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蘋果（Apple）產品的設計領先群倫，對科技業展示了設計的力量。它的設計，完全由十五人團隊主導，不是從消費者調查起始，但卻比消費者更早感知到內在需求，進而挖掘到新商機。

現在，若要做創意設計工作的領導，在消費者需求與內部設計師創意的管理上，常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意，恐怕會偏離市場，或是太過理想性﹔若只被消費者主導，不僅設計師沒成就動機，而且，消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀，旗下有上百位設計師，從台北新生南路的真理堂，到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部，都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客，員工流動率低，十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談，創意領導的兩難。

作品，不能天馬行空 要搞清楚目標，彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你所統御的是一批非常 creative（創意）的員工，你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人，你怎麼做領導？

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀（以下簡稱潘）：我們自己的（準則），就是《論語》述而篇裡面講的，「志於道，據於德，依於仁，游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝，對不對？說最好天馬行空，自由揮灑，完全不受限制，我就可以游於藝，對不對？

但是我覺得每個人都隨便游於藝，如果你的那些藝術創作不牽涉到對象，隨你。但如果是牽涉到對象的創作，你非常個人的去做游於藝的事情，其實是滿危險的。而建築是有對象的，是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道，那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德，是說我知道有真理之後，很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion（同理心），對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下，你這些都照顧到了，然後你去游於藝，我覺得很好，不會 跑得太遠，不會完全自我彰顯。

黃：你可以多談點志於道嗎？

潘：建築的存在，常常比我們人還久，對不對？它對於環境造成的影響非常大，它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人，對整個城市的影響非常大，所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣；如果這樣，你的出發點純粹是自私的，只是想彰顯自己，那是很危險的。

我們人其實最該做的事情，就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色，不能去破壞環境。

黃：如果志於道是最高準則，這會影響你對產品（建築物）的態度？

潘：我是覺得說你（建築）得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎，大家都會想到凱旋門，當時，他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道，你純粹把它放到任何地方它是很霸道，但它在那個位置就不會。

你城市，本來就是很多很多東西集合的，那城市裡頭有一些紀念的房子，比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候，男主角、女主角有些不同的角色嘛，其他人是陪襯的嘛，如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話，那這齣戲……。

黃：我剛才看了外面你們所有的作品，我第一個感覺是，它一點都不炫，完全沒有炫麗的感覺，可是看久了以後，還真的滿有味道的，但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock（嚇）到的味道在裡頭，很低調。但設計師都想要自我表現，他會不會覺得你壓抑我的創意或是？

潘：你也可以這麼解釋，但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話，那只好壓抑囉，這個沒有辦法的，不是（設計師）可以愛怎麼做就怎麼做，他還是要清楚目標是什麼。

創意，容許有限脫軌 找資深者加入，檢視管控問題》

黃：我可以容許我的學生有限度的脫軌失序，但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control（控制）那個有限度的脫軌和失序？

潘：剛開始做，可以很自由的發想，但慢慢呢，就要把重點抓到，把一些（不可行）的事情放棄。建築物非常專屬於人，是非常現實的東西，他會因為經驗不夠，年 輕人太天真，所組合出來的東西，以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候，我們有比較資深的，我們稱他作problem control （問題管控）不錯的人一起來幫忙 review（檢視）來看。

黃：什麼是紅線？紅線在哪裡？

潘：你想的東西假如是完全不可行，或是說也完全沒有辦法讓對方接受，根據你的經驗是不可能的，那就不用再浪費時間。

黃：可行、不可行，這東西是很清楚的嗎？

顧客，不等於付錢者 設計理念，得從使用者需求出發》

潘：不一定都很清楚，但是這個時候就是經驗了，不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的（笑）。今天這個業主，假如是我在幫你設計你家，你是百分之百的使用者，那我當然尊重你，我不能告訴你怎麼生活對不對？

但是我剛剛說了，我們的業主很多是間接的，他根本不是直接使用者（編按：如蓋學校，發包者業主可能是公家單位，但使用者是學生）……，他有很多時候把他個人的想法放進來，那個想法不見得是對的，這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念，就是付錢的人，但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了，你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點，是擺在只有粗淺的那種（顧客），還是真正使用者的觀點上？

