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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：今天的主題，談矩陣型組織（Matrix Organization）面臨的管理衝突。 分支機構的人，該對誰負責？ 廣 東發展銀行行長利明獻（以下簡稱利）：矩陣型組織是跨國企業常見的組織形態。例如，為了追求專業性，總公司統整各產品業務（例如信用卡）發展，再配到各地 區的分支機構，分支機構負責回報。它的回報系統，除了要對國家（市場）負責之外，同時要對產品負責。矩陣是管理用詞，聽起來比較硬，白話點講就是「平行彙 報」。 你一個支部的人，他會面臨，第一，到底他要向誰報告？第二，誰是他真正的老闆？其間就會發生管理的問題！有時是個矛盾衝突，有時不 是，關鍵是它的組織文化。如果追求專業，支部的業務單位就會多聽總部的指示，如果要追求在地化，就必須多聽當地主管的話。 拿前不久，台中市 警紀案為例，媒體上的報導，台中市長胡志強竟然說，在事情發生三天之後才得到彙報；然後警政署掌握了事情的資訊。 湯：（笑）這就是政府組織 採取矩陣型的缺點；（台中市）警察局長得先向警政署報告、還是先向胡市長報告，就不清楚。 利：他組織裡一定是平行彙報，但是他們內部認為， 「我只向這條線負責。」這是不是一定是組織的問題？還是當地政府的問題？還是哪個人的問題？都有可能。 湯：矩陣組織都會面臨這些問題。企業 最初在決定組織形態時，面臨的抉擇是，第一是我要不要用矩陣，如果不用，就走功能分工、或用產品事業部來分工；另一條是我採用矩陣，然後盡量降低矩陣組織 的問題。現在管理學的共識是說，必須學會採用矩陣型組織，可是要想辦法降低協同成本（coordination cost）。 利：基本上， 在中國的公司，比較沒有這個（矩陣）。在地的組織