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今時今日，隨街都見到iPhone，一啲朋友就用Google系統嘅Android智能手機，例如HTC與三星，當然幾乎每位賓架都揸住部黑莓，如果至今仍然用諾基亞，喂 ，老友，out out地咯喎。 睇 番市場佔有率，諾基亞仍然佔有世界市場三分之一至四成，係大阿哥，弊就弊在諾基亞在手機市場增長率最高嘅智能電話方面，完全捱打，冇得招架，如不改變方 針，遲早變成通用汽車。乜唔係呀，蘋果將iPhone推出市場之後，諾基亞股價已經跌咗四成七，根據Millward Brown Optimor嘅環球品牌排名，諾基亞在十二個月之內跌咗三十名，跌到第四十三位。 曾經顯赫一時，全歐洲人深以為傲，歐盟主席Romano Prodi在二○○二年公開稱讚，認為諾基亞與愛立信係歐洲科技工業代表，證明歐洲可以在新科技產品爭一席位嘅公司，點解咁快就由高峯滑落，搞到呢間芬蘭 國寶級公司要放下身段，今個月宣佈聘請美國人，前微軟高層Stephen Elop為行政總裁，令芬蘭人吞下自豪感？（按：LG電子總裁亦因手機生意大跌而在九一八宣佈辭職） 彭博分析員Matthew Lynn指出，諾基亞嘅節節敗退為歐洲帶來三個教訓，就係（一）永不自滿，不要攬住現行暢銷產品不放。諾基亞成功得好快，進佔世界手機市場第一位之後，成 日以為現有產品咁受歡迎，咁好賣，唔敢放棄，因此發展新產品嘅意願受到影響；（二）諾基亞認為電話係用來通話嘅，冇注意到電腦可與電話相結合，用家竟然會 愛用電話嚟上網、睇電郵、查字典、搵餐廳；（三）諾基亞係芬蘭公司，諾基亞科技成為芬蘭國寶，但芬蘭以至北歐並未發展成為尖端科技集中地，反而加州矽谷嘅 新軟件、新硬件、新電話用途（apps）不斷推陳出新，源源不絕，掃低晒歐洲，假如諾基亞不照顧芬蘭人民的感情，將公司搬咗去加州或者會更早醒覺到手機市 場嘅轉變。 睇完彭博嘅分析，左丁山對HTC（台灣）及三星（南韓）多咗幾分尊敬，尤其是HTC。三星係南韓大財閥，拼命投資於電子、電訊新 科技，向新力偷師而將新力比下去，確係膽識與創意兼備。HTC創辦人係王永慶嘅千金，雖然有錢，難與三星相比，但竟可以在智能手機市場佔一席位，並非靠財 力，靠創意與拼勁而已，醒！ |
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http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5366
| 無論埃洛普選擇什麼道路，諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。 | |||||||||||||||||||||||
| 諾基亞的董事會大概也沒有想到，即使預計到了困難，即使想到了戰略上的調整，即使決定換帥，但時間對於諾基亞來說還是過於嚴酷了一點。
找對人，這個董事會最重要也最迫切的工作看起來還算順利。
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-2/2MMDAwMDIyMzM2Mg.html
2月25日，沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。
去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。」
按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產，後續產品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。
中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。
李書福反覆強調說，「沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。」
在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。
方向：下一個諾基亞？
在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。
重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。
今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。
吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，「我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。」
如何從制度上保證這一點，「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。
「與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」
從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。
吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的，就是李書福一個人。
「講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。
短期來看，沃爾沃對于吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日產模式可能是一個方向，而從技術、平台共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑑。
但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式，而對于吉利和沃爾沃來說，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。
關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。
在他看來，「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，「請求各位董事……，……是否可以考慮一下」。
沃爾沃沒到病入膏肓
目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。
這種現實下的沃爾沃，2010年全球銷量37.4萬輛，其中中國銷量僅3萬多輛，遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因，就是沒有把中國市場開發好，假如沃爾沃十年前就進入中國市場，像奧迪這樣發展的話，今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」
