

而為早起運動，李日東盡量減少應酬，即使去，也把時間縮短，絕不超過晚上十二點，「南部這邊、尤其做餐飲業，真的很難，晚上大家一定會找你喝酒應酬啊！」 不去，除了可能犧牲業績，還會被嘲笑，「他們會說你沒路用了！」

「我告訴自己沒關係，要按捺得住。」曾經幾次，他禁不起誘惑，喝過了頭，隔天一早根本爬不起來去跑步，「這讓我一整天心情都很差。」所以日後他更堅定原 則。果然，時間久了，即使為了跑步犧牲應酬，李日東生意卻越做越大。

其實，要在以美食小吃聞名的台南經營餐廳，並不容易，李日東的經營哲學除了秉持「讓顧客佔便宜」的價格優勢，和嚴控管銷費用，最重要的，是他藉由跑步累積 出的「人脈關係」。他說，台南人重人情味，要做好生意一定要多套交情。而且，讓顧客佔便宜，最後受益的人反而是自己。

從渾噩到清醒??少掉酒精干擾連創新品牌

而他所經營的「關係」，從酒桌轉到公園後，反而更加順暢。他後來才發現，過去因應酬而得到的生意都是一次性的，「哪天你不陪他喝，他很可能就不來了。」而 把花在應酬的時間，轉換到早上的跑步運動，能接觸到的人反而更多。

此外，過去天天應酬，李日東幾乎沒時間去思考企業該如何經營。但開始慢跑後，他不再每日渾渾噩噩，有更多時間思考長遠的事，頭腦也更清楚。所以建立慢跑習 慣後的一、兩年，他就成立了新品牌「東大門韓國烤肉料理館」，隔年又開了「東東宴會式場」，至今已創立十四個餐飲品牌。

其中，「東東宴會式場」更成為南部最大的宴會業者。旺季一個月能接到五千桌，光是宴會收入，一年至少有三億元以上。

「因為沒去應酬，還花時間去跑步，所以要加倍認真，把應酬的精力轉換到工作上。」創業前幾年，他為拚一家餐廳，操勞過度加上飲酒過量，差點沒命，創業的十 年後卻突飛猛進，幾乎以每年新開一家店的速度成長，李日東把原因歸功於慢跑的習慣。他的多年跑友拉亞漢堡董事長徐和森觀察：「會持續長時間早起運動的人， 比較能做比別人辛苦的事情，李董就有這樣的精神。」

從陌生到開發?? 跑步廣發貴賓卡做大客源

李日東每天早上到公園慢跑，會順道和來運動的阿公阿嬤、婆婆媽媽打打招呼、聊個幾句 ，天天都報到的良好形象 ，打破當地人對於生意人大多在喝酒應酬的偏差印象，間接吸引客人到餐廳捧場，並靠著人拉人的方式，帶進接不完的宴會訂單。

尤其宴會餐廳，最需要的就是人脈引薦，同為台南市烹飪商業同業公會成員、長春健康素食餐飲連鎖總經理張寶仁指出，台南人婚宴多半找外燴，辦在活動中心甚至 路邊空地，十個人大概只有三個人會到宴會館或飯店，李日東的宴會式場卻很少空著，業績甚至超過同樣位於台南的大億麗緻酒店、長榮桂冠酒店。

這樣的人脈還有滾雪球效應，「很多都是人家幫我介紹的，」李日東舉例，就曾有一對新人原本已訂了流水席，因聽到親戚推薦「東東宴會式場」而改向其訂三十 桌，李日東說，因為人會認為，「有認識的會算便宜，品質也較有保障。」

而他旗下十八家餐廳，也都因為這樣的「人脈」增加客源。李日東會在運動公園發餐廳「貴賓卡」，藉此增加與人互動。而持貴賓卡至各餐廳消費可享有九折優惠， 不但讓別人感覺佔到便宜，也幫自己賺到人脈，更為餐廳帶來生意。

遠離酒桌，從公園出發，反為李日東創造事業高峰。

十二月十三日這天，亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東，兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店，有如辦喜事般，人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國，」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍（Ravi Thakran）宣布，隨著他的字跡落下，LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌，也是在中國的首樁投資，終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌，走向世 界，賦予他們在世界上新的地位！」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案，投資的對象欣賀集團，它的老闆不是大陸人，而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心，我覺得努力終於有人注意到了！」孫瑞鴻對本刊說，「它（LVMH）賞識我們，來找我們，我們也很開心啊，」場內擠滿鎂光燈，賓客也搶著 和他道賀，一貫低調的孫瑞鴻，卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區，從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫（Uniqlo），各大品牌早在中國布局已久，對華人品牌而言，這是最 大的機會，卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長，這是很困難的！」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團，從卓雅（JORYA）、恩曼琳（ANMANI）兩個品牌起家，二○○六年之後，欣賀在中國快速擴張，成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團，「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元！」黃偉基說。

這，正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前，欣賀兩字，卻與精品毫無干係，甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻，曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面，受到歡迎，而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國，欣賀的品牌，才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店，翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景，孫瑞鴻回憶，「一九九七年來到陌生的大陸……，第一個最大的難題就是通路，第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……，生產的衣服沒有地方賣，」帶著一手創立的品牌來到新市場，卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃，我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口，JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略，慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的，不只是店面的經營、產品的精緻，還有管理階層、領導者的品質，」達卡藍說，「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一，羅先生（欣 賀總經理羅永暉）則擁有零售業豐富的管理經驗，這是在產業中，你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊，羅永暉二○○六年加入掌管通路，形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻，如今，也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰，就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步，金融海嘯之下，欣賀決定逆勢投資，一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳，怎麼一天就決定租了！」羅永暉回憶，二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店，是東方廣場的第二大店，「那是北京最高級的 shopping mall之一，在一樓有個大眾汽車做了八年的位置，它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄，」羅永暉說，「你想大眾汽車都不敢去做，在他們（東方廣場）眼裡，我 們一個國內的品牌怎麼敢去做？」

當時的JORYA尚未建立起精品形象，在以「淑女」為定位的中國品牌中，一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元，瞄準中高端的市場，品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市，翻轉品牌形象，欣賀承擔極高的風險，「一年租金就新台幣七千五百萬元，很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字，更何況這只是租金，」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢，羅永暉不敢怠慢，隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績，「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績！」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低，成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰，JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路，讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象，但實際售價卻因稅制，還比國際 精品低上許多，JORYA的競爭優勢，就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察，與其他中國品牌相比，JORYA的門市數量不算多，但以單店業績來看，卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶，他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求，」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後，欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市，要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部，變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異，對單一企業而言，很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉，誰能越早布局二、三線城市，誰才能真正抓住成長動能，欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標， 然後去超越，我不是拿一張牌去打天下，是拿很多張牌，針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作，管理難度跟著提升，原本欣賀各門市的營運，近九成採加盟模式，各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷，成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式，進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式，至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝，都由總部直接管理，將加盟商整合，由總部直接管理的同時，仍保留市場開發空間，鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係，」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說，十三日簽約儀式後，孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說，每個地區的經銷商代表，不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任，「我們每一個地區的管理者就是耳目，因為這個地區我就交給他做啊，除了現有的 店，下一家店也和他的收益有關係，」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作，欣賀讓中國各地經銷商的分紅，與欣賀每家店的收益做連結，他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此，欣賀砸下大量教育成本，每一級員工每年都必須接受六種訓練，不同層級有不同內容，最長可達到一週。

現在，欣賀每開一家新門市，只需一星期時間。

黃浩然分析，國際品牌要進入中國市場，最大的問題是通路經營，每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題，反而讓在地的代理商，對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路，管理成本又會過高，讓急於布局中國的外商，不願輕易踏出腳步，只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式，成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股，著眼的就是這塊大餅，旗下很多二、三線的品牌，可藉由欣賀 的代理，由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來，欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌，這已經非常非常吃力……，但我們看到ZARA、H&M的產額，相當的 大，」羅永暉表示，低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層，卻也是欣賀獨缺的品項，第七個品牌QDA，背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味，孫瑞鴻不敢停下腳步，「我不敢冠上台灣之光的名稱，要再努力……，明年澳門、新加坡、香港、日本，都在計畫之中。」從台南出 發，擺脫外界的刻板印象，孫瑞鴻走向國際舞台的路，終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店，從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名：JORYA定位：精品服飾價位：中高門市數：139

