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青心直說:利益衝突惹的禍 胡孟青

2009-07-08  AppleDaily





 

以 古鑑今可知興替,前事不忘後事之師,這番道理人盡皆知,但現實中又有幾多人,真正可從前人或自己過往的決策失誤中吸取教訓,避免重蹈覆轍?最不變者仍是人 性中的貪婪基因。利益最大化創造文明,但不受監管的貪婪卻是金融海嘯禍首。能把垃圾包裝成寶物高價出售,相信是金融推銷員的至高境界;但Buy Side亦不一定全部好人,掌握他人資金(OPM)前途者說到尾其實也只是產品的美麗包裝,被行內尊崇備至的基金經理,也有害群之馬,2003年美國就有 互惠基金經理自肥醜聞。美國證監會作為證券市場把關者,究竟有沒有做好保障投資者利益的本份?假如監管有效,又何來馬多夫及史坦福事件?連監管機構亦信唔 過,怪不得有位從事債券交易超過三十年的仁兄,竟然會選擇把現款存放保險箱的極端例子。

幫襯華爾街有如掟錢落河

利之所在,連 一向講求至高誠信的傳統商業銀行,亦撈過界經營證券、保險業務。1999年11月4日美國國會通過了《金融服務現代化法案》,標誌着金融分業經營管理的瓦 解,改寫了整個行業的盈利模式,但始料不及的是,此舉也同時成就了一場金融生態災難,不出十年已成功累積能量引發一場金融海嘯。傳統銀行、保險公司為追求 回報,美其名為跨業混業經營創造價值,問題卻在於「利益衝突」。銀行掌握了企業與個人信貸資訊優勢,客戶對銀行的信賴被濫用,銀行既是企業貸款方,又為企 業發行證券充當承銷商。書中自有黃金屋,一本寫於半世紀前的財經寶典,叫做《Where are the Customers' Yachts? Or a Good Hard Look at Wall Street》,中文版譯作《你的遊艇在哪裏?》。作者Fred Schwed以無間道角度揭露華爾街的掠水手法,不外乎積極搵機會刺激客人做大大小小買賣,簡直可以用唔理好醜去形容,華爾街被形容為街頭係一條河流,街 尾卻係墳場,原來幫襯華爾街就形同掟錢落水,由得佢冲咗唔知去邊!本書的震撼力,在於點出在變幻才是永恒的金融世界,今天投資者與中介人的行為、小股民所 犯的錯誤,竟跟數十年前一樣。書中記述的故事都來自華爾街,但天下烏鴉一樣黑,在全球一體化下,不同的市場不會有多大差異,別以為自己那會這樣容易中招, 更不要自命聰明以為可以戰勝大鱷,切記機深禍更深,貪婪才是每個人應該突破和克服之最陰暗面。胡孟青



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讓晶電三大股東和各方客戶都信服身段柔軟的衝突整合者李秉傑


2010-03-15 今周刊





他是台灣少數化工背景出身,卻投 身半導體的工程師,他是台灣科技業少數不靠股權,就能坐上董事長大位的專業經理人,他還是LED上游三次大購併案背後的操盤人,他是最柔軟的巨人——李秉 傑。

 

撰文‧ 賴筱凡、高育文

今年農曆春節期間,當多數人都在享受長達九天假日時,有一家公司的員工卻得輪流上班,因為他們的訂單多到連一天都無法休;這家公司正是產能吃緊的 LED(發光二極體)晶粒龍頭廠——晶電。

這是連續第二年,晶電的員工無法好好地休農曆年假。近一年來,LED背光液晶電視(文後簡稱LED電視)發燒,讓LED晶粒產能拉警報,供不應求是整體 LED產業普遍的現象。這也讓晶電董事長李秉傑不得不趕緊在全球各地尋找資金,以備擴產之用,才能讓晶電站在這波LED高潮的浪頭上。

 

協調力

 

三雄鼎立下的最佳潤滑劑

來到晶電拜訪的這天,李秉傑正好出國,晶電總經理周銘俊更是排了好久的時間才能接受專訪。李秉傑與周銘俊的搭配可說是剛好互補,兩個人同時從工研院光電 所,一起進入晶電打拚。擅長行銷、溝通的李秉傑負責業務,周銘俊則專攻研發技術,巧妙地一搭一唱,兩人成為讓晶電坐上現今LED晶粒龍頭的靈魂人物;而李 秉傑,更是台灣少數不靠股權,就坐穩董事長大位的專業經理人。

在LED產業裡面,談到李秉傑,多數的評價不外乎是「他很會做marketing(行銷)」、「他是很客氣的人」。工研院出身的李秉傑,既不像鴻海董事長 郭台銘霸氣,也沒有台積電董事長張忠謀的鐵腕嚴謹,見到人總是掛著笑容的李秉傑,遇到媒體總會回答完每一個問題,讓所有記者都得到答覆才離開;正因為他身 段柔軟,溝通能力強,才能成為晶電三大股東都接受的董事長人選。

然而,你絕對難以想像,出身軍人家庭的李秉傑,在進入晶電之前,卻只是一個懷抱著要在工研院退休,然後再轉教職的工程師,更沒想過要成立公司。

早在一九九六年晶電成立之初,當時為了平衡台灣LED晶粒被國聯光電(日後被晶電合併)獨霸的局面,由工研院提供技術,億光、華興、佰鴻及鼎元等多家公司 共同出資成立晶電;而當年李秉傑正好是工研院光電所光電材料與元件組長,就在工研院力推將技術移轉的大旗下,李秉傑與周銘俊就這樣帶著台灣第一台 MOCVD(有機金屬物化學氣相沉積,LED長晶設備)機台,到了晶電。

有人說,李秉傑是億光、光寶與聯電三雄鼎立恐怖平衡的平衡點,也有人說當年正是因為光寶董事長宋恭源不滿億光董事長葉寅夫兼任晶電董座,上、下游一把通 抓,讓李秉傑有空間。但不論如何,三大股東都有高度共識,希望由專業經理人來擔任晶電董座。當年曾被諮詢過的前光電所長林耕華想起那段時間,驕傲地說: 「李秉傑是最適合坐這個位置的人選。」對比於國聯光電董事長黃國欣是喝洋墨水回來的材料工程博士,李秉傑則是標準台灣土產的清大化工博士。在當時只有兩家 LED晶粒廠的年代,晶電並非技術領先者,客戶則都以台灣LED封裝廠為主,不像國聯取得西門子的訂單。正因如此,李秉傑謙虛、客氣,身段柔軟的人格特 質,成為他獲得股東青睞的最大利器。

不過,讓公司賺錢,光靠謙虛、客氣並不夠;尤其晶電創立的頭兩年最苦,當時紅、黃光技術不如國聯,又經常因良率不佳讓客戶退貨。「那時候他(李秉傑)最常 跟我講的就是,趕快把技術做起來。」周銘俊一周七天都泡在實驗室,為的就是提升良率,李秉傑則負責跑客戶。

 

遠見

 

