贏之有道:創富裂變,惠而不凡
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0112/153735.shtml
導讀 : 創業、創新已經成為了中國大地最熱的兩個詞,大眾創業這個熱潮正在蓬勃興起,然而,創業歷程中的各種艱辛,只有創業者才能體會。如果有一位導師能夠給予提點和幫助,新興創業者們可能會少走很多彎路。因此芝華士發起了“贏之有道”全球社會創業家大賽,希望為更多的社會創業家提供廣闊的平臺和更好的機會。
芝華士“贏之有道”全球社會創業家 大賽總決賽上海開賽,六位選手殘酷車輪戰拼殺
創業、創新已經成為了中國大地最熱的兩個詞,大眾創業這個熱潮正在蓬勃興起,然而,創業歷程中的各種艱辛,只有創業者才能體會。如果有一位導師能夠給予提點和幫助,新興創業者們可能會少走很多彎路。因此芝華士發起了“贏之有道”全球社會創業家大賽,希望為更多的社會創業家提供廣闊的平臺和更好的機會。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽-活動現場
贏之有道,惠而不凡
2015年末,第二屆芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽總決賽在上海順利開賽,大賽旨在通過於全球範圍內搜尋具有潛力的社會創業家,資助100萬美元幫助他們在成功創業的同時,更好地服務於社會。滿懷抱負的年輕社會創業者們將有機會得到獎金幫助的同時,也能受到權威評審團隊的輔導與建議,創業家們的創業理念,成功創業的故事也會通過報道和視頻的形式在全世界的範圍內進行傳播。
當今世界的改變不斷影響著人們價值觀的轉變,對於成功的定義也已不再局限於對財富的擁有。而是社會創業家們致力於將財富創造與社會貢獻相結合,賦予金錢更豐富的價值和意義。他們在追求事業成功的同時能夠予惠大眾,以期在精神領域獲得更高層次的成就感和滿足感。芝華士“贏之有道” 則是本著這種精神和態度,為社會創業家提供一個渠道和平臺,讓他們成功創業的同時又能夠惠及更多的人,為社會的發展做出貢獻。最後,劉疏桐憑借著他對能源問題的嶄新思考以及用商業服務社會的積極創業理念,與芝華士“贏之有道”的精神高度吻合,最終一舉獲得中國區總冠軍。
擔任此次總決賽的四位專業評審導師除了在半決賽中已是評審的簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師,經濟學博士著名財經主持人、資深財經評論馬紅漫老師以外還邀請了複旦大學管理學院教授、複旦大學EMBA學術主任、複旦大學管理科學系博士包季鳴老師以及維思資本總裁,創始人王剛老師。他們以真知灼見給予選手專業的點評和指導,當然他們對於六位參加決賽的社會創業家和創業項目的評審也是更加的嚴格。評審從商業願景、項目可行性、預期成就、項目實際情況和是否取得初步實行五個方面作為評分標準。
比賽一開始,各位評委老師也對本次總決賽說出了自己的期待,複旦大學管理學院教授包季鳴老師表示“贏之有道”不僅僅是對於財富和名聲的增加,更是強調對於社會進步和人類文明的推進,是一種使命感和人文情懷。維思資本總裁,創始人王剛老師認為參加本次總決賽的項目不僅僅應該是商業的成功,更應該是對於我們所處的環境做出社會價值與貢獻。著名財經主持人、資深財經評論馬紅漫對於“贏之有道”區別於其他創業大賽的宗旨給出了“社會責任”的評價,簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師則是認為參加本次總決賽的六個項目都應該有自己的“獨門暗器”不管是技術上的,還是情懷上的。
“節能環保”科技讓我們的家園更美好
六名社會創業家入圍本次活動總決賽,他們分別是“領創科技”創始人左宇、“道蘭環能”創始人劉疏桐、“相輿科技”創始人朱文廷、“iEnergy”創始人厲瑞男、“綠色地球”創始合夥人李力和“路人甲”創始人韓靖。六位選手的項目涵蓋了新能源、技術、公益推廣、分類回收等多個領域,雖然產品和角度各有不同,但是這六位創業家和創始人不約而同地將目光放在“節能環保”這一熱門議題上。
節能環保產業作為綠色產業的重要組成部分,是戰略性新興產業,是21世紀最具發展潛力的產業之一。目前不僅僅是中國,世界經濟社會發展都面臨著資源、環境瓶頸制約,節能環保產業能夠力促產業結構升級和經濟發展方式的轉變。2015年,“美麗中國”首次被列入了中國“五年規劃”,這對於政策導向的節能環保行業來說無疑是一重大利好,表明該產業剛剛進入擔任中國支柱性產業的角色,發展空間廣闊。2015年的投融資數據表明,2015年涉及節能環保的項目數有近4000個以上,且項目累計最低融資額已經自2012年的119億元上升至2015年的1020億元。上述的數據無一不表明了更多的社會創業家的創業項目開始關註我們的生活,關註我們的環境和能源以及社會文明的健康發展。
此次的六位選手站在芝華士“贏之有道”社會創業家大賽的舞臺上,不僅僅是為了比賽,應該說是為了夢想,為了他們對於生活的無限熱愛,生活給我們最貴重的禮物,就是讓我們找到目標,找到心里那個最大的夢想,甚至於說我們每一天的工作,都是為了實現這個夢想。投之以桃,報之以李,我們又能為這個這個國家、這個社會、我們腳下生活的這片土地做些什麽?相信這幾位位社會創業家能給我們帶來些許的答案。
芝華士“贏之有道”社會創業家之左宇:讓“溫暖”與“光明”走進千家萬戶
在與左宇的聊天中,我們知道了這樣的一個故事,在地處偏遠的河北省青龍滿族自治縣,從最近的城市開車過去要4個小時,冬天最低氣溫零下20度。學校雖然有了新的教學樓,但是用電一直跟不上。為了讓學生們在教室可以用電暖氣,老師只能主動把自己辦公室的電暖氣關閉,老師的辦公室冷得手都沒辦法寫字。左宇深深的體會到,對於城市來說,太陽能電站僅僅是投資回報的問題;然而,在偏遠的地區,太陽能電池是會真正改變人們的生活質量的。然而,偏遠山區的老師和學生們自己又買不起這樣的電站或者設備。回到南京以後,左宇馬上就在網上發起了公益眾籌,希望更多的人參與進來,幫助最需要用電的人們解決這個問題。對於左宇來說,一片薄薄的銅銦鎵硒太陽能薄膜電池組件不僅僅是代表了他的夢想,更重要的是能為更多需要幫助的人提供力所能及的力量,他希望太陽能不再是遙遠的冷冰冰的詞語,他想要把太陽能帶進千家萬戶,讓大家著實感覺到太陽能的便利。
然而創業的道路總是坎坷的,擁有豐富資本投資經驗的維思資本總裁,創始人王剛老師對於左宇的項目也給出了自己的看法,他認為太陽能電池是未來的發展方向,但是太陽能薄膜電池的本身制造成本很高,效率轉化過低,民生領域方面目前的應用還是非常低,另外中國在於此方面的項目也不能於目前發達國家的太陽能薄膜電池形成競爭優勢。所以左宇也希望一方面與各類硬件產品商合作,開發更多的太陽能電池產品,利用智能電路和模塊提高太陽能的轉化效率,降低產品的成本造價;另一方面與更多的慈善基金會合作,讓我們的社會關註那些真正需要幫助的人,將太陽能電站或者太陽能產品送給最需要他們的人手里,給他們帶來“溫暖”和“光明”
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-2
芝華士“贏之有道”社會創業家之朱文廷(相輿科技創始人):創新源於對生活的熱愛
朱文廷是一位熱愛發明和具有強烈想象力的創業者,很多人在問及他的創業經歷時,都會有這麽一句話,“嗨,你是怎麽想到的”。其實你只要熱愛生活,觀察生活,創新在生活中無處不在。有的時候創業並沒有這麽難,它源於我們對現有生活方式的不滿意,對現有生活方式的顛覆。在這一點上來說,朱文廷真是做到了極致,他通過一個小小的插座,發現生活中的痛點,挖掘了巨大的商業價值。
