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i黑馬：童士豪說，小米的融資，從A輪我就開始參與。小米沒有天使輪，第一輪就是A輪。到B輪時，80%的員工都拿了家里的錢甚至是借錢參與公司投資。如大家所知，雷軍當時的名氣已經很大，如果二次創業失敗，或許會被大家笑得很慘，所以項目啟動後的前18個月，外界基本上是沒有他或小米的聲音的，他和團隊在默默無聞地招兵買馬做MIUI。

來源：《創業家》雜誌十月刊

口述：黑馬導師 童士豪(紀源資本管理合夥人)

整理：齊介侖

雷軍和團隊這幾年一路走來，我都看在眼里。我每周五或周六去找雷軍、林斌聊天，有時已是晚上十一點了，但90%以上團隊成員都還在公司加班。為什麽有些創業者能夠成功而有些不能，運氣和努力當然都是很重要的，但見證過小米成長的人幾乎都會認為，最重要的一點是能否抓住風口。

投資戰術各異

我先簡單介紹一下GGV，再來談談為什麽不同投資者會有不同風格，最後再分享一下我自己的投資風格以及判斷項目的思路。

GGV(即紀源資本)，2000年成立於美國，2005年在中國上海設立辦事處，中間在2003年投了阿里巴巴，之後投了土豆的B輪，土豆現在叫優酷土豆。GGV還投過去哪兒、UCWEB、YY、美麗說、觸控科技、世紀互聯等優秀企業。在美國，我們是Square、Pandora音樂、Houzz、Nimble、Zendesk的投資者，它們都屬行業領頭羊。

最近在我加入後，我代表GGV，在美國投資了一家跨境電商公司，叫Wish。現在，Wish每日成交總額與我2013年年底投資它的B輪時相比，已漲了20多倍，用時只有8個多月。GGV是Wish第一個了解中國互聯網模式的投資者。落定投資後，在支持Wish團隊大膽轉型並與中國資源結合方面，GGV發揮了特殊作用。到底我在國內住了8年，我的參與讓大部分美國白人董事會成員對新打法有了更大信心。

14年來，GGV共管理過5個基金，總計超過22億美元。我們認為，中美兩大互聯網市場還有很多投資機會，而且這些被投資公司未來發展空間將不只限於中美兩國，因為未來全球互聯網成長空間在發展中國家，而中國以屌絲為主要用戶群體的互聯網模式，更適合這些國家用戶的需求。這也是我們判斷未來十年將比過去十年更精彩的主要原因。

以下四個發展趨勢，是GGV每天都在思考的問題：第一，目前全世界都以移動互聯網為主了，不做移動你就落後了，目前很多傳統行業從業者還未認識到或不知如何面對這一新情況，而這對創業者來說，無疑是一個巨大機會;第二，未來將有很多投資機會是軟件、硬件、服務相結合的;第三，分享經濟，以美國Uber、Airbnb為代表，這里面潛藏著很多創業機會，或將顛覆目前傳統行業;第四，我們也在做一些雲端、2B項目的投資。

在我們已投的150多家公司中，退出估值已超過10億美元的有18家。我們的portfolio中有很多公司，從我們投它開始，可能是從B輪或更早，之後估值逐步漲至10億美元以上。所以一路看下來，我們深知這些公司是如何才走到今天的。在這一過程中，我們積累了很多經驗。

不同投資者對投資回報的期待各不相同。每種投資者後面，都有LP需要面對。LP希望你能在8~10年內給他兩倍回報，可以讓他很穩定地、幾乎沒有風險地拿到這一回報。在不同階段，LP會給出不同資金額度來支持不同基金。

最早期是風險投資，基本每個成功項目都需要有十倍以上回報。如果離上市時間還遠，比如還有4~6年，假設命中率為五選一，即20%，10乘以20%就是兩倍。當然，他希望得到的回報是超過這一標準的，但畢竟投早期基金風險更大，這一成績已讓他很滿意。

第二種是成長型投資基金，多投B輪、C輪。他們希望投到發展得很快的公司，能有六七倍回報，在命中率三選一的情況下，也能達到兩倍的基金回報目標。

第三種是IPO之前的投資。公司離上市還有一兩年時間，這時他要求命中率非常高，三選二，平均回報為三倍左右，兩項一乘，也為兩倍左右。這三種基金對風險的評估標準不同，早期基金會看項目的亮點是否足夠亮，成長型基金會做較多數據分析，用來評估市場規模、形成業務指標，此中需進行用戶調查。

到PE時，他們會非常謹慎，需要更多數據用來降低投資風險，因為他們輸不起。好的項目不過3倍回報，如果不好的項目太多，比如一半以上項目不理想，那它就會出問題。所以說，不同投資者，心態不同。一般而言，被投資公司上市後，如果每年能保持7個點的回報，這個基金就已算做得非常不錯的了。

把控風險之難

對於投資風險，大家都會花時間去考慮，會系統地去想。不同基金對每一種風險的評估都是不一樣的，最大的風險其實是社會風險，這是系統性的，無法掌控。在將資金配置給各基金之前，LP首先考慮的是，到底在美國配置多少、在中國配置多少，為此他需要專門做國家風險評估。這一評估與這一國家是否有好的上市公司、有多少創業者，並無太多直接關系，他更多是看該國市場是否足夠穩定，是否有足夠好的土壤讓好的企業發展起來，之後才是考慮這個國家有多少人想要創業、是否有足夠多的成功案例等問題。

對VC或PE來說，投資風險需認真對待。當然，不同階段，會有不同風險：

第一是市場。這個市場是已經起來了，還是即將起來，還需要一段時間，這對價格有巨大影響，也比較難掌控。如果這個市場起來了，規模究竟能做多大，想象空間有多大，行業競爭會不會很激烈，這都需要深入思考。