明確訂定快速發展方針

但兩人都很明白,光靠著他們自己埋頭苦幹是沒有用的;甚至剛創立的前幾年沒賺錢,還一度讓股東動了是不是要繼續投資下去的念頭。為了公司經營,李秉傑只好 把工研院薪資攢來的房子都拿去抵押,即使後來公司營運好轉,股票上市,「在擴張增資時,股價一百塊我們也得全部都認。」周銘俊不好意思地說,甚至為了增資 認股,還得請求父母親贊助。

當初為了擴充產能,晶電選擇購併作為快速成長之路。一九九四年,晶電以迅雷不及掩耳的速度吃下當時最大的競爭者國聯,讓國聯董事長黃國欣很不諒解,甚至把 購併矛頭指向萬海少東陳致遠;直到晶電又陸續吃下元砷、聯詮和連勇後,周銘俊才透露,「其實,這些購併案都是李秉傑主導的。」這與市場上所認知的相當不 同。

李秉傑作為晶電董事長,對未來策略規畫相當重視,因為有策略才能執行,執行才能讓公司壯大。所以,李秉傑一一向大股東們分析購併的意義,「他在股東之間折 衝的能力,是很強的。」才得以說服億光、聯電、萬海這些股東們同意。

從化工系出身到投入半導體產業,李秉傑不僅是位記憶力超強的老闆,對數字分析掐得精準,擅長經營客戶關係,更花費相當大的力氣擘畫晶電的未來。「我想,科 技業應該很難再出現第二個李秉傑。」在周銘俊眼中,這位他跟了多年的老闆是很特別的。

在股東眼裡,李秉傑因為身段柔軟,成為三大股東最佳平衡點;而公司夥伴則認為,李秉傑因為善於策略規畫與溝通,成為晶電最佳的董座人選;至於在客戶眼裡, 李秉傑則是最能夠滿足每個人需求的盡職供應商。

 

公平

 

讓搶料客戶都服氣

談到李秉傑,晶電的大客戶光寶執行長滕光中對他只有稱讚,「他是一個很公平的人。」用「公平」來形容李秉傑,似乎很難令人想像。怎樣做才叫公平?當遇到去 年LED電視熱賣,所有面板廠、封裝廠都在搶著要LED晶粒的情況,滕光中說,「你大概就會知道,『公平』是一家供應商最難達到的境界。」早兩年,雖然有 筆電背光模組改用LED的汰換潮,但景氣不好,LED價格急遽下滑,下游廠砍價砍不停。相反的,如今為了搶LED晶粒產能,面板廠都快大打出手了,畢竟今 年超過兩千萬台LED電視的量,讓面板廠搶破頭也要爭這塊大餅,儘管如此,上游廠想漲價還是得要和客戶協商。在市場供需法則裡,買方市場自然是客戶講話大 聲,但賣方市場卻不見得是賣家氣粗。不論如何,李秉傑都有他自己的一套,把客戶服務得服服帖帖。

談起李秉傑服務客人的一套,他曾經在日本下雪的嚴冬裡,等了兩天就為了要見客戶一面;也曾因為客戶的新廠量產,大老遠地帶著妻子飛到中國出席開幕慶宴,不 喝酒的他,為了客戶面子還待到酒席結束。

然而處處配合、處處幫忙的李秉傑,在遇到大客戶強勢壓價時,卻是相當硬頸,堅持用提高良率替代降價,他曾表示,「客戶砍價沒關係,我們就提升良率,並把 chip(晶片)做到更小。」李秉傑的專業與誠懇,不僅獲得晶電大股東的認同,更讓他成為目前台海兩岸LED產業進行溝通及制定共同標準的台灣代表。

此外,早年工研院與產業界也曾經思考過,由於台灣LED產業上下游都已建立完整,但卻獨缺LED照明等應用的品牌,因此曾積極尋求購併美商奇異(GE)旗 下的照明事業,組成一家大型的品牌公司:當時屬意的執行人選,正是李秉傑,雖然這個想法後來沒有成真,卻可以看出李秉傑在台灣LED產業的重要地位。

如今,LED前景一片大好,至少二○一二年前LED晶粒供不應求已可預見。在集團軍大舉壓境,逼得LED廠紛紛選邊站之際,晶電卻不願被貼上任何標籤。

「我們要做所有人的朋友,而不是去選客戶。」周銘俊這麼說絕不是唬人的,國內一家小客戶證實,即使再小的訂單,只要有緊急的需求,李秉傑都會想辦法調產能 幫忙解決,這也是為什麼李秉傑在業界能夠獲得高評價的原因。

 

堅定

 

不隨景氣和環境起舞

就在李秉傑從全球各地募回資金後,晶電已經站在新一代LED潮流的浪頭上;為了前進中國LED市場,晶電相繼在常州、山東設廠,前者靠近光寶華東營運中 心,後者則與聯電合資成立子公司,上、下游分工。

在LED背光普及化元年,集團軍紛至沓來,不只面板廠要做LED,就連晶圓代工廠台積電也要跨足,純LED廠還剩下多少空間?

周銘俊笑了笑,「產業之間要競爭,但不要忘記,我們共通的敵人是CCFL(冷陰極管)。」對於集團軍的跨入,他絲毫不以為意,「我們的目的是把市場做 大,LED市場是大海不是池塘,池塘連一隻鯨魚都養不活,大海卻能養好幾隻鯨魚。」晶電在這波LED革命的浪潮上,更早有自己的步步策略。

除了積極布局中國市場外,晶電去年更透過私募取得泰谷股權,並取得南亞光電一半股權,形成上游結盟的新局面。

當別人大力買進MOCVD機台時,晶電不貿然躁進,保守擴產是因為機台買進來,景氣好能接更多訂單,一旦兩年後供需失衡,多出來的產能就會從金雞母變夢 魘;所以,插旗上游廠商成為晶電的另一策略,透過投資取得產能,讓晶電的成本更低,也讓晶電免於產能過剩的窘境。

面對LED電視引燃的LED大革命時代,集團軍建立自有產能已是趨勢,看著台積電等大廠揮軍而至,周銘俊倒不以為意,「集團軍跨進來已經是不能改變的趨 勢,但可以改變的是我們自己的競爭力。」 為了提升競爭力,晶電密集在中國尋覓合作廠商,進一步考慮透過共同投資的方式,與封裝廠、系統廠結盟,就如同晶電一貫的策略,做所有人的朋友。

 

李秉傑 大事紀

 

出生:1955年

 

現職:晶電董事長

 

學歷:清大化工所博士

經歷:1985年 進入工研院光電所,從磊晶工程師作起1988年 赴惠普訪問研究1989年 回國主持工研院MOCVD及MBE製作光電半導體元件計畫1996年 加入晶電擔任總經理2009年 接任晶電董事長

以變革與創新不斷前進

 

李秉傑的經營語錄

不敢做決策,沒資格談變革。

未來十年,LED應用普及要考量成本下降的速度,這將是LED產業面臨的挑戰。

變革與創新是LED產業必須一直不斷走下去的路!