他帶給大家的是一種顛覆傳統的墻插座,希望通過墻插座解決傳統插座的費時、費力和耗能弊端,實現簡單生活,並且給人們的生活帶來更棒的體驗,從墻插座和拖線板的束縛中解放出來。從一開始,他就立下一個願景,堅持原創,堅持創新,只要擁有對於生活的熱愛,創新無處不在。他的團隊發明的墻插座目前已經獲得了11項國家發明專利,即將獲得第二輪的市場投資,以實現百萬的銷售額來給向大家證明,“嗨,創新真的沒有那麽難,只要熱愛生活”。
創業真的很難嗎?有的時候也未必,在朱文廷談及創業時,他希望用自己的創業經歷告訴中國更多的年輕人,“沒有誰是天生的失敗者,創業也不是模仿,一哄而上。回到生活本身,創新無處不在,在這個一個美好的時代,我們每一個人都應該是生活中的發明家。”縱觀科技份發展史,從蒸汽時代到電氣時代再到信息時代,每一次科技的飛躍發展,都是人們對現有生活方式的顛覆,未來生活的改變需要我們有這樣的一種發現與創新的精神。
維思資本總裁,創始人王剛老師對於他的項目也表示認可,認為簡單生活,科技生活是未來生活的一種主流方式,但是目前中國的大環境還不足以支撐或是說沒有形成此方面的市場,對於目前項目的實行表示擔憂。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-3
芝華士“贏之有道”社會創業家之劉疏桐(道蘭環能創始):我們讓“燃料”更清潔
2012年研究生畢業之後,劉疏桐加入荷蘭創業公司SkyNRG,SkyNRG是世界第一家商業化運作生物航空燃料的公司,全世界有20多家航空公司使用過他們的生物航空燃料,並與世界多家500強公司建立集團戰略合作。劉疏桐作為亞洲商務經理負責亞洲區生物燃料及原材料的業務發展,曾將數千噸“地溝油”及生物燃料從中國大陸,香港,臺灣,日本,韓國等地區運往歐洲。那時的他就在想,我們為什麽不能去我的祖國——中國來實現這件事。在做過詳細的調查後,他發現中國在利用生物燃料進行交通減排方面發展嚴重滯後,而“地溝油”回流餐桌也是中國餐飲的一大痛點。
毅然決然在2015年回國創業,利用“地溝油”轉化成生物燃料的技術,大力發展生物燃料,既能為交通節能減排同時又能解決地溝油回流餐桌的社會問題,減少食品安全風險。為了推動生物燃料在中國的應用,他的公司參與上海“地溝油”燃料公交車項目,將上海本地的地溝油轉化為環保生物燃料給本地公交車使用,全年有100輛公交車使用B5/B10燃料,總量超過3000噸,行駛超過1000萬公里,目前這些燃料正在推廣到物流航運等系統使用。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-1
有的時候商業和社會貢獻並不是相沖突,而是相輔相成,劉疏桐認為“商業是環保,公益及社會創新的最大推動力之一,只有找到可持續的商業模式,才能讓環保,新能源理念一直傳播下去,並且有可複制性,可以進行大規模的推廣,形成更大範圍影響,甚至是根本理念的轉變”。他在探索一條開放整合的道路,希望將原本不想關的食品,交通,能源行業通過他的解決方案鏈接起來,進行跨界開放合作共享,用可持續的商業模式對社會做出更大的貢獻。
當然,由於整個行業的壁壘問題,中國新能源環保創業壁壘較高,普通民眾對行業缺乏了解,傳統行業特別是油氣體系對創新並不支持。因為項目設計環保,食品安全,交通,能源,跨越多個行業,很難得到明確的政府支持,比如在劉疏桐現有項目中,獲得的支持主要來自於食品安全部門,而更為直接的交通及能源部門並未能夠提供強有力的支持。
維思資本總裁,創始人王剛老師就提出改項目的核心問題:“如何形成一個上下遊的閉環生物鏈?”劉疏桐表示他們目前的主要方向也是在這上面下功夫,找到上遊供應商不希望“廢油”再流向餐桌“痛點”和下遊供銷商希望得到更環保低廉的燃料需求。簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師認為劉疏桐的項目具有很大的社會價值,但是也提出由於整個行業的壁壘問題,“廢油”轉化目前在中國的使用率非常的低,對於整個項目的商業操作表示有一定的擔憂。
劉疏桐在接受創業家雜誌采訪時候表示關於“廢油”轉化成高效清潔生物燃料能源的技術問題,他們已經完全解決,但是目前關於項目最大的問題是,中國國內的民眾環保意識以及對於生物燃料轉化的認識還有待提高,像他們這樣的項目需要更多像創業家雜誌這樣社會媒體的報道,通過媒體的報道來引發社會的關註,提高政府和民眾對於社會環保項目的關註度。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區六強選手與保樂力加中國董事總經理高晟天(後排右二)
創業、創新不僅僅是對財富的渴求,也是對自我價值和追求的一種實現,參加本次總決賽的六個項目都是具有極高的社會價值以及對於我們居住社會的可持續發展有一定的益處。
而早在1801年芝華士品牌創立之初,其創始人詹姆斯•芝華士和約翰•芝華士兩兄弟便通過提供高品質的產品以及真誠的服務獲得了事業的成功。隨著事業蒸蒸日上,他們除了支持本土經濟的發展,還資助教會,通過教育、指導和社會支持進一步幫助當地社區的人們,在“行善得福”的良性循環中不斷努力,成為蘇格蘭當地社會發展的支柱。本次大賽的宗旨也是希望通過更好的商業項目來改變我們的社會,給予哪些想通過創業、創新為社會做貢獻的創業家們一個更好的環境和條件。
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李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159833.shtml
李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
李大學
2016-11-17 09:31
產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。
*本文口述李大學,整理麻策,編輯王冀。
i黑馬 訊 11月9日,在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上,磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學,為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密,同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。
他認為,京東核心靠兩大驅動力,一個是以用戶為中心,即創造價值觀;另一個是以數據為驅動,主要是優化成本效率,以此為基礎形成正向循環。 而產業互聯網目前還處於早期階段,相信未來還有很多機會。
以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容,經i黑馬編輯。
今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。
“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大,從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是,它是一個生命體,它怎麽發生裂變?