品牌名：JORYA weekend定位：少女精品價位：中高門市數：82

品牌名：ANMANI定位：成熟女性價位：中門市數：142

品牌名：GIVH SHYH定位：前衛個性價位：中門市數：104

品牌名：CAROLINE定位：商務簡約價位：中門市數：40

品牌名：AIVEI定位：大眾實穿價位：低門市數：190

資料來源：欣賀

三月九日，台南工商聯誼組織「億載會」舉辦會長交接，第十屆的新會長吳榮彬是恒耀工業與友信國際的董事長。吳榮彬旗下擁有二十多家公司，去年集團營收還高 達一二○億元，究竟這位神祕富商為何說自己是「儒商」，他的致富學又有哪些道理？

撰文‧林讓均

三月九日傍晚，台南大億麗緻酒店裡外布滿維安人員，中南部的工商鉅子，以及副總統蕭萬長等達官顯貴陸續進場，一起見證台南工商聯誼組織「億載會」第十屆會 長的上任。

鳳梨大王之子接掌億載會

典禮中，站在舞台中央威風打鼓的，就是億載會的新任會長、恒耀工業董事長吳榮彬。雖說是億載會中較年輕的一輩，但論事業有成，卻遠勝過許多前輩。他旗下的 事業，以做汽車螺帽起家的「恒耀工業」以及上櫃的「友信國際」為兩大主幹，共二十多家公司，去年集團營收已達新台幣一二○億元。

身家豐厚，但作風低調的吳榮彬，鮮少在媒體曝光，而其祖先早就世居台南，他的濃濃台南腔台語，更證明他是典型的台南囝仔。

談起核心事業前，吳榮彬洋洋灑灑談的，竟是「鳳梨酥」。吳榮彬回想，父親吳振益是台南關廟第一代鳳梨農，人稱「關廟大鼻仔」，極盛時期，曾坐擁三十甲山坡 地，年產高達三十萬顆鳳梨，是當地無人不知的「鳳梨大王」。「當年專做外銷的鳳梨很貴，兩顆鳳梨就足以抵付一天的工錢！」吳榮彬說，七歲起他就開始在鳳梨 田裡幫忙，對鳳梨有深厚感情。去年爸爸過世後，為了紀念父親，乾脆讓兒子開了一家「恒耀食品」，專賣起以三號土鳳梨做成的鳳梨酥。

吳家世代務農，在重男輕女的家族裏，母親差點因為遲未生子而被迫接受先生討二房，因此繼三個姊姊後出生的吳榮彬，備受寵愛，媽媽為了疼惜這個得來不易的 「救星」，在他小時候，就常偷偷地將大把零用錢放在「菜櫥」裡，讓吳榮彬取用。

「我念高中時，每天就有一百元零用錢，周末還加碼到一天兩百元，當時光我一個月的零用錢就相當於公務員的月俸！」吳榮彬笑說，由於地位重要，從小衣食無 虞，大學時代幾乎上遍了館子、吃遍了美食，而出門也以計程車代步，於是在一九七○年代，吳榮彬念四年大學就花了老爸整整五十萬元！

靠車用焊接螺帽拚事業版圖儘管養尊處優，但父親的辛苦卻讓吳榮彬感念在心，父親的身教，使得吳榮彬不但沒成為紈袴子弟，反倒造就了他勤勞、務實的行事作 風。令吳榮彬印象最深刻的是，有一年酷熱多雨的暑假，吳榮彬與爸爸清早冒雨搶收鳳梨，兩個人合力把重達兩百多台斤的鳳梨分成五大袋、分頭吊掛在一台單車 上，就這樣在泥濘的田間小路上，一車車地把鳳梨搶運出去。當時在後方幫忙推車的吳榮彬望著爸爸，突然心裡一酸，因為是這樣一個經年操勞的粗厚身影，讓一大 家子可以過好生活。

因此，從淡江機械系畢業後，他隨後在台南的螺絲大廠「三星五金」（現為三星科技）工作，父親的身教，讓他做事比別人更努力，三年就升任為廠長。

雖然職涯一路順遂，但家族世代有田產的吳榮彬，覺得「男人就是要有自己的事業」，三十二歲開始了創業之路。而讓農家子弟吳榮彬致富的，則是焊接螺帽。旗下 的「恒耀工業」，已是全球汽車用焊接螺帽的最大製造商，每十輛車就有一輛是用恒耀的產品，在全球汽車界，boltun（恒耀的英文名）可說是螺絲螺帽的代 名詞，其中廈門廠甚至還是上海福斯螺絲螺帽的最大供應商，至於上櫃公司「友信國際」，也是國內汽車扣件外銷第一大貿易商。

忍三年虧損勠力研發

「回想當時，鳳梨產業已經走下坡，爸爸沒錢，我也沒本金，想創業只好靠募資！」一九八八年，他向親朋好友集資下以一六五○萬元創立了恒耀工業。而為了不和 老東家三星五金搶生意，吳榮彬專做冷門、用在汽車組裝上的焊接螺帽，但創業之後，讓他踢到人生第一塊鐵板。

「剛創業的那三年，真是虧慘了！一六五○萬元的創業資本額隔年全賠光，再以高利息向朋友、民間借款籌了二六二五萬元的資本，放下去，又沒了！」事實上，在 二十多年前，台灣還是全球的螺帽王國，做這行的全都賺翻了，因此恒耀的虧損一開始令同業十分看衰。但自創業之初吳榮彬就深知，在一片紅海市場中，產品一定 要走高規格差異化才能勝出。他洞悉到，一般標準型螺帽只規格化生產，但利潤低，反觀用於汽車上的焊接螺帽則客製化程度高，雖技術門檻高但利潤豐厚，因此， 吳榮彬不惜忍受三年虧損，勠力於研發車用螺帽，在突破瓶頸後，第四年起就轉虧為盈，賺了二三八萬元，之後一路順邃！

本業獲利後，體質變強的恒耀為了進一步升級，開啟了第二階段成長之路。九○年，吳榮彬向素有來往的同業、德國焊接螺帽第一大廠FASTENRATH探詢， 以「中低階的訂單交給我們，這樣你們就可以全心發展高階產品！」的說辭，爭來了FASTENRATH第一張五千美元的訂單。

「我記得第一批貨交出去後，對方足足針對這一細小的螺帽所發現的缺點，寫滿了一整張Ａ３大的瓦楞紙。但正因為這上頭密密麻麻的批評和建議，使我們痛定思 痛，逐步優化，讓我們換到了第二張、五萬美元的訂單。」吳榮彬笑說，現在恒耀每年供應給FASTENRATH的貨，高達一千三百萬美元，但曾經是恒耀最大 客戶的FASTENRATH，現在只能排進前十名。

打穩了技術、拿到國際大單，第三階段吳榮彬開始衝大事業格局，而這次他用的是儒商的「讓利」哲學。

「讓利」哲學成就事業高峰大學時就拜師學「國學」、念起經史子集的吳榮彬，牢記著清朝儒將曾國藩的用人名言「廣收、勤教、慎用、嚴繩」，並將古訓中「等四 方英豪，同天下利宜」的精神奉為最佳管理圭臬，「我希望可以把這些儒家的道理，用在做生意上，真正做一個『儒商』，不把營利放在第一目標，反而回饋社會才 是首要原則！所以我和別人談生意，最後一定會問對方『安內你甘唔賺？』（台語）」「一般的公司在付貨款時，都會讓銀行向對方扣取手續費，但董事長覺得這樣 不厚道，就自己吸收手續費！」友信國際副總許繼文說，許多人愛和吳董做生意，就是因為覺得受尊重又有得賺。

