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雙贏局面?-俊和發展(711)(更正錯誤)

公募圍獵次新股：711只基金持倉同一股票

在二季報公布不久之後，2868份基金中報陸續披露完畢。

從中報來看，伴隨著上半年股票市場震蕩向下，公募基金正在追逐防禦及避險資產，白酒成了公募基金的一大偏愛。另一方面，在眼下資產配置荒時代，隨著資產收益率的普遍下降。基金對新股的熱衷度也空前高漲，今年以來，大批公募基金正抱團持倉次新股。

基金圍獵次新股

相比二季報，中報更能充分反映基金對上市公司的持倉情況。從2016年的基金中報來看，次新股成為公募基金爭搶的大熱門。

據Wind資訊統計，截至2016年6月30日，基金抱團持有數量排名前15名的均為次新股，其中中國核建拔得頭籌，共有711只公募基金持有其股份;另有洪匯新材、哈森股份等12只股票獲得600多只公募基金抱團持有。

值得註意的是，盡管獲得數百只基金持倉，但這些基金相較上市公司的股權占比並不高。以中國核建為例，711只基金合計僅持有其1585.21萬股，占流通股的比重僅為3.02%。平均一只基金僅持有223手中國核建股份。若以6月末20.92元的收盤價來計算，平均一只基金持倉中國核建市值約為46.6萬元。對於上億規模的公募基金來說，這點“投入”僅僅是九牛一毛。

基金"抱團程度"緊隨中國核建後面的14只個股情況也與之類似。其中，696只基金持倉洪匯新材的股份占流通股的比重僅有4%，但這一占比已經遙遙領先普通的次新股，上述15只個股中持股比例最低的久之洋由396只基金持倉50.26萬股，占流通股的比重僅有1.68%。

數量如此之眾的基金抱團持倉對應如此低的持股比例。事情的發生並非偶然，這符合新股發行過程中的配售比例(或者中簽率)。

2016年新股發行施行了“先申購後繳款”的新政策，投資者打新熱情高潮，這也大大拉低了新股的中簽率及網下配售比率。在網下打新方面，公募基金仍具備一定優勢。按照規則，新股發行優先安排不低於本次網下發行股票數量的40%向公募基金和社保基金投資者兩大A類機構投資者配售;然後再安排一定比例的股票向保險資金、企業年金進行配售，具體配售比例由承銷商確定;剩余部分再向其他投資者配售。

盡管具備優勢，但在極低的中簽和配售比率面前，公募基金獲配數量並不多。以中國核建為例，在網下配售對象中，公募基金及社保基金有效申購了2134.5億股，僅獲配2152.4376萬股，占網下最終發行股數量的41%，獲配比例低至0.01008404%，但仍高於其他兩類投資者不到萬分之一的獲配比例。

避險情緒高漲

除了次新股之外，上半年公募基金另有其他偏好。一季度A股市場在熔斷機制的助推下再度上演了一輪的斷崖式下跌行情，在其後的二季度對於投資者而言是休養生息的一段時期。當季上證綜指下跌2.47%。市場避險意識較強，白酒股因防禦性獲得機構青睞。

相比一季度，按申萬三級行業分類統計，白酒股成了基金市值增長最多的板塊。基金持倉市值較一季度增長了620.2億元。截至二季度末，16只白酒股前十大流通股股東名單中出現了公募的身影，在一季度末13只的基礎上又增加了三只白酒股：酒鬼酒(000799)、水井坊(600799)、今世緣(603369)。而基金抱團持倉數量排在前述15只次新股後面的是貴州茅臺和五糧液兩只白酒龍頭。346只基金持有4256.22萬股貴州茅臺，占流通股的比重為3.39%;335只基金持有五糧液25097.56萬股，持股占流通股的比重為6.61%。

排在白酒之後，軟件開發、稀土板塊方面，公募基金的市值也出現了較快增長，變動金額分別為255.5億元、222.2億元。

相比這些避險品種，基金在銀行、房地產、鐵路建設等板塊的配置上出現了市值縮水。持股市值變動金額分別為-20908億元、-2142億元、-2042億元。

盡管如此，相比一季度基金倉位微幅上升。在有統計的641只主動標準型偏股型的倉位從一季度的82.32%上升到了83.46%。有業內人士對《第一財經日報》稱，一季度股市大跌，基金大幅降低倉位。但在大幅下跌後，基金開始加大白酒等避險品種的倉位，隨著市場的回暖，基金的股票倉位也出現了上升。