企業能做成京東這樣很了不起,它迅速地跨過了十億、百億、千億。 京東創始人劉強東很有遠見,他把京東定位成技術驅動的公司。當然,它不是一個技術公司,因為它的業務還是零售,但是它需要靠技術來驅動,沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以,京東的勝出,我們可以看出清晰的戰略+執行力。
戰略:CEO負有最大的責任
我剛到京東的時候,劉強東首先給我看了張圖,我們叫“劉三角”。
它是一個倒三角形,原因是艱難的要放到底下。 他認為房子要修多高,地基就要打多深。一個企業也是一樣,你的根基有多深,意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂,什麽是根?團隊,所以團隊是一切企業成功的基礎,沒有這個基礎是不行的,所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。
談到“組織與團隊”,很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織?
第一,夢想。你要把夢想講出來,並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想,然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。
第二,人格魅力。作為企業的領導人,你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向,最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷,有沒有這個遠見,有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想,而且他能把這個夢想用在團隊上。
在團隊上,一定要花心血。 只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。
你可以把客戶想象成一個喇叭口,這個喇叭口張得越開,上面能承載的優勢越多,喇叭口張得不開,存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。
事實上,每個企業都在做這樣一件事情,只不過順序不一樣。
劉強東第一個強調產品,就是強調正品, 所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨,機打發票”,跟當時的某寶,差異化很明顯。
價格不是京東的第一要素,但是劉強東又用價格武器來打動顧客。 劉強東從中關村賣電腦起家,討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想,我要讓買東西變得簡單,不講價,從而幹掉中關村。
劉強東經常講,我們做任何事情一定要創新,他的創新是用拍賣的方式賣東西,創新是“降價”拍賣。 產品降到你的心理價位你就會來搶購,就用這種方法來吸引人氣,事實證明非常管用。
京東把實體店搬到網上是因為非典的原因,但是他敏銳地感受到了互聯網的力量,把20個門店關掉,只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。
我們講“雙創”,如果是剛畢業的學生去創業,就難,因為他沒有基礎,他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。
創業需要三個東西,除了一般的知識之外,你要知道行業的知識,還有創業的經驗,沒有的話,很難成功。
很多時候我們創業,先不考慮賺錢,但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來?要麽手上有賬期,要麽讓下遊先打款,你要有足夠的方法,保證你有足夠的現金流。
有了足夠的現金流,第一,你會活下去;第二,可以用上金融的創新。
京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市,劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候,我們賺錢了,他反而急了,他跟我們說一句話,企業該去播種的時候,不能去收割,否則你以後就沒有大的收獲,只能做小企業。
2009年,京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC,但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆,說你這個規模還不賺錢,什麽時候賺錢?劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們,當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。
京東每一年都針對顧客做一次調查,調查之後,給顧客的決策購買要素排序,哪一項是首要因素,哪一項是第二重要因素,哪一項是第三重要因素。我們做一個事業,戰略順序很重要,你把它做反了就不行。
去年很多項目是燒錢,燒錢拼的是價格,但有時候價格不是第一位的,比如說產業互聯網,產業互聯網價格不明顯,可能服務是最明顯的。所以,你要看不同的項目策略會不同,顧客決策的要素不一樣,這是顧客可見的部分。
系統: 必須打造三大核心能力
不可見的那部分你可能不知道,你要去分析,總體來說就是在團隊的基礎上,一定要打造三個核心的系統,三個核心系統對應三個核心能力:
第一,信息系統,也叫技術驅動的能力。
劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項,研發部門和業務部門深入合作,會成立聯合項目組,上線前的測試業務部門也會參與,大家一起重視這個信息系統。
劉強東也身體力行,他有很多想法,他也要求每一個新來的高管,把他的想法能夠通過系統沈澱下來,所以京東流行輪崗。你如果是個人才,換個崗位還可以;有些人一輪就不行了,說明他學習能力不行,是靠經驗吃飯。
但是,劉強東認為經驗會害了這個公司, 這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。 如果你通過輪崗還能留下來,你就是未來的領導,所以京東的輪崗是一個組織成長的方法,讓幹部可以學習和成長。
這有一個好處,你老待在自己的部門,總覺得別的部門幹得不好,你去到別的部門,第一可以實現自己的抱負,第二,你也了解到難處,這樣可以加強部門與部門之間的合作。
京東客服專門設了一些坐席,高管每年必須要選聽顧客的錄音,這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系,以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東,他很願意聆聽客戶的聲音,他的很多客戶都變成了他的朋友。
客戶體驗,CEO不親自做,光讓產品經理來做肯定是不行的。
一個項目從小到大,一定有一個驅動力,這個驅動力就是客戶,再說細了就是訂單,你沒有訂單什麽都不是。所以,當你有幾個客戶,盯著他們打磨商業模式,你就贏了。如果閉門造車,項目失敗的幾率就可能很高。
第二,是物流系統。 庫房的布局、支點的布局,一起構成一個網絡,這個網絡還在不斷優化。所以,中國人很幸福,能享受到“211”的服務——上午下單,下午送到;下午下單,第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問,有很多大數據的支撐。
第三,資金流系統。 成本要降低,效率就要提高,這里面核心就是資金的效率,資金的效率取決於庫存周轉,庫存周轉慢,資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率,所以京東的庫存周轉一定要快,最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據,平均庫存周轉周期是28天。
所以,傳統企業一定會轉型升級,為什麽?因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城,很多貨賣不出去,由於錢全押在上面,就必須把利潤率提得很高。
一件衣服生產成本是一百塊,市場里面就賣一千塊,不漲六到十倍就賺不回來錢,因為大量的庫存無效,過了季賣不出去,只能當垃圾賣。實際上,各個產業都存在巨大的問題,就是效率太低。
這三大系統就構成了京東的核心能力,在三大系統的基礎上,才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司,華東、華南、華北,可以對比,一對比就知道誰做得好、誰進步快,找出最佳實踐,然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化,驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。
裂變:形成正向循環
京東電商部分有兩個驅動,一個是以用戶為中心,一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率,以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪,驅動產品、價值和服務。
京東為什麽能裂變?就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率,特別是低成本造成低價格,低價格就吸引客戶,同時體驗好客戶就願意來,推動網站流量增加,買的人多了,廠商就願意上來。 廠商增加,第一產品很豐富,第二,會形成競爭,競爭會使價格下降,從而使顧客的體驗提升,形成正向循環。