有趣的是，這股讓利情懷，也讓愛交朋友的吳榮彬事業版圖愈來愈大。恒耀與友信國際的上游供應商有的邀請他入股，有的則需要錢應急，吳榮彬義助朋友的結果， 就是股份愈吃愈多，最後往往當上現成的董事長，但這倒也讓他意外發揮了整合上下游資源、節省成本的綜效。

正因為其廣結善緣，四年前才加入億載會的吳榮彬，本來論資排輩，是輪不到他來當第十任的會長，但原定出任會長的佳大世界董事長吳大和認為，「應該給這種有 胸襟的年輕人機會」，於是，把會長寶座「禪讓」給吳榮彬。

現在，全球十大車廠幾乎都是恒耀工業與友信國際的客戶，但吳榮彬並不以此為滿足，目前除了本業版圖擴及大陸各地，也在蒙古、新疆等地區布局小型風力機的新 能源市場，對他來說，去年創下的一二○億元集團營收新高，只是迎向下一波高峰的起步點。

吳榮彬

出生：1956年

現職：恒耀工業董事長、友信國際董事長

經歷：三星五金廠長

學歷：淡江機械系

億載會邁入第十年

四大商會枝繁葉茂 藍綠陣營爭相拉攏創立於2003年的億載會，以促進台南地區上市櫃公司的連結為主要目的，目前在65家企業會員中，就有33家上市櫃公司，光是這些公司加 起來的總市值就上看新台幣4000億元。

億載會的成員包括創始企業東陽集團、大億集團，其他知名的上市櫃公司還有康那香、台南企業、萬國通路、惠光化學、可成科技、堤維西工業等。值得注意的是， 台南老一輩的企業組織「台南幫」，目前已有台南紡織、環球水泥與太子建設參加，唯獨統一企業仍未軋上一腳。

而與億載會齊名的尚有台中的「磐石會」、「中菁會」和高雄的「港都會」，堪稱為中南部的四大企業商會，與台北的「三三會」齊名，但由於這四大商會近年來運 作得宜，十分活躍，規模和影響力頗有凌駕三三會之姿，其中磐石會會員近百，總市值破兆元，3月17日將由現任會長彰源企業董事長張炳耀交接給新任會長美律 實業董事長廖祿立。

而四大商會會長交接典禮，除了其他三大兄弟會共襄盛舉，藍綠陣營也不忘每年派重要人物同賀，爭相拉攏，畢竟這些工商大老在地方上「喊水會結凍」，隨便取得 一位老闆的認同，就能多一分政治勝算。

從電子業崛起，靠投資廣達致富的英業達創辦人葉國一，九年前開始積極布局房地產，讓他嘗到不動產增值利益甜美的果實。但這次，他卻因用人頭買賣專案住宅被 檢調盯上，與他過往給予外界的正派形象大相逕庭，消息一出，震撼科技與房地產界。

撰文‧李建興、梁任瑋

身價百億的英業達集團會長葉國一，因以人頭名義，低價取得台北市政府配售給士林官邸重劃區拆遷戶的「專案住宅」，從中獲利數億元，不僅遭到檢調單位調查， 更被指控涉嫌詐欺取財、偽造文書，令科技及地產界一陣譁然。

葉國一當初大舉進軍房地產，沒想到會涉入炒房疑雲，甚至為此吃上官司，但令他煩心的恐怕不只此事。根據︽今周刊︾調查，葉國一正祕密進行出售兩大不動產物 件｜｜華國飯店與台南市土地。

事實上，葉國一找尋買家，接手華國飯店的動作從未停止，目前已與一組買方洽談到最後階段，成交金額約四十六億元，每坪單價近六百萬元，熟悉內情人士透露， 買家正在與銀行接洽貸款成數，近日可望拍板定案。

賣地求現 引發市場注意華國飯店先前傳出多組買家探詢，包括台壽保集團、興富發建設，都是外傳的買家名單，但針對本刊求證，兩家公司都予以否認。相較於交易門檻較高 的華國飯店，葉國一已將金額較低的台南土地悄悄處分了。

本刊調查，今年三月五日，登記在葉國一妻子王富代名下的台南市北區開元路土地，就悄悄以總價九．二七億元賣給興富發建設子公司齊裕營造。而這筆占地三四○ 八坪的空地，據說是葉國一在○九年透過法拍取得，當時進場金額六．三億元，而今處分後，獲利達二．九七億元。

除了賣地求現外，葉國一近期種種調度資金的動作，也耐人尋味。目前他投資的不動產向銀行抵押設定的總金額約一八○億元，其中，今年四月九日，葉國一與大板 根重新向國泰世華銀行調整授信額度，債權擔保總額由原本的二十．四億元，新增至二十六億元。

葉國一是國內科技業大老，一九七五年，與溫世仁、鄭清和成立英業達，締造台灣的筆電代工傳奇。而當一九八八年廣達董事長林百里決定創立廣達時，葉國一不僅 出錢，更調派英業達旗下員工至廣達幫忙，對廣達的成軍功不可沒。

至於在地產界，雖然跨足時間不長，但他接連投資的華國飯店、新北市三峽大板根森林溫泉渡假村以及高雄豪宅「國硯」，都是業界的指標個案，手筆之大，鮮少人 能出其右。

但葉國一落到以人頭戶買屋，涉嫌炒房詐欺，遭到檢調單位調查，被諭令五百萬元交保的下場，令人不勝唏噓。

根據知情人士指出，葉國一的地產霸業出了紕漏，這次鬧得沸沸揚揚的士林官邸重劃區案似乎不是第一遭。事實上，去年政府祭出奢侈稅等打房政策，衝擊房市時， 市場就傳出葉國一積極處分不動產，想要求現退場。

今年二月，本刊七九○期就曾報導葉國一兜售旗下不動產，以及向銀行質押設定金額高達一六二億元的第一手消息。雖然與葉國一熟識的房地產投資客堅稱「葉國一 不缺錢，只是變現性不足！」但他也承認，由於葉國一的投資主軸是大型商用不動產和土地，偏偏這一類的產品總價過高，在轉手性不足下，導致變現不易，容易讓 資金周轉不靈活。

因此，目前葉國一拿來「出售求現」的產品，多為市場接受度較高，可立即開發的建地。

資產複雜 升高觸法風險面對葉國一這一連串資金調度的動作，看在一些熟知內情的人士眼裡，並不感到訝異。

「再密的石頭都有縫！」其中就有一位房地產業者分析，有別於一般房市投資客，多半是買賣房屋或包租套利，葉國一操作不動產，卻偏好高難度的投資項目，有些 手法還十分迂迴，例如利用人頭取得政府住宅優惠的資格，為的就是低價取得資產。

另外，葉國一近年來也介入一些不良資產，有部分是為了能低價取得標的，從中套利；有些則是借錢給朋友，後來因對方無力償還，欠債的友人乾脆直接將旗下的資 產「作價償還」，因此葉國一往往迫於現實，接受「債權變股權」，間接承攬了一些不動產。其中，二○○四年葉國一就是「以債作股」入主華國，換算下來，等於 以二十三．四億元價格，成為最大股東。

據了解，葉國一之所以勇於執行這些難度極高的投資，除了利之所趨，更因旗下擁有一個專業團隊幫他處理法律、稅務、房地產交易等專業問題。如中國土地改革協 會理事長王進祥就被他延攬，除了對於投資案頻頻獻策，更一手解決所有疑難雜症。

在建築業擁有三十年資歷的王進祥，堪稱代書界的天王級人物，外界對其辯才無礙、精熟不動產法規、地政作業程序等特質，印象最為深刻。

但葉國一卻沒想到，再怎麼堅強的幕僚陣容和縝密的算計，都不及現實的複雜，尤其舉凡土地、不良資產等產品，由於買賣過程曠日廢時，只要一個小環節出了差 錯，就讓整個投資案動彈不得。

拿葉國一於二○○八年用二十八．九億元購入太子汽車三重舊廠土地來說，當初單純地只想自行開發，孰料，後來新北市政府將其納入特定開發區內，統整開發，使 得全案進度延宕。