LED晶粒缺貨2012年才會舒緩。

 

晶電大事紀

1996年 工研院提供技術,億光、華興、佰鴻及鼎元等大股東出資成立

2001年 掛牌上市

2003年 合併晶茂達,資本額達12.51億元2005年 合併國聯光電,四元LED產能躍居全球最大2007年 合併元砷、連勇,坐穩LED晶粒龍頭廠



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跨國企業如何解決管理衝突?

2010-7-19 商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):今天的主題,談矩陣型組織(Matrix Organization)面臨的管理衝突。

分支機構的人,該對誰負責?

廣 東發展銀行行長利明獻(以下簡稱利):矩陣型組織是跨國企業常見的組織形態。例如,為了追求專業性,總公司統整各產品業務(例如信用卡)發展,再配到各地 區的分支機構,分支機構負責回報。它的回報系統,除了要對國家(市場)負責之外,同時要對產品負責。矩陣是管理用詞,聽起來比較硬,白話點講就是「平行彙 報」。

你一個支部的人,他會面臨,第一,到底他要向誰報告?第二,誰是他真正的老闆?其間就會發生管理的問題!有時是個矛盾衝突,有時不 是,關鍵是它的組織文化。如果追求專業,支部的業務單位就會多聽總部的指示,如果要追求在地化,就必須多聽當地主管的話。

拿前不久,台中市 警紀案為例,媒體上的報導,台中市長胡志強竟然說,在事情發生三天之後才得到彙報;然後警政署掌握了事情的資訊。

湯:(笑)這就是政府組織 採取矩陣型的缺點;(台中市)警察局長得先向警政署報告、還是先向胡市長報告,就不清楚。

利:他組織裡一定是平行彙報,但是他們內部認為, 「我只向這條線負責。」這是不是一定是組織的問題?還是當地政府的問題?還是哪個人的問題?都有可能。

湯:矩陣組織都會面臨這些問題。企業 最初在決定組織形態時,面臨的抉擇是,第一是我要不要用矩陣,如果不用,就走功能分工、或用產品事業部來分工;另一條是我採用矩陣,然後盡量降低矩陣組織 的問題。現在管理學的共識是說,必須學會採用矩陣型組織,可是要想辦法降低協同成本(coordination cost)。

利:基本上, 在中國的公司,比較沒有這個(矩陣)。在地的組織,大半就是樹狀的一個層級、一個層級,不管你專業不專業,副理就要向經理報告,經理向副總報告,副總就要 管理好幾個部門。那,他可能決策的過程就會比較慢,「這個東西我不是很懂,但是,我得去蓋章簽字,所以這個我要好好研究。」

就矩陣組織來 講,一方面是,我只要能夠把這些人都擺在對的位置,他們很專業,我的內控架好,我可以好好管理這些人;另一方面是,好,我市場都研究過了,也有個人專門負 責,他可以直接向CEO負責,很快部隊就開出去了。效率比樹狀階層式組織要高多了,這是一個很大的差別。

就一個全球性金融機構的策略來說, 矩陣型的組織是必定要用的,不然你無法兼具效率與專業。如果純粹講在地化的話,當客戶說,我要走向全球市場,我要這個商品,要這個服務,結果你說,「對不 起,我們地區的組織很官僚,要層層彙報,」這是不可能的。

怎樣讓各分支願意分享資源?

湯:能否舉例說明,花旗如何降低協同成 本?

利:我們採取一個總管制度,例如說,宏?皏收O個由台灣花旗負責的跨國企業客戶,我們就設有一個account officer(客戶經理)專門負責,它在全球任何地方需要服務,就由這個專人負責。他就像是地區的RM(relationship manager)一樣。

湯:那如果今天台灣花旗要求歐洲花旗讓利,要提供宏?祤甯w的服務,這對台灣花旗有利,但從歐洲的觀點來看,「我虧 到了!我為什麼要這麼做?」有什麼誘因讓歐洲花旗配合台灣花旗?

利:沒有問題,客戶經理絕對可以指揮得動歐洲。制度就是這個樣子,這已經在 花旗形成一種文化了。因為,你沒有這樣去服務的話,這個客戶會到歐洲去找當地服務他最好的銀行,他就會跑掉。

湯:什麼樣的文化?自我犧牲的 文化?還是在企業裡先把誘因分配好?

利:(誘因)也是文化的一部分。

湯:我的理解是,你解決協同成本的方法,第一個,是客戶 導向,設計滿足客戶需求的客戶經理。第二個,分享文化,我拿我的資源與你共享,相對的,如果拿你歐洲的好處,台灣也要讓利。

利:對對。天下 沒有白吃的午餐,看你是要在地區還是總部做調和(reconcile),而主管要有能力判斷,在整個商業流程活動中,正確分配成本與獎勵。

內 部利益衝突該如何調解?

湯:誰來分配?

利:地區的主管,或是我們講CEO。事實上,矩陣組織內部運作的過程就是(人才)養成 的過程。這個人,第一個要瞭解產品,第二個是要瞭解市場,第三個你的管理哲學要能被尊重,另外,第四個,你要很貼近你的客戶,你才能夠有判斷力,或者說, 你才有興趣去做,因為做這個過程真的很複雜,不是那麼愉快(笑)。有時你要判斷這個風險控管的流程是不是對的?可能地區產品部門主管會說,「你怎麼這樣擋 我賺錢的路?」你要能講,「我的判斷是這樣,為什麼是這樣。」

因此,(組織)文化是要不怕衝突的,不是官大學問大,才能夠很順利的遂行這樣 的組織策略。不是說,我是執行長,我講了就算!而是要能夠聽各方面的意見,然後來衝突,來辯論,來看看要怎麼樣。這裡面一定會有取捨。

湯: 這樣是不是一有衝突就往上走?

利:也不會,就是中間控管與支援功能的人要很強,你懂得不比那個做業務或產品的人少,同時也要給支援控管的部 門適當的誘因,確保能夠找到好的人,有專業瞭解這些商品,能夠平衡其他部門。

湯:那支援控管的人的誘因,怎麼辦?用壞帳比作依據?

利: 都有。但基本上,他們一定是固定薪酬(fixed package)的比率高,你要養廉,養專業能力。

另外,在中間有個「委員會 (Conflict resolution committee)」去協同、去篩,真的爭執不下,才會到CEO。

湯:(笑)衝突調解委員會 (Conflict resolution committee)?你不覺得太複雜了嗎?這個和那個吵個架,你還要再去找一個委員會去評估,委員會再找來兩造,有了衝突擺不平再往上走,這樣一層層上 去?

利:(笑)剛開始我們在建立制度的時候,老天啊,弄一個委員會,以前常半夜開跨國線上會議,但這也是個養成的過程,最後他看到是你這個 人,有了信任,會不用開,過關(bypass),也有這種情況。

最終,我們講信任。要建立信任,你要有個真理越爭越明的過程;最後你有個結 果:人才庫建起來了,管理流程也建得很完整,又有很好的控管機制,這樣就慢慢形成文化。大家在裡面,自然知道,我們該這樣做,該那樣做。共享利潤,共同承 擔責任。

這個公司文化的養成要滿久的,每個人進來第一天就要開始瞭解;而且你官越做大時,你會發現你的老闆越多(笑)。

這時 你可以想,「有越來越多人管我」,或「越來越多人幫我」,你越資深,越需要正面思維。以前我要去向委員會報告,這個人聽一遍,那個人又要講一遍,然後客戶 就催你。這其實是一個很好的過程,因為在金融機構,很多風險是三百六十度的,根本不知從哪裡來,可是走過幾遍,對你是有幫助的。

身為一個地 區經理人,我曾到紐約受訓,最後一天,最重要的一個字就是「判斷」,然而判斷的養成,不可能上兩天課就可以做到。

湯:人家講花旗的企業口號 (slogan)是Citi never sleeps(花旗永不倦怠),我們加另外一個so are Citi employees(員工也一樣),這也是企業文化的一部分嗎?

