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分析師悲觀並非因為埃洛普的能力，而是因為諾基亞。諾基亞是大公司，並且不是一般的大公司。
這家公司從1990年代開始就成為了手機行業的領先者。1998年諾基亞已經是全球市場份額最高的手機廠商。1999年，諾基亞市值達到2030億歐 元（以2010年2月24日匯率計算），是歐洲市值最高的公司。在2001年全球手機行業銷量下降6%的情況下，這家公司卻能輕鬆增長9%；到2007 年，諾基亞的淨利潤高達72億歐元。
「如果一家公司成功了15年，它就會覺得自己可以制定規則了。它不會想到有人會闖進來改變這些規則，就是這樣。」之前在諾基亞擔任應用與服務框架副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆（Sebastian Nystr?m）評價諾基亞說。
諾基亞的確一度是規則制定者。依賴龐大的市場規模，它可以左右市場發展進程，適時推出產品，連運營商都要看它的臉色—當諾基亞宣佈開發TD-SCDMA產品的時候，中國移動會將之視為技術標準的重要突破。
對諾基亞來說，很長一段時間尋找市場空白點是最重要的事。當時的CEO奧利拉（Jorma Ollila）為拓展新市場，把重點放在針對細分市場的產品創新上。例如它有一款售價僅20歐元的手機配備了手電筒，因為研發人員考慮到在發展中國家許多 村莊電力不足；為高端手機裝飾上鈦和寶石也是當時諾基亞津津樂道的一個創新。在最多的時候，諾基亞一年能推出40到50款新手機，每款都針對特定的細分人 群。
即使在手機進入到移動互聯網時代，諾基亞也不輸於競爭對手，你甚至會覺得諾基亞是移動互聯網的先知—在1996年，諾基亞就研發出一款樣機，能通過軟 件和衛星來提供用戶所在位置的安全信息，這像是一個簡陋版的移動互聯網服務；1999年，諾基亞推出了7110，這是首款搭載WAP瀏覽器的手機。
諾基亞確信自己是能最快跟得上電信技術發展的企業，它覺得自己知道如何進行創新，並且還知道什麼時候創新。直到競爭者闖了進來。
蘋果的iPhone在2007年成為第一款真正意義的互聯網智能手機，並重新定義了移動互聯概念—此前，即使進入3G時代，人們也想不出如何在手機上 上網，但蘋果卻用一個個App來讓用戶獲得互聯網上的具體應用。蘋果的應用程序商店（App Store）還鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App。iPhone自己就是個消費類產品，但同時也像是一個將App作為快消品提供給用戶的平 台。這吸引並粘住了越來越多的用戶，並給蘋果帶來了市場份額和豐厚的利潤。
生產一個帶有通話功能的娛樂設備，而不是帶有娛樂功能的通話設備，這是諾基亞從來沒有考慮過的邏輯。但這是蘋果的強項。
接下來就是那個標準的「創新者的窘境」的故事。諾基亞成了哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森描述的那些大公司—它們在相當長的時間（幾年甚至十幾年） 內居於行業領先地位，制定遊戲規則。它們認真傾聽消費者意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發，以期為消費者提供更多更好的產品……但這些都無濟 於事，它們最終還是喪失了其市場領先地位。
為什麼？諾基亞之前是遊戲規則的制定者，它掌控著電信技術、終端上的標準和潮流，影響運營商和其它硬件製造商。它的塞班系統也是行業領導者，一度擁有智能手機系統超過50%的市場份額，為公司贏得豐厚的利潤。而當時的蘋果iPhone還只能在小眾人群中流行。
蘋果的破壞性創新技術（服務）最終推動了一個全新市場的誕生。破壞性創新面對的是一個未知的小市場，大公司因為既得利潤和市場份額，不會投入足夠的精力進入，這個空隙成為小公司們異軍突起的機會，蘋果就是抓住了這個機會。
這個時候的諾基亞內部也是克里斯滕森描寫的經典形象：有不同的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節的創新，但卻沒有人統攬全局，去開發讓人眼前一亮的顛 覆性產品。一位諾基亞前高管曾經告訴芬蘭報紙《赫爾辛基日報》（HelsinginSanomat），這些產品由標準件組裝，變得毫無個性，相互之間幾乎 就沒有任何區別。
與此同時，決策人員數量也在隨著手機的數量而增加，中間管理人員的數量急劇膨脹。與之相伴的是龐大的成本。2010年，諾基亞研發預算達59億歐元 （約合77億美元），其中用於設備和服務的研發預算達30億歐元，居產業首位。如果和蘋果相比，其研發投入是蘋果研發投入的六倍。諮詢公司 Northstream首席執行官本特·諾德斯塔姆（Bengt Nordstroem）就曾發出疑問：「蘋果沒有最高的研發預算，人們卻在使用該公司的產品。為什麼一家企業（諾基亞）有著最多的預算和資源，卻無法把這 些轉化為產品並提供給消費者？」
諾基亞甚至很難通過大規模裁員削減成本。芬蘭當地工會組織Ammattiliitto主席安蒂·裡內（Antti Rinne）2月14日表示，諾基亞與微軟的合作可能將導致諾基亞在芬蘭裁員5000多人，但諾基亞要平均為每個人付出高達10萬歐元的賠償。它是芬蘭第 二大企業，解決著大量就業。其裁員計劃會引起芬蘭政府甚至是歐盟委員會的不安。
僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技術的反應速度，它對市場機會的把握，包括它對新CEO的選擇時機，都變得很慢。
結果，時間就這樣過去了。在這段時間裡，《華爾街日報》引用一位分析師的觀點稱，諾基亞在智能手機和移動互聯網領域裡已經落後領先者五年。
同樣在這段時間裡，諾基亞已不再是移動終端領域最大的公司，它的營收和利潤已經被蘋果超過。而在諾基亞所倚重的低端市場，山寨機廠商也在攻城略地。就 像埃洛普所說：「聯發科開始提供手機芯片組，使得中國深圳地區的生產商能夠以難以想像的速度生產手機。有數據顯示，這些生產商的手機佔全球手機出貨量的 1/3以上，在新興市場吞食我們的市場份額。」最新的情況是，這些生產商已經開始嘗試製造100美元以下的Android手機。