也正因為操盤手法迂迴，除了讓外人霧裡看花、產生疑慮外，更難免擦槍走火，徒增觸法的風險，這次士林官邸重劃區案即為典型個案。

位在士林官邸北側的士林官邸重劃區，在二○○○年時解除禁建，由於立地條件佳，成了建商和投資客覬覦標的。

○五年，台北市政府針對老舊住戶執行區段徵收，為安置拆遷戶，以「專案住宅」的形式，讓拆遷戶認購重劃區內的國宅，而平均單價則是每坪十八．五萬元。由於 買入後，不但不用受到「購入國宅兩年內不得買賣」的限制，可以立即轉售；另外若以當地動輒上百萬元的市價來看，認購「專案住宅」等於現買現賺，潛在獲利十 分驚人。

時點巧合 引起檢調懷疑基於利潤可期，於是葉國一早在一九九九年就開始收購士林官邸一帶的老舊住宅，陸續取得二十四戶。原本二十四戶都登記在太太王富代名下，後來只 保留一戶，將其餘二十三戶過戶給英業達董監事及員工，最後王富代與人頭都順利取得認購權。等到二○○九年國宅蓋好之後，原本登記在董監事和員工名下的「專 案住宅」，又全數賣回給葉國一的次子葉力誠名下的銓誠資產管理公司。

檢調指出，他們早從二○○九年八月就已經接獲檢舉，並暗中調查多年，握有證據。對此，台灣房屋不動產研究中心執行長邱太煊則分析，由於這二十四個「問題 戶」的交易時間點，太多巧合，難免引起檢調單位「合理的懷疑」。

如葉國一在官邸解除禁建前就收購舊房子，取得拆遷戶資格，主管機關懷疑政商關係良好的葉國一，提前得知內幕消息而搶先布局。而原先「專案住宅」配售拆遷戶 是採「一個門牌可認購一戶」的規則，但當台北市政府清查拆遷戶名冊，發現有人同時擁有多戶房子。為了避免不公平，主管機關於是緊急修訂辦法，改為「一人至 多一戶」原則，也就是所有權人只能配置一戶「專案住宅」。

沒想到，在正式登記認購前，葉國一發現「法律變了」。山不轉路轉，他將原先登記在太太名下的房子，紛紛過戶給其他人，但這個舉動，有人質疑葉國一是刻意利 用人頭，分散產權，為的就是要全數取得所有的認購權，「一個也不放過！」而且儘管用人頭買房套利的情事時有所聞，但葉國一這次卻連拆遷戶的優惠也要獲取， 鮮有人如此。更何況其身價百億，令人有「富人與平民爭利」的不良觀感，不符合公平正義，也違背台北市政府配售的用意，這因而觸動主管機關的敏感神經！

但對此亦有人替葉國一抱不平。就有法律界人士指出，由於這次士林官邸重劃區拆遷戶的「專案住宅」認購規則，是台北市政府量身訂做的「專案規則」，與一般拆 遷戶補助方式截然不同；再加上辦法臨時改弦易轍，容易讓人誤觸法網。

不過，整起案件，葉國一最難交代的就是「交易價格」的問題。由於葉國一的員工取得「專案住宅」後，竟全數都以十八．五萬元的原價轉售給葉家，不合常理，更 讓檢調確信其以「人頭謀取暴利」的假設。

交易價格 讓人頭戶假設成立原本葉國一自認縝密的計畫，卻由於手法太過複雜和迂迴，反而容易讓人大做文章，最後惹來官司，可謂「偷雞不成蝕把米」。隨著葉國一被起 訴，不少人驚覺「使用人頭戶操作房地產，原來風險這麼大！」使得向來被房地產投資客視為「公開祕密」的操作手法，成了葉案的另一個話題。

對此，政治大學地政系教授張金鶚就表示，在地產界，利用人頭來「爭取優惠資格」、「轉手炒高房價」、「規避相關賦稅」，以及「取得超額貸款」等情事，可視 為運用人頭獲利的四大操作目的。

而身任知名投資客「劉媽媽」委任律師的華亞協和法律事務所律師黃坤鍵則進一步分析，雖然使用人頭不能和「違法」畫上等號，但他提醒，正因為人頭好用，所以 常被濫用，甚至會誤觸法網，因此所有的投資客都得認清「法律的界限」，以免賠了夫人又折兵。

以葉案為例，當時葉國一使用人頭戶，大概是認定只要過戶給人頭的時間和文件合乎程序，法律上並不能否定其「拆遷戶資格」；再加上與人頭達成共識後，對於葉 家要不要售後買回？以及用多少錢交易？純屬私人契約行為，不至於觸法。「但葉國一忽略問題不在人頭身分，而是過程的合理性有爭議！」黃坤鍵進一步解析，這 次檢調就是發現，葉案的時間過於巧合，和交易價格不合理，認定葉國一有明顯犯意。同時檢調也認為這些因人頭而衍生的拆遷戶，不但造成台北市政府統整拆遷戶 出現錯誤，更額外多配售二十三戶國宅，造成市政府損失，因此控告葉國一觸犯了「詐欺取財罪」，甚至到最後，更以「使公務員登載不實」為名，多了一條「偽造 文書罪」。

葉國一在科技業闖蕩多年，原本以為房地產將是他下一隻財富金雞母，到頭來，因為錯估情勢，讓他徒有百億資產，資金都因為房地產而卡住，甚至只為了拆遷戶專 案住宅的蠅頭小利，而誤觸法網，這恐怕是當初他始料未及的。

還原葉國一士林「專案住宅」炒房事件簿

時間 事件

1999年 葉國一開始以太太王富代名義收購士林官邸北側的老舊房屋共24戶，取得拆遷戶資格。

2000年 士林官邸搬遷，解除禁建，並開始重劃，對附近老舊房屋進行拆遷、整地。同時祭出讓拆遷戶得以每坪均價18.5萬元價格認購重劃區內國宅的「專案住宅」。

2004年 北市府地政局清查拆遷戶名冊，發現有多戶為同一所有權人持有，故修法，將認購規則由「一門牌認一戶」，改為「一所有權人僅認一戶，其餘以每戶75萬元補 償」。

2005年 王富代名下其中的23戶房子過戶給英業達董監和員工，使得王富代和所有員工及董監共順利取得24戶的認購權。

2009年 專案住宅完工，原過戶給員工和董監的房子，統統以每坪18.5萬元，賣回給葉國一兒子名下的銓誠資產管理。

2012年 檢調以詐欺取財和偽造文書罪控告葉國一。

製表：李建興

葉國一全台地產投資逾200億元 但難以變現標的物 取得時間 投資金額

(億元) 現況

士林官邸旁祖厝預定地 2003 8 尚未開發華國飯店 2004 24 正洽詢買主

士林官邸北側專案住宅

（福林段二小段594地號）福林路100巷77弄1號 2005 N/A 24戶由銓誠資產管理公司持有北市雙城街、德惠街土地 N/A 尚未開發高雄豪宅「國硯」土地 2008 16.7 與國揚建設合作，已於2010年7月動工，預計2013年完工太子汽車三重舊廠土地 2008 28.9 尚未開發三峽大板根森林溫泉渡假村 2009 15.6 營業中台南市開元路土地 2009 6.3 今年3月5日9.27億元賣給興富發建設旗下齊裕營造高雄亞太財經大樓 2009 17.8 對外出租中入股皇普建設 2009 6 2011年成為大股東松山火車站旁土地 2010 15 尚未開發新店大台北華城土地 2011 70 與新普建設合作，推出6戶頂級別墅「新普國玉」

其餘土地尚未開發

合計 208.3

製表：梁任瑋

誠品書店的品牌密碼

靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn，連賠七年轉虧為盈的過程，被視為零售業傳奇；不過，沒有集團背景的誠品書店，卻是連賠十五年後，才在第十六年賺六千萬元，吳清友如何辦到？

他打開賺錢大門的成功之鑰何在？

撰文‧許瓊文

一九八九年，吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，當時就做好賠錢的打算，卻未料到這一賠就是十五年，當中他還經歷了生死關頭的大手術，他的老 臣因此形容：「吳先生是用生命經營誠品！」兩年前，吳清友在香港的一場演講中坦承：誠品連續賠了很多年，同事會自我解嘲，很阿Ｑ地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。

