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大公司“裂變”世界那麽大，為什麽不讓員工去創業

萬科、美的等傳統大公司紛紛步互聯網公司的後塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。

2015年4月，全球最大的PC生產商聯想內部創業項目“神奇工場”正式運營，基於互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品，聯想寄望它成為從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板。

半個月後，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。

大公司們著了什麽邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？

“員工內部創業”其實不是什麽新招，它誕生於1980年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網絡等公司都已嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮於事、缺乏創新動力。

在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。

“共同安全體系”

中國最早嘗試內部創業的是華為，但2000年的那次嘗試，後來被當成反面教材。

“內部創業”這一概念最早於1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業內部創業》中首先提出，並在其於1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創業實踐做了詳細闡述。

1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創業，它實際上是回到車庫創業，不過是在一個大公司內部。

彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨後，日本松下、富士通，臺灣宏碁等企業也開始了內部創業機制。

中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。

2000年8月15日，華為出臺了《關於內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

第二年初，華為內部的一張報紙《管理優化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創業上的講話》，任正非闡述了內部創業的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業務開放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創業，給內部創業公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯系，互補互助，形成共同安全體系。

同一個版面還刊發了華為副總裁李一男的《內部創業個人申明》，李一男稱內部創業“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內部創業公司的發展隨著華為的成長同步發展”。

1993年，23歲的李一男畢業於華中理工大學（現華中科技大學）少年班，取得碩士學位，隨後加入華為，一直做到副總裁。

李一男這次創業，就是創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但後來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為後來成立“打港辦”，並在2006年收購港灣。

這一案例常常被當作內部創業的反面教材。當時華為內部創業項目，和華為之間是相對獨立的法人關系，沒有股權上的關系。

而華為的競爭對手思科，在制度設計上就規避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人願意自己創業，項目又得到公司認可，即可在公司內部創業。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的經濟回報。

“占領未來十年的市場”

“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

此後中國企業大張旗鼓的內部創業項目，當推2007年盛大遊戲推出“20計劃”，鼓勵遊戲項目負責人在盛大內部創業，項目負責人最高可獲得遊戲20%的收益分成。

在這個計劃下，內部員工創業可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內，投入時間在6-9月之間，到期將再對項目進行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進入。

除此之外，2009年成立的盛大創新院掀起了內部創業的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領未來十年的市場做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機、麥庫等產品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內知名語音交互專家黃偉等的加入。

盛大創新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對於每一個項目，盛大集團都會承擔全部的前期孵化成本。

好景不長，2010年下半年移動領域開始快速增長，端遊頁遊市場份額開始下降，盛大急了。

2011年初，盛大創新院開始靠攏盛大集團業務方向，開始成立雲計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創新院進行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創新院的移動互聯網孵化項目被劃歸到盛大創新院院長、盛大COO陳大年的新公司。

結束的不僅是盛大創新院，2014年11月27日，盛大網絡宣布出售其最後持有的盛大遊戲18.2%股權，這家曾經排名中國網絡遊戲行業第一位的公司，徹底拋售了主營業務，轉變成了一家純粹的投資公司。

和盛大創新院差不多同時，2009年，另一家網遊公司巨人網絡宣布推出“贏在巨人”的網絡遊戲創業平臺，面向外部和內部年輕創業者，提供資金、技術、運營等支持。隨後，巨人網絡在公司內部推出“產權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發以及人、財、物等的支配權，同時，按出資比例分享項目收益。

巨人網絡的一位知情人士向南方周末記者回憶說，這一改革出臺前，史玉柱和馬雲有過很多探討，既是打破了大公司利益分配機制，也在一定程度上解決了大公司病問題，很多好遊戲就在這一時期出現，如《征途2》、《兵王》都出自“產權改革計劃”的子公司之手，這兩個遊戲出來後，巨人網絡公司門前豪車排了一長溜，“夢想是要有的，但畢竟有些虛，利益不能疏忽”。

2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創意的員工實現內部創業夢。“巨人之光”組委會成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產權改革計劃”重在客戶端遊戲業務方面的股權回報，而“巨人之光”的重點在於移動互聯網，提供培訓、輔導、創投、配套支持等航母式服務，這是巨人網絡在私有化之後的二次創業。