我2008年加入京東,經歷了十億、百億、千億的裂變,我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破,複制到全國,從最難幹的3C開始,逐步擴品類,成就了現在的京東。
在這個過程中,CEO親自做用戶體驗,一切以用戶體驗為中心,鼓勵創新、反對抄襲,同時要求所有的幹部有大局觀,充分授權。
百億到千億的時候,劉強東還做了一件事情——休養生息。 有時候,你需要自己一個人駕車,或年假的時候去草原、海邊,靜下來,自己面對自己的內心,自己給自己對話,這時候反而容易梳理清楚很多東西。
說起京東一直虧錢不賺錢的戰略,在內部叫戰略性虧損。 早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下,要麽賺一點點,要麽虧一點點,消滅了大量的對手。劉強東說,要賺錢就大把地賺,當有一個體量以後,賺一個點就不得了。
電商有一個邏輯:強者更強,產品越豐富越能吸引顧客,產品越豐富就意味著供應商越多,供應商形成競爭,才會讓價格下降。
客戶獲取成本基本上是相對固定的。 我在京東的時候,它的客戶獲取成本大概是一百塊,去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊,太貴了,所以P2P就一定是有問題的。
客戶獲取成本太高的話,你從哪兒把這些錢收回來?垂直電商最終的結局一定是要擴品類,產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話,一定是一站式采購。
京東設計了一個很好的機制,每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分,好的打十分,不好的打零分,最後看哪三項做的不好,成立專門的小組攻那三項。比如,物流打分低了,他就去抓,每個季度要匯報,解決了哪些問題,哪些已經得到改善。所以,京東有了這樣一個倒三角,從下面的基礎層一直到三大核心能力,然後量化指標、成本效率,最後形成客戶體驗。
關於客戶體驗,老劉強調“一致的客戶體驗”。 我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西,上午下單,下午送到,京東承諾很好,但要做的一樣好,這個很重要。所以,我們做一個事業,管理客戶預期也很重要,你不能吹牛,吹牛的話,客戶最終還是不滿意。
價值觀:保證組織旺盛的生命力
在核心價值觀上面,京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。 誠信是劉強東特別強調的,他寧願讓業務停下來,把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線,第一個是不能說假話,第二是不能貪汙。
去年我離開京東的時候,成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得,劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市,那年雙十一過後,我跟劉強東提出辭職,他當時很驚訝,請了很多老員工喝了一場大酒,都來勸我,我說不用勸,第一,京東技術團隊一定要找一個人,找一個能夠有國際視野,另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多,也比較辛苦,也該休息休息了。做團隊要看大局,找人才就要找那種有大局觀的人才。
另外就是創新,創新里面最難學的是寬容失敗,我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新,但要建立一套體系,這個體系是為了防止犯錯誤。同時,出了事故要分析具體原因,分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要,但是核心就兩個:一個是把顧客的利益永遠放在第一位;第二就是誠信,在內部不說假話,不能損害公司利益。
有三種人要特別小心。第一種是能力特別強,但是價值觀有問題的,這種人叫“鐵銹”,鐵銹一定要砸爛;第二種人就是能力和價值觀不行的人,我們叫“廢鐵”,廢鐵肯定是棄之不用;第三種就是價值觀特別好,但是能力不夠強的人。實際上,隨著企業的發展,你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了,這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓,他最大的變化是脾氣變好了,管理自己的情緒能力提升了很多。
很多創業項目一開始就搞很多職位。 劉強東很厲害,我是他的第一個VP,之前都沒有VP,只有總監,總監之前可能只有經理,所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”,拆開來看,一個是“8”,一個是“12”,一個是“20”。“8”是什麽?如果你在一個組織里面,如果你帶的人少於八個人,你這個職位就應該被幹掉,這樣有什麽好處?保證組織的層級足夠少。
京東十幾萬人,組織層級有五級,溝通速度快。 很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理,一個人管一個人,或者一個人管兩個人,這種組織架構不夠扁平化,導致管理的幅度不夠。同時,一個人不能管太多人,通常最多管12個人,在倉儲和配送體系,因為工作簡單,可以管到20多個人,“8120”是一個管理幅度的界定。另外,一個幹部在一年時間內,要發展一個能接你班的人,也就是一個後備幹部。如果你發展不出來,就會把你幹掉,你不能繼續當這個職位的領導,說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。
未來:產業互聯網時代來臨
我從京東出來之後,包括做磁雲科技,重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面,希望能幫到傳統企業。
我們認為,一個企業的發展分三步走:
第一步,建立先發優勢,你要比別人早跑一步,哪怕早跑半步,不能跟在別人後面;
第二步,建立規模優勢;
第三步,形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升,視野就不一樣了。
我們發現,產業互聯網里面,如果按照這五個規則去做更容易成功:
第一,範式創造價值。這個價值有多大?我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來,你才能有比較大的機會。
第二,模式重構。你不能什麽都不改變,簡單地把業務搬到線上,機會不大。
第三,商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候,要結算單店的效益,先把小生意做好,再複制成功經驗。我認為,商業本質不會改變,所以也不建議大家去燒錢。
第四,形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通,只打通一個流價值就小,三個流都打通價值就大。
第五,重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。
任何一個行業,進去的時候,我們往往會做一張圖,根據這個行業的價值鏈去分析,這個價值鏈上到底還有哪些機會?產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了 ,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。
現在銀行都在建產業互聯網,一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。 產業互聯網現在還很早期,相信大家都有機會。
[*本文口述李大學,整理麻策,編輯王冀。如需轉載,請後臺回複“轉載”獲取轉載格式。未經授權,轉載必究。推薦關註i黑馬(ID:iheima)。]
互聯網創業
京東
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李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159833.shtml
李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
李大學
2016-11-17 09:31
產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。
i黑馬 訊 11月9日,在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上,磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學,為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密,同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。
他認為,京東核心靠兩大驅動力,一個是以用戶為中心,即創造價值觀;另一個是以數據為驅動,主要是優化成本效率,以此為基礎形成正向循環。 而產業互聯網目前還處於早期階段,相信未來還有很多機會。
以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容,經i黑馬編輯。
今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。
“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大,從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是,它是一個生命體,它怎麽發生裂變?