便利店：新零售風口下 國產711出路

源碼資本 2017-09-20 10:19

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

縱觀全球，東亞和東南亞是最適合便利店發展的地區，而中國大陸則有機會誕生數個“7-Eleven”體量的巨頭。

便利店易學難精，所謂“看不到的才是核心競爭力”，民族品牌在黎明前的黑暗里不斷修煉和叠代，才有機會破繭而出。

蘊藏巨大“7-Eleven”機會 

自1927年美國南方公司在達拉斯成立了販賣雞蛋、牛奶、冰品為主的Tote’m store，便利店行業已經走過了近一個世紀。然而行業真正開始蓬勃發展，卻是在最近四十年。

7-Eleven和Lawson，兩個誕生在美國的品牌，前半生沒能在自己的故土發揚光大，卻漂洋過海來到東亞，成為了一方霸主。

“世界上只有兩種便利店，一種是7-Eleven，一種是其他。”

截至2017年中，7-Eleven已經在日本開出19,588家門店，每年產生的銷售額高達4.5萬億日元。不僅如此，7-Eleven積極拓展海外市場，截至2017年中在全球17個國家和地區開出了62,935家門店，並且還在以每年新增3,000+家門店的速度遞增，是當之無愧的零售巨無霸。

在美國和歐洲等發達國家，連鎖便利店業態並沒有成為最主流的零售業態。根據美國國家便利店協會（NACS）的統計，截至2015年底，全美共有15.4萬家便利店，過去13的年化複合增長率只有1.2%。

其中，63%的便利店為單店運營狀態（即非連鎖）。

更有意思的是，美國80%的汽油是在便利店銷售出去的（美國絕大部分的便利店都有加油設備），即美國主要是加油站型便利店。

根據全球主要國家和地區的便利店發展歷史，東亞和東南亞是全球最適合發展便利店的地區。

1. 關鍵四要素：人口密度、經濟水平、文化、飲食習慣

人口密度：小店業態普遍需要較高的人口密度來支撐，美國一半以上的便利店也是集中在美東，人口密集的地區。很多國家的人口密度都達不到要求，而全球人口密度最高的地區在東亞和東南亞。

經濟水平：行業普遍認知人均GDP 7,000美金以上，便利店行業會蓬勃發展。便利店的商品價格平均要比大賣場要貴，在經濟欠發達地區，消費水平暫時還跟不上，“便利”的屬性溢價也很難被消費者認同。

文化：影響便利店發展的文化主要是生活節奏和夜生活豐富程度（兩者通常都體現在大城市）。生活節奏越快的城市，消費者對“便利”屬性的要求越高；同時，夜生活越豐富的城市，到了深夜只有24小時便利店能滿足用戶需求。兩者在上世紀70年代末80年代初的日本和臺灣得到了很好的體現。

飲食習慣：飲食習慣分為兩個維度，飲食結構和在外就食的文化。現代便利店的特點之一是食品銷售（尤其是鮮食）占據門店銷售非常可觀的比例。飲食結構（尤其是小吃）越豐富,同時在外就食文化越好（通常也是伴隨著巨型城市的發展）的國家和地區，便利店越容易發展。

2. 國內滿足上述四要素城市群體

隨著我國城鎮化的不斷推進，麥肯錫預測未來中國將形成22個城市群，每個城市群圍繞1-2個中心城市發展。

我們在諸多新零售的項目中也研究並實地考察了十幾個核心一二線城市，其中絕大部分城市已經具備了上述四要素，有的城市也早已孕育出幾十到上千家規模不等的連鎖便利店品牌。

從宏觀統計數據來看，中心城市的人口數逐年增加，人均GDP水平逐年上漲。

從實地調研的結果來看，中心城市（大部分是省會城市）對周邊城市的人口吸收效應明顯，城市化進程導致生活節奏加快，85後們在家做飯的頻率降低，娛樂業和在外消費的蓬勃發展，都有利於便利店行業的發展。

中國大陸幅員遼闊，人口和國土面積都數倍於日本和臺灣。按日本、臺灣地區的經驗，每2,000-2,500人能養活一家便利店，中國核心一二線城市都有數千家便利店的體量，市場潛力很大。

秉承區域密集開店的原則，在市場進行全國性整合之前，各個地區都有形成“7-Eleven”的大機會。

國產便利店的內功

一個好的便利店體系至少應該包含三個關鍵成功因素：系統、供應鏈、加盟體系。

系統：便利店是一個利潤率非常低的行業，通常門店的經營利潤率在3-5個點左右，容錯率不高。

同時，便利店又是一個非常重運營的行業，商品的生命周期越來越短，顧客的需求越來越差異化，坐銷的方式已經無法適應環境的變化。人、貨、場三維度的精細數據化運營能夠幫助便利店體系大幅提高運營和管理效率。

便利店信息系統需要連接總部、門店管理者、供應商、倉儲物流以及消費者，解決商品流、物流、資金流和信息流。

可以說一個好的信息系統是便利店的大腦，統籌數以萬計的末端門店,手術刀般精準的運營可以大幅提升系統效率。從1978年到現在，7-Eleven的信息系統已經叠代到了第六代，累計投入的研發費用已經達到十億美金級別，可見7-Eleven對信息系統的重視程度。