第二是商業模式。這是各VC花費時間最多的一個問題。如果某一模式被驗證可行，而且風險較低，那麽它有多大的杠桿效應呢?比如我投一塊錢進去，最後能賺多少錢回來?或者用多長時間，我能把這一塊錢賺回來?這些問題是大家比較關心的。但這是我較不關心的一個問題。因為商業模式，基本上是能計算出來的，只要你足夠聰明、數學基本功足夠紮實。這不是成功的重點。重點是什麽呢?我一向認為，重點是創業團隊的執行、學習、調整以及凝聚人才的能力是否強大，是否能及時找對風口，不然估值即便再便宜，這個項目也沒價值，零里面的100%還是零。

很多人在做項目時，因為對行業沒有太大把握，對團隊也不夠了解，所以就跟創業者糾結，極力要把價格壓低。實際上，對價格越敏感，越說明他對項目風險沒有把握，所以他要靠低價格來讓自己覺得比較保險一點。

但像現在這個時候，因為市場已經比較火熱了，很多人擔憂的並不是團隊或市場，而是系統性風險，即到底什麽時候行業會崩盤。這都是有原因的。在和投資者談項目時，你聽他們問什麽問題、怎麽問，你就能大概猜出他是什麽類型的投資者。有人偏重於產品，他會在產品上和你談很多細節，但產品是會變的，今天做的是這個樣子，之後可以變得更好，賭的還是團隊學習能力。我從第一次看小米做MIUI，到第一次玩小米第一款手機，再到後來他們做紅米，中間差別其實非常大，你很難在見到它的第一天，就能想象到它最後將是怎樣的。

財務風險和商業模式風險有關聯。投資者通常會選擇輕模式的架構，因為輕模式不需要太多的投入，就能提早證明這個項目是否有機會、是否可行，所以，一般輕模式項目在融資速度上會比重模式項目快。但如果一個行業，輕模式項目太多，重模式如果有辦法做起來，不是不可能做大。所以你看，大眾點評、58同城、趕集網等，它們的模式相對來講都比較重，但因為比較重，所以能夠做成這個事情的團隊相對比較少，有五選一~三選一的成功機會。

為什麽團購項目一度比較受歡迎，因為它的模式相對較輕，所以有十幾家團購網站曾經拿到VC的錢後奮勇廝殺。越是輕模式的行業，你的競爭會越多，但如果你能活下來，未來賺到的錢也會比較多。重模式行業，參與的團隊比較少，但投入比較大、融資時間比較長，中間會有一個取舍。

風格決定回報

十年前第一次做VC，是在創業後，當時我去了美國的一家VC——BVP(即柏尚投資，Bessemer Venture Partners)。他們後來投了Skype、Yelp、LinkedIn、Pinterest等公司，做得很不錯。他們一直有個很有意思的風格，在自己的網站上有一頁，叫做Anti-Portfolio，即它有機會投資但遺憾沒談成的或拒絕不投的公司名單。名單上，它沒投成的項目，比它投成的項目甚至還要有名。

比如APPLE，上市之前的估值為6000萬美元，這是在上世紀七八十年代。當時他們覺得，這一估值太高了，所以就Pass了。BVP當時認為，一家硬件公司，這麽高的價格，顯然不合適。另包括ebay。要知道，BVP負責人David Cowan，非常聰明，我非常欽佩他，《福布斯》雜誌全球頂尖VC名單上，他常是前20名。但他當時說，ebay無非就是賣漫畫書、稀有錢幣和郵票的小網站，簡直開玩笑，聽上去就不靠譜，不可能有很大的市場，Pass。

還包括FedEx，即聯邦快遞，BVP曾有七次投資機會，但都沒投。FedEx現在的估值是450億美元。

放棄投資Google就更有意思了。David Cowan當時去見他的大學同學，而他同學已把自家車庫租給了Google的兩位創始人Larry Page和Sergey Brin。David Cowan和同學碰面聊完天後說，從你家離開時，我可不可以不經過你家那個車庫，因為我實在不想見到那兩個人。

BVP另一合夥人當初有機會投資英特爾，但一直無法在細節上與後者達成共識，結果被後來成為風投行業教父的Arthur Rock投掉了。對於Lotus、Compaq，BVP認為，Lotus Notes的模式並未被驗證，市場還太早，而對Compaq來說，它要做的事情，IBM都能做，因此它是沒前途的。

BVP已經投資的公司，目前比較知名的，可能只有幾家，不能與上述失之交臂的公司相媲美。但BVP的做法很穩健，他們能夠很好地把控風險，每年都能有1~2個退出、10~12個投資，它的退出率和命中率每年都能保持在15%以上，這是他們的目標。也正因此，他們能夠不斷有融資機會和投資機會。他們的投資風格，就像打棒球，要保障自己不斷有機會揮棒，只要註意下一個球能打出去就行。

類似這種投資風格的某著名投資者說，你要註意你的風險，在此基礎上，只要你足夠聰明、有耐心，投資機會總會來的，所以不用太擔心，另一位著名投資行業教父也說過，投資第一規則是不要輸錢，第二規則是永遠不要忘記第一個規則。這類投資者幾乎完全不投互聯網和技術類項目，他們更願意去找一個成功率比較高的投資機會而不是去追尋一個也許可能會成為一家偉大公司的項目，所以他們比較穩，可以幹30年，各種風浪都經歷過，不會有破產風險，能一直賺錢。這是非常成功的投資風格，但這並不是VC。

BVP為什麽放棄投資Paypal，因為它認為，後者所處的行業有太多問題，而金融服務行業，政府會幹涉很多，當一個執行能力很強的經營團隊，進入到一個非常難取得成功的行業時，通常是行業名聲不會發生變化，但團隊會失敗。這是不投Paypal的一個很好的原因。未被BVP投資過的公司，他們被拒絕的原因，每一條都是非常有道理的。