事實上，吳清友經營誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發，他證明了二件事：不僅靠理想能賺到錢，還建立華人文化事業的獲利新模式！

誠品經歷二十三年的發展，從慘澹經營到轉虧為盈；從單純的書店到百貨商場；從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友，靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出，台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間，開始出現第一波轉型，從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場，再到八九年成立的誠品，稱之為第一次書店產業革命（也就是從原本單點的獨立書店，發展出連鎖經營模式）。

一九九○年代，股市上萬點，經濟成長進入高峰期後，中產階級的興起，在物質生活外，開始尋求精神層次的提升，誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢，在大型連鎖書店，及小型獨立特色書店這兩者間，發展出第三種，既包含獨立書店的文化、藝術特色，也有大型連鎖書店氣派；他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書，作為經營誠品的特色，當時，吳清友顛覆傳統書店的作法，震撼市場。

除了走在潮流之前，吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店，打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店，便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心，願意提供優惠的租金給誠品駐點，卻被吳清友斷然拒絕；看似不計成本的選點策略，卻是因為吳清友很清楚誠品的定位，他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣，卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質，成為所有人文藝術創意工作者，長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店，到成為大型連鎖書店，訂價從來不是同業最低，但是靠著良好的服務，提高產品的附加價值，才從競爭者中脫穎而出，受到肯定。

誠品創業的第一桶金，來自吳清友經營的「誠建」，以銷售餐飲廚具設備為主的企業，當時誠建的訂價常比同業貴五％。「這五％就是你的價值。」誠建總經理，也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得，他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候，黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴，吳明都立刻回他：「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說：「因為三井比較好啊！」吳明都立刻告訴黃奕瑞，「誠建的產品也是如此，品質最好，但只比別人貴五％。」誠品延續誠建價格策略，當一般書店多採用低價促 銷，誠品卻不打「價格戰」；相反地，卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境，回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察，初期，確實誠品遭遇許多挑戰，消費者認為「不一定要在誠品買」，無形的品味與美感，難以訂價與收費，這讓當時誠品在獲利數字上，遇到相當大的挑戰。

但是，隨著快速展店後，每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值，成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品，詢問櫃枱人員，服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，或相關主題的書又有哪些作家寫過，「結果我買了二十本，即使沒有打折。」憑藉差異化服務，誠品不打價格戰，仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度，與誠品的風格一樣，總是獨樹一格，誠品人力資源處資深協理林發智說，「無論什麼單位，進入誠品的人，首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質，如今，有系統化的建立學習曲線，例如，基層的圖書管理專員，到職半年以上就必須接受基礎認證考試，之後還必須接受專業 認證，包含六大領域：雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等，成為晉升的衡量指標，「錄取率只有三成，很難考，我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公，曾在《風格社會》一書中提到，在今日是以生活風格為體質的消費社會，一個好的品牌，往往必須能夠釋放巨大的美感能量，才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」，必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書，而誠品則拉高產品層次，例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學，為台灣閱讀市場帶入更多選擇，明知小眾市場，不容易賺錢，誠品仍堅持高品質的「人文氣質」，成了與其他書店最大不同的特色。

此外，一九九九年開始，吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點，但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道，也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢，吳清友仍堅持這項創新服務，台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式，但吳清友深知，這些都是誠品「黏住」消費者的方法，在連賠十五年後，吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計，台灣的中小企業平均壽命也不過十三年，誠品竟忍受十五年虧損，也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強

面對事實勇敢關店

為堅持經營理念，誠品雖然慘賠十五年，但吳清友的經營方式並非一成不變，反而不斷調整體質，試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是誠品書店快速展店期，最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑，又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及ＳＡＲＳ，誠品面臨經營困境。

大環境不佳，吳清友不得不面對事實，開始關店計畫，透過不斷整併、收掉體質較差的書店，○四年，誠品開始轉虧為盈。

之後，誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看，因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在，為不讓客源產生排擠效應，「展店」與「關店」同時進行，正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例，近五年來，超商兩大龍頭展店與關店同時在進行，整體店數維持持平的狀態，「關小店、開大店，調整體質，以連鎖企業來說，這都是從整體策略考量，有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值，因此吸引人潮，進而從商場獲利。林孟彥認為，誠品創造了新的商場經營獲利模式，也就是以書店為核心，但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變，更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度，無論在營收或事業規模遇上瓶頸後，企業主多半會思索以「多角化」經營方式，找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉，總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論，有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷；但事實上複合式的商場經營，卻是不得不走的一條路。

如今的誠品，已經不只是一般書店，融合了百貨、商場，跨足零售事業，吳清友也大幅調整公司整體經營策略；誠品現今的營收，有六成的占比來自於商場，三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部，正式投入複合式的商品開發，二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」（誠品生活公司的前身），並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後，以書店為核心的百貨商場的經營形態，就此確立。

即使轉型成為百貨商場，吳清友仍堅持與市場走不一樣的路，融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大，多是引進日本品牌及經營管理模式，經營思惟首重坪效、規模；但對誠品來說，坪效絕對不是唯一考量，品牌氛圍才是第一，也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說，當你走進誠品信義店時，一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃，也不見世界知名的精品品牌，取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌，以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟，誠品可說是原汁原味的「本土」，靠著五敢成功學，吳清友在理想與現實的翹翹板上，取得平衡，展現他經營企業的遠見。

未來，進軍國際市場，與跨足飯店休閒產業，誠品能否再創佳績，值得觀察。

．我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡，它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗，應該讓它繼續茁壯。

和碩董事長童子賢

．我曾經認真考慮搬到台北，為的是誠品。台北有誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣。

日本女作家新井一二三

．『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功，一方面是吳清友的個人品味，也是他產業觀察的能力。

大小創意齋創辦人姚仁祿

當台北人急著將老房子拆除都更，原本連台南人都不想住的老宅卻「愈老愈值錢」，在外來投資人收購熱潮推波助瀾，現已有一戶開價一億元的古厝待價而沽，甚至房仲網站出現不少一百多年歷史的老屋。

撰文‧梁任瑋、賴筱凡

台南市熱辣的驕陽下，兩位穿著時尚的年輕背包客正興奮的指指點點，一人拿著旅遊書按圖索驥，一人認真地拿著相機猛拍，這幅景象最近經常在府城街頭出現；不 過，旅人鏡頭下對焦的風景，並非百年古蹟億載金城、安平古堡，而是由屋齡八十年老宅改裝的新潮藝廊「B.B ART」，這股老宅瘋是如何形成的？又帶來什麼意外的影響？

可別小看這棟沒有顯眼招牌、外牆塗著淺綠色油漆的B.B ART，它是老台南典型住商混合的「街屋」，前身是台灣第二家百貨公司「美麗安洋品店」，三年前被可成科技董事長洪水樹夫人林珍玫買下後，出租給藝廊。今 年五月才剛開幕，如今已成為台南市最熱門的觀光景點，每天吸引大批外地觀光客上門參觀。

台南老宅有多熱？從以下幾個現象，或許可看出端倪。

各路人馬搶進老宅

在台南，只要招一輛計程車說要到海安路藝術街，司機立刻熟門熟路地向你介紹「你們想看哪種老房子？我都可以帶你們去看，巷子裡還很多。」有別於五年前買下 台南老宅的多半是為了一圓開咖啡館或民宿夢想的建築師、室內設計師，這波買家背景已大幅洗牌，包括美女老闆娘、退休科技業老闆，連政治人物都對老宅感興 趣。

美女老闆娘林珍玫三年來已在台南市區收購四棟老宅，除了B.B ART，台南大學旁樹林街上的一家五十年屋齡的老診所，也是她相中的老宅，收購後出租給國畫老師經營咖啡廳「鹿角枝」。目前不但是觀光客最愛去的高人氣咖啡廳，也是台南老屋復活的成功案例。