李書福反覆強調，沃爾沃的問題，就是規模沒有迅速壯大，在規模上一定要有發展，沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌，它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後，發展就是硬道理。」
剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是，2015年中國銷售20萬輛，佔據中國豪華車市場20%份額，經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。
作為一個獨立的公司，沃爾沃要在成都和大慶建立工廠，在上海建立研發中心，並在中國建設營銷網絡和服務體系，員工的培訓中心，以及零部件供應體系。
在研發方面，沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為，一鍋端的收購，不會出現合資汽車企業中，外方總是有所保留的弊端。
「沃爾沃是真正的要在中國做研發，而不僅僅是豪華車的國產化，沃爾沃要瞭解中國的消費習慣，並且中國的研發中心是全球的重要一環，而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」
隨著中國戰略進入操作階段，關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭，已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。
李書福的邏輯是，「一個汽車公司要大規模，並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局，而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃，它的運營成本照樣是可以節約的。」
值得注意的是，除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外，東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上，沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示，吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地，但最終地點沒有確定，上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。
有 消息人士透露，作為沃爾沃在中國的第一個生產基地，成都首先將生產B級轎車S60，初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前，吉利已經累積在成都投資47 個億，共三個項目：吉利高原生產基地，以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線，2011年將達到1.5萬輛以上，現正開發第二款SUV車。
2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛，要完成該指標，沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來，規模上的擴大和競爭力的提高，通過戰略上的調整，很快就能得到解決的。「像一個人一樣，你的基因是優良的，人的健康即使出 現一些困難和問題，稍微康復一下，就能迅速地產生競爭力。」
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科技創新，往往是台灣科技公司殺手，蘋果的崛起，帶來了台灣個人電腦產業的挑戰，但有一家公司，卻能屹立三十多年而不墜。 這家公司，叫做美律實業。 攤開美律的財務報表，從創立第三年開始年年賺錢，至去年已連賺三十三年，但與台灣所有電子業一樣，二○○八年先是遭遇金融海嘯，而後又面臨產業典範變化衝擊，營收大幅衰退近四分之一。 但短短一年，美律就迅速走出陰影，去年全年營收達八十一億元，是歷年來第三高，法人預估今年上看九十億元，全年合併營收成長將超過二○％，有機會挑戰百億元關卡。 群益創新科技基金經理人陳煌仁指出，如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光，是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色，那麼美律就是消費者的「耳朵」。 三十多年前，台灣有超過四百多家的電聲廠商，但現在只剩下美律一家國際電聲大廠，一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」，做到手機免持聽筒、藍芽耳機，成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。 如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步？ 從做對講機開始毛利率動輒五成、六成 「我們就是不斷的把基礎研究做到好，」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢，擺脫成功者詛咒的方法，靠的是鑽研聲音的「基本功」。 成 立於一九七五年的美律，最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始，當時全台灣約有三、四百家廠商在做，但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑，兩人不斷鑽研關鍵技術，甚至到日本買樣品來一個個拆開研究，先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。 但是廖祿立沒有因此停下腳步，他知道每個產業都有其生命週期，而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的，必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。 一九八○年，隨身聽（Walkman）問市，廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺，毛利率五○％、六○％的無線電對講機上，而是另外投入資源，研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器（喇叭）。 再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍 雖然同樣是電聲零件，但從對講機轉移到揚聲器，門檻卻很高，「聲音是活的東西，傳遞的過程，會因為環境不同而改變，」廖祿立解釋，如何在不同的產品間，維持聲音的感度（感應聲音的程度）與頻率，就成了音質好壞的關鍵。 