我可以坦率地和大家講，創業時，每一次我的項目沒被投成，被拒絕的理由，在我看來，都是非常理性的，我都能理解，但創業本身是非理性的。我一直堅信的是八個字：謀定而動、順勢而為。雷軍在創建自己的VC機構時，將其命名為“順為”，也是同樣道理。因為他在這一行業做了這麽久，他已經發現，若逆天而行，比如要把一家軟件公司變為一家互聯網公司，要改變它的DNA，是非常難的，與其如此，還不如從頭開始，更有機會做大。

把握趨勢者贏

加盟GGV以後，我們內部幾個管理合夥人經討論後認為，未來十年，應專註移動，但移動行業範圍很廣，所以需要全球布局，而且速度要快。因為整個移動互聯網行業，已經到了一個爆發式成長的階段，僅中美兩市場就有10億多部智能手機，如果今後三五年不能抓住機會，等大家都起來了，再去找新的投資機會就難得多了。所以未來三五年內，速度一定要快，雖然估值可能不是非常讓人滿意，甚至讓人擔憂，但對行業布局來講，投資者必須要花工夫。

我們發現，2000年後，在美國，未上市的公司，估值在10億美元以上的，基本上都跟2C有關。在2000年之前，也有十幾家公司，估值超過10億美元，但都是2B的，也即都是面向企業的。這和美國高科技歷史發展、購物習慣、人口結構都有關系。

1980年~1985年，為什麽個人電腦能夠發展起來，主要是因為，二戰後嬰兒潮這代人已經30歲了，他們對資訊的感覺，比上一代人更敏銳，他們願意花錢去買一個很簡單的電腦。那時候，IBM不願意進入這一領域，當然，這並非它不能做，而是看不起這一行業。它認為，真正的電腦不可能這麽簡單、搞得跟玩具一樣。所以很多時候大家不做某件事情，是基於他自己對此的判斷，並不一定是因為他不能。

在1995年~2000年時段，二戰後1965年~1980年出生的孩子，即X一代(Generation X)，這時已進入校園，甚至已離開校園步入社會，這些人對資訊的掌握，比他的父母更強，他們對上網興趣更大。這一結合讓那個時代出現了很多新服務。但接入互聯網需要有很多基礎設備，那時還沒有，所以，那時投基礎行業比投2C公司更安全，賺錢也更多。那時做2C的人只能等，因為屬於他們的時代還沒有到來。

2000年之後，90後一代已開始進入青少年階段。我記得2005年時，美國《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼曾寫過一本書叫《世界是平的》。社交網絡能夠在那時發展起來是有原因的。遺憾的是，當時很多美國投資者錯過了這一機會，因為他們仍然對互聯網泡沫時期的慘重損失記憶猶新，所以一直沒敢碰，只有為數不多的幾家本土VC，以及遠在俄羅斯的投資機構發現了這一機會，從中賺了很多錢。

這些投資者不投某些項目的理由，細究之下都是對的，要麽價格太貴，要麽還在虧錢，要麽商業模式不清楚。但如果不掌握趨勢，投資者將失去非常大的機會。很多基金如果仔細想想自己在幹什麽，會有這樣一個計算：假設一家早期VC有兩億美元基金，平均一個項目投一千萬美元，算下來，這筆錢大概可投20個項目。如果它的回報是2.5倍的話，它的投資者會對它非常滿意，這樣，它要給它的投資者即LP5億美元的回報。也就是說，我拿了LP2億美元去做投資，十年之內我要還他5億美元。

如何做到呢?我有20個項目可用來嘗試。如果項目我投得比較早，占20%的股權，被我投資的這20家公司加在一起，必須有25億美元的市值，這樣我才能還5億美元給我的投資者。25億美元是什麽概念呢?5家在創業板或納斯達克上市公司當時的估值。所以說，投資20家，其中有5家必須上市，25%的IPO命中率，我才有機會達到2.5倍回報。有沒有可能改變這個公式呢?很簡單，如果你投資的一家公司，上市時並非只有5億美元，而是個奇虎360、京東甚至是個阿里巴巴級別的公司，那你投這一家就夠了。

成敗系於團隊

投資者思維各不相同，但你必須願意去冒險尋找可能成為下一個阿里巴巴的企業，才能有那樣好的投資回報。如果學沃倫·巴菲特，你會非常穩，命中率非常高，冒的風險非常小。所以，創業者在和VC打交道時，不妨多聽聽他們問的問題，他們是對風險顧慮更多呢，還是問你的機會到底在哪里、怎樣把企業做大，對這類問題顧慮更多，由此可判斷出他們屬於哪一種投資者。

我發現我自己最喜歡問的問題是，怎樣才能把企業做大，要做大需要什麽樣的條件，要到哪里找到這類資源，要到哪里找到最適合的團隊和你一起幹。對這類問題，我聽到的答複越具體，我越有把握或越能讓我做出判斷是否對該項目投資。風險嘛，其實VC都很聰明，相互比較一下，每家VC對項目風險部分的分析報告，幾乎是一模一樣的，99%的風險都能被分析出來。我覺得，能看出風險，這只是VC基本功，而能持續判斷團隊能否做起來這才難，是真功力(或運氣，大笑)。

我在做投資時，常有年輕同事跟我講，投資的公司目前有什麽什麽樣的風險，或者團隊哪里哪里做得不好。我說，這些分析都很好，但我也都理解，因為我創過業，創業過程我清楚，創業絕對不是完美的，問題往往一大堆。在中國創業，更必須摸著石頭過河，必須學會農村包圍城市。