黃：我非常喜歡這個idea，很多建築物比我們活得久，當使用者不是直接的使用者的時候，他（設計師）要有這樣子的責任去提醒。

潘：你要去引導他（客戶），去說服他。我也有碰到過，非常強勢。那我不會直接就接受。（因為）建築物未來不是你在用喔，我要為我自己的作品負責，我要為以後長期的使用者負責，我要為社會負責，所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說，我們說服他的是說，你要有一個總部的角色，但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境，彰顯綠建築、永續的這種概念（來設計）。

黃：所以你的經營有一個軸線，客戶的要求，員工你要讓他很快樂的游於藝，但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念，這不是兩頭（的選擇）而已。但這個優先順序這樣放下去，基本上真的是可行的，不會太過理想主義？

潘：我覺得可行，絕對可行的，就其實是需要有一點點信心的，否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了，你會覺得很緊張。

黃：你已經在做CSR（企業社會責任）了，讓我們擁有非常漂亮的天際線，走在街道、走在建築物裡頭，你覺得建築物跟我們是融合的，這個就已經功德無量，我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR，我覺得你這個建築師事務所，已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘：絕對有相當的附加價值，我們同仁的流動率非常低，公司裡頭的同事，十年以上的有六十、七十位，那二十年以上的也有二十、三十位（編按：公司員工數約兩百人），就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人，也有有經驗的人，不用每天訓練新人，不用每天去犯錯，這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client（重複客），就是業主找過我們之後，知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心，那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的（價值）。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人，這是蘋果設計團隊的人數，好設計的產值無限，其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求，「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導，延伸到設計師與顧客關係的拿捏，但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission（使命）。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話，如果用基本的管理學來詮釋，不過是大家應該已經耳熟能詳，所有企業經營都應該遵行的：●志於道：看到、想 到、找到真正對的事（see and choose the right things）●據於德：用對的方法去做這事（execute the right things in the right way）●依於仁：永遠要以真正的客為尊（care the real customers）●游於藝：盡力發揮自己的專長與能力（be creative and dedicated）

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的，他想清楚了。真正的顧客是誰，真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」，「想有」不一定是「需要」，創意實現是要考慮到對象的，是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度，誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作？誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床？

口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

去年ＥＰＳ高達五．六元的儒鴻紡織，股價不斷創下歷史新高，產能塞爆，成衣的訂單一路排到明年初，今年上半年的業績，也比去年大幅成長二三％，儒鴻究竟有什麼競爭優勢？

撰文‧許瓊文

對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言，與新銳設計師打交道，就像接受一場震撼教育。他心知肚明，儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞，除了技術、品質外，設計力才是致勝關鍵。

洪鎮海認為公司最重要的資產是人才，尤其是設計師，他直言：「越奇怪的人，我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光，神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心，為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道，好人才真的難求。

十一年前，洪鎮海領軍研發彈性纖維針織布，技術領先程度成為全球前三名，他相信研發可以主導市場，接下來十年，儒鴻要靠「設計創新」，繼續主導市場。

「過去是ＯＥＭ，現在我們要做ＯＤＭ，技術是基本功夫，但也要符合流行趨勢的設計能力。」洪鎮海說，儒鴻要做到這些能耐，靠的就是從未曝光的六人設計研發部門。

目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師，「我不喜歡用挖角的空降部隊，因為他們不忠心，我喜歡從一張白紙，慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。

技術背景出身的洪鎮海，遇上甫從學校畢業的年輕設計師，兩者間擦撞出很多火花，打破過去用人的標準。

一開始，洪鎮海只挑自己看得順眼的人，這些人多半衣著整齊，對主管必恭必敬，但是設計出來的東西，總是缺乏創新的元素。於是，洪鎮海改選他眼中認為「奇怪的人」。

給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師，都是洪鎮海口中「奇怪的人」。

其中一位從澳洲留學回台，無論吸菸、喝酒，樣樣都會，從外表看上去，一點也不像設計師，每天都像是睡不飽。

但是說也奇怪，平時不知道他在做些什麼事情，到了要繳交設計圖時，洪鎮海看到他交出一整季的設計，總共三十六款，竟一次就被客戶挑中了十八款，這在過去是從未有過的好成績。