馬先生稱，十年前巨人網絡靠著一款遊戲《征途》起家，現在是創意不斷被放大的年代，神話每天都在出現，自從馬雲出現之後，相信夢想的人看起來越來越多。“巨人之光”計劃出來後，據馬先生透露，巨人網絡兩千多名員工中約有一半提交了自己的創業計劃，經過第一輪海選，目前有50個項目入圍，接下來還要經過兩輪選拔，最後會選定5個項目執行。

2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這麽大，人多，必然執行力會降低，出現管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業務，我們就讓它獨立發展，接下來將采用外部投資、內部孵化兩種方式。

無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

這類大公司的內部創業項目，在中國互聯網公司里變得越來越常見，譬如門戶網站分拆上市的樂居、暢遊、搜狗等，最近的一個案例是微信之於騰訊。不過，這類內部創業可以說是互聯網公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進行中。

傳統大公司跟進

“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新。”

從2014年開始，以家電企業為首的傳統制造業引領了中國的內部創業風潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數登場。

這與家電行業面臨的多重困境不無關聯。2015年3月11日，在“中國家電發展高峰論壇”上，美的集團董事長方洪波的演講道出了家電業的窘境——家電企業與世界產業的距離不是在縮小，而是在拉大。大規模、低成本的商業模式失效，移動互聯時代對巨頭的顛覆，以及全球競爭，未來給家電的機會和空間是有限的。

2007年，美的就提出過“內部創業家”，2012年再提“戰略轉型與內部創業”，2015年繼續探討內部創業孵化機制，目前還在摸索之中。與此同時，一家此前名不見經傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國企業內部創業的布道者。

2014年，芬尼克茲創始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動汽車，並從北京開回廣州，受到媒體關註。宗毅在其停留的城市發表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創業的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。

宗毅對南方周末記者說，“我後來發現，其實這都變成我們企業的廣告了，大家都喜歡聽，因為對大家都很有借鑒意義，所有的企業都會面臨這樣的問題。”

2002年，宗毅創辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創業，2006年成立第一家企業，目前一共裂變出了9家，據宗毅介紹，都實現了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創業項目評選，由員工提出項目，公司主管級員工作為評委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項目勝出。裂變企業的大致架構為：宗毅及芬尼克茲另一位創始人投資占50%的股份，新公司創始團隊占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。 芬尼克茲第一家裂變企業是其產業鏈端的一個產品，後來的企業主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術，應用在新領域，譬如應用於印刷包裝行業的熱風烘幹機。宗毅發現，通常是跟芬尼克茲產業有所關聯的項目更容易被選中，這一點比他預期的要保守。不過，從熟悉領域起步，核心競爭力就不一樣，“所以我們都沒輸過”。

在宗毅看來，好多人夢想企業長生不老，那是不可能的，但是如果順應細胞裂變的自然法則，企業會更長久，然後傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現在“互聯網大篷車西南行”的活動中，繼續講他的裂變式創業，“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新”。

在這個間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬雲為企業家創辦的湖畔大學的管理層，他們用了兩天時間調研芬尼克茲裂變企業之一芬尼，訪談了幾乎所有經歷芬尼從制造業轉型O2O的關鍵人員，計劃把它作為湖畔大學一號案例。

2015年4月15日，在互聯網大篷車西南行昆明站演講的那一天，萬科發布《萬科集團內部創業管理辦法》，四天後，在美國康奈爾大學中國論壇上講裂變創業的宗毅，在微信朋友圈轉發了這一新聞，配上“萬科也學‘裂變創業’”幾個字，再加一個擡高眉毛瞪大眼的表情。

萬科這一“小草計劃”的出臺，正值地產業大規模裁員傳言四起之時。而萬科於4月27日發布的一季報顯示，其一季度利潤同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬科這樣的地產公司自然急需“減重”，鼓勵高管或員工創業，可令萬科快速走向輕資產方向。

另一方面，過去一年中，萬科上海總經理劉愛民、萬科高級副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應”。這也讓萬科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬科的商業生態系統。