C端的CRM是傳統日資便利店做得比較薄弱的。

國內擁有得天獨厚的移動互聯網環境，在餐飲等傳統行業我們已經看到了CRM的作用，我們相信目前7-Eleven的形態可能不是便利店的最終業態，一種線上線下流量融合打通的模式充滿了想象空間。

人、貨、場三維度的精細數據化運營能夠幫助便利店體系大幅提高運營和管理效率。“新零售”下的便利店，一定是一種線上線下結合的模式，拓展便利店的物理邊界和品類邊界，更好地滿足用戶需求，提高便利店的人效和坪效。

供應鏈：便利店的SKU通常在2,000-3,000種，必須得精選出動銷很高或者毛利很好的產品。

除了常規的商品以外，最重要的品類是鮮食和PB（自有品牌）商品。

好吃的鮮食一方面能幫便利店帶來穩定的客流，另一方面也能提升門店的毛利水平。回顧日本三大便利店的歷史，競爭中很關鍵的一部分也是在鮮食品類的差異化競爭上，各家都使出渾身解數來吸引消費者。然而，鮮食商品的供應鏈卻比想象中的要複雜很多。其中最關鍵的是研發能力。消費者的口味越來越挑剔，一成不變的商品很容易吃膩。

7-Eleven每年要更換70%的SKU來滿足消費者不斷變化的需求。

研發不僅需要新的菜單和配方，有時也需要新的原料和工藝。日本7-Eleven的鮮食研發由公司牽頭，食材供應商和廚房設備供應商也會一起參與研發，整個團隊需要把控從指定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。

本地化也是鮮食研發中的難點。日本7-Eleven將日本分為9個區域，針對地域口味上的差異開發不同的商品。中國大陸幅員遼闊，中國人對吃的學問和講究更挑剔，口味差異較大。在我們的研究中也發現日系便利店有A地賣得好的盒飯，到B地賣不動的現象。

很多便利店都在積極探索鮮食供應鏈，也在考慮自建鮮食工廠或中央廚房。我們認為鮮食供應鏈長期來看確實是便利店的核心競爭力，需要投入資金和精力來建設。

鮮食工廠一方面需要做到精益生產，食品安全不能出現任何差錯；另一方面還要抓好研發體系，實屬不易。

鮮食工廠的核心人才確實比較稀缺，建議有決心要打造鮮食供應鏈的企業，加大對核心人才的投入。

加盟體系：便利店適合做加盟模式。7-Eleven接近80%的門店是加盟店，並且占比還在逐年上升。一方面，便利店的店數比較多，裝修、設備等投入比較大，也算半個重資產行業，直營模式開店相對比較慢。另一方面，由於利潤比較薄，還是需要門店管理者發揮更多的主觀能動性，加盟商對門店的管理會比直營店店長更用心。

加盟商和總部的關系必須是良好的搭檔關系才能持久經營。一個好的加盟體系可以很好的約定總部和門店加盟主各自的責任，以此確定一個合理的分潤方式。

雖然願意投身便利店行業的加盟商越來越多，但是整體而言，國內的便利店行業還處於起步階段，加盟商普遍還不具備豐富的運營經驗。總部如何做好培訓和賦能，向加盟商輸出標準和運營能力，也是對總部的一大挑戰。

近幾年，線下零售業態面臨一些大的變化，大店業態不斷受到沖擊，連鎖小店業態抓住了一波千載難逢的好機會。

各個核心城市逐漸形成了一些幾十到幾百家店規模的區域連鎖便利店，在當地逐步樹立起口碑和品牌，也逐漸開始完善系統、供應鏈，並逐步開始嘗試加盟體系。

便利店的“風口”論說了好多年，但這股風好像一直沒有刮起來。

冰凍三尺非一日之寒，系統和供應鏈的建設，加盟體系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立標準。便利店是很辛苦的行業，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦練內功。7-Eleven前1,000家店花了6年時間，到現在每年能開出3,000多家店。我們相信，各個地區好的便利店很容易在前期積累先發優勢，占據用戶心智，搶占有利的位置，成就國產7-Eleven的偉業。

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阿里、紅杉資本、711...操盤大佬，手把手教你新零售

野草新消費 2018-01-05 14:33

一

新零售第2年：機會大量爆發也迅速消失

2017年是新零售元年，不同零售領域都進入到前所未有的震蕩期，原有的路徑已然不再簡單適用，人貨場的關系正在被重構，越來越多的商業要素圍繞消費者為中心去構建。

2018年將是新零售大戰之年。新需求、新技術、新場景、新模式、新營銷，將徹底改變零售領域的格局和效率。

變化來臨時，不擁抱變化，就被變化顛覆。傳統零售積累的經驗資產將逐步被取代，優勢逐漸透支耗盡；同樣，新業態形成時，也會創造大量新的機遇，這種機遇會在業態被驗證後迅速消失。