為克服這個問題，他回歸基本研究，在原來技術基礎上重新研發，製造新的振膜，打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅，訂單應接不暇，讓美律該年營收比前年高出整整三倍。 「舊有的產品只能improve（改良），無法innovate（創新），」廖祿立說。美律每年都將總營收的四％投入研發，其中一個團隊不做產品開發，只鑽研理論科學，甚至與逢甲大學合作，成立專業電聲研究實驗室，目的就是在基礎上創新。 以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例，這類產品的體積小、造型扁平，構造又複雜，在聲音發送上原本很容易失真，偏偏卻又強調影音娛樂，比起只重通話的傳統功能手機，對於音質要求更高。 現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家 像耳機也須高度客製化，這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高，還要體積小，所有的參數都是衝突的，只要一個拿捏不準，就會顧此失彼。」廖祿立說。 為 了從傳統手機跳級到智慧型手機，廖祿立先是回歸基礎研究，與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料，針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質，歸納出許多參數， 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理，在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜，如此一來，聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。 這個原理說起來簡單，但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機，但就是無法把參數調到最佳，更不要說做到客製化。也因此，全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。 「他很早切入，一直堅持基礎學理研究，又能提前規畫未來產品，比起其他的廠商更有前瞻性，」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。 而金融海嘯過後，不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減，但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任，不只將訂單集中給它，甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門，直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機，反而成為美律再起的契機。 「他有一種經營者的自覺，」曾協助美律進行組織改造，IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為，美律最大的強項是鞏固核心技術，同時又能跨足不同應用，並建立自己的競爭門檻。 在蘋果引發的台灣電子業大地震中，美律的穩定發展，似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。 |
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http://www.yicai.com/news/2011/06/836387.html
http://www.yicai.com/news/2011/07/911200.html
近
些年，從科技領域的蘋果、卓越亞馬遜到保健領域的羅氏，乃至國防領域的洛克希德，這些活躍在各行各業的企業都在發掘新方式，來編織自己的合作網絡，希望借由合作創造出不同凡響的產品。
若是成功，我們便稱之為「無縫協同合作」；若結果令人失望，我們就會稱其為「脆弱的依賴關係」。
在經濟和社會活動中，我們都能感受到一股愈刮愈強的協作之風。從一個行業到另一行業——汽車行業近來在電動車領域的試水，保險行業正醞釀著擬定綜合 威脅評估，醫療行業開始步入電子病歷時代，案例還在不斷增加——許多公司都簽署了令人興奮的極具價值的提案。然而，要兌現這些承諾，企業要面臨更大的複雜 性：需要有更漫長的、願意採納相同創新願景的中間鏈條。
從這方面來看，生態系統的創新會帶來一系列戰略和管理方面的新挑戰。手機行業諾基亞和蘋果的成敗就是活生生的例子。在過去的十年中，電信巨頭諾基亞 佔據絕對的市場優勢，當時的市場是以產品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態系統的解決方案，它於1998年設計了塞班 （Symbian）開放操作系統並慫恿軟件開發者們基於這一操作平台來設計應用軟件。諾基亞長久以來一直認為給手機裝上軟件能夠極大地提升他們核心產品的 價值。
然而，諾基亞並沒有真正明白達成此項策略需要改進的是什麼。比如，諾基亞的一大競爭優勢便是它擁有為運營商特製手機界面的能力。這使得諾基亞能夠為 運營商提供很多選擇，再通過運營商，服務於手機使用者。然而，採用這種策略產生了非預期的、未能紓解的後果：以塞班系統為平台的應用軟件的開發者們所遭遇 到的高昂的個性化定製成本，以及缺乏直接上市的途徑。從軟件開發者的角度來看，這一點令提案的吸引力降低不少，同時，又破壞了整個遠景戰略。就這一點來 說，諾基亞的產品戰略打壓了它的手機生態系統戰略。
相反，蘋果的iPhone手機為軟件開發者們提供了一個統一的開發環境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發者們的研 發動力。2008年，蘋果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果十年。但是，由於公司將戰略主要集中在產品上，生態系統創新僅作為外圍的補充戰略，因而它在這方面的努力顯得毫 無章法。然而，蘋果所關注的焦點從未動搖過，公司一旦決定尋找一套生態系統的解決方案（就如我們所親眼見證的，蘋果產品的發售與廣告宣傳，均秉承以開發者 為先的理念），便會將補充戰略提到優先的位置上。
諾基亞仍然生產著很棒的手機，但是在手機市場上，單憑硬件已然不夠。單說產品，諾基亞的手機仍是很不錯的，但就軟件而言卻很無力。因為市場競爭已經 從產品層面轉變為生態系統，遊戲的本質已經發生了根本轉變。最近，諾基亞和微軟的合作試圖在這個創造聯合價值的世界裡重新定位自己。這項決定的明智與否尚 未能顯露（於我本人而言，持懷疑態度），但他們早就該做出新的抉擇了。