中美公司做法不太一樣。美國很多公司更願意一開始就做城市中高端用戶喜歡的產品，因為創業者本身就是高端人士，比如名校畢業，他做出來的產品更適合城市用戶。而中國互聯網市場更多是屌絲用戶，創業成功者自然多為屌絲，創業項目也多是為與自己類似的屌絲提供服務，這是最近幾年我在中美兩國創業者中發現的最明顯的一個差別。

什麽是謀定而動、順勢而為?基本上，選好市場，尋找你認為最優秀的團隊，看他們是否已找到一個好的切入點，給他一些資金，用來驗證這個切入點是否正確，然後去把這個事情迅速展開。

當然，講起來容易，做起來難，各項目情況不一，對每個項目的判斷也不盡相同。

雷軍做天使投資時認為，判斷一個創業項目是否優秀，有十大標準，如果所在行業不夠大，他就不太有興趣。

創業前，黎萬強沒有問雷軍要做什麽就爽快答應了。雷軍說，你又不知道我要做什麽，怎麽答應得這麽快?黎萬強說，我知道你要做手機。因為那時智能手機是未來最有機會的市場，雖然競爭會非常激烈，但如果能做起來，絕對是值得的。反正是二次創業嘛，做就做一件大事，既然都是冒險，行業不大就沒什麽意思。

什麽時候做是合適的?太早做也沒用。獵豹瀏覽器創始人傅盛講得沒錯，你必須要找到一個突破點，而這個突破點大家一開始不太關註，這樣你才能有機會把這件事情做好、突破，然後使之遍地開花。

我們喜歡和創業者聊好幾次，每次都會有新的想法和他分享，然後看他有什麽樣的反應，我非常享受和創業者互動的樂趣。因為聰明的創業者聽到你的話之後，會有自己的思考和見解，即便和我們的想法不同也沒關系，我們最關心的是他的思考方式。

最好的創始人團隊一般是兩三個人，能夠形成互補，而不能由一個老大全部說了算。雷軍能力很強，但他周圍那六七個聯合創始人，個個也都不簡單，他們都有自己的想法和做法，如果個人單獨出去融資，我認為他們都有機會做一把手，而他們凝聚在一起，小米才有機會做成下一家生態型企業。

我2005年舉家搬到上海時，全球互聯網用戶近10億。我記得很清楚的是，百度那年上半年在紐約上市，市值為50億美元左右，全國第一。但和全球互聯網領頭羊Google的1千億美元市值對比，百度當時只是前者的二十分之一.。全球互聯網用戶很快將達到30億。近10年新增的這20億用戶當中，中國占了至少三分之一。上市後的阿里與谷歌，目前市值對比是1:2，可見中國互聯網用戶近年貢獻之大。不難發現，全球前10大互聯網公司已有4家來自中國。這還不包括小米。

我認為，在未來十年，新的互聯網用戶將主要來自發展中國家，他們更多是靠移動終端設備上網，而這些新用戶的消費習慣會更像中國用戶。中國國內具備國際化水平的團隊，和美國以第一代移民為核心成員的團隊，最有機會成為下一波快速成長趨勢中的大贏家。這也是我堅持要在美國、中國都要進行投資的原因。

在美國，好的VC非常多，很多互聯網創新來自矽谷、紐約等地，但大部分美國VC和美國創業者都還是精英，他們需要借鑒中國互聯網這10年來的發展經驗，以打造更為全球化的公司。未來10年將是中國互聯網模式的大航海時代。這正是大家的機會。與各位同學共勉。

本文來自黑馬成長營九期三課資本模塊授課內容整理。黑馬成長營——讓創業者從百萬到十億的實戰商學院。我們正在尋找下一個黑馬!
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【VC裂變】黃明明：早期投資者不應過分關註泡沫

          口述/明勢資本創始人 黃明明

整理/本刊記者 石海威

最早我回國加入文勝(蔡文勝)做265，當時是互聯網正在蓬勃發展的時候，也確實感謝文勝帶我認識中國最活躍的一批早期站長。2005年我們搞了中國第一屆草根站長大會，那個會上，YY的李學淩、現在馬上要上市的飛魚科技的阿飛都去了，包括美圖科技的吳欣鴻也是在那個時候認識的。這後面的過程中，我自己做過也投過一些公司，交過很多學費，不少已經壯烈犧牲了。也有一些運氣比較好的，像汽車之家，就長成了那種billion dollar的公司。

去年，我把自己的最後一個公司賣給阿里巴巴後，開始全職做天使投資。因為一些項目的業績不錯，很多朋友找到我希望做一個機構化的小型基金，於是在今年7月底我們成立了明勢資本。

最近不管是媒體還是基金業，包括美國投資人都在問我同樣的問題，就是如何看待互聯網泡沫和投資泡沫。我認為對早期投資人來講，過分關註當下或者是短期泡沫沒有任何的意義。原因很簡單，我們投的是未來5—10年會成長起來的偉大公司，如果把時間線拉到未來5—10年，這個公司一定會經歷兩到三個經濟周期。

我們看中國今天最優秀的幾家公司，百度也好，騰訊也好，包括阿里都經歷過起伏和折騰。我們今天在投的早期公司，一般需要平均7—9年的成長期，才能夠成為一家上市公司或通過並購退出。所以在未來的5—10年里面，它一定會經歷幾個經濟周期。如果你看好這家公司真正的願景，那麽就完全沒有必要關註短期資本市場上的一些調整，對一個真正優秀的早期投資人來說，我們應該關註這個公司的核心本質。

什麽是核心本質?