同樣著迷於收藏老宅的，還有今年初在台南參選立委的國民黨組發會主委蘇俊賓，四年來陸續在台南買下兩棟屋齡分別達七十年與九十年的老房子。

「我不只是買房子，而是買一個故事。」蘇俊賓買第一戶老宅的初衷是要自住，為了挑選一戶坐落古城區、外觀好看、窗戶多、又可以曬棉被的宅子，他看遍許多老宅，最後終於找到隱藏在巷弄裡的獨棟老洋房；不過，最吸引他的，反而是房子背後豐富的故事。

台南老宅熱得發燙，連北部投資客都搶搭這股浪潮。台南古都保存再生文教基金會估算，台南屋齡超過四十年以上、具保存價值的老舊建築，至少有一萬棟。二○○ 八年時只有二十幾棟老宅開始整修，到了一○年，成長了一倍達到四十棟，但今年卻爆炸性成長至二百棟，四年增加了十倍，數量相當驚人。

在台南推動「老屋欣力」運動的古都保存再生文教基金會執行長張玉璜說，原本只是為了阻止政府拆除老屋，透過搶救歷史建築物，賦予老屋新生命。沒想到，這兩年低總價的台南老宅被投資客盯上，這其中一百八十度的大轉變，遠超乎他的想像。

「台北一坪地，台南可以買一戶！」張玉璜經常遇到慕名而來的外地人詢問，哪裡有適合投資的老宅，甚至要求基金會得無償提供古蹟修復工作，各式各樣奇怪的要求不勝枚舉。

老屋翻修封存古味

張玉璜說，早期投入台南老宅轉手的投資客，目前至少獲利三至五倍，甚至近一年政府積極打房，讓不少無法在北部與中部找到適當物件的熱錢移轉至台南老宅市場。過去一戶兩百萬元的老房子，瞬間飆漲至三百萬元，意外炒高了台南房價。

台南獨特的老宅市場，嗅覺靈敏的房仲業者感受最深。在台南房仲網站上，有專門針對投資客推出的「百年老宅系列」。例如，在中西區一棟屋齡一百三十五年的老舊透天厝，打著老屋改建最愛，餐廳、咖啡、藝術經營首選的宣傳文字，土地三十七坪，開價高達八百萬元！

台南古都其實處處都有老宅，買老宅沒有太大學問，如何整理、改裝才是「眉角」所在。蘇俊賓發現，雖然在台南買房比在台北買房簡單，如果想保留老房子原味，修復是大工程，於是，他抱持存多少閒錢就做多少裝潢的態度一點一滴整理，工程進度斷斷續續進行一年才完成。

由於老洋房以前是台南紡織家族其中一棟祖厝，前棟四層樓洋樓是住家，後面就是小型家庭工廠，「為了封存古味，特別保留浴室裡舊的蓮蓬頭與浴缸，也維持三樓到四樓一個有磨石子地板的室外梯，」談起九十年前的建築風格，他的眼神充滿光彩。

去年打算長住台南後，考量原本的老屋在鬧區，戶外空間較少，一年前蘇俊賓又買了第二戶老宅，這戶坐落台南市東區林森路大同基督教會後方的老宅，過去是一位土地代書的家，因為孩子長大搬出去住，為了資產配置才委託仲介銷售。

蘇俊賓接手這戶老房子後，特別保留客廳磨石子地板、窗戶，還將挑高的屋頂重新用松木強化結構，整層鋪上榻榻米，因此走入屋內，可以聞到一陣淡淡的藺草清香。

而林珍玫雖貴為科技大老闆夫人，但是對老宅的裝修還是費盡心思，經營「鹿角枝」的李城仲說，林珍玫非常愛惜老屋，鹿角枝開幕前半年，他幾乎每周都要到可成 教育基金會報到，「只要會動到老屋結構，都得跟她討論，她也很關心老屋的經營方向與風格，鹿角枝從無到有幾乎都是林珍玫催生。」

凋零老街重現生機

台南老屋改建商機，除了有錢外，還要有閒、有品味，實在不適合一般的投資客，況且現在有錢也不一定買得到。

一位房仲業者私底下透露，台南的老房子幾乎都是外地人投資，這種舊厝通常都在路寬只有三米的窄巷內，又因長期無人住，屋況很糟糕，重新整修的金額甚至比房 屋總價還高，在地人根本不會想買；但偏偏台北人就是喜歡這種原汁原味，經常指名要買位於神農街、海安路幾條著名老街的房子，而且最好是有名人住過的，但現 在台南老宅知名度大開，屋主也開始懂得惜售，可以說「有錢擱買嘸」！

老屋改建不只意外炒高了台南老屋的身價，也為台南人帶來了老屋懷舊商機。

目前在台南市中西區信義街經營民宿「屎溝墘客廳」的蔡宗昇，是在地的台南人。由於這幾年台南知名民宿「保安路謝宅」竄紅，甚至要好幾個月前預約才住得到， 讓蔡宗昇下定決心將屋齡一百一十五年的老家改建為民宿，今年初開幕以來，旺季一個月有二十天以上客滿，不乏香港與日本旅客透過網路搜尋主動訂房，以一晚房 價五千六百元計算，每個月的收入是過去單純出租給房客的三十倍以上。

就是這股台南龐大的觀光背包客商機，讓原本沒落、頹圮的舊樓房找到出口，蔡宗昇說，「台南賣的不是五星級觀光飯店的精緻，賣的是人文與歷史，我有信心可以 讓旅客買單。」張玉璜觀察，台南老宅熱潮，一方面是讓台北人找到一種城市沒有的fu（感覺），或是提供一種脫離城市苦悶的慰藉，台南市原本凋零的老街，也 因老宅熱重新找到生機。

最近一個月，政大科技管理研究所教授溫肇東已經遇到四個人跟他談論「3D Printing」（3D列印）。

一位對技術狂熱的朋友e-mail給他，說這是台灣製造業翻身的機會；法律與創投專家徐小波提供相關文章給政大EMBA學生閱讀；新創公司負責人陳彥宇興奮的向他展示公司剛買進的3D機器；以及遠流出版社董事長王榮文計畫要在經營的華山文創園區開設一家3D咖啡館。

就在溫肇東被這個話題包圍之際，坐落在台南烏山頭水庫附近的工研院南分院的「積層製造與雷射應用中心」也很熱鬧。

此處是台灣3D列印技術的研發重鎮，自從二○一二年成立「雷射積層製造產業群聚」一直到現在，國外內的訪客絡繹不絕，包括了德國設備領先廠商EOS、日本機械大廠松浦（Matsuura）、機密工業鴻海、車燈大廠堤維西等都來拜訪。

有多火紅？《經濟學人》兩次深度報導

3D列印確實是個熱議題。《經濟學人》（The Economist）在十四個月中，連用了兩次封面故事的規格，報導了這項新科技，稱它將掀起「第三波工業革命」。美國總統歐巴馬（Barack Obama），在今年二月十二日的國情咨文中說，這是美國未來領導全球生產與製造業的技術革新。

《連線》雜誌（Wired）總編輯安德森（Chris Anderson）更為它改變職涯，去年底出版最新力作《Makers》隨後辭職，全力投入自創公司3D Robotics執行長一職，為美國科技圈投下一顆震撼彈，因為安德森說，3D列印的影響力將超過網路，他想參與這波革命。「現在，3D列印是一門顯學，世界各國無不想要參一腳！」工研院南分院積層製造與雷射應用中心總監曾文鵬說。

這是國內第一，也是唯一一座金屬3D列印實驗室。早在○五年南分院成立，原雷射製造研究中心便一直研究3D列印技術。從技術面來看，這間僅二十三人實驗室當然還得向歐美領先廠商學習，但已促成日本松浦和台灣神基聯盟，正籌備「台灣積層製造公司」（TAMC），台日合作，準備搶攻3D列印的高端模具商機。

有多厲害？可同時製作兩百顆牙齒

由於應用廣泛，最近也開始有藝術界與設計界人士造訪，3D列印已經悄悄在產業界遍地開花，而這間小實驗室就是授粉之處。

走進實驗室。首先，映入眼簾的是三台造型各異的「印表機」，只見工程師在電腦上打開小狗圖檔，啟動一台和義式咖啡機差不多大小的機器，十五分鐘後，一隻長、高三公分，寬一公分半的橘色小狗就拿在手上把玩了，和圖檔一模一樣。