生態系統創新的成功根植於競爭優勢和價值創造的共同準則，這一直以來都是戰略的核心。然而，應用這些原則的方法已經改變。當我們依賴他人來打造我們 的成功時，我們衡量機會與威脅孰重孰輕的方法、我們判斷市場時機和定位的方法，特別是我們衡量成功和回饋成功的方法全部需要改變來明明白白地表達出這份依 賴。
主旨已然很清晰：基於生態系統戰略核心的協作優勢會伴隨著額外的危險和希望。走上這條路的管理者和企業必須以開闊的眼界，不僅要看到一個優異執行的 生態系統戰略所帶來的潛在益處，還要考慮到風險。對於下一任的行業領導者來說，直面生態系統創新所帶來的新模式不是選擇，而是義務。
（作者為美國達特茅斯塔克商學院副教授）
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成功者要小心了！ 諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。 成功難留，中國百大企業每天在變 從東方到西方，當個長命的成功者，越來越難。 一九五○年代起，通用汽車（GM）連續二十年拿下《財星》（Fortune）五百大第一名，過去五年，卻沒有一家公司能占據老大位置超過三年，二○○八年，一次有三十八家公司掉出榜外，創下歷史新高。 台灣和大陸也不例外，一千大企業名單上的公司，「民國五十年到八十年，變動沒有這二十年大，大陸的一百大企業，名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。 對手難防，傳統航空被低價者打趴 以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業長青。真的是如此嗎？ 現況是，敵人從哪裡來，已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則，逼得傳統航空公司一一破產，經營內容的報紙，被經營服務的網站逼到關門，這都是過去十年內，成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。 「台灣還停在，把事做好，不斷改善的思維，」溫肇東認為，諾基亞就是這樣失去戰場的；未來比的是「誰能用想像力，重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。 案例的背後，六個大家習以為常的規則，已經改變。 1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產品？ 諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個原因是，諾基亞按照生活形態區分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多國都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。 一個最經典的案例是，有一年，中國諾基亞發現，諾基亞最高階的商務手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江，這款手機的特色是附有鍵盤，能收發e- mail，為了瞭解使用者，諾基亞派人到黑龍江調查，「結果是，這支手機的主要用戶，是大陸的黑道，因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。」一位諾基亞高 階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底，為什麼會輸？ 溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是「你看，世界照我的方式走。」 「如果你太照顧你現在的顧客，就很難拋開核心僵固，」溫肇東分析，核心僵固的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。 哈佛大學教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵固的困境，錯過重要改變的時機。 溫肇東分析，蘋果看到的趨勢，其實其他人都看得到，一個月前，他遇到易利信的研究人員，十年前，他們出過一份報告，預測十年後的科技趨勢，「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫遊戲規則。 這類創新，既然過去不存在，「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。 2.打敗第二名，就能穩坐第一名寶座？ 為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通，用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定，透過整合資源，降低成本。 每個月的市占率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，二○○六年時，諾基亞和第二名的市占率差距十二個百分點以上。 這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是「只有在靜態，變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。 像以前，統一只要贏味全，就能在台灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻台灣。「對統一來說，這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化，拉 大和競爭者的差距，還是要想未知的敵人，」溫肇東說，很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。 3.打仗，當然要找一直贏的戰將主導才對？ 二○○六年，諾基亞決定整頓公司時，任命的執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），就是諾基亞自己培養的菁英。康培凱有法學碩士學位，在諾基亞服務三十年，從法務人員一路歷練，靠著戰功出線，成為公司執行長。 相較起來，賈伯斯（Steve Jobs）卻不是做執行長的料，他曾因為表現不佳，情緒化的堅持己見，最後被自己創辦的蘋果董事會開除，接著他幸運的在電影業找到轉機，才再次回到蘋果。 奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）曾說，「人對了，事就對了。」但公司培養三十年的戰將，卻未必打得過一般人眼中的怪咖、失敗者。 溫肇東分析，典範轉移時代，連傑出的定義都改變，過去有效率，能省成本才算傑出，可是只專注在成本和效率上，習慣沿著既有的成功模式發展，遇到破壞式創新時，同樣手足無措。「你建立的核心能力越強，築起的牆越高，要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。 