而另外一位自美國留學回台、身高大約只有一百五十公分的女生，在接受面試時，很不客氣地跟洪鎮海說，「你不能說我矮，要說我一百九十公分！」聽得洪鎮海哈哈大笑，從此都叫她「百九（台語）」。

面對這些另類的設計師，洪鎮海有一套比照外商谷歌(Google)的管理方式。「我給他們極大的空間，平常七○％的設計，要符合客戶需求；另外的三○％，則可以按照自己想法去做。」洪鎮海知道，創意與創新就來自於這三○％的自由。

今年初，儒鴻的一件多功能外套，既可當包包、又可當成外套的設計概念，獲得adidas內部的首席設計獎，讓客戶對儒鴻的設計力更加肯定。「這就是從那三○％設計出來的成果。」洪鎮海感到相當驕傲。

出錢讓設計師出國找創意

洪鎮海砸錢留人毫不手軟，每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用，其中的一部分就給設計師到海外旅行，找尋創意。「每年可以去四到六位，每人有一周到十天的時間，平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說，只要每季的設計，能有超過六○％的款式被客戶選購，就算達標。

對於儒鴻的作法，工業局高值化紡織產業開發與輔導計畫主持人竇麗娟給予肯定，「我們從一九九九年開始與儒鴻合辦『全國紡織技術論文競賽』，第一名的十五萬元獎學金，是所有紡織相關獎學金中最高的。」有了創新設計的研發能量，洪鎮海更進一步提供客戶「有效率」又「高品質」的打樣服務，而且強調「創意要有可行性，不能天馬行空」。

一般品牌商最重視的除了設計外，就是生產速度與效率，「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整，浪費許多時間，造成產品上架太慢，容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。

「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來，從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣，直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說，過去需要近二個月的時間，現在則不到一個禮拜，客戶即能確認一整季的產品，等於直接縮短原本的溝通時間，提高競爭力。

儒鴻推出有效率的服務，許多大客戶趨之若鶩，也更加證明，洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。

除了設計師外，「打版師」也是紡織產業相當缺乏的人才，「一個大學服裝設計系畢業的學生，必須要經過兩年的時間，才能打出２Ｄ平板圖，至少三到四年以後，才有能力畫出３Ｄ立體圖。」洪鎮海預計再增聘二百多位打版師，培養更多人才。

儒鴻也固定舉辦「設計競賽」，洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員，由內部員工自行設計衣服款式，甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動，由評審們評選出「最具市場流行，且符合生產價值的款式」，這活動的目的是在刺激更多的創新能量。

洪鎮海賦予紡織這個夕陽產業新作法，透過設計研發部門，讓儒鴻逆勢創造佳績，打敗不景氣。

洪鎮海

出生：1951年

現職：儒鴻集團董事長

經歷：國光染整副廠長

學歷：輔大EMBA

儒鴻

成立：1977年

2011年營收：107.8億元2011年稅後純益：11.8億元

七百五十公尺內，一家家店動輒五千萬元、八千萬元的投資，裝潢與設計成為台中市公益路上最競爭的一件事情，也產生了公益路最傳奇的設計師周易。

他的作品有輕井澤鍋物、無老鍋、客家本色、王品集團的藝奇新日本料理，到85度C跨入火鍋市場的這一鍋；簡單的說，公益路上最賣座的餐廳有一半都出自周易之手。從二○○九年到二○一一年、二○一二年，這三年的台灣室內設計大獎（TID Award）商業空間類大獎的得主也是他。

連公益路上的餐飲同業都好奇，周易究竟是怎樣的一個人？從老牌餐廳台南擔仔麵出來創業的珍的好餐廳總經理林俊廷說，傳統的餐廳除非是老闆個人信仰，幾乎沒有人會擺上佛像，甚至還蓋得像一間廟，偏偏這些餐廳開幕之後都造成轟動，不免讓人想了解周易，甚至也懷疑他懂風水。