利:我覺得是現在好一點;我們也不斷的去說,工作與生活平衡。

花 旗集團在前一次(二○○九年)組織改造的時候,總部把權力,更向地區、國家的負責人授權。這個時候中央集權與在地授權也重新再平衡。 我們其實沒有去改矩陣,這只是在不同的階段,互相去平衡它。你知道嗎?我們的組織是相對有彈性的,只是說七比三, 還是六比四,還是八比二,這樣子而已。

相 對,一個公司組織很制式的,你可能在某些階段會做得很好,但你在碰到市場忽然反轉時,競爭者忽然改變策略,你可能完全無法調整。

建構組織文 化,需要花多少時間?

湯:你是說,矩陣之中,本來就條條塊塊,有時總部很強,權力在總部,可是後來發現這條沒什麼用,整個再換過來,喔,地 區多一點,總部權力少一點,過程來來往往,大家就必須去磨合。外面的環境一變,你們這中間就要重來一遍。

矩陣組織的管理技巧其實是滿高級 的,不是一般公司做得來的。

利:這真是不斷的文化養成的過程,有點像是建構團隊(team building), 不是一、兩年可以做到的。

湯:至少要多久?

利:十年。

湯:十年?以我對台灣企業的瞭解,很難要他們花這麼長的 時間。

利:台灣的公司慢慢要學這個。台灣很多公司已是地區型跨國公司,接著就要邁向全球。花旗能夠既全球又在地、內部管理流程相對透明、有 不怕衝突的企業文化、又把人才管理專業化,就是不斷嘗試累積下來的結果。

銷售要學跨國公司的制度很容易,但要學控管(control)、資 金運作(treasuring)、風險管理(risk),成為一個全球性的公司,那是真正的管理精髓。

結論:在管理矩陣型組織的衝突間,是 個不斷再平衡(re-balance)的過程,從過程中,可建立組織分享、專業、授權、衝突解決的文化。如此一來,執行策略時,可以根據決策情境,兼顧中 央專業和在地的平衡,也比較有效率,用文化來解決矩陣型組織的問題,在無數次內部衝突解決過程中去培養你的人才,形成你的文化。



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新居屋挑動全民矛盾衝突 李兆富

201-10-20  NM

新居屋,名副其實是樓市的六合彩。少數的新居屋中獎者,在五年後,只要補回購入時的折扣額,便可以在市場自由出售。換言之,假如樓價升,新居屋業主便可以賺到盡。


要知道,土地是特區政府的資產負債表上,沒有記載的資產。事實上,香港可以一邊低稅,另一邊大花筒,就是依賴土地這個終極儲備。新居屋,打爛香港的豬仔錢罌,讓少數中彩者,剝削多數市民的財富。
公義,不就是各取所需嗎?究竟新居屋有何公義可言?誰不需要一筆橫財?新居屋鼓勵僥倖,挑撥市民之間產生妒忌情緒。當一個政府淪落到要製造分化來維持治權,這個地方還可以長治久安嗎?
雖然曾蔭權死口不認新居屋政策是受到北京的壓力,但明眼人一看就知道發生什麼事。京官王光亞南巡時講了幾句閒話,特區衙門的師爺便慌張起來。本來沒有可以建居屋的土地,忽然間都找到了。之前堅持的所謂原則,一概拋諸腦後。
港人治港,原來是我們一直自欺欺人。最諷刺是,北京以為改變過去百多年殖民地政府的審慎保守,便可以彌補特區政府缺乏認受性的先天缺陷。殊不知,各種政治權宜,反而挑起矛盾。
王光亞和曾蔭權,雙雙拍拍屁股,留下了一個爛攤子。坊間已經有傳,舊制的居屋業主質疑為何他們要以出售時的價錢補地價,要求一視同仁讓他們也即時受惠於新的補地價制度。


所 以制定公共政策,最忌是令市民有錯誤的預期。 政府毫不掩飾地以新居屋,將本來沒有能力自置物業的市民推上車,市民也自然預期政府終於負起推人上車的責任。 當然每個人都希望有自己的安樂窩,但世界上沒有一個地方可以滿足全部人所有的慾望。就算在地多人少的地方,也沒有出現過全民自置物業。全民推上車既然是不 可能完成任務,特區政府的新居屋,總要畫一條線,釐清政府對市民自置物業的既定政策目標。結果,香港又重蹈當年八萬五的覆轍。 如此推演下去,不難看到經過連串轉變之後,特區政府將會越來越深入干預物業市場。歷史告訴我們,每當政府鼓勵出手干預樓市,往往牽連無辜的業主淪為負資 產。事實上,回歸之初雖然有亞洲金融風暴,但真正摧毀了物業市場的一浪,卻是出現在98年政府救市之後。 假若未來經濟環境急速轉壞,又或者按揭利率回升,令這些新居屋六合彩中獎者要是突然負擔不起供樓的責任,政府會撒手不管嗎?如果政府出手打救已經佔盡便宜 的新居屋業主,難道又可以不照顧其他在水深火熱中的業主嗎? 最後,人人都想向政府拿到點什麼,其實卻在互相剝削,社會也自然更加多利益衝突。


李兆富 時事財經評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員。 作者網誌 - http://hkliberty.wordpress.com ####

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標題沉潛國外五千個日子 「利益衝突」追訴期已過 昔日投信界第一把交椅葉志勇低調回台

2011-10-31  TWM




十四年前,曾經叱吒國內投信、證券界的天王級人物,葉志勇回來了!他是否再掀當年的「葉志勇旋風」?再創國內資本市場紀錄?