溫肇東分析，未來領導人的必要條件，是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗，「年輕時去嘗試、去壯遊，會更有想像力，即使失敗都無妨，」少了自己摸索這塊，當遊戲規則一改變，隨即沒頂。 4.身為老大就不能放棄當老大？ 諾基亞的另一個決策關鍵是，當iPhone崛起後，諾基亞要不要放棄主導地位，和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路，當初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機會。 諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主，當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點，八○年代，任天堂卻在遊戲機大戰中落敗，索尼 （Sony）用更好的硬體規格，更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義，很長一段時間，任天堂是靠掌上型遊戲機，才得以存活下來。 索尼遊戲機問世十二年後，○六年，任天堂才推出Wii，重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析，一旦遊戲規則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創新。 像任天堂的做法就是：回到原點重新學習，他們沒有跟著索尼，推出高畫質、高成本的產品，還是回到自己的強項——遊戲設計，它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始，才打敗索尼。 「忘記力（unlearn）很重要，」溫肇東說，成功，通常都是天時、地利，「但是這些要素，很可能不會再來，」面對新挑戰，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環境，重新思考，才可能重返舞台。 5.身為領導者，跟我合作的，也要是一百分？ 身為老大，為了提高產品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司，都是通過軟體合格標準的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。 蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時候，最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器，連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一支程式，品質參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規軍。 無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此陷入困境，台大副校長湯明哲形容，諾基亞面對的是「分母的困境」，公司越來越賺錢後，再也沒有不賺錢這個選項，習慣了一支手機賺兩百元，反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。 低價手機讓市場慢慢產生質變，山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力，「這個模式是集體客製化（Mass Customization），」湯明哲說，山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發，更貼近用戶，「八個喇叭，讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機，因為量 有限，諾基亞願意做嗎？」湯明哲說。 溫肇東觀察，現在，領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品，」而是一百分的產品能賺錢，二十分、三十分的產品照樣能賺錢。 像日本大廠優衣庫（Uniqlo），到印度賣一百日圓的內衣褲，如果以傳統思維，習慣了一件一千日圓，在印度只有十分之一的價格，是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」，變成「新興國家的服飾品牌」，有可能變成服飾業的聯發科。 6.營收獲利創新高就代表公司沒問題？ 二○○七年，諾基亞的營收、獲利都創新高，光看這兩個數字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結束。 「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義。」溫肇東分析。像《財星》五百大企業，只按營收排名，剛推出手術房的通用汽車，在二○一一年的財星五百大，還是名列第八，營收並不能反映公司的實力。 溫肇東認為美國《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四個排名指標，「營收成長率、獲利成長率，還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看，才能看出公司價值，他認為，市值比營收，更能反映一家公司的真實價值。 「公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析，現在企業老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標的新世界就此展開，上路之後，連對手是誰，都要你自己定義。 |
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http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100290291&time=2011-08-12&cl=115&page=all
8月4日，權威市場研究公司IDC發佈的最新數據給了諾基亞當頭一棒：今年二季度，蘋果公司佔據全球智能機市場19.1%的份額，完成了對傳統手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。
這份報告擊潰了諾基亞股東的僥倖心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經宣佈了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機出貨量只佔據全球市場份額的15%，不僅落後於蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這麼快。