金融海嘯，人們對危機恐慌在餐廳擺佛像、許願池，撫慰人心

舉例來說，無老鍋、輕井澤鍋物可說是公益路上最紅的兩家店，投資金額非常大，但都在短期內把投資回收了。輕井澤鍋物公益店這個店面，之前已經有了七個失敗者，為何換了輕井澤集團接手、周易設計之後，就翻身成功？

周易揭開了餐飲富豪賺錢的秘密。為什麼要把餐廳蓋得像廟，還擺上佛像、許願池、敲鐘，還有祈福卡？他說，這些作品是在二○○八年、二○○九年時設計與推出，當時是金融海嘯，人們對於危機有恐慌，所以他掌握當下年輕人喜愛的風格，並且加入與消費者互動的元素，祈福是主要主題，想抓住年輕人心理，希望危機能夠盡快過去。

周易很坦白的說，祈福卡的創意來自兩個地方，一是台中市新社區薰衣草森林的薰衣草祈福卡，二是日本神社的祈福卡，因此他在餐廳內部設計這樣的空間，把商業空間跟消費者之間做了連結與互動。

一樣的設計、不同的呈現方式，他也在公益路上的餐廳設計了許願池，讓消費者投入錢幣許願。

第二個讓人好奇的地方是，為什麼餐廳內周易竟然設計了天燈造型，特別是主用餐環境中，搭配深邃黑的天花板，營造出天燈飛上天的層次感。最後這個天燈設計成了餐廳的賣點，更在部落格、臉書貼文上一次又一次的被應用與轉寄。

海嘯後，人們害怕暴漲暴跌打造江南水鄉風格，讓人放慢腳步

二○一一年，輕井澤在公益路開了旗艦店，周易說，設計輕井澤公益店時金融海嘯已經結束了，人們害怕暴漲暴跌，怕大海嘯又再度來臨，所以追求沉穩、追求賺慢錢。

因此，這家旗艦店改走江南水鄉風格，竹林、水景營造出的江南流水、曲徑，就是希望現代人放慢腳步。從業主角度來看，私房泰總經理陳慶釗說，公益路的土地建蔽率很低，甚至有一半空間不能使用，周易巧妙讓公共空間變成造景，剩下一半則盡可能排入座位，整體運用發揮到極致。

不過，周易也透露，靈感是來自日月潭涵碧樓無邊界水池，當時涵碧樓大受好評。但他也說，好的設計背後要有願意支持設計師的老闆，早在輕井澤公益店之前，他已經替該集團董事長王振模設計了詩夢39 髮藝（C'est moi 39）與小野洋子髮工房。

這兩家位於彰化員林的髮廊，分別走超現代與極簡風格，在台灣三、四線城市開這樣的髮廊，王振模本身就是一個敢追求經濟美學的業主。所以周易說，輕井澤鍋物最早成功的員林店，是一個路沖的店面，他設計了一個大燈籠高高掛在挑高的店裡，讓遠在五百公尺以外的車流、人流都能看到這個燈籠，這是美學、也是經濟。

為什麼每個作品都要談如何吸引客人？周易說，自己曾經是個走大膽實驗風格的人，一九九○年代設計了Event pub，走強烈的實驗風格，接著一九九五年在東海大學自己設計開了零號公寓咖啡館，既是設計師，也是咖啡館老闆。

那家咖啡館走女性主義潮流，不僅賣咖啡，還辦講座，就連擺設的書籍也是女性主義的，但結局卻是曲高和寡，賠光了自己的積蓄。周易體悟自己不適合做生意，專注做好設計工作就好，他說：「人不要有非分之想。」

所以現在他追求的不是偉大的作品，而是賺錢的案子，能讓業主賺錢，才能繼續有更多的案子；光是輕井澤集團，周易就接了九個案子。他也透露，公益路成功店面背後，真的有風水之說，例如麻辣鍋起家的集團衍生次品牌時，也請來風水大師，要他在設計時妥協與配合風水。