二

新零售時代，這些問題是企業的生死關

在這場戰爭中，面對巨頭擠壓，市場變局，對眾多新興創業公司和轉型企業的壓力巨大。在市場和資本的加速下，生死往往只在一線，在困擾眾多企業的問題里，以下幾個是最關鍵的環節：

如何避免在新零售趨勢上，錯失關鍵性市場機遇？

如何避免在企業轉型裂變時，前後端陷入紊亂失控？

如何避免在產品和效率攻堅中，無法樹立核心差異？

如何避免在競爭格局下，缺乏有力的後盾支持？

針對這些痛點問題，創業黑馬聯合野草新消費，將在1月26日到28日推出為期3天的新零售特訓營，10位零售巨頭操盤手，將從戰略、供應鏈、產品、營銷、資本等維度，幫助企業快速切換至新零售賽道！

三

鏖戰三天抓住新零售命脈

一套知識體系、兩個實操方法論、三個營銷算法、四個標桿案例

   1. 一套系統知識體系

由阿里研究院商業生態研究負責人崔瀚文領銜，從阿里新零售生態切入，系統解構新零售本質及人、貨、場變革背後四大基本功：供應鏈、產品、營銷、運營，尋找與巨頭共生的市場機遇和重要爆發節點。

  2. 二個實操方法論

雲鳥科技作為國內最大的供應鏈配送服務商，雲鳥COO趙健、CTO秦適將從供應鏈拉動新零售，大數據驅動，效率與體驗平衡原則等維度，案例私董會形式，實戰指導從創業公司到巨頭，企業發展不同階段如何系統化構建供應鏈。

良品鋪子作為國內休閑零食代表企業，線下門店2100多家，產品部門100多人。良品鋪子副總裁趙剛將拆解良品鋪子“六步、八方、十定”產品設計方法論，如何像媽媽做菜一樣做產品，實現60億元年銷售額。 

 3.三大新零售營銷算法

瘋蜜創始人張桓被稱為新零售界的掃地僧，同時作為名創優品董事、顧問，將就營銷競爭要素，深度解析新零售營銷三大算法，包括營銷業績公式、產品公式、傳播裂變公式，搞懂名創優品背後的新零售秘訣。

4、四個標桿企業案例拆解  

7-11前中國區董事副總經理劉樾、名創優品董事張桓、良品鋪子副總裁趙剛、款多多創始人王文鋼，作為新零售標桿企業操盤手，將親自拆解企業運營、營銷、產品、供應鏈等核心打法，和企業成長背後最重要的突破口，搞定業務模式。

   5. 產業增值服務

世界總會犒賞愛學習的人。3天高強度燒腦之後，我們還準備了新年驚喜福利，幫你提神醒腦、重振雄風。

紅杉資本合夥人王岑是國內零售領域的頂級投資人，投資案例包括周黑鴨、韓後、伊美爾等。王岑將重點厘清新零售領域投資賽道，投資標準與估值模型，深度解析新零售經典案例投資邏輯，為企業資本化引路。

同時，我們將為項目提供超過30家一線知名VC機構對接，快速連接資本通道；創業黑馬在全國擁有幾萬名創業者會員，覆蓋47個省市，有27個地方分會，18個行業分會，我們將企業納入黑馬會創業生態圈，幫助進行上下遊行業資源深度對接和品牌賦能，重塑資源人脈。

2018新零售特訓營1期課表

▍什麽樣的創始人適合入營？

在招生對象上，我們希望的學員企業是，能夠對新零售變革有充分的危機感，善於發現與總結行業價值；能夠對自身企業有深刻的理解，在面對機遇時快速學習與叠代；能夠對新生事物與行業前輩，帶有敬畏之心，全力去找到新業務結合點與補足短板。

相信，這次特訓營會是所有學員企業一次認知與能力重塑的新結點。

▍哪些行業最適合本次特訓營

【電商消費】【快消】【餐飲】【物流、供應鏈】

► 申請條件：

1、B輪及以前新零售企業創始人或聯合創始人

2、新零售創業項目，面臨產品升級，規模化，資本化等問題。傳統零售項目，面臨轉型升級，戰略調整，業務創新等問題。

►上課時間：2018年1月26日——1月28日，3天2夜。

►上課地點：北京市中關村創業大街黑馬學院。

►限額招生：50名

* 本文由野草新消費原創，編輯長歌，新零售課程咨詢請加野草君微信（djsl831）。

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