企業能做成京東這樣很了不起,它迅速地跨過了十億、百億、千億。 京東創始人劉強東很有遠見,他把京東定位成技術驅動的公司。當然,它不是一個技術公司,因為它的業務還是零售,但是它需要靠技術來驅動,沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以,京東的勝出,我們可以看出清晰的戰略+執行力。
戰略:CEO負有最大的責任
我剛到京東的時候,劉強東首先給我看了張圖,我們叫“劉三角”。
它是一個倒三角形,原因是艱難的要放到底下。 他認為房子要修多高,地基就要打多深。一個企業也是一樣,你的根基有多深,意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂,什麽是根?團隊,所以團隊是一切企業成功的基礎,沒有這個基礎是不行的,所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。
談到“組織與團隊”,很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織?
第一,夢想。你要把夢想講出來,並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想,然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。
第二,人格魅力。作為企業的領導人,你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向,最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷,有沒有這個遠見,有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想,而且他能把這個夢想用在團隊上。
在團隊上,一定要花心血。 只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。
你可以把客戶想象成一個喇叭口,這個喇叭口張得越開,上面能承載的優勢越多,喇叭口張得不開,存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。
事實上,每個企業都在做這樣一件事情,只不過順序不一樣。
劉強東第一個強調產品,就是強調正品, 所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨,機打發票”,跟當時的某寶,差異化很明顯。
價格不是京東的第一要素,但是劉強東又用價格武器來打動顧客。 劉強東從中關村賣電腦起家,討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想,我要讓買東西變得簡單,不講價,從而幹掉中關村。
劉強東經常講,我們做任何事情一定要創新,他的創新是用拍賣的方式賣東西,創新是“降價”拍賣。 產品降到你的心理價位你就會來搶購,就用這種方法來吸引人氣,事實證明非常管用。
京東把實體店搬到網上是因為非典的原因,但是他敏銳地感受到了互聯網的力量,把20個門店關掉,只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。
我們講“雙創”,如果是剛畢業的學生去創業,就難,因為他沒有基礎,他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。
創業需要三個東西,除了一般的知識之外,你要知道行業的知識,還有創業的經驗,沒有的話,很難成功。
很多時候我們創業,先不考慮賺錢,但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來?要麽手上有賬期,要麽讓下遊先打款,你要有足夠的方法,保證你有足夠的現金流。
有了足夠的現金流,第一,你會活下去;第二,可以用上金融的創新。
京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市,劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候,我們賺錢了,他反而急了,他跟我們說一句話,企業該去播種的時候,不能去收割,否則你以後就沒有大的收獲,只能做小企業。
2009年,京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC,但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆,說你這個規模還不賺錢,什麽時候賺錢?劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們,當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。
京東每一年都針對顧客做一次調查,調查之後,給顧客的決策購買要素排序,哪一項是首要因素,哪一項是第二重要因素,哪一項是第三重要因素。我們做一個事業,戰略順序很重要,你把它做反了就不行。
去年很多項目是燒錢,燒錢拼的是價格,但有時候價格不是第一位的,比如說產業互聯網,產業互聯網價格不明顯,可能服務是最明顯的。所以,你要看不同的項目策略會不同,顧客決策的要素不一樣,這是顧客可見的部分。
系統: 必須打造三大核心能力
不可見的那部分你可能不知道,你要去分析,總體來說就是在團隊的基礎上,一定要打造三個核心的系統,三個核心系統對應三個核心能力:
第一,信息系統,也叫技術驅動的能力。
劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項,研發部門和業務部門深入合作,會成立聯合項目組,上線前的測試業務部門也會參與,大家一起重視這個信息系統。
劉強東也身體力行,他有很多想法,他也要求每一個新來的高管,把他的想法能夠通過系統沈澱下來,所以京東流行輪崗。你如果是個人才,換個崗位還可以;有些人一輪就不行了,說明他學習能力不行,是靠經驗吃飯。
但是,劉強東認為經驗會害了這個公司, 這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。 如果你通過輪崗還能留下來,你就是未來的領導,所以京東的輪崗是一個組織成長的方法,讓幹部可以學習和成長。
這有一個好處,你老待在自己的部門,總覺得別的部門幹得不好,你去到別的部門,第一可以實現自己的抱負,第二,你也了解到難處,這樣可以加強部門與部門之間的合作。
京東客服專門設了一些坐席,高管每年必須要選聽顧客的錄音,這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系,以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東,他很願意聆聽客戶的聲音,他的很多客戶都變成了他的朋友。
客戶體驗,CEO不親自做,光讓產品經理來做肯定是不行的。
一個項目從小到大,一定有一個驅動力,這個驅動力就是客戶,再說細了就是訂單,你沒有訂單什麽都不是。所以,當你有幾個客戶,盯著他們打磨商業模式,你就贏了。如果閉門造車,項目失敗的幾率就可能很高。
第二,是物流系統。 庫房的布局、支點的布局,一起構成一個網絡,這個網絡還在不斷優化。所以,中國人很幸福,能享受到“211”的服務——上午下單,下午送到;下午下單,第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問,有很多大數據的支撐。
第三,資金流系統。 成本要降低,效率就要提高,這里面核心就是資金的效率,資金的效率取決於庫存周轉,庫存周轉慢,資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率,所以京東的庫存周轉一定要快,最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據,平均庫存周轉周期是28天。