一家又一家餐廳都賺錢，所以85度C的這一鍋，從台北到台中也都找周易設計，他儼然成為餐飲界最受歡迎、最賺錢的設計師。但他說，成功的餐廳不能光靠設計，食材、管理與服務占了很大的部分，如果餐廳本身管理者沒有辦法把食物做好吃、管理與服務做好，那設計師的作品再好也是沒有辦法賺錢的。

三位中年男子，其中一個還失業，懷有共同的品牌夢，用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年，從只有一項產品，到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌，他們是藝思承。

撰文‧賴筱凡

美國紐約市第五大道上，陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕，店內人聲嘈雜，但有條不紊的擺設卻是全世界一致，有的消費者把玩著最新款的iPhone 5，有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。

在這裡，只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而，今年蘋果將再發出第二十一張門票，擠進窄門的不再是美國人，而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承（Esoterism）。

隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡，隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣，白板上還記錄著前一個會議的討論內容，不說你可能很難想像，不到二十坪的空間裡，創業不到三年的二十人小團隊，就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。

創業夢

專做人家想要的產品

談起這件事，藝思承的三位創辦人都笑了，這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人，如臉書創辦人馬克．佐克柏二十九歲，又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲，年齡都在三十歲上下，但藝思承的三位創辦人顯然不在此列，「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元，三個人之中，他的狀況尤其特別，是中年失業再創業。

在國外念完書後，朱逢元一直在國外工作，當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理，也當過一家公司的總經理，經歷豐富的他，回台灣後已過不惑之年，卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新，而是還能cost down（縮減成本）多少，那真的很令人厭煩。」他說。

於是，他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業，想自己做一個品牌，可以創新、有創意，而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元，需要一位懂設計、懂產品的人，那個人就是伍大忠。

朱逢元還在前一份工作任職時，需要找一位工業設計師，他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力，一通電話就打去實踐大學，接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠，一拍即合。

兩人並非舊識，為什麼能立刻決定合作？「我的出發點很簡單，台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零，他們有很好的技術，能不能有一個產品，讓這些老師傅重新有舞台？」伍大忠說，朱逢元和他合作過好幾個產品，之前理念上有交流，所以當朱逢元說要創立一個品牌，顯然是條可行之路。

正逢蘋果盛世，他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線，借力使力地搭上行動上網的熱潮，又得秤秤自己的斤兩，因此，他們想做蘋果產品的配件品牌。

「我們得做人家想要的（產品），而不是做人家需要的（產品）。」伍大忠很清楚，這一直是他和朱逢元的夢想，但就怕一切都太理想化，因此他們找了第三位夥伴：方略管理顧問公司總經理林志垚。

找舞台

好設計吸引黑莓機上門

問題來了，做蘋果周邊商品的人那麼多，藝思承要怎麼勝出？「這不是我們煩惱的，我們的思考邏輯一直是why（為什麼而做）、how（如何去做）、what（做什麼）。」林志垚說，比起一般公司在設計產品是先想what，再想how，最後才回頭想為何而做，藝思承的設計方向是反其道而行。

「我們想做蘋果產品的周邊商品，當時鋁框市場還不普及，我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言，他與伍大忠談了兩次，談創業想法、也談設計概念，決定從鋁框機殼下手，籌了三百萬元資金，藝思承就這麼開始了。

無心插柳柳成蔭，就在一次尋找投資者的簡報裡，讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展（Computex）的機會，「我們原本是想請那位老闆投資藝思承，沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後，決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們，說即使沒投資我們，也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說，是機會，也是艱鉅的挑戰。

不成功、便成仁，大概就是他們三人當時的心情寫照，「我們的產品只有一種，在討論的未成形概念有三個，員工只有四個人，時間只剩兩個月就要參展，挑戰真的很大。」朱逢元說，過去在外商、科技廠的經驗，參加Computex都得籌畫大半年時間。