根據IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當季淨虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。
更令人意外的是：導致諾基亞迅速「退位」的轉折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為「中流砥柱」的中國。7月20日諾基亞公佈的二季度財報中提 及，期內中國區的手機出貨量為1130萬部，環比下降高達52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機銷量比 上年同期下滑20%。
到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機，全球手機市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點，領先全球第二大手機生產商韓國三星4個百分點。
諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨後的電話會議中承認，歐洲和中國市場的競爭環境以及各個價格段的產品的銷售趨勢均面臨挑戰。其中，競爭最為激烈是智能手機產品。埃洛普強調公司會採取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時已經導致盈利預警。
「最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。」一位不願透露姓名的諾基亞中國區銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說，內憂外患，公司正經歷著十 年不曾有過的「最低谷」。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食，中國——諾基亞最後和 最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。
渠道崩盤
諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚豔問世後就被反覆討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比 外界要晚得多。去年下半年，驕人的業績還令整個中國區為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信於其豐富的產品線可以扛住全屏智能手機的衝擊。直到2011年2月， 新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統，宣佈與微軟結盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業績穩定的中國市場，會成為壓彎諾基亞 的最後一根稻草嗎？
「我們的渠道在二季度因為承受不住，一下子崩盤了。」前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說，渠道危機並非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部「委以過多的責任」。
中國區之所以被四面楚歌的諾基亞視為「中流砥柱」，其一是中國擁有全球最大手機市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其 他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發性質的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供夥伴，還有 三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔任諾基亞中國區副總裁兼銷售總經理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達消費者。
2003年－2004年，趙科林在中國區開創了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即發展省級直控分銷商，內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區別在於，它只承擔搭建省一級資金和物流平台的責任 ——貨從廠家到該平台，再到下一級遍佈三、四線以下城鎮市場的終端經銷商(WKA)手裡，定價權統統屬於諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機 差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點。
在2G時代，諾基亞靠豐富的產品線和品牌高知名度擁有著「一覽眾山小」的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當順利——雖單部手機毛利低，不 能一夜暴富，但量大，可持續，依靠快速周轉，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間，諾基亞就鋪設了100多家FD省代，平均每三天就有一家 分銷商開業。
憑藉以FD模式為代表的「農村包圍城市」戰略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機市場份額激增40%，於2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最後反撲，奠定了在中國的絕對領先地位。自此，大中華區市場(包括中國大陸、台灣、香港以及日本韓國，絕大部分業績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重，一直保持在20%左右。
趙科林也因此一路陞遷。2009年，時任諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁；當年底，趙科林再進 一步，成為諾基亞全球銷售業務主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由於諾基亞在中國不再設立總裁職務，鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人，來自芬蘭總部的 梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負責市場營銷。
軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產性合資公司的合併 重組，成立了中國移動通信行業最大的製造和出口企業諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經濟技術開發區牽頭的星網工業園和在東莞興建的南信物流中心，也 通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞「最不怕價格戰」的底氣。
趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期，全球手機銷售總量萎縮，諾基亞淨銷售額同比下降 20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。另據賽迪顧問有關2009年－2010年中國智能手機市場競爭分析的一 份調研報告，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機，其中諾基亞就佔了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當時蘋果只賣出 16.1萬部。
或許正是因為2009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業績期待。「心態上有點急於求成，於是不斷對渠道實施『高壓』政 策。」前述諾基亞內部人士評價說，「2011年一季度代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷攀升，先是五六週，然後是七八週……後來拉長至10周以上， 而且沒有下降趨勢，很多客戶資金周轉陷入困境。」
2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由於對市場預期不足，生產環節突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴重時，原訂的發貨日期被向後拖延有六七周之久。
而這正是各級代理商最不願意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機會，同時讓本來就因庫存週期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。
到2011年一季度，工廠的發貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發出，產生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路，為了業績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。
此時公司業績繼續顯示「穩定增長」，但是大量的貨「只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫，並沒有從終端被很好地消化掉」。諾基亞的一季度業績是保住了，代理分銷商那裡完全是另一幅景象——「少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的」。
最糟糕的情況出現了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞「說不」，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。
「他們中有很多人已經跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是遊戲規則的制定者，現在代理商停止從諾基亞進貨的理由也很充分——賠得太狠，不能再玩了。」這位人士說。由於大批渠道商拒絕進貨，二季度的報表難看已成定局。
趙科林的藥方
「經營管理不善，庫存高企」，這是諾基亞CEO埃洛普對當下中國市場的評價。當然要有人為此負責。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通 過內部郵件宣佈，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統管大中國區、韓國及日本業務不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為「中國先生」的澳大利亞人趙科林 曾負責諾基亞在華手機銷售業務長達8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負的不僅是帶領團隊 迅速扭轉中國市場頹勢，更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。
趙科林開出了三大藥方：
首先是渠道健康，目標很簡單，就是「一定要讓合作夥伴有錢賺」。諾基亞二季度宣佈了對產品的整體調價。消費者不會對這一輪調價有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴重、價格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。
其次是回歸基礎——公司銷售團隊要踏踏實實地去做零售，幫助渠道商把產品賣出去。「回歸基礎，就是每個人各司其責，而且不能再以目標為導向，以 減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數據造假。」前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在更多關注零售，規範銷售，清理數據，一些存在造假行為的銷售代表 遭到辭退。
第三是要打造一個有活力的團隊，幫助員工結束過去僅僅為「完成任務」就已經疲於奔命的工作狀態，激起團隊的積極性。
「趙科林在內部會議上說，他有兩次非常難忘的經歷——2003年到2004年是第一次，那時他帶領團隊打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個星期，他說自己又找到了大家一起齊心協力的感覺。」
前述諾基亞人士告訴財新《新世紀》記者，在諾基亞中國，堅持工作七八年的員工不在少數，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓 很多員工重新找到了「戰鬥」的感覺。目前，公司中層還成立了名為「風暴小組」的項目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細的戰術。
一個人和一部手機的救贖
派回趙科林，諾基亞總部的想法很簡單：借助趙的經驗和威望，保銷售的同時改善渠道，穩住中國這個戰略市場的陣腳，為這個冬天WP7手機的落地銷售做好一切準備。
「幸虧老趙以前練過鐵人三項，否則現在天天這麼飛，早不行了⋯⋯」一位諾基亞中國銷售部門的員工評價說，趙科林個人幾乎已經拼盡全力在保衛市場，而團隊也在他的帶動下士氣昂揚。