所以,傳統企業一定會轉型升級,為什麽?因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城,很多貨賣不出去,由於錢全押在上面,就必須把利潤率提得很高。
一件衣服生產成本是一百塊,市場里面就賣一千塊,不漲六到十倍就賺不回來錢,因為大量的庫存無效,過了季賣不出去,只能當垃圾賣。實際上,各個產業都存在巨大的問題,就是效率太低。
這三大系統就構成了京東的核心能力,在三大系統的基礎上,才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司,華東、華南、華北,可以對比,一對比就知道誰做得好、誰進步快,找出最佳實踐,然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化,驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。
裂變:形成正向循環
京東電商部分有兩個驅動,一個是以用戶為中心,一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率,以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪,驅動產品、價值和服務。
京東為什麽能裂變?就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率,特別是低成本造成低價格,低價格就吸引客戶,同時體驗好客戶就願意來,推動網站流量增加,買的人多了,廠商就願意上來。 廠商增加,第一產品很豐富,第二,會形成競爭,競爭會使價格下降,從而使顧客的體驗提升,形成正向循環。
我2008年加入京東,經歷了十億、百億、千億的裂變,我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破,複制到全國,從最難幹的3C開始,逐步擴品類,成就了現在的京東。
在這個過程中,CEO親自做用戶體驗,一切以用戶體驗為中心,鼓勵創新、反對抄襲,同時要求所有的幹部有大局觀,充分授權。
百億到千億的時候,劉強東還做了一件事情——休養生息。 有時候,你需要自己一個人駕車,或年假的時候去草原、海邊,靜下來,自己面對自己的內心,自己給自己對話,這時候反而容易梳理清楚很多東西。
說起京東一直虧錢不賺錢的戰略,在內部叫戰略性虧損。 早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下,要麽賺一點點,要麽虧一點點,消滅了大量的對手。劉強東說,要賺錢就大把地賺,當有一個體量以後,賺一個點就不得了。
電商有一個邏輯:強者更強,產品越豐富越能吸引顧客,產品越豐富就意味著供應商越多,供應商形成競爭,才會讓價格下降。
客戶獲取成本基本上是相對固定的。 我在京東的時候,它的客戶獲取成本大概是一百塊,去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊,太貴了,所以P2P就一定是有問題的。
客戶獲取成本太高的話,你從哪兒把這些錢收回來?垂直電商最終的結局一定是要擴品類,產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話,一定是一站式采購。
京東設計了一個很好的機制,每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分,好的打十分,不好的打零分,最後看哪三項做的不好,成立專門的小組攻那三項。比如,物流打分低了,他就去抓,每個季度要匯報,解決了哪些問題,哪些已經得到改善。所以,京東有了這樣一個倒三角,從下面的基礎層一直到三大核心能力,然後量化指標、成本效率,最後形成客戶體驗。
關於客戶體驗,老劉強調“一致的客戶體驗”。 我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西,上午下單,下午送到,京東承諾很好,但要做的一樣好,這個很重要。所以,我們做一個事業,管理客戶預期也很重要,你不能吹牛,吹牛的話,客戶最終還是不滿意。
價值觀:保證組織旺盛的生命力
在核心價值觀上面,京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。 誠信是劉強東特別強調的,他寧願讓業務停下來,把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線,第一個是不能說假話,第二是不能貪汙。
去年我離開京東的時候,成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得,劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市,那年雙十一過後,我跟劉強東提出辭職,他當時很驚訝,請了很多老員工喝了一場大酒,都來勸我,我說不用勸,第一,京東技術團隊一定要找一個人,找一個能夠有國際視野,另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多,也比較辛苦,也該休息休息了。做團隊要看大局,找人才就要找那種有大局觀的人才。
另外就是創新,創新里面最難學的是寬容失敗,我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新,但要建立一套體系,這個體系是為了防止犯錯誤。同時,出了事故要分析具體原因,分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要,但是核心就兩個:一個是把顧客的利益永遠放在第一位;第二就是誠信,在內部不說假話,不能損害公司利益。
有三種人要特別小心。第一種是能力特別強,但是價值觀有問題的,這種人叫“鐵銹”,鐵銹一定要砸爛;第二種人就是能力和價值觀不行的人,我們叫“廢鐵”,廢鐵肯定是棄之不用;第三種就是價值觀特別好,但是能力不夠強的人。實際上,隨著企業的發展,你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了,這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓,他最大的變化是脾氣變好了,管理自己的情緒能力提升了很多。
很多創業項目一開始就搞很多職位。 劉強東很厲害,我是他的第一個VP,之前都沒有VP,只有總監,總監之前可能只有經理,所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”,拆開來看,一個是“8”,一個是“12”,一個是“20”。“8”是什麽?如果你在一個組織里面,如果你帶的人少於八個人,你這個職位就應該被幹掉,這樣有什麽好處?保證組織的層級足夠少。
京東十幾萬人,組織層級有五級,溝通速度快。 很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理,一個人管一個人,或者一個人管兩個人,這種組織架構不夠扁平化,導致管理的幅度不夠。同時,一個人不能管太多人,通常最多管12個人,在倉儲和配送體系,因為工作簡單,可以管到20多個人,“8120”是一個管理幅度的界定。另外,一個幹部在一年時間內,要發展一個能接你班的人,也就是一個後備幹部。如果你發展不出來,就會把你幹掉,你不能繼續當這個職位的領導,說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。
未來:產業互聯網時代來臨
我從京東出來之後,包括做磁雲科技,重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面,希望能幫到傳統企業。