第一，能夠提供給用戶什麽樣的核心產品或者服務。核心的團隊是不是對他所針對的這個用戶群體和這個行業有足夠深刻的認識和專長，能否做到中國甚至全球最優秀的級別，我覺得這是創業者和投資人首要考慮的。

這和我們的投資理念也相同。明勢資本是一個早期基金，早期基金有很多不同打法，但對我們來說，我們希望的是能夠選中把產品和服務做到極致、並最終成為行業領跑者的那支團隊，然後成為他們在孤獨的創業長跑中最堅定的陪跑者。所以對我們投中的優秀團隊，我們一般不會選擇在A輪或B輪退出，而是長期持有，甚至加碼跟投下去。

第二，如果你是一個優秀的創業者，也不應該太多關註是不是有泡沫。最近有很多創業者跟我們交流，問我們是不是現在融資變得越來越困難。這里我想講一個觀點，對那些因為市場特別好，錢特別好拿而決定出來創業的人，我建議他們要再想一想。

我們看歷史數據，很多優秀公司起步時未必是在經濟最熱、泡沫最強的時候，往往在困難時期成長起來的公司，它的資金有限，所以才能更專註地做好自己核心要做的事。

中國經濟過去三十年的發展，尤其是互聯網和移動互聯網的滲透和普及，讓未來的5—10年中每一個行業都有被顛覆整合的巨大機會，它來的速度，比我想象的還要快。這里我想講兩個例子。

今年年初，我們分別在汽車和房產領域投資了兩家初創公司。一家是最近比較火的PP租車，估值已經比年初翻了20多倍。比這更讓人興奮的是，它利用共享經濟的模式已經在快速顛覆租車行業。我們估計到明年年底，它的交易量將超過目前最大的神州租車。

另一家是做二手房中介平臺的軟件公司，最近它剛剛完成了估值過億美金的又一輪融資。創始人當初跟我談他的理想是將來要做一個虛擬的網上二手房的交易平臺，而現在，他已經通過和線下二手房中介的深度整合，完成了線上二手房的閉環交易。這個比我們原來的預想整整提前了一年多。

這是我們喜歡的項目。很多以線上起家的互聯網平臺，反過來整合收購控股線下的實體，這種從線上往線下快速整合的產業變化已迅猛開始。不管汽車、房產還是教育、金融等其它領域，里面都會快速出現顛覆性的公司，去整合傳統資源。

另外，中國本身的GDP也以每年6%—7%的速度在增長，在未來的5年如果沒有大的變化，中國的GDP會趕超美國。如果從這個角度去看，今天國內的對標公司，比如在房產、汽車、金融領域的公司，不管市值還是銷售額和美國同類公司還有10—20倍的差距。也就是說隨著大盤子的增加，每個領域的領頭羊公司，它的規模至少還有10倍甚至更高的增長空間。

另外一個創業大方向就是智能硬件和高端制造業。在這件事上，小米的雷總為中國企業界捅破了一層窗戶紙，因為中國過去三十年改革開放的紅利，是基於勞動力成本的低價。我們成為全球制造或加工業的中心，但是中國企業不擅長做自有品牌。我覺得雷總給大家指了一條路——其實用互聯網思維好好做一款產品，好好運營品牌，建立用戶的忠誠度和粉絲群體，中國的企業一樣可以從價值鏈的最底層往高端升級。

我個人的一個判斷是明年這個時候世界範圍的高端手機品牌除了蘋果外，剩下應該是中國的品牌手機一統天下，三星會被打得很慘，其他國家和地區會被像來自小米、華為這樣的中國品牌取代。同樣的故事會發生在其他消費電子領域，包括電動車這個領域。高端的電動車可能會有特斯拉或者是寶馬這樣的公司，但中低端電動車領域會看到比亞迪和其他中國創業公司迅速崛起。

經過過去三十年的積累，中國已經成為全球最大的生產制造和供應鏈基地。在珠三角和長三角地區，同樣有我們做投資尤其是早期投資的巨大機會。我們在找有做C端產品能力的公司——小米能夠把品牌和產品的質量做好，同時經營好他的粉絲群體，類似的公司同樣有巨大的機會。

未來5—10年，一個是傳統行業被移動互聯網顛覆，第二個就是制造業向高端制造業過渡，整個產業升級會在中國以極快的速度發生。這里面也會產生一批百億美金，甚至更大規模的公司，因為市場、生產線、整個價值鏈體系和高水平的工程師在這里。

當然看方向是最容易的事情，執行卻是最困難的。所以，無論成功或失敗，我們對所有的創業者都心存敬畏。這也是為什麽我給我們的基金取名叫明勢資本，因為我們要發掘明天的趨勢，而“勢”又是“上執下力”組成，也就是靠執行力來落實的。我們希望找到那種有遠大目標的創業者，同時他能夠真正腳踏實地，集中所有資源和力量把執行做到極致去實現他的目標。

未來5—10年中國有一撥非常好的創業機會，將迎來一次大的爆發，新興公司快速成長為巨頭的機會比以前更多，也來的更加迅猛。作為這個時代的創業者和投資者，都是無比幸運的。如果我們站在十年後的未來回顧今天，這可能是史上開拓進取最好的時代，這些都讓我覺得現在去討論短期的泡沫沒有任何的意義。我們希望找到那些誌同道合的創業者，和他們一起去創造未來。

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從長期視角看投資 裂變

【創客論沙龍】HTML5生態裂變，重建移動Web新常態

3月29日下午，創業家“創客論沙龍”以“H5生態重建冷思考”為主題，邀請到騰訊X5瀏覽服務產品負責人楊三金、搜狐快站產品負責人翁曉奇、雲適配創始人兼CEO陳本峰、白鷺遊戲引擎聯合創始人張翔、火速輕應用創始人兼CEO趙九州、創新工場投資總監姜證嚴等嘉賓進行分享，共同探討H5生態的現狀與未來。
 

文 | 本刊記者 趙姝焱

過去一年里，H5小遊戲和各類“卡片式”營銷席卷了我們的微信朋友圈。以《圍住神經貓》遊戲的爆發為契機，人們見識到了HTML5技術的巨大魅力和潛力。各類創新、創業公司一夜間紛紛投身H5藍海，乘風破浪，欲再創奇跡。