撰文‧劉俞青

約莫六月下旬,台北市松智路上一家日本料理餐廳,一位瘦削、身高約莫一米七五的男子閃身入內,定睛一看,似乎曾是台北證券圈內最熟悉的身影,隔壁桌的客人 還低聲驚呼:「他不就是葉志勇嗎?」直接促使完善投信法令規範事實上,從去年底開始,國內證券圈就開始出現耳語,有人在餐廳看見他的蹤影,有人甚至在銀行 看見他開戶,不久之後,他開始找過去好友吃飯。很多朋友接到他的來電,驚喜、欣慰之餘,見他無恙,也放下心中懸掛多年的一塊巨石,「對市場嗅覺依然敏銳, 對台灣資本市場依然關心。」如果近三、五年進入市場的投資人,可能不知葉志勇是誰,但只要資歷超過十五年的市場人士,對這位曾叱吒國內投信、證券界的天王 級人物絕對耳熟能詳。

葉志勇是開創台灣證券圈從主力炒作的年代,帶入認真、全力投入研究基本面風氣的第一人。他旗下的子弟兵,仍持續在證券市場引領風騷,至今國泰投信董事長張 錫、台新投顧董事長吳火生,甚至連許多根本未曾謀面,只是曾經間接受他影響的後生晚輩,仍然尊稱他是「影響我操作最深的人。」十四年前,葉志勇旗下的群益 馬拉松基金、群益中小基金、群益店頭基金,績效幾乎長期囊括國內基金績效的前三名;當時除了他旗下基金績效過人之外,更重要的是,他身兼董事長及總經理的 群益投信,正在業界嶄露頭角。群益中小基金規模超過一百億元,是當時最大型的國內基金,不只散戶,許多法人都是基金受益人。

正當葉志勇事業登上高峰之際,一九九七年九月十一日,葉志勇從雲端跌落地面。

就在當天,《經濟日報》以頭版頭條刊出「群益投信董事長涉嫌利益衝突」的報導,直接證實了當時證券圈傳了近三個月的耳語:在葉志勇的母親帳戶裡,被查出持 有與群益基金裡類似的持股,包括藍天電腦、日月光等股票。六天之後,葉志勇辭掉所有職務,半個多月之後,當時的證管會(證券業主管機關)宣布葉志勇禁止執 行證券相關業務五年的最嚴厲處分。

當時的時空背景不同於現在,投信產業才剛開始萌芽,許多法令規範也未盡完善,例如當時的「投信從業人員管理規則」僅針對基金經理人,至於投信董事長、總經 理,則是在「葉志勇事件」之後才擴大規範,也因此被稱為「葉志勇條款」;當時甚至因此引發一波投信董總座的辭職風。

隱居紐西蘭 依舊不改投資本色但無論法律如何界定,葉志勇終究是錯了。一個多月之後,新聞逐漸平息,這位台灣投信業的大哥大悄聲離開台灣。當時證券圈內有許多人探詢他 的消息,甚至有人想要去向他學習,但都不得其門而入。他斷了所有聯繫管道,沒人知道他在哪裡,從此宛如人間蒸發。

根據了解,當時葉志勇帶著妻兒離開台灣,他避開台灣人多的上海、舊金山等地,最後選擇落腳紐西蘭。少數熟悉葉志勇的友人表示,當時他可能被通緝,但最後並 未被起訴。而他離開台灣多年,幾乎斷絕一切聯繫的最可能原因是,他當年治軍嚴謹,對旗下子弟兵的高標準要求,是市場皆知。但出事後,才發現原來他也犯了當 時許多業內人士「都會犯的錯」,「他自己心中的關卡過不去,恐怕才是他離開台灣最主要的原因。」葉志勇友人猜測。

儘管去國多年,但他對投資的嗅覺依舊敏銳,光靠著自營投資,就足以過著衣食無缺的生活。他過去只要研究確認,看好一檔股票,絕對是長期重押,毫不手軟,這 個手法依然沿襲至今。近幾年來,讓他大賺的二檔股票,一是蘋果電腦,另一檔則是在港股掛牌的蒙牛乳業;前者當然是看好蘋果電腦的長期發展,而後者則是他在 三聚氰胺事件之後的低點大舉買進,理由是「無論經濟如何衰退,食品股永遠是內需產業最後一道關卡,尤其中國不會讓辛苦經營的品牌就此倒下。」據了解,光靠 這檔股票,就讓他賺進至少上億元。

此外,看好中國內需,他在二○○四年前後,投資亞都麗緻飯店總裁嚴長壽在蘇州興建的亞緻酒店(Hotel One),至今營運良好。

儘管斷絕與國內一切聯繫,但事實上,葉志勇自始至終都持有當年他一手培植的群益投信一成股權,這筆投資案並未因當年事件爆發而有所改變。而群益投信長期績 效良好,每年每股盈餘都在五到八元之間。去年雖因赴大陸投資而大幅增資到十六.五三億元,導致每股盈餘跌到三.四二元近年新低,但獲利絕對金額仍排名國內 投信業第二名。因此葉志勇每年光靠群益投信的股利發放,估計就可領回至少數千萬元不等的盈餘分配。據了解,去年群益投信的增資案,葉志勇也按原來持股比率 認股。

換句話說,這幾年下來,葉志勇依然擁有優渥的收入。除了紐西蘭的住所外,也赴上海置產,他在上海新天地附近的「翠湖天地」買下一戶,國內許多名人如張惠妹 等都在這裡擁有地產,如今每個單位市價至少都超過二億新台幣。據了解,近期葉志勇積極處理紐西蘭的房子,選擇在台北與上海兩地居住,而在上海的住所就在該 處。

至於台北,據葉志勇的摯友轉述,葉志勇回到台北之後,在台北市區走訪過不少新建案,但看了一圈下來,他認為目前台北市房地產需求有限、漲幅已高,此時並非 買點。因此他決定將大安區瑞安街附近的舊居重新裝潢整理,作為將來住處,現正趕工中。

子弟兵及業界人士仍高度肯定時間彷彿沒有在他身上留下太多痕跡,若真要說葉志勇有什麼重大改變?就是出身美商大通銀行,當時葉志勇取了個英文名字 「Jack」方便稱呼。但出事之後,或許為了避開眾人的目光,在國外這幾年,他改名為「Kevin」。此外,今年已經五十七歲的他外形其實沒有改變太多, 瘦削的臉龐依舊,只是皮膚更黑了點。

根據法律人士估算,舊的刑法規定,刑責在五年以下的法律追訴期,為自通緝令發布起算十年。按此計算,假設通緝令在出事後兩年發出,則追訴期滿的時點大約落 在前年底,與去年葉志勇的身影開始出現在台北街頭時點吻合。而這將近五千個日子的自我放逐,對照當年的意氣風發,仍令人不勝唏噓。

儘管當年葉志勇被視為國內投信界第一把交椅,但是和一般證券圈人士相較,他其實安靜、少言,尤其不善交際,有時大力買進某一檔股票,卻連公司董事長一面也 沒見過。

與業內人士的聯繫除了少數幾位知交之外,就只有他的子弟兵。在公司內部開會時,甚至因為講話直接,常常惹得長官不太高興,與媒體關係尤其欠佳,因為葉志勇 認為他是專業投資者,根本不用經營媒體關係。

但也因這個個性,讓他更贏得市場敬重。相較許多人出事後,門前車馬稀的冷暖對照,反而很多人跳出來為他澄清。多年之後,吳火生仍說:「不管法律如何認定, 在我的認知裡,他是這麼多年來,我認識最正直,也是影響我投資觀念最深的人。」張錫則言簡意賅地說:「他永遠是恩師。」而︽今周刊︾採訪多位不願具名的證 券圈人士,許多人都給予葉志勇非常高的評價,應該不是沒有原因。