我們認為,一個企業的發展分三步走:
第一步,建立先發優勢,你要比別人早跑一步,哪怕早跑半步,不能跟在別人後面;
第二步,建立規模優勢;
第三步,形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升,視野就不一樣了。
我們發現,產業互聯網里面,如果按照這五個規則去做更容易成功:
第一,範式創造價值。這個價值有多大?我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來,你才能有比較大的機會。
第二,模式重構。你不能什麽都不改變,簡單地把業務搬到線上,機會不大。
第三,商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候,要結算單店的效益,先把小生意做好,再複制成功經驗。我認為,商業本質不會改變,所以也不建議大家去燒錢。
第四,形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通,只打通一個流價值就小,三個流都打通價值就大。
第五,重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。
任何一個行業,進去的時候,我們往往會做一張圖,根據這個行業的價值鏈去分析,這個價值鏈上到底還有哪些機會?產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了 ,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。
現在銀行都在建產業互聯網,一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。 產業互聯網現在還很早期,相信大家都有機會。
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互聯網創業
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海爾裂變:2000億公司創業的樣本
海爾已經不只是一個家電企業了。
人單合一、小微創業,持續激發出創新的活力,海爾正在轉變為一個大平臺,孵化的不僅是產品,還有創客。由此,海爾的觸角,已從智能家電,到場景商務,再到產業鏈金融,還順勢布局醫療和農業。
5月11日,第一財經記者走進海爾集團青島總部,傾聽海爾小微企業和創客們的故事。面對物聯網時代的機遇,海爾采取“小微+平臺”的模式,提供了一個年營收規模超2000億元的大公司創業的樣本。
小微企業“自驅動”
2015年8月,海爾推出自清潔空調,解決清除空調蒸發器汙垢的用戶痛點,半年內便有對手跟進。2016年3月,海爾設立自清潔空調小微。通過內部“搶單”競聘,張鵬成為海爾自清潔小微的“小微主”。
張鵬的小微里有八個人,包括六個專職員工,另外兩個是“接口人”,分別對接海爾的供應鏈體系、質量體系,實現研、產、銷打通。在小微里,張鵬有決策權、用人權和分配權。
由於聚焦細分市場,海爾自清潔空調持續快速叠代。先加了智能聯網功能;接著,從室內機自清潔,延伸到室外機也自清潔。至今,智能自清潔空調已累計銷售400萬套,今年預計實現翻番以上的增長。
張鵬的年收入也增加了。一方面是小微主的工資更高,另一方面來自超利分享,他與海爾簽訂了業績“對賭”協議,超過目標的利潤可以分享。
除了動力,他還有壓力。小微主的職位是動態的。“搶單”競聘時,如果業績目標報低了,張鵬就當不了小微主。當上小微主後,如果制定的目標第一個季度完不成,張鵬就會進入“警示池”,第二個季度完不成就進入“還原池”,如果還是無法改善,就由別的人來搶單。
所以,海爾內部“搶單”的目標不會低,因為有幾個人同時搶單,再加上“超利分享”的激勵機制,讓“小微”實現“自驅動”——目標不是領導下達的,而是自己設定的。
在海爾,領導也不叫“領導”,而叫“平臺主”,主要忙兩件事,一是定機制,充分調動小微主的積極性;二是小微主了解用戶需求之後,平臺提供資源幫助,如聯絡外部研發資源。
海爾的員工只有三類人,平臺主、小微主和創客,每個員工就是一個創客。平臺主是相對的。青島海爾(600690.SH)旗下,空調、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊就是不同的小微,這些板塊本身又是一個小平臺。
向平臺型企業轉變後,海爾已“砍掉”一萬人的中間層,這逼著所有員工都面向用戶、創造增值。沒有增值,就沒有超利分享,這對張鵬的組員、張鵬都是一樣的。用戶價值是“單”(訂單),包括平臺主、小微主和創客在內的員工是“人”,員工為用戶創造價值並分享自己所創造的用戶價值,這在海爾叫“人單合一”。
打造用戶“社區生態”
海爾集團的大平臺上,有青島海爾、海爾電器、海爾金控三個子平臺。青島海爾致力於構建智慧家庭、把家電變為“網器”,海爾電器則重點打造社區生態、發展場景商務。
正如海爾空調業務“分裂”出自清潔小微一樣,海爾電器(001169.HK)旗下的“日日順物流”近年也“分裂”出健康水站、車小微等新的小微企業。
做鄉村健康水站的是“日日順物聯網”,小微主季曉健說,發現農村飲幹凈水的潛在需求後,曾向一些鄉村推銷2萬元一套的凈水設備,但效果並不好。之後,她轉變為與縣政府合作,免費把凈水設備送給當地的鄉村,每個村推薦一位“小順管家”來打理水站。
一元買7.5升現制凈水,對村民來說,可以喝上便宜的幹凈水。賣水的收入,一半歸海爾,彌補設備投入;另一半歸小順管家,由其負責水電費用。季曉健估算過,一個村一般一兩百戶,如果一半農戶辦水卡,那麽兩三年左右就可以回本。
這種政府、村民、企業三贏的做法受到歡迎。至今,日日順物聯網已與山東、河南、河北等七八個省的73個縣簽訂合作協議,覆蓋7000多個村;計劃3~5年內在全國覆蓋20萬個村。
除了賣水的收入,季曉健說,他們還有廣告、傭金收入。水站的箱體兩側可以變為廣告位。由於深入到農村,並借助小順管家建立起村民社交圈,水站變為一個商品下鄉的平臺。日日順物聯網在日化、化肥、白酒方面,已分別與寶潔、史丹利、金六福展開合作。
小水站連著大生意。小順管家也是兩重收入,一是賣水的分成;二是銷售商品的傭金。他們通過App,實時監測水質、賣水量、是否需要更換濾芯等,並與海爾的“順逛”微店相連,附帶銷售海爾的家電產品;而寶潔、史丹利、金六福的商品則一般是實體出樣,面對面地銷售。
目前,“日日順物聯網”已估值8.5億元,完成了A輪、B輪融資,社會投資共1億元,今年年底會到C輪,小微成員斥資500萬元、入股10%。
類似的,車小微也在做場景商務。它原是日日順物流的最後一公里送裝業務,開始只做海爾家電的售後服務;後來面向社會提供服務,2013年阿里入股日日順後,從天貓獲得了大家電送裝的大量訂單,並從家電送裝延伸到家具送裝;下一步,要變為移動電商的導流入口。
袁艦是車小微的小微主。他說,車小微下面有90000輛車,每輛車是一個小小微,有包括司機在內的兩位服務兵。車小微依據工作量、用戶評價,每天給服務兵進行費用結算。
服務兵除了獲得配送、安裝的收入,還可以獲得移動電商導流的分成。服務兵搶單的App,也與海爾旗下的“順逛”微店商城、水站商城、樂家商城等相連,因此在做好送裝服務的同時,還可以向用戶推薦家電、麻將桌等商品,並獲取傭金。去年,車小微為“順逛”微店導流了1億元的銷售額。
日日順物流下面有9個小微,健康水站構建的是農村的社區生態,快遞櫃構建的是城市的社區生態,車小微則把商品和服務送到千家萬戶。它們都在把用戶變為社群,從社群里挖掘需求,打造場景商務的生態圈。
截至2016年底,海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店,有超過100個小微年營收過億元,41個小微引入風投,其中16個小微估值過億。由於去掉中間層,海爾在冊員工比最高峰時減少45%,但為社會提供的就業機會超過了160萬。