　諾基亞並非沒有機會。實際上它對iPhone成功的反應並不慢。在2007年之後它在移動互聯網領域的行動非常頻繁—2007年8月諾基亞宣佈推 出Ovi（芬蘭語中意為「門戶」）的網絡服務，使諾基亞用戶可以通過互聯網獲取更多遊戲和音樂等服務。隨後它以57億歐元的價格收購了數字地圖開發商 Navteq，好給用戶提供數字地圖；之後它還發佈了「Comes With Music」，這是和iTunes相似的服務，但允許用戶免費無限量下載一年音樂。
更重要舉動是，諾基亞以每股3.647歐元現金收購諾基亞之前未擁有的Symbian公司52%的股份，成為其全資所有者。諾基亞希望Symbian能像iOS、Android這樣成為足以建立生態系統的操作系統平台。

>> 諾基亞最終選擇了擁抱微軟。圖為諾基亞CEO埃洛普與微軟公司CEO鮑爾默2月11日在倫敦發佈會上。 

剛剛被拋棄的Symbian是諾基亞當初為了對抗蘋果的iOS？不瞭解這段歷史的人一定會感到吃驚。事實就是這樣。
看看諾基亞重金收購併準備委以重任的Symbian是怎樣一個系統：和蘋果的iOS以及Android相比，它開發複雜，對觸控體驗的支持不佳，被開發者視為一個雞肋般的平台。
事實上，頗有影響力的美國科技博客網站Gizmodo.com甚至一開始就拒絕測試搭載Symbian3的N8手機。N8可是2010年諾基亞力推的明星產品。它被Gizmodo的一位評測者視為人類登月之後出現的一駕頂級馬車。
除此之外，儘管諾基亞稱自己有人類學家來幫助瞭解消費者所需，但諾基亞在諸多細節上的舉動都像是沒明白移動互聯網時代消費者到底需要什麼。當蘋果和 Google都開始選擇電容式觸摸屏以放大屏幕尺寸，好滿足用戶瀏覽網頁和娛樂需求時，諾基亞卻一直無視這個問題。從2008年發佈第一款觸摸屏手機 5800後，它足足用了兩年才意識到這一問題。這使得它在和其它高端智能手機較量時敗下陣來。
讓人不能忽視一點是，蘋果的產品邏輯iPod-iTunes-iPhone-iPad，是從消費者對於娛樂終端的需求出發，通信變成了搭載的一個單一 功能。而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發的思路，喪失了對娛樂需求的把握。更關鍵的是，蘋果依託App程序商店開放式的開發和應用，構建了一個充滿活 力的智能終端生態鏈—它把諾基亞之前建立的行業和市場優勢完全擊潰了。
而即使諾基亞意識到應用程序商店對生態系統的培養多麼重要，它在2009年發佈的Ovi卻依然顯得混亂不堪—它甚至試圖讓這個商店中的程序支持包括 s60和Symbian系統在內的諾基亞所有智能機系統，以及所有的語言。在營業第一天，Ovi網站的服務器就崩潰了。因此當其競爭對手Palm和RIM 公司在大張旗鼓宣傳自己的應用程序商店時，諾基亞對自己商店的存在遮遮掩掩。
諾基亞錯過的最大的一個機會可能還是Symbian。如果它早做決定，賣掉這駕表現不佳的「頂級馬車」，擺脫Symbian的拖累，諾基亞完全可以嘗試變成另一個摩托羅拉、HTC，大幅削減公司在系統軟件研發上的巨額成本，專注於手機終端的製造和消費者應用的研發。
「諾基亞過去太過成功，即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經，它還是沒有任何改變。畢竟，公司還是在賺錢。」塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆說。
即使領命而來可以否定掉MeeGo操作系統、把諾基亞扭轉到微軟這條路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了這個讓「公司還在賺錢」的Symbian系統。
在微軟與諾基亞宣佈合作的前兩天，埃洛普以一種近乎煽情的方式向自己的員工傳遞了他對諾基亞的感受—在2月9日的這份備忘錄中他引用了北歐的一個故事，將諾基亞形容成一個「燃燒的平台」，現在唯一的選擇是「跳入冰冷的大海」。
兩天以後，他跳了下去，身上還綁著那個沉重的盈利—Symbian。