葉志勇回來了!這位過去證券圈的天王,如今或許該稱之為傳奇的人物,他是否能夠再創當年的「葉志勇旋風」?為台灣證券市場再寫歷史?真的!很多人都在心中 期待。

葉志勇

出生:1954年

經歷:美國大通銀行、群益投信董事長兼總經理學歷:東吳企管系、美國賓州史克蘭頓大學MBA 戰績:操盤基金曾是台灣所有國內型基金第一名家庭:已婚,育有二女


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衝突管理策略:博通CEO裁員不手軟

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 無線芯片的製造商博通(Broadcom)執行長麥奎格(Scott McGregor),承認他的天生個性是無法避免衝突的。但經過多年勵煉,他學會盡力克制,避免沒必要的磨擦以加強團隊合作。但遇到該裁員的時候,他絕不手軟。

     現年55歲的麥奎格偶爾給人友善的感覺,其實個性直率的他常因為言詞尖銳而讓人不快並引起沒必要的紛爭。

     身在高度智能集中的科技產業裡,加上本身不接受任何失敗辯解的菁英主義者,他明白本性難移,所以只能努力自我克制。他深信聰明頂尖人才只會想跟同樣優秀的人共事。

   
 他跟已故蘋果創辦人賈伯斯一樣,無法忍受能力不好的人。他認為A級的人會顧用A級或B+級的人,B級的人會顧用C級的人,而C級的人只會顧用笨蛋。需求菁英是極需要腦力激盪的科技界裡求生存的叢林法則。

     從事IC設計的博通極需聰明人才。其生產是外包給亞洲公司,而其9,000名員工裡,近6,800人從事研發工作,以相當四分之一營收的金額投注於這個部門。

     已領導博通6年的麥奎格,過去在科技界有豐富資歷。早在1970年代人工智能研發起步時,他同時在史丹佛大學完成心理學士和計算機碩士等課程。並到全錄的帕羅奧多研究中心(Palo Alto Research Center)工作。

     這裡被他稱為「真正迷人的地方」,因為許多個人計算機背後的技術都在這裡研發出來。像賈伯斯當年拜訪過這裡後,讓他發現圖形接口和鼠標的潛力,並以之開發麥金塔計算機。

     後來麥奎格跳槽到微軟,為其研發能與蘋果抗衡的視窗操作系統,並在這裡初嘗當管理職滋味。

     後來微軟改變路線,與IBM簽署共同研發協議後,讓他「純科技」的追求變調,不滿微軟為迎合企業需求而在科技上妥協,並因此離開微軟。

     他後來到飛利浦的芯片部門,為公司整頓這個持續虧損的部門。

     他當上管理職後一再告誡自己必須有管理技能,要學會壓抑其爭強好勝的本性以免造成負面效應。他後來發現自己必須有懂得合作的經理人,因為他並非這樣的人,也很難學會此道。

     他回想過去,曾經在其負責但資源有限的計劃裡,旗下分組經理向他尋求協助,但他以對方必須在有限預算下做好其份內工作為由而拒絕協助。他現在承認當年是心高氣傲和「我能做得更好」等情結在作祟。他認為在管理上玩零和遊戲一點都不明智。

     現在身為博通執行長的他,認為過去管理方式不能讓公司持久運行,因此他依循博通的分散組織架構,給個別經理人在其負責的損益表上有明確責任。這跟許多科技龍頭創辦人在管理上一把抓的作風不同。

     麥奎格的作風能放能收。當經理人做錯事時,他會立即出面仲裁。他表示,只要屬下沒把事情做好,又沒有解決計劃時,他會砍人不手軟。他認為這是必須、並且是絕對關鍵的手段,他強調公司不是給庸碌之人安身立命的慈善組織。

     博通在9月宣佈以37億美元併購網絡設備芯片商NetLogic Microsystems,麥奎格還把這套做法用在新併購公司身上。

     他認為《推動轉型的手》(Five frogs on a log)這本有關企業併購與管理的書很有用,像其副標強調學得快、做得快、適應快的組織變動指南等深得其心。

     雖他的工作需要腦筋不停運轉,但其嗜好卻相當消耗腦力。其兩大興趣是烹飪和園藝,聽起來很休閒,但一點都不簡單。因他愛種植罕有品種蘭花、肉食性植物和附生植物;至於烹飪則鍾情於具創意分子料理。他表示自己在這些嗜好中得到精神上的解放。


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建立適度衝突的企業文化

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1994年,當迪克.富爾德接管雷曼兄弟公司時,發現這家公司的企業文化充滿了火藥味,大家總是把各自利益置於公司整體利益之上, 相互鬥來鬥去,沒有團隊合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企業文化發生了很大變化,成了華爾街上最「和諧」的公司之一。公司否認董事會和管理團隊變得過 分隨和,即使有異議也不發表,而是安心地隨大流。

後來的故事大家都知道了,雷曼兄弟於2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景,但自身的問題才是真正的原因。儘管有無數信號表明公司正在 走向危機,但高管都裝聾作啞,誰也不願打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書裡所說的那樣,大家都知道「冰山」正在融化,但大家都沒有採取 行動,最後公司也破產清算。

CEO們都知道,公司要變革,一定要重塑公司的企業文化。不過,推出新產品容易,重塑商業模式困難,重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所 言,每個組織裡都有一些「NoNo族」,他們會找出無數的理由出來說「No」,拒絕變革。在發現危險並打算採取行動的人看來,他們往往就像阻礙進步的難以 踰越的路障。這就是企業文化的力量。

人和人之間想避免衝突,這種心態可以理解。但在組織生活中這是一個非常不利的因素,這會嚴重削弱組織的競爭能力。要重塑企業文化,首先要打破的就是 那種平靜安穩、一團和氣的工作環境,在團隊協作和內部競爭中取得適度平衡,推動個人和團隊做出最佳表現。許多成功的公司,如微軟、高盛和麥肯錫,都是以極具壓力的工作環境而著稱。

要在團隊協作和內部競爭中取得平衡,讓團隊保持高績效,一個重要的法則就是「真心坦誠」。如果人們彼此不相信,無法坦誠直言,就不可能有真正的合 作。要想解決問題,團隊成員就不能害怕提問或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進行更坦誠的溝通,培養誠實互敬的關係,需要領導人付出很大的努力,但這也 是每一個領導人都應該去迎接的挑戰。

不是所有的衝突都有助於營造成功的企業環境,CEO首先要做的就是選擇合適的衝突。CEO選擇合適的衝突的三個原則是:1、衝突能夠創造持久的價 值,能帶來顯而易見的、可持續的進步,並能解決某個複雜問題;2、著眼於未來,而不是計較誰的罪責;3、樹立崇高的目標,把人們團結在一個超乎自身利益的 宏偉目標之下,釋放出強大的集體想像力和能力。

要塑造適度衝突的企業文化,優秀的領導者要能做好裁判,確保局面不會失控。例如,通用電氣CEO傑克•韋爾奇在選接班人時,就給三位候選人設定了明 確的競爭規則,讓他們展開一場正大光明的戰鬥。優秀的領導者還善於給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰,並向他們敞開未來機會的大門,從而將令人失望的消息 轉化為促進個人成長的契機。