殊不知，HTML5作為一項網頁互動效果制作的技術集合，已經歷超過10年的發展歷程。從2004年HTML5的提出與開發，到2014年10月29日，W3C正式宣布H5標準規範最終制定完成；在大眾視角之外，互聯網巨頭和創業型公司都在努力用實踐探索H5發展之路。國際環境下，H5發展經過高峰期和低谷期，正步入緩慢發展階段。國內領域，H5技術受到熱烈關註，卻也存在不少問題，H5生態的構建方興未艾。

3月29日下午，創業家“創客論沙龍”以“H5生態重建冷思考”為主題，邀請到騰訊X5瀏覽服務產品負責人楊三金、搜狐快站產品負責人翁曉奇、雲適配創始人兼CEO陳本峰、白鷺遊戲引擎聯合創始人張翔、火速輕應用創始人兼CEO趙九州、創新工場投資總監姜證嚴等嘉賓進行分享，並與在場的H5相關從業者與興趣愛好者共同探討H5生態的現狀與未來。

楊 三 金

PC時代，瀏覽器是獲取用戶獲取信息的唯一入口。20年前，網景開啟瀏覽器時代。如今，移動互聯網時代，WEB信息瀏覽發生變化，瀏覽器在APP生態中權重降低。用戶獲取信息不斷碎片化到各個APP中，同時利用社交網絡傳播信息更快更廣。

然而，移動時代，WEB場景不減反增，淘寶、微信、QQ等應用體系，都是基於H5技術的Web來承載的。移動端的未來不再是狹義的“瀏覽器”時代，而是“大瀏覽時代”。移動瀏覽的大量需求使得WEB生態發展更加迅猛，很多及時通訊和信息傳播都是WEB承載的，不過呈現出來的是APP外殼而已。

然而手機APP中的瀏覽技術能力卻支撐不足，存在適配成本高、不安全、不穩定、耗流量、速度慢等一系列問題。QQ瀏覽器的X5內核致力於探索解決WEB技術和體驗上的困局。X5目前已廣泛應用於微信、手機QQ、QQ空間和QQ瀏覽器等騰訊四款用戶量最大的產品中，每天接受超過60億次PV考驗。第三方APP只需接入60K的SDK即可實現X5內核的引擎共享。

針對H5行業普遍關註的閉環變現問題，楊三金的思考思路是：用戶產生-用戶運營-獲取盈利。他認為H5的用戶產生渠道遠大於原生應用，跨平臺及易傳播性可以快速獲取用戶。至於H5應用普遍存在的用戶留存問題，他認為基於更好的用戶體驗和強運營，經過推廣發力，可以精準用戶實現留存和盈利。

翁 曉 奇

隨著移動終端爆發式普及、消耗碎片時間成為常態，移動時代全面來臨，用戶指數超5億（2013年數據）。移動發展史經歷了門戶WAP大潮、SIS大潮、APP大潮和公眾大潮後，即將迎來HTML5大潮。在硬件成熟促成H5體驗提升、端能力提高將“端+雲”成為主流的情況下，未來H5領域會出現系統級入口。

後移動時代，全入口、多載體、跨平臺為移動發展現狀，H5+App+多種入口成為主流玩法。從產業格局上講，內容、技術、渠道、設備應各司其職，促進用戶更好實現H5生態體驗。

搜狐快站，目前作為內容技術供應商，通過在線可視化頁面編輯器簡單生成自己移動端站點。試圖解決轉碼流、微信流和定制流無法完成的“最後一公里”難題：三分鐘建站，一鍵生成獨立APP，並支持安卓和蘋果系統。通過多渠道分發、移動營銷和其他功能實現一站式解決方案。與各行業商家深入合作，並與微信公眾號打通、與百度直達號深度合作等，達到“一處建站，全網營銷”。

陳 本 峰

作為HTML5標準制定的參與者及W3C中國區HTML5布道官，陳本峰將原生APP比作飛機，而H5應用比作汽車。他認為目前的情況下，原生APP開發時間長、成本高，但速度快、界面操作流暢、省流量。而H5應用則有跨平臺、易開發、可搜索、無需下載升級等優點。兩種產品形態各有利弊，無法徹底替代。

他認為，以少量高頻的原生APP帶動海量低頻的H5應用將是未來一段時間移動生態的發展情況。以應用商店為分發渠道App客戶端為主要應用形式的現狀，未來會發生變化，基於瀏覽內核的超級App會成為分發平臺，H5 WEB APP會成為主要應用形態。

為了充分利用H5跨平臺的優勢，雲適配致力於實現“一次開發、多處運行”，打造H5跨屏應用。即任何終端設備上，用戶始終可通過同一個網址訪問該應用，並獲得一致的內容及最適合當前設備或平臺的使用體驗。同時，Amaze UI可幫助企業自主開發跨屏應用。

張 翔

目前國內H5市場，遊戲行業算是發展比較快、產業鏈比較健全的領域。也是眾多創業者積極投身嘗試的領域，被期待最早實現閉環變現。H5遊戲有著用戶進入門檻低、方便營銷、易開發、及時更新等特點。H5遊戲打破了渠道為王的格局，或許將爆發出巨大價值。

以《圍住神經貓》遊戲聲名鵲起的白鷺遊戲引擎，卻希望大家對H5遊戲的理解不要停留於此。他們相信H5技術將可以實現更重的、炫酷的、甚至3D大型遊戲。現在白鷺引擎已經支持3D。作為遊戲引擎平臺，白鷺希望H5遊戲行業要保持正面積極的態度，也要客觀冷靜看待市場。相信市場潛力長遠，積極投入、不斷嘗試，共建生態會解決留存率和付費率的問題。白鷺引擎下一步計劃海外布局。