桌子上還擺著白色小椅子、黃色造型的卡通角色「皮卡丘」等。這台神奇的機器，可以複製出任何東西，只是材料從過去的紙張變成塑膠，從平面變成立體。在此之前，你可以用3D軟體自行設計，或是把實物放進數位掃描機掃描，十分鐘到四十分鐘內，就可以得到一模一樣的東西。

實驗室的另一端，是一台金屬材料的高端印表機，利用雷射燒結金屬粉末的方式，正在「列印」一盤牙齒。隔著透明玻璃，看到機器在長寬各二十五公分、高三十二公分的空間裡，不斷重複鋪鈦合金粉末、雷射光束燒結出每一顆牙齒的輪廓兩個動作，十個小時後，這些牙齒就會進行人工精雕，之後送到牙醫那為顧客安裝。

「這就是客製化量產的最佳示範，」曾文鵬說，傳統一個技師一次只能加工一顆假牙，時間可能是三小時，3D印表機雖耗時十小時，但最多可同時製作兩百顆牙齒，這就是競爭力所在。

不管是橘色小狗，還是牙齒，都是用材料一層一層堆疊出來的，這種製造方式專業稱為「加法製造」（Additive Manufacturing，又稱積層製造），事實上，這項技術由Charles Hull在一九八四年發明至今，已有近三十年歷史，但會在這兩年爆發，主因是數位環境成熟、基礎技術專利到期，以及價格降低三大因素。

曾文鵬舉假牙市場為例，現在只要用數位口腔掃描，就能取得患者精準的牙齒圖檔，之後「印」出假牙，兩至三天後，患者就能裝上；有別傳統假牙像是手工藝產業，必須由牙醫讓患者咬模，再將齒模送到牙技中心製作，之後醫生還是要用手工再幫患者修整牙齒表面，以達到最佳的咬合狀態，全程可能得花費七天。

「現在的牙科醫院簡直像是科技公司，什麼都數位化。」成功大學前瞻醫療器材科技中心致力成為醫材的數位中心，中心主任蘇芳慶指出，其利用3D列印技術，已經幫助過醫生進行下顎修補手術，「先製作出精準的模型，讓醫生在開刀前預判，病人會得到更好的醫療品質。」

不過，這項外科手術的應用目前僅少數醫生採用，還在實驗室階段，尚未在外科普及。反倒是假牙應用已在中國開始商品化，台灣則還在推廣中。

模具、醫材，以及文創藝術，是工研院點名未來台灣採用3D列印最具潛力的產業，而歐美則有波音公司（Boeing）與賓利汽車（Bentley）用來製造飛機與汽車零件。3D列印有一個特色，它能讓既有優勢產業提升附加價值，讓追求客製化的精密產業有機會量產，但不至於讓追求規模的製造業消失。

有多廣泛？專利到期，人人都能製作

如果台灣製造業想要再提高附加價值，3D列印，等於替台灣開了一道門。

但，其他國家也早已開始布局。因為影響3D列印最重要的專利，即將在二○一五年到期。目前，3D列印的專利主要掌握在美國兩家上市公司3D Systems和Stratasys，以及德國的EOS（未上市）共三大巨頭，掌握全球九成市占。

曾文鵬表示，從南非、澳洲到中國等都以國家政策開始在二○一一年布局，「這是second run（第二輪）的競爭，比的是創意的應用與服務。」當專利到期，未來個人化的印表機降到一台一千或數百美元，「人人都是製造者（maker），」溫肇東在一九九六年於麻省理工學院Media Lab看過這項技術，終於在十七年後，看到這個應用將滿地開花。只要你有創意，在家裡也有機會「印」出屬於自己的手機殼或是喜歡的公仔。

老技術，新應用，這次台灣能不能領先，就要看創意夠不夠好，反應速度是否快到能在浪頭上卡到一個好位子。

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傳統方式：全人工、靠經驗、手工雕刻、單一客製化，3-7天完成流程：印模→灌石膏模型→填蠟雕刻→澆鑄→精修拋光→上釉髿燒→成品台灣假牙年產量約240萬顆，產值約180億元，但卻是個手工藝產業，製作效率不佳、耗費人力。

新型方式：快速、尺寸精準、客製化量產，2天完成流程：3D照相取模→3D Printing製造→精修→堆瓷→成品一台3D印表機開機10小時，可以同時印製一盤約200顆的牙齒，即服務了200位客戶。

資料來源：工研院積層製造與雷射應用中心

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資料來源：Wohlers Associates

統一企業總經理羅智先表態，將重返太子建設董事會，此話一出，等於在台南幫丟下一顆震撼彈。日前，太子建設召開董事會，已經嗅出不尋常的味道，吳修齊家族恐面臨太子建設主導權的保衛戰。

撰文‧賴琬莉

二月下旬，統一企業總經理羅智先表示，「不排除在今年太子建設改選重返董事會。」這是二○○九年太子爆出與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權，疑似掏空資產數十億元，高清愿與統一企業退出太子董事會後的最新表態。

羅智先丟出的這顆震撼彈，其實早在一年前，台南幫內部就已傳開。由於統一企業是太子建設最大單一法人股東，持股一○．四五％，加上高清愿家族持股，總計約一四％，今年若重返太子董事會，估計可拿下二到三席董事。

○九年太子爆發掏空疑雲前，董事會有十七董三監，隔年，高權投資代表高清愿以及統一企業代表林蒼生、林隆義以「財務規畫」為由，堅辭一席的常董與兩席董事，太子建設董事減至十五席。

十五席現任董事搶九席次

今年在十五席中除保留三席獨董名額外，加上統一重返太子董事會，勢必排擠現任董事席次，恐掀茶壺風暴。「董事會有共識不增加席次，若扣除統一的三席、獨董三席，也就是目前十五席現任董事，要角逐九席董事席次。」一位台南幫大老透露。

三月十五日，太子建設在台南總公司召開董事會，現場就透露一股山雨欲來的氣氛。當天董事會除通過股利分配、六月十八日召開股東會，以及發行十五億到三十億元的國內有擔保公司債等多項議案外，其中最令人不解的是，太子建設百分之百投資的子公司大成工程，將處分其持有的三萬四千多張太子建設持股，並赫見「除董事長提反對意見，其餘董事無異議通過。」的應敘明事項。

據了解，當天董事會除太子建設董事長莊南田出席主持外，輩分僅次於高清愿的南紡董事長鄭高輝，也以太子建設「最高顧問」出席，兩人對多項議案意見相左，尤其大成工程是一家賺錢的公司，卻以「償還借款，降低負債，健全財務結構」為由，要處分持有母公司太子建設的持股，莊南田在會議中表達強烈反對，現場氣氛一度凝重。

市場人士解讀，由於法令規定，子公司持股視為庫藏股，在股東會不得行使投票權利，太子建設在股票停止過戶日、也就是四月二十日的前一個多月，決議處分大成工程三萬四千多張的太子建設持股，難免引起外界聯想，是否有人要藉此增加籌碼，在今年董監改選中搶進董事席次。據透露，鄭高輝在董事會中表示，針對今年太子建設董監改選，「大家要坐下協調」。

吳修齊家族主導權漸少

統一、南紡與太子建設是台南幫最原始的核心企業，太子建設成立於一九七四年，由吳修齊任董事長，他栽培二女婿莊南田接任總經理，股東除台南幫侯、吳、鄭、高家族外，統一企業持股一○．四五％，太子建設旗下有二、三十家關係企業，自成一個系統；○四年，吳修齊退下董事長一職，交棒莊南田。

換言之，長久以來太子建設就是吳修齊家族經營治理，○九年卻爆發掏空疑雲，重挫莊南田與吳修齊家族的聲勢；雖然一一年底，台南地院做出莊南田無罪判決，但太子建設的權力結構已經出現微妙變化。