「冰山在融化」,只有變革者才能生存。要變革,就要打破一團和氣的企業文化,建立適度衝突的企業文化。


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估值泡沫、會計陷阱和利益衝突:再論會計報表分析

http://www.yicai.com/news/2013/04/2624956.html
商品市場上,商品的價格與它們的質量高度相關。在資本市場上,股票的價格與上市公司的質量同樣高度正相關。而上市公司的質量,可以用上市公司的盈利水平、盈利成長性和盈利風險性等會計報表數據來衡量。資本市場上的不良「商人」,也有可能以次充好,即操縱會計數據,尤其是操縱會計利潤,來掩飾上市公司質量。這就是資本市場上的質量欺詐行為或會計陷阱問題。

根據我們過去的研究,1994年至2009年間,有53.4428%的A股上市公司,存在不同程度的利潤操縱行為。1993年至2000年,至少有5.5%、9.6%和9.4%的A股擬上市公司在IPO前一年、前兩年和前三年存在明顯的利潤操縱行為。2001年至2012年間,至少有3.3%、5.3%和4.4%的A股上市公司在上市前一年、前兩年和前三年有明顯的利潤操縱行為。

由此可見,在A股市場上,會計陷阱或利潤操縱比較廣泛地存在。中小投資者如何防範會計陷阱?會計陷阱對投資者、對資本市場有何影響?

識別會計陷阱的起點,是識別利潤操縱的動機。所謂天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。上市公司進行利潤操縱,也一定是為了趨利避害。上市公司進行利潤操縱可能存在哪些利益?

第一,股票價格與盈利水平呈現出正相關的關係。擬上市的公司,會不會為了謀求一個更好的發行價格而進行利潤操縱?證監會發審委根據擬上市公司過去的盈利及其增長情況,認定上市資格,會不會誘導出擬上市的公司通過利潤操縱來迎合證監會的要求?

前文介紹的上市公司在上市前三年存在明顯的利潤操縱現象,是不是與這一推斷相一致?

第二,大股東是不是希望一個更好的減持價格?這是不是意味著上市公司有可能在大股東的限售股解禁之前,配合大股東的減持進行利潤操縱?

我們發現,上市公司大股東減持之前,確實存在提前公告利好、推遲確認利空的現象。這一現象,是不是意味著上市公司與擬減持的大股東之間串通進行利潤操縱?

第三,在A股市場上,連續虧損的上市公司有可能被退市,這是不是意味著連續虧損的上市公司,有極強的動機通過利潤操縱來規避退市?

我們發現,連續兩年虧損的上市公司,在連續兩年虧損這一事實發生的次年,有明顯的利潤操縱現象。這一現象是不是符合你的推斷?

有理由的事情,它就一定存在,同樣地,利潤操縱對其有利的公司,就一定存在利潤操縱的動機。

如何識別利潤操縱呢?我們不妨通過兩個簡單的例子,來給讀者朋友們提供一個識別利潤操縱的利器。

例1:不考慮所得稅,不妨假設一商品零售企業,本年採購商品200元,貨款全部支付,並且這些商品全部對外銷售,收到銷售款600元。

該企業的銷售收入為600元,已銷商品的成本為200元,淨利潤為400元。銷售商品收到的現金即經營活動現金流入為600元,採購支付的現金即經營活動現金流出為200元,經營活動現金淨流量為400元。因此,一般情況下,企業的淨利潤和經營活動現金淨流量應該相等或基本相等。

例2:假設上述企業虛構一筆銷售100元,顯然這100元並沒有現金流入,而是增加該企業100元的應收賬款,因此該企業的經營活動現金淨流量仍然為400元,但銷售收入從600元增加到700元,淨利潤從400元增加至500元,因此我們得到

淨利潤500元=經營活動現金淨流量400元+應收賬款增加的100元;

由此我們可以看出,利潤由兩個部分組成,即收到現金的盈利400元和未收到現金的盈利,亦稱為非現金盈利100元,因此我們又得到:

淨利潤500元=經營活動現金淨流量400元+非現金盈利100元

非現金盈利100元=淨利潤500元-經營活動現金淨流量400元。

顯然,現金流是無法操縱的,因此一切利潤操縱均包含在非現金盈利中,無法合理解釋的非現金盈利的異常波動,往往是我們找尋利潤操縱行為的重要線索!而非現金盈利等於利潤表中的淨利潤,減去現金流量表中的經營活動現金淨流量。

這裡我們通過一個案例,來介紹一下利潤操縱的動機及利潤操縱的識別。圖表報告了於2009年上市的創業板首批28家上市公司上市前三年、上市當年和上市後一年的淨資產報酬率等財務數據。

讀者朋友們不難發現,在上市前的2006年至2008年,這28家公司平均的淨資產報酬率分別為33.61%、37.81%和38.86%,而上市當年即2009年,淨資產報酬率大幅下降至11.72%。

根據我們的研究,在中國資本上,1元錢的真利潤和1元錢的「假」利潤,能夠賣到相同的價格,上市公司為了爭取一個好的發行價格,上市之前進行利潤操縱以虛增利潤的動機非常強!

在圖表中,我們還報告了這28家公司平均的「(淨利潤-經營活動現金淨流量)/淨利潤」,即這28家公司平均的非現金盈利佔淨利潤的比率。讀者朋友不難發現,在上市之前的2007年,這28家公司平均而言,非現金盈利佔淨利潤的比率約為19.23%,上市當年這一比率約為23.90%,這是不是意味著,這些上市公司,正常情況下,非現金盈利佔淨利潤的比率為20%左右?

我們注意到上市的前一年即2008年,這28家公司非現金盈利佔淨利潤的比率高達40.45%,相對於正常水平增加了約20個百分點,這是不是意味著,這些上市公司的淨利潤中,平均約有20個百分點是「假」的?

原來,識別利潤操縱的動機與利潤操縱行為,如此簡單!但如此簡單的利潤操縱行為,居然沒有被保薦人發現,沒有被註冊會計師發現,沒有被管理層發現。到底是水平問題?還是他們為了某種共同利益而形成串通與勾結?值得深思!

最後,我們簡單地討論一下利潤操縱可能的後果:

第一,公司質量越好,股票價格越高,發行股票拿到的錢越多,這就意味著資本市場是根據上市公司的質量分配資本的,資本市場分配資本的效率就高。而當劣質公司能夠裝扮成優質公司也能賣一個高價時,是不是極大地破壞了資本市場分配資本的效率?

第二,俗語有云:「出來混,遲早要還的」。通過虛增利潤導致股票發行價格虛高,未來的股票價格一定會跌回來的,這是不是意味著上市公司圈錢多多?大股東減持獲益多多?散戶損失多多?這是不是屬於財富兼併?