趙 九 州

智能機人口紅利消退下的互聯網技術趨勢，解決單一領域需求的低頻次個體應用會逐漸融入大平臺。火速輕應用通過深度研究移動端用戶習慣，發現產品去本地化、內容去中心化、場景去搜索化成為移動互聯網新的需求。HTML 5技術將不僅局限於應用層的創新、而將實現重構信息傳播形態。

H5在重新定義APP、Minisite和遊戲的概念，在產品力、傳播力和表現力上體現突出特點。同時H5也面臨一系列問題。比如，商業化進程過早過熱：在H5環境尚未成熟時，進行拔苗助長式的商業變現不利於用戶體驗和提供更好內容。

作為H5領域渠道平臺的研究者，趙九州提出了關於H5行業的幾項獨特見解：

1.H5不是一個技術驅動型產業：內容和運營驅動有利於用戶習慣從APP切換到H5的時間培養；

2.O2O可能不是H5的最佳賽道：H5先要變革獲取信息的方式，其次才是改變用戶生活方式；

3.H5不應只有商業化內容：行業需要一起做生態，別急著賺快錢；

4.雲來模式可能只是個過渡形態；

5.H5遊戲爆發的關鍵點——社交：依附於大渠道強推、做手遊換皮是不可能出現爆款的；

6.鼓吹H5顛覆APP為時尚早：創新與顛覆總是從邊緣再到核心，H5與APP將長期處於共生互補狀態。

7.H5可能不是個產業：和LBS、博客一樣，會成為整個互聯網的基礎建設。

火速輕應用作為移動互聯網第一款H5內容分發平臺，專註於Web App與H5遊戲的聚合分發。致力於成為下一代手機娛樂中心，成為微信以外第二個超級App。

姜 證 嚴

作為投過H5領域兩家公司——磊友科技與火速網絡的創新工場，從資本方的角度為大家現場剖析了H5行業的創業前景。

H5產業鏈可以簡單分為3部分：渠道、工具、產品。資本市場對於新技術崛起的領域，會考慮一定的風險性，VC們早期傾向布局工具和渠道。然而，等行業發展一定階段，基礎工作完成後，投資點應該發生在產品領域。這是真正好的創業機會。之前的渠道與工具，在做一個基礎的工作。整個行業的爆發需要殺手級的應用，引領產業發展。

姜證嚴建議，當下H5領域創業者，可以將更多關註重點放在H5的產品和技術。他相信如果這個時間點，在產品層面有非常好的想法，更容易獲得資本的認可。

等好產品出來，提煉、抽取，也可以轉到後端做引擎或重新考慮做渠道，這樣創業的成功流程會更高。他提醒大家，當下的時間點，在渠道與工具領域創業要慎重，除非有特別好的點實現。

可以預測，當下及未來一段時間，H5會一直成為創新創業的熱點，在生態重建和產業鏈不斷完善的過程中，也會有更好的發展和更廣泛的應用。

本次創客論沙龍的各位重量級嘉賓從技術、行業、內容、資本等方面進行了專業且實用的分享。多角度為現場的H5領域從業者及興趣愛好者解讀H5的現狀與發展。希望有誌於在H5領域有所作為的創業者能夠獲得更多啟發，理性看待H5行業發展，並努力共建H5良性生態。

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大公司“裂變”世界那麽大，為什麽不讓員工去創業

萬科、美的等傳統大公司紛紛步互聯網公司的後塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。

2015年4月，全球最大的PC生產商聯想內部創業項目“神奇工場”正式運營，基於互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品，聯想寄望它成為從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板。

半個月後，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。

大公司們著了什麽邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？

“員工內部創業”其實不是什麽新招，它誕生於1980年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網絡等公司都已嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮於事、缺乏創新動力。

在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。

“共同安全體系”

中國最早嘗試內部創業的是華為，但2000年的那次嘗試，後來被當成反面教材。

“內部創業”這一概念最早於1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業內部創業》中首先提出，並在其於1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創業實踐做了詳細闡述。

1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創業，它實際上是回到車庫創業，不過是在一個大公司內部。

彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨後，日本松下、富士通，臺灣宏碁等企業也開始了內部創業機制。

中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。

2000年8月15日，華為出臺了《關於內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

第二年初，華為內部的一張報紙《管理優化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創業上的講話》，任正非闡述了內部創業的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業務開放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創業，給內部創業公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯系，互補互助，形成共同安全體系。

同一個版面還刊發了華為副總裁李一男的《內部創業個人申明》，李一男稱內部創業“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內部創業公司的發展隨著華為的成長同步發展”。

1993年，23歲的李一男畢業於華中理工大學（現華中科技大學）少年班，取得碩士學位，隨後加入華為，一直做到副總裁。

李一男這次創業，就是創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但後來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為後來成立“打港辦”，並在2006年收購港灣。

這一案例常常被當作內部創業的反面教材。當時華為內部創業項目，和華為之間是相對獨立的法人關系，沒有股權上的關系。

而華為的競爭對手思科，在制度設計上就規避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人願意自己創業，項目又得到公司認可，即可在公司內部創業。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的經濟回報。

“占領未來十年的市場”

“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

此後中國企業大張旗鼓的內部創業項目，當推2007年盛大遊戲推出“20計劃”，鼓勵遊戲項目負責人在盛大內部創業，項目負責人最高可獲得遊戲20%的收益分成。

在這個計劃下，內部員工創業可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內，投入時間在6-9月之間，到期將再對項目進行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進入。

除此之外，2009年成立的盛大創新院掀起了內部創業的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領未來十年的市場做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機、麥庫等產品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內知名語音交互專家黃偉等的加入。