南紡派影響力不容小覷

首先，太子建設出事後，台南幫大家長高清愿雖未在第一時間與莊南田切割，僅表示震驚遺憾，但支持經營團隊改組，先由南紡董事長鄭高輝率領侯博明、陳景星、陳明輝與吳文雄共五人小組，進駐太子建設整頓；一○年六月股東會後，五人小組解任，改由新任五名「常董會」統籌營運。

目前五名常務董事中，除吳修齊家族的莊南田與吳中和外，代表南紡的陳明輝、侯博明與鄭麗玲取得三席，並新增副董事長一位，由與侯博明交情深厚的陳明輝出任，現任總經理謝明汎也被視為南紡派。吳家與南紡派的勢力消長可見一斑。

從集保戶股權分散表來看，一千張以上持股近七八％，股權非常集中。目前太子建設股東結構，統一企業加高清愿家族約一四％，吳修齊家族約二○％，南紡約一五％（含侯博明、鄭高輝、陳明輝家族），莊英志家族八％，另外環泥董事長侯博義與侯家親戚黃肇文屬關鍵少數。

太子建設創辦人吳修齊○五年往生，育有四男五女，四個兒子與二房吳曾昭美長住美國，二女婿莊南田為太子建設董事長、四女婿張信雄為前南台科技大學校長。太子建設等於是吳修齊家族在台南幫最後的一個堡壘。

但這幾年，形同吳修齊家族代表人的莊南田，雖仍掛名太子建設董事長，但實權已不若過往，今年董監改選，統一企業重返董事會，加上在太子建設勢力大增的南紡，吳修齊家族能否繼續握有太子建設主導權，恐怕是一大問號。

太子建設近二年每股稅後純益（ＥＰＳ）都在二元以上，除了龐大土地資產外，轉投資的台北W Hotel、台中金典酒店、墾丁福華都已見到績效，但今年董監改選，既有的十五名董事將搶奪九席，台南幫恐面臨再次分裂危機。

15搶９，誰要讓步？

——太子建設董事席次分布南紡 （3席） 吳修齊家族（6席） 其他（6席）侯博明 莊南田（吳修齊女婿） 侯博義陳明輝 永原投資（代表：吳中和）黃肇文鄭麗玲（鄭高輝之女） 吳平治（吳修齊長子） 陳景星吳曾昭美（吳修齊二房） 莊英志吳建德（吳修齊三子）莊泓諺（莊英志親戚）郭俊成（吳曾昭美親戚） 陳仁欽

製表：賴琬莉

一桌一杯連敬十幾杯，台南紡織總經理侯博明敬到兩頰酡紅，在杯觥交錯人聲喧嘩中，侯博明放大音量：「他們那邊（編按：指台南市中西區新光三越）已經沒落啦！就像台北市的迪化街一樣，我們（南紡夢時代）這裡是信義區。」

九月三十日，侯博明這一聲撼動南台灣百貨業，六年來全台灣最大商業複合式開發案、總投資金額預估達新台幣兩百億元，台南幫再度聯手出擊打造南紡夢時代，由台南紡織出土地、太子建設蓋賣場與豪宅、統一主導招商及營運。

這一天不僅台南幫大老全員出動，台南市長賴清德、老爺大酒店集團總裁林清波、誠品書店創辦人吳清友等六十家品牌代表也到場為「南紡夢時代」上樑儀式站台力挺。而連開兩個夢時代購物廣場，台南幫在百貨界的能見度大增，形成另一股新勢力。

只是，「台南幫」第一個購物中心高雄統一夢時代開幕至今已六年，其實仍在虧損階段，台南幫為何敢再加碼投資？

連虧六年當學費學know-how，也養人才

口袋深、連虧六年當學費。當年，統一夢時代請來日本第一大零售集團永旺（AEON Group）旗下的鑽石城（Diamond City）協助招商並轉移經營know-how，每年費用高達數千萬元。

「以前是外行，成本比較高，現在我們比較有經驗了。」南紡董事長鄭高輝說。二○○六年統一投資高雄夢時代，是台南幫初次跨入百貨業，從興建成本到人事成本都提高預算，共投資一百八十五億元。

當時附近全為工業用地，夢時代就像是在沙漠之中蓋起一座華麗的建築物，業界並不看好。至今每月光是固定的折舊攤提和利息費用，高達五千萬元，再加上管銷費用，每月帳面上就有六、七千萬元的赤字。

學費交了，know-how也有了，所以這次南紡夢時代完全是自家人自己來，由統一夢時代經營團隊─統正開發，調派旗下十多位主管到南紡流通「老將帶新兵」，執行長也由統正開發總經理張國光兼任，發揮集團資源整合效益。

品牌效益逐漸浮現明年才開幕，招商已六成

不僅養出人才也養出品牌效益來，統一夢時代雖然至今仍在虧損，但每個月都已有現金流入，且經營狀況漸入佳境。如第一年廠商進駐率為八二．五％，還要到處去拜託廠商來設櫃。現在廠商進駐率已將高達九九‧五％，且對廠商開始有挑選的權利。

不僅如此，夢時代每年營業額都有兩位數的成長幅度，去年營業額約八十五億元。每年來客數也從初期的一千五百萬人成長至兩千萬人，不但順利通過蜜月期考驗，還把客層越養越大。

此外，夢時代每年固定舉辦海洋嘉年華、高雄啤酒節、大氣球遊行等萬人大型活動，不但吸引人潮與買氣，更能提升知名度，尤其二○○八年起，高雄市政府每年皆於此舉辦跨年晚會，更間接強化消費者對品牌的認同感。

因此，南紡夢時代雖然明年第四季才要開幕營運，但招商已達商場總面積的六成，包括威秀影城、玩具反斗城、傑森超市、阿霞飯店、春水堂等超過六十家知名品牌已確定進駐。侯博明還喊出年營業額六十億元、後年就獲利的目標。

土地開發利益驚人二期豪宅單價上看五十萬

然而台南幫最驚人的是土地實力，讓侯博明更大膽投資的原因是基地原為南紡後甲舊廠，除可省下土地成本外，後續還有更驚人的土地開發利益。他坦言，最主要的獲利來源，是二期高級住宅開發案。

南紡夢時代開發案全區開發土地總面積高達三．六萬坪，開發總樓地板面積為十四．一萬坪。扣除此次第一期八千坪用地及一．四七萬坪的公園外，尚有一．三七萬坪待開發土地。

侯博明說，南紡夢時代開始營業後，會把這區的商業活動帶上來，接下來的二、三期還會陸續開發六星級旅館、二期商場與高級住宅，住宅房價也會因生活機能、周邊環境水漲船高，他甚至喊出每坪五十萬元的區域天價。

侯博明之所以會如此有信心不是沒有原因，高雄夢時代開發以來，周邊土地價格平均漲幅約二○％。國外如日本鐵道JR集團、日本東急飯店也都有類似案例，先開發交通或商場，待周邊生活機能提升後，房地產價值也跟著水漲船高。

不過，商業發展研究院副院長吳師豪指出，開百貨公司或是購物中心的確有這種效益，但前提是要把店經營得好，才能成功帶動。

未來，台南幫還打算複製這模式，整合統一企業、太子建設等集團資源，進軍中國，開發土地興建辦公大樓、商場或住宅，目前已赴昆山考察，在中國編織造鎮大夢，但能否成真，南紡夢時代將是指標。

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開幕日期 統一夢時代：2007年3月 南紡夢時代：2014年第4季

位置 統一夢時代：高雄市前鎮區 南紡夢時代：台南市東區

投資金額 統一夢時代：約185億元（第1期） 南紡夢時代：預估70億元（第1期）

經營公司 統一夢時代：統正開發（統一企業、統一超、統一國際合資組成） 南紡夢時代：南紡流通（由台南紡織、統正開發合資組成）

董事長 統一夢時代：高清愿 南紡夢時代：鄭高輝

總經理 統一夢時代：張國光 南紡夢時代：侯博明

基地面積 統一夢時代：1.5萬坪 南紡夢時代：8,000坪

營業面積 統一夢時代：12.1萬坪 南紡夢時代：5.45萬坪

資料來源：南紡流通、統正開發公司