顛覆,裂變!投資或許才是Recruit最擅長的事
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0104/166766.shtml
顛覆,裂變!投資或許才是Recruit最擅長的事
張元奕
2018-01-04 11:43
每一個創業者都想要打造一家百年老店,而一個企業想要擁有百年的歷史,這個過程一定是不斷顛覆,不斷改變的。
作者 | 張元奕
商業界有一個普世性的追求,每一個創業者都想要打造一家百年老店。 彼得•德魯克曾在他的書里做了一個直白簡單的判斷,他認為企業跟人一樣都是會死的,一些企業之所以活過一百年,經歷各種危機仍能重生,是因為它不斷地進行基因再造。德魯克的判斷像手術刀一樣,無比鋒利地切中企業發展的核心。一個百年企業的歷史,一定是不斷顛覆,不斷改變的過程。
縱觀國內外,騰訊、Google、Sony、Recruit等巨頭企業都正在通過孵化、並購、投資等方式建造自己的“生態化帝國”,以保證不被難以預料的危機風暴給摧毀。其中,Recruit更為獨特,旗下擁有200個品牌,並且投資了國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。
當孵化、投資、顛覆、創新這些詞一起指向Recruit時,“顛覆者”和“賦能者”似乎能很好地形容這家1960年創辦的日本企業。
一
裂變出200個品牌
就像不能簡單地定義騰訊為一家社交公司,日本的Recruit也不能被隨意定義成一家人力公司。
和騰訊相似,Recruit是一家涉及多項業務、覆蓋多個領域的公司,也是“連接人與人”的超級平臺。 騰訊主要涉足社交娛樂,Recruit則布局以人力資源為核心的眾多生活服務。
相比較1998年創辦的騰訊,筆者認為,1960年創辦的Recruit更具“阿米巴裂變”特性。 阿米巴模式,指將組織分成小的集團,通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營,讓全體員工參與經營管理,從而實現“全員參與”的經營方式。
57年前,江副浩正從一個小木屋的店開始創業,創辦了Recruit的前身大學報紙廣告社,作為東京大學發行報紙的廣告代理店搭建起公司和學生的橋梁。之後開始提供就職,轉職等人才領域的信息,後來員工們將Recruit的蝴蝶結模式(B2C)應用到其它各個領域,逐步發展到結婚、住房、教育、養老、美食,旅遊等眾多領域共200多個品牌。
雖然涉及眾多領域,但Recruit跟國內很多企業的不同點是其業務均是分拆出來的。美團、大眾點評,雖然以餐飲為主,但是核心業務也會涉及電影、車票、旅行等其他生活服務。而Recruit的每個產業線都非常獨立且垂直。
了解Recruit的人都知道,其具有創業精神和主人翁精神。 HR在招人時,首先要求有創業精神。並且,員工們只要發現行業痛點,就可以拉上幾個小夥伴創業。每個月Recruit都會有內部創業篩選會,只要創意通過,公司就會撥出一筆預算支持其創新。比如七十年代的日本房產就是一個痛點,於是Recruit就在1976年開啟住房業務。發現痛點,洞悉需求,然後快速創業,這讓Recruit每項業務都能踩上比較好的時間窗口。
當Recruit旗下200個品牌共同運轉,並與投資的國內外近百家公司互相呼應,無論人們生活在哪個國家哪個城市,都能無處不在地享受到這個“連接人與人”的超級平臺提供的服務。
二
從內部孵化到全球投資
除了創業精神和主人翁精神,Recruit內部更似投資機構,每個業務線都是它的創業品牌。 其中,Recruit還專門設有內部孵化的部門和外部孵化的部門。
從企業的創業基因,到企業的內部孵化,再到企業的全球投資,基因決定了Recruit必然走向全球化投資。
2006年,Recruit成立了基金,投資了日本國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。2015年成立了面向中國國內的美元基金「RSP China」。2016年開始針對中國早期團隊進行人民幣投資。
Recruit中國投資高級副總裁 Vivienne表示,Recruit在全球的投資戰略,叫“make or buy”(自己去做,或者去收)。“Recruit全球業務中,日本占有60%,日本以外的海外占40%,接下來一兩年內會各占5成。Recruit有一個小目標,2020年做到人力資源領域匹配總數全球第一,2030年做到人力資源以外生活服務相關的匹配總數全球第一。”
目前,Recruit投資分為歐美團隊、印度團隊、中國團隊等等。Vivienne表示,“Recruit在華投資關註A輪前後,單筆投資幾百萬美元規模。同時,因為我們是CVC,所以多為戰略投資,不以快速變現為目的”。此外,Recruit還會長期持股,幫助團隊提高價值。
除了是CVC,有實體企業也是Recruit投資的一大優勢,Recruit可以動用集團資源來為創業者賦能。
“目前,做人力資源相關項目的創業者會更傾向於選擇我們。因為Recruit是全球中位居前列的人力資源集團,其他很多業務領域也發展的很好”,Vivienne稱,此外,“其他投資機構可能過幾輪就退出了,但Recruit更傾向於長期戰略投資。”
現在,Recruit在中國的投資以人力資源為主,關註企業服務和生活服務相關的項目,隨著中國人口紅利逐漸消失,也會關註教育,AI,大數據等方面。Vivienne表示看項目時最關註“人”,主要看“這個團隊靠譜不靠譜?”以及“創業的動機”。
以“現有業務的附加價值和新事業的拓展”為目的,Recruit自2016年4月正式對華投資,目前已投15個項目。比如,活動SaaS平臺活動行,專註在線程序員測評系統的猿圈,針對C端提供房地產大數據的兔博士,解決人力招聘痛點的千尋,主打服務業靈活用工的獨立日等等。
獨立日的鄭一、兔博士的劉煜均表示曾去過Recruit日本總部參觀,認為Recruit在行業深耕多年,實體業務比較專業也比較先進。 猿圈的鄭萌還稱:“Recruit投資前先給我們付房租,同時進入企業長期考察,給我的感覺是謹慎而且專業。”
三
自我革命的顛覆者
Recruit有一句名言:用自己創造的機會改變自己。
Vivienne也稱:“我們是前程無憂最大的股東,同時我們也在尋找一家可以顛覆前程無憂的公司。因為從一開始,我們就是一個顛覆的狀態,我們顛覆我們的被投企業,我們也顛覆我們自己,只有不斷地進行顛覆創新,才能給用戶提供更好的服務。”
縱觀Recruit的發展軌跡,1960年Recruit還是大學報紙廣告社。到了1995年,日本信息網絡迅猛發展,互聯網用戶暴增。Recruit便自我革命,從線下傳統印刷出版模式轉為網上運營模式。2006年,Recruit再次顛覆自己,將自己的業務從日本搬到了海外,當然也有過失敗的經歷。到了2012年,為了減短決策周期,加速獨立業務,Recruit把集團進行分拆,最終拆成公司、事業公司以及職能公司。
隨著信息化水平的提高和互聯網技術的普及,擁有涵蓋生活方方面面各種服務的Recruit每天都會獲取海量用戶數據(個人信息,行為數據,興趣數據等)。2014年,Recruit打通內部數據,開始整合運用大數據。同時於2015年4月成了AI研究部門(RIT),總部設立在矽谷,由人工智能權威Alon Halevy擔任所長。通過AI技術對這些數據進行分析學習,更好得了解用戶,提高現有服務的質量,發現未來的商業機會。
2014年,Recruit在日本的證券市場成功上市,目前,市值約450億美金。
透過Recruit,我們看到這樣一個企業。崇尚創業精神和主人翁精神,通過不斷孵化、投資完成裂變式發展,同時不斷地進行自我顛覆和自我革命。
如同細胞不斷裂變繁殖,自身不斷換血重造,來達到生命上的“永生”。
[本文作者 張元奕,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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