第三,在中國,估值水平高,或者說A股存在估值泡沫,估值泡沫和利潤操縱,會不會進一步加劇財富兼併效應?會不會惡化資源配置效率?我們不妨做一個例子,如果每股收益為1元,在成熟市場上發行市盈率10倍左右,股票價格大致為10元。在中國市場上,發行市盈率可能達100倍,股票發行價格為100元。並且高估值的股票,價格未來會下降至10元左右,這就意味著,即使沒有利潤操縱,散戶會虧損約90元而大股東會受益90元,即使沒有利潤操縱,因為估值泡沫的存在,A股市場也存在財富兼併效應。

如果該公司再通過利潤操縱每股虛增1元的利潤,那麼每股1元的真利潤加上每股1元的「假」利潤,每股收益2元,每股發行價格為200元,未來隨著假利潤的消失和估值泡沫的消失,股票價格可能會下降至10元左右,散戶將損失190元而大股東將受益190元!

總之,估值泡沫和利潤操縱,將會惡化A股市場的資源配置效率,將會加劇A股市場的財富兼併效率。如此看來,不讀報表行嗎?不能夠識別會計陷阱,是不是「人為刀俎我為魚肉」?

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溝通技巧(9):合理預期避免衝突 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=8381

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「合理預期」是一個筆者很喜歡談及的題目,因為事實上有太多的衝突來自不合理的預期。

這回談談用不同溝通方法,一般的合理預期回覆時間,試以商務及個人分開表達:

 

1. e-mail

個人層面,每個人使用的習慣不一樣,有些朋友真的十年唔check personal email 或三幾天才看一看,加上垃圾郵件泛濫,許多時都會有 overlook 情況出現,因此使用e-mail 作個人溝通方法,要預期對方的回應未必即日回覆,是「得閒就覆」的一類。

商務層面就很不一樣,一般來說在商業世界再忙的話都會每天查看郵件,如果有高要求的客戶,一般都會期望回覆時間是一個上午/下午,即上午發email ,下午會有回覆。普通要求的,可能便會1-2 天都可以接受。

如果數天都沒有回覆,除非是早早交代了原因 (放假/出trip),否則都會被視為差勁的服務。

 

2. 見面的會議

個人層面,如果對方係老死,咁基本上相當彈性,好視乎交情,但一般禮儀還是應該有的。現代社會人人都忙,約食飯能預早一星期是一個合理的預期。

如果商務層面,筆者的習慣是最起碼預早一星期。因為客戶也好供應商也好都會早各自有內內外外許多會議安排,商業常識是讓對方有充份時間做協調及準備。

如果今天約三兩天後的會,一般只會徒勞無功以及予人chur /準備不足的感覺。

 

3. whatsapp/wechat/line 或電話

個人層面,如果你的男/女朋友發msg 給你,而你不在一兩小時回覆,相信下場都會頗慘淡; 如果是好友,當天內回覆也是合理期望 (unless 不在港)。

商務層面,如果使用到即時通訊或電話,一般都是有番咁上下急 (否則會使用email) ,因此合理的回覆期望可能是一小時內或什至「即時」。

筆者習慣是即使會議中或有重要事情忙著,都會找機會回一句 「抱歉會議中,XX 分鐘後覆你」,讓對方明白自己的情境,如果真的緊急到需要即時回覆,便抽數分鐘盡快了解再重新投入原來事情。

 

明白不同溝通渠道對於時間的合理預期,便不會發生老細/客戶找了你半天而找不著再發脾四的情況了。

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地監局主席角色衝突

2013-12-26  NM  
 

 

上期本刊記者在地產代理行放蛇,發現而家啲代理推銷新盤;偷步收票、代客墊支,通通有齊!涉嫌違反今年四月生效的《一手銷售條例》下的執業指引。不過呢個星期,仍唔見有關當局採取咩行動噃。咁究竟點都叫監管機構嘅地產代理監管局,過去有無做過嘢呢?睇番條數,佢哋今年中為止,去咗樓盤銷售處242次、地產代理鋪275間,兼106次網上巡查,但只係發現一宗涉嫌違規個案咁大把!本刊記者放蛇,卻又鋪鋪中!據知,地監局每次巡查都大鑼大鼓,係人都知佢哋係阿水,咁又查到咩呢?

現屆地監局主席,是老牌發展商永傑集團嘅成員陳韻雲。佢自己亦創辦了VCC Land,發展服務式住宅,今年中將跑馬地的V Happy Valley分拆出售時,美聯及中原等代理都有幫手銷售。佢亦係資深投資者,去年一炮過買入十二個灣仔尚匯單位,月初又有傳她以五億元買入和黃白加道獨立屋;佢同地產界中人,交手頻密。睇番涉嫌偷步賣樓的行政會議成員林奮強,一樣係地產界投資者,至今雖無證據顯示佢違法,但佢最終都要辭去行會成員一職。當有角色衝突,會出現咩問題,真係有辦你睇!

壹計就明:渣打冧價早有預兆

本欄找來有二十多年經驗的資深會計師林智遠及鄔碩晉,每期踢爆一間上市公司的會計陷阱,股民入市前睇清睇楚,一計就明。

渣打(2888)月初公布「結算期前業務狀況報告」,預計2013全年收入「大致持平」,但淨息差將「全年輕微下跌」,市場普遍用「差強人意」形容這報告,股價亦大幅下挫。嘗試把時鐘撥前,看看在2013年中期財務報告,甚至之前的財務報告,是否可以預警倒退?在2013年中期和2012年全年財務報告中,渣打的總資產和總負債,都是以每半年溫和的2%至3%增長。從事借貸的銀行,資產和負債數額直接影響利息和經營收入,增長放緩必然局限收入增長。故此,渣打在2012年下半年經營收入增長,只有0.4%;2013年上半年經營收入能有6%增長,主要是「買賣收入淨額」增長43%,但未計10億美元商譽減值及其他調整的溢利,只較去年同期上升4%。如減值計入溢利中,除稅前溢利甚至是倒退16%。影響渣打整體溢利是否只因某地區表現?渣打的確為韓國地區作出商譽減值和其他撥備,但進一步看財務報告附註,除香港區和非洲區外,其他六個地區的經營收入和溢利,都未能連續保持增長,在新加坡和其他亞太地區,甚至連續出現溢利倒退,早兩年印度及中東也已連續倒退。基於以上分析,怎可能預期2013年下半年能逆轉呢?是否還記得個多月前分析滙豐時,指出滙豐2013年中期全面收益,只是同期稅後盈利三分一。事有巧合,渣打同期全面收益,也剛是稅後盈利三分一。其實渣打與匯豐一樣,早已出現預警倒退信號。(林智遠)

高官難救漢能撐唔住

本刊喺兩個月前,直搗去年才借殼上市嘅漢能太陽能(566)生產基地,踢爆呢間生產製造太陽能薄膜機械設備的公司,唯一客源是母公司。當時股價跌咗一跌,但好快就如食咗「偉哥」撐得住!不過,上週藥力終於減退,有傳大股東押股及被叫停孖展,觸發拋售,令股價一連三日洗倉,一度下瀉三成要停牌。據知,公司主席同CFO早排先親自飛去倫敦同瑞典,搞咗個NDR(Non Deal Roadshow),會見投資者,想力挽狂瀾,而首次登上福布斯中國富豪榜第四名嘅幕後老闆李河君,仲喺辦公室裡面,放咗七張同中常委嘅合照「射住」,以示實力。不過鬼咩,而家內地政治局勢都立立亂,自身難保,點打救你呢,又?

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