趙科林重回中國已兩個多月，他沒有對他熟悉的媒體喊話，或許是深知面臨的競爭環境已於幾年前大不相同：既要與在中國已成潮流「街機」的蘋果 iPhone和借Android之勢崛起的HTC、摩托羅拉等智能手機搶奪高端用戶，又要與深圳那些採用聯發科芯片的功能手機商血拼中低端市場，他重新喚 醒鬥志的那支優秀的銷售團隊，眼下卻面對「無米下炊」的局面。渠道崩盤，固然有近幾年管理漏洞累加的因素，歸根結底還是諾基亞產品戰略失誤傳導到終端的必 然反應。現在的問題在於，諾基亞已拿不出可以與對手——無論是蘋果iPhone還是Android繫手機分庭抗禮的新產品。
「我們計劃推出十幾款新機，同時還要將幾款在中國市場依然很走量的老機型停產下市。」據諾基亞員工透露，為了保住這些對銷售還有貢獻的「主流機型」，他們正建議總部會延長部分產品的生命週期，推遲下市。
由此可見，趙科林再強大，他眼下所做的事，無非是對原來的體系修修補補。前述內部人士證實，趙的工作只是負責銷售，他對中國區的研發團隊沒有調動權限。
「我只能看到研發部門不斷招人，在別的部門裁人時，他們也在招。」他說，從公司管理架構上，諾基亞中國銷售部門與研發部門之間相互獨立，幾乎不知道彼此都在忙什麼。
過去十年，諾基亞在產品線上一直採取「軍團作戰」，不管用戶關注哪一個價格帶，諾基亞都能做到「總有一款適合你」。諾基亞銷售人員曾驕傲於自己 的多系列產品在各個價格帶均所向披靡——高端產品可以賣出很好的毛利；中端手機以款式多取勝，至於售價僅幾百塊錢的低端產品，則可以在二三線甚至更低的市 場賣出很大的量，常有機型每個月銷售幾十萬部、每部一兩百元錢的利潤，其總體收入依然可觀。
然而如今，「拿不出可以與對手相競爭的給力產品」成為諾基亞銷售員必須面對的尷尬。人們都在以「堅守」的心態來應對每日的工作——等待WP7手機上市的日子，是如此煎熬。
今年2月，諾基亞宣佈，未來在智能手機領域將放棄自己的塞班平台，選擇微軟的Windows Phone作為其主流操作系統。此外，諾基亞還出人意料地宣佈放棄此前已投入巨大人力物力研發的MeeGo系統。
這是一場巨大的賭博。消息一公佈，諾基亞頓時被批評的口水淹沒。有消息稱，諾基亞與微軟合作研發的第一部WP7手機將於8月中旬在德國首次亮相，不過諾基亞內部依然沒有修改WP7手機於今年第四季度正式上市的日程表。
諾基亞中國的內部人士向財新《新世紀》記者證實，WP7在中國市場落地的日期已比計劃有所推遲，原因與產品所涉及的各項審批相關。他介紹，WP 代表了微軟的互聯網計劃，一部手機背後關係搜索、地圖、歌曲版權等問題，需得到相關監管部門的准入許可，此外程序付費體系也必須與本地的支付系統相對接。
由蘋果引領的智能手機時代，其核心特徵在於手機硬件本身已退為一個平台，真正吸引用戶的是每個平台所能集納的應用軟件數量及用戶體驗。在這個 「拼應用」的時代，遊戲規則早已從單靠手機廠商自己的軟件團隊做產品開發，改為由大量的第三方開發者利用該操作系統平台，「群策群力」貢獻出成千上萬個應 用。而「哪個系統的用戶越多、商業價值越大」，則是吸引第三方開發者的一根無形的指揮棒。
基於這樣的遊戲規則，一旦WP7手機在中國的落地遇阻，無疑也將對其應用軟件開發雪上加霜。晚到一步的諾基亞很可能要在等待中步步落後。
「從開發者的角度來看，諾基亞的步伐越來越慢。」長期從事Symbian和MeeGo應用程序開發的業內人士、DevDiv移動開發者論壇超級 版主滿神(滿志勇)認為，諾基亞和微軟聯合研發的WP7手機，在硬件做工和平台穩定性上「應該不會輸於對手產品」，但想要趕上對手的機會越來越小。
更令滿志勇這樣的開發者失望的是，「新出的諾基亞500和600，都是很沒有亮點的機器，看起來完全是為了應景，看不出一點想打翻身仗的意思。」
搭載了MeeGo系統的N9，本應是今年諾基亞最亮眼的一部產品。滿志勇告訴財新《新世紀》記者，無論是試用戶還是開發者的群體，對該款產品的 接受度都很高——「手感很好，不次於安卓，與蘋果相比還有長處」，但他無法理解為什麼諾基亞一再表態說公司未來的智能手機將不會主要採用MeeGo系統。
「我不明白為什麼諾基亞會自己站出來要把MeeGo掐死，對MeeGo的態度甚至還不如塞班。」他說。
面對滿志勇的疑問，前述諾基亞中國的內部人士表示自己也沒有得到過一個明確合理的解釋。但他還是堅稱，「瘦死的駱駝比馬大」，諾基亞絕不會瞬間 倒下。「現在我們就看年底這個WP7。」他反覆強調，「先是歐美，然後是中國，如果搞得好，我覺得諾基亞還是有希望的」。在包括他在內的很多諾基亞老員工 看來，對諾基亞中國而言，「五月以後，特別是進入六、七月以來，最艱苦的時期已經過去了。趙科林的藥方已初顯成效，此前數月高居不下的存貨周轉6月以後已 經有所下降，近期保持在5周以下的相對合理水平。渠道和客戶的銷售任務達標，情緒在逐步回歸平穩。」他介紹說。
不過，諾基亞已經在為遲鈍和自負埋單，如今再將希望寄託於一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機身上，諾基亞還是過於樂觀了。
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十月二十八日，入夜的上海市郊。 原世博會址上，一座橫跨黃浦江支流搭建的大型展館裡，來自亞洲各地的上千名貴客享用美酒、生蠔，等待著影星章子怡手持Vertu的第一款觸控手機出場。 這場發表會的排場之大，是近年僅見，粗估Vertu為此花費了人民幣八百萬元（約合新台幣四千萬元）。然而，不過幾天前，Vertu的母公司諾基亞 （Nokia）才公布第三季季報，虧損金額雖然縮小，但仍高達六千八百萬歐元（約合新台幣二十八億元）。 更強烈的對比是，九月底諾基亞宣布了新一波裁員計畫，明年底前，全球合計將有約一萬人因而面臨失業問題。然而，Vertu在過去兩、三年裡，編制卻逆勢擴 增約五成，員工數超過八百人。一九九八年執意創立奢華品牌Vertu的首席設計師法蘭克（Frank Nuovo）說，就算是金融海嘯後，Vertu的年銷售量仍有兩位數成長，「奢侈品永遠有需求。」 幫客戶買大象、名牌包不是賣科技，賣豪華服務 支持Vertu自外於全球經濟疑慮的力量，就是中國富人們。他們在鄰近而且免稅的澳門、香港門市大肆蒐購Vertu手機，不僅貢獻該品牌超過四分之一的銷 售量，也讓這兩個據點竄升為其全球單點銷售的冠亞軍。 不公布營運數字，但聲稱年年獲利的Vertu，打從二○○二年推出首款手機，總裁Perry Oosting表示，累計銷量已超過三十萬支，概算產值超過一千五百億元；這個數字，蘋果得賣七百五十萬支iPhone才有。 一支手機動輒數十萬元，法蘭克說：「我們不是賣高科技，而是使用經驗（experience）。」用戶按下手機上的客服鈕，不分時、地，就有人完成他們各 種奇特但合法的需求。例如一位莫斯科富商女兒想在巴黎教堂裡彈奏管風琴；或是幫印度客戶買一隻大象；還有中國貴婦想立刻買到鉑金包（Berkin），這款 包通常得等上五年。 中國財富實力的增長，也澤被眾多奢華品牌。全球最大豪奢集團LVMH在歐美買氣縮手時，就靠著中國逆勢成長。 儘管中國經濟拐點山雨欲來，但這反而讓Vertu等奢華品牌逆向加碼，抓緊金字塔頂端的消費者。 |
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