盛大創新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對於每一個項目，盛大集團都會承擔全部的前期孵化成本。

好景不長，2010年下半年移動領域開始快速增長，端遊頁遊市場份額開始下降，盛大急了。

2011年初，盛大創新院開始靠攏盛大集團業務方向，開始成立雲計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創新院進行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創新院的移動互聯網孵化項目被劃歸到盛大創新院院長、盛大COO陳大年的新公司。

結束的不僅是盛大創新院，2014年11月27日，盛大網絡宣布出售其最後持有的盛大遊戲18.2%股權，這家曾經排名中國網絡遊戲行業第一位的公司，徹底拋售了主營業務，轉變成了一家純粹的投資公司。

和盛大創新院差不多同時，2009年，另一家網遊公司巨人網絡宣布推出“贏在巨人”的網絡遊戲創業平臺，面向外部和內部年輕創業者，提供資金、技術、運營等支持。隨後，巨人網絡在公司內部推出“產權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發以及人、財、物等的支配權，同時，按出資比例分享項目收益。

巨人網絡的一位知情人士向南方周末記者回憶說，這一改革出臺前，史玉柱和馬雲有過很多探討，既是打破了大公司利益分配機制，也在一定程度上解決了大公司病問題，很多好遊戲就在這一時期出現，如《征途2》、《兵王》都出自“產權改革計劃”的子公司之手，這兩個遊戲出來後，巨人網絡公司門前豪車排了一長溜，“夢想是要有的，但畢竟有些虛，利益不能疏忽”。

2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創意的員工實現內部創業夢。“巨人之光”組委會成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產權改革計劃”重在客戶端遊戲業務方面的股權回報，而“巨人之光”的重點在於移動互聯網，提供培訓、輔導、創投、配套支持等航母式服務，這是巨人網絡在私有化之後的二次創業。

馬先生稱，十年前巨人網絡靠著一款遊戲《征途》起家，現在是創意不斷被放大的年代，神話每天都在出現，自從馬雲出現之後，相信夢想的人看起來越來越多。“巨人之光”計劃出來後，據馬先生透露，巨人網絡兩千多名員工中約有一半提交了自己的創業計劃，經過第一輪海選，目前有50個項目入圍，接下來還要經過兩輪選拔，最後會選定5個項目執行。

2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這麽大，人多，必然執行力會降低，出現管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業務，我們就讓它獨立發展，接下來將采用外部投資、內部孵化兩種方式。

無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

這類大公司的內部創業項目，在中國互聯網公司里變得越來越常見，譬如門戶網站分拆上市的樂居、暢遊、搜狗等，最近的一個案例是微信之於騰訊。不過，這類內部創業可以說是互聯網公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進行中。

傳統大公司跟進

“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新。”

從2014年開始，以家電企業為首的傳統制造業引領了中國的內部創業風潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數登場。

這與家電行業面臨的多重困境不無關聯。2015年3月11日，在“中國家電發展高峰論壇”上，美的集團董事長方洪波的演講道出了家電業的窘境——家電企業與世界產業的距離不是在縮小，而是在拉大。大規模、低成本的商業模式失效，移動互聯時代對巨頭的顛覆，以及全球競爭，未來給家電的機會和空間是有限的。

2007年，美的就提出過“內部創業家”，2012年再提“戰略轉型與內部創業”，2015年繼續探討內部創業孵化機制，目前還在摸索之中。與此同時，一家此前名不見經傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國企業內部創業的布道者。

2014年，芬尼克茲創始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動汽車，並從北京開回廣州，受到媒體關註。宗毅在其停留的城市發表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創業的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。

宗毅對南方周末記者說，“我後來發現，其實這都變成我們企業的廣告了，大家都喜歡聽，因為對大家都很有借鑒意義，所有的企業都會面臨這樣的問題。”

2002年，宗毅創辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創業，2006年成立第一家企業，目前一共裂變出了9家，據宗毅介紹，都實現了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創業項目評選，由員工提出項目，公司主管級員工作為評委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項目勝出。裂變企業的大致架構為：宗毅及芬尼克茲另一位創始人投資占50%的股份，新公司創始團隊占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。 芬尼克茲第一家裂變企業是其產業鏈端的一個產品，後來的企業主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術，應用在新領域，譬如應用於印刷包裝行業的熱風烘幹機。宗毅發現，通常是跟芬尼克茲產業有所關聯的項目更容易被選中，這一點比他預期的要保守。不過，從熟悉領域起步，核心競爭力就不一樣，“所以我們都沒輸過”。

在宗毅看來，好多人夢想企業長生不老，那是不可能的，但是如果順應細胞裂變的自然法則，企業會更長久，然後傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現在“互聯網大篷車西南行”的活動中，繼續講他的裂變式創業，“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新”。

在這個間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬雲為企業家創辦的湖畔大學的管理層，他們用了兩天時間調研芬尼克茲裂變企業之一芬尼，訪談了幾乎所有經歷芬尼從制造業轉型O2O的關鍵人員，計劃把它作為湖畔大學一號案例。

2015年4月15日，在互聯網大篷車西南行昆明站演講的那一天，萬科發布《萬科集團內部創業管理辦法》，四天後，在美國康奈爾大學中國論壇上講裂變創業的宗毅，在微信朋友圈轉發了這一新聞，配上“萬科也學‘裂變創業’”幾個字，再加一個擡高眉毛瞪大眼的表情。

萬科這一“小草計劃”的出臺，正值地產業大規模裁員傳言四起之時。而萬科於4月27日發布的一季報顯示，其一季度利潤同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬科這樣的地產公司自然急需“減重”，鼓勵高管或員工創業，可令萬科快速走向輕資產方向。

另一方面，過去一年中，萬科上海總經理劉愛民、萬科高級副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應”。這也讓萬科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬科的商業生態系統。