這段時間裡，他們還得一邊抓市場風向球，為了測試水溫，藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣，一個鋁框機殼賣一九九九元，沒想到銷售狀況出乎意料地好，也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前，都會請『發燒友』鑑定，我們也希望在產品開賣前，試試消費者反應。」於是，他們日夜趕工，把未成形的概念具體化，還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來，我都很懷疑。」朱逢元笑了，因為後來的結果顯示，當時的他確實多慮了，來看藝思承攤位的人不只很多，讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。

藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果，就連黑莓機製造商ＲＩＭ都追著他們跑，希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事，他們三人的想法卻很不一樣，「Computex的反應熱烈，為我們累積了信心，但我們不急於賣產品。」伍大忠說。

「其實，二○一一年我們推掉的生意，比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛，以及不宜在短期內將戰線拉太長，朱逢元很清楚，成立第一年的藝思承該走什麼路，該打入哪些通路，「什麼生意都接的話，就會像把Gucci（精品品牌）擺在Uniqlo（平價品牌）賣，這是不work（行不通）的。」

拚突圍

只做高單價蘋果配件

第二年，藝思承走得更穩健，開始在國外參展，也跨出海外市場，如日本、韓國、香港、泰國、美國等，更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜，辦了第二次增資，把資本額提高到五千萬元。

談起第一次見到藝思承三位創辦人，大亞電線電纜董事長沈尚弘說，「他們做完簡報，我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格，讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。

但這還不夠，「藝思承這個品牌腳步要站穩，就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」，蘋果、三星、宏達電，每個品牌都推配件，還要機殼、手寫筆樣樣來，薄利多銷就有賺頭，朱逢元卻選擇了一條難度更高的路：只做蘋果周邊配件，並且要高單價。

「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說，為了打開藝思承的知名度，他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品，設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承，甚至進而給了朱逢元機會，「他們很清楚地告訴我們，只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍，朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品，都精心計算過。「最後，他給我們一個半小時的時間，並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲，過去拿到這張門票的都是美國品牌，但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。

創業三年了，藝思承去年營收規模已達千萬元，不過距離損益兩平還差一步，看在沈尚弘眼裡，他們與一般年輕創業者不一樣，不是只有「衝勁」才能成事，中年創業的他們，多了一層深思熟慮，在策略布局上也步步為營。朱逢元說，藝思承有自己的步調，他們要用強大的設計力，以及台灣模具師傅的精湛技術，讓世界認識這個新的台灣品牌。

藝思承

成立時間：2011年

創辦人：朱逢元、伍大忠、林志垚

資本額：5000萬元

主要業務：蘋果產品周邊配件營收：2012年約1000萬元

巨型黃色小鴨確定來台巡迴展出，且交由台灣本土廠商製作，三座城巿不約而同都委託「大氣層事業」執行。

邊創業邊開計程車的「氣球王」陳榮安，堅守冷門行業十六年，終於能被世界看見。

撰文 許瓊文

由荷蘭設計師霍夫曼（Florentijn Hofman）所設計的巨型黃色小鴨，在今年初夏游進香港，把維多利亞港變成一個巨型浴缸後，這隻黃色小鴨也即將在台灣粉墨登場，九月開始首站高雄，而後陸續「游」到桃園、基隆展出。

不過，如果要把話說得更加精準一些，其實，不能說是「這隻」小鴨即將來台，因為在霍夫曼的堅持下，巨型黃色小鴨每到一地展出，都是由當地城市的策展團隊完成製作；換言之，雖然都是承襲霍夫曼的設計圖稿，也必須取得授權，但不同城市的小鴨，其實都該說是重新打造的「新鴨」。

快樂製造者

高桃基，都請他打造新鴨這一回，即將在台灣展出的小鴨高十八公尺、寬二十五公尺，是目前亞洲最大、全球第二大，「除了法國，全世界從來沒有嘗試過如此巨型的尺寸。」霍夫曼說。經過這位大師評鑑嚴審、肩負打造小鴨重任的製作團隊，是位於新北市深坑一家僅有二十位員工的小公司；公司創辦人陳榮安，說來也與「黃色」有些小小關係，原本，他還是位計程車司機。

公司名稱叫大氣層，取名邏輯很簡單，就是專做大大的充氣商品。就像前面說的，當小鴨在不同城市展出時，都由當地的團隊製作，這回小鴨在台灣三地展出，三家策展公司各自尋找製作廠商，結果訂單卻不約而同地交給大氣層。

事實上，一九九七年就成立的大氣層事業，早已是許多大型活動背後的無名功臣，舉凡跨年遊行，或者企業家庭日、運動會，品牌廠商的大型展覽、促銷活動，充氣遊戲產品，或者有各種可愛造形的卡通飄浮氣球等，都是大氣層的強項，「我們是快樂製造者，聽到別人WOW，就好爽！」大氣層事業總經理陳榮安說。

讓大氣層在眾多廠商中脫穎而出的關鍵，在於亞洲最大的氣球大遊行，正是由大氣層負責製作。已連續舉辦七年的「統一夢時代大氣球遊行」，從原本只有四隻Open小將在天空飛，到去年年底有多達三十七隻，包括Open小將家族、迪士尼米老鼠、憤怒鳥等，各種卡通造形的氣球在天空排隊，都是陳榮安的團隊一針一線縫製出來的。

吹氣球的能幹麼？

日花百元，創業兼開計程車今年四十七歲的陳榮安是眷村長大的小孩，小時家裡經濟狀況不好，念高職時得半工半讀，自給自足。當時，陳榮安就開始到一些專門租賃活動設備的公司打工，「那時工地秀很熱門，我們會搭活動拱門、棚子，就這樣全台跑透透。」沒想到，隨著工地秀的沒落，陳榮安所屬的公司也倒閉，因為過去的活動經驗，陳榮安短暫地到百貨業擔任企畫，當起朝九晚五的上班族，「但是我超級不適應，每天做同樣事情，一點也不好玩。」陳榮安想起以前四處跑，雖然辛苦，但每次都有不同的活動、不同的呈現，他發現這才是自己有熱情感興趣的工作。

靠著年輕就是本錢的勇氣，陳榮安自己創業，接辦活動場的拱門製作、大型充氣造形等，「一開始沒有收入，所以我晚上兼開計程車，白天規定自己至少拜訪五個客戶，一天只能花一百塊。」陳榮安笑笑憶起當年，為了省錢而買的三百元皮鞋，因為下雨浸溼，乾了之後鞋頭變形翹起，遠看很像中東人的阿拉丁鞋，被當時女友的母親諷刺地笑他，「你怎麼穿阿拉丁鞋？」陳榮安也不覺得怎麼樣，只是笑笑不回應。

當時，陳榮安所做的也不過就是充氣拱門之類的簡單商品；在這冷門產業裡，沒有相關科系，沒有前人或同業可供參考學習，「其實，我常常連公司在做什麼都說不清楚。」陳榮安說自己的哥哥也常調侃他，「吹氣球的以後能幹麼？」吹氣球的能幹麼？在陳榮安的腦子裡，早有許多關於氣球的想像空間。於是，他不管別人的眼光，也不在乎「一切自己摸索」所必須付出的辛苦，繼續過著白天跑客戶、晚上開計程車的生活。每當他深夜回到家裡，才是圓夢的開始。

「我把客廳當作加工廠，在這小小的空間裡畫圖、裁布、縫接。」陳榮安說，當時經常一天只睡兩小時，卻不覺得累，「因為這真的是我喜歡的工作。」陳榮安的妻子郭佩瑩，原本從事廣告業，在陳榮安創業沒多久就嫁給他。「那是他最窮困時，但是他真的很吃苦耐勞，對什麼事情都很積極，我覺得只要努力，老天爺一定不會虧待他。」郭佩瑩說。陳榮安經過兩年一點一滴的累積，生意終於步上軌道。

仿真度打敗對手

３Ｄ做模型，一公分都不差在這過程中，除了體力的付出，陳榮安也不斷思考技術的精進。為了製作出更「像」的玩偶，他是台灣第一個、也是唯一，採用3Ｄ建模軟體與數位出圖機製作氣球外層「氣膜」的業者。

傳統作法多是先用陶土做出尺寸較小的氣球模型，將畫有圖樣的紙片貼上「假氣球」之後再做裁切分片，而後再將這些紙片投影放大，映在塑膠布上，接下來才對照著裁切。「往往紙片差一公分，放大一百倍就差了一百公分，這樣做怎麼會像呢？」陳榮安說。

「像」，是讓大氣層脫穎而出的第一步。國內市場雖然競爭者少，生意安穩，陳榮安總是思考如何進一步把餅做大，「我必須找到關於氣球的更多可能。」二○○○年，他隻身跑到美國參加娛樂展，大開眼界，「原來，氣膜有這麼多應用，可以穿在身上，可以加裝ＬＥＤ等。」到現在，陳榮安每年都會到國外參展，他相信現在的製作水準已能和國外大廠比擬。

同樣是眷村長大的悍創運動行銷董事長張運智，與陳榮安幾乎是同期創業。當時，悍創承接竹科許多科技大廠的企業活動，包括「家庭日」、「員工運動會」等，硬體設備的部分大多就委由大氣層負責。

張運智說：「氣球製作的門檻乍看不高，但像陳榮安這樣不斷創新提升，每年都會出國參展，汲取最新的遊戲創意，台灣卻找不到第二個。」在他眼裡的陳榮安就像是個大孩子，只要看到新的遊戲、新的球體應用，他都會最先嘗試。

汲取最新創意

自費飛紐約觀摩氣球遊行

的確，為了承接統一夢時代大氣球遊行，陳榮安還在感恩節前夕自掏腰包，飛到紐約的梅西百貨，觀摩自一九二七年以來全世界最大的氣球遊行活動，「氣球怎麼走，如何分配人力等，我每天都站在那裡看他們籌備。」陳榮安說。這也是為什麼七年來，統一夢時代的遊行，一直委由大氣層執行。

另一個陳榮安最驕傲的案子，是○四年農曆新年燈會，因為是猴年，想擺一隻大型猴子攀附在新北市政府（當時的板橋市府）大樓上。「這在當時是國內最大規模的充氣物，擺在最高樓層上，哇！那真是一項創舉。」陳榮安臉上滿是驕傲笑容，「如果有人提案放在一○一大樓上，我一定挑戰！」一○一大樓的提案還沒上門，大氣層就因黃色小鴨進駐台灣，知名度一夕暴增，對於能夠承作小鴨，陳榮安這麼解讀：「戲棚子下站久了，就是你的吧！」簡單一語帶過。

不過，負責高雄市黃色小鴨策展的左腦創意行銷強調，小鴨光是布料就超過一千公斤，設計圖上的裁片也超過一百片，縫製完成後必須經過組裝、測試、充氣及危機處理等步驟，因此在挑選團隊的過程中，霍夫曼不但仔細審閱設計圖，也對於鴨體製作的技術極度重視。大氣層能夠獲選，絕非只是「戲棚子下站久了」。

陳榮安在這個產業苦熬十六年，終於有被看見的一天，「在很多人眼中，我們只是廠商，我希望有一天，我們的價值可以被看見。」陳榮安說。

大氣層

成立時間：1997年

負責人：陳榮安

資本額：500萬元

主要業務：氣膜製作、充氣遊戲產品租售、遊戲道具、活動企畫

營收：約2000萬元

陳榮安

出生：1966年

現職：大氣層事業有限公司總經理經歷：百貨公司企畫、活動執行企畫學歷：開南商工土木測量科畢業

（現為開南大學）

家庭：已婚，育有1子1女

陳榮安的創意煉金術

1. 在冷門市場堅持

雖然是一般人不熟悉的產業，陳榮安仍舊堅持自己熱愛的工作，把它做到最好。

2.技術上創新突破

大膽採用3D製模軟體，將技術數位化應用，讓模型更維妙維肖，與競爭者產生差異化。

3.到國際取經

自掏腰包到國外看展覽，學習國外最新作法與技術，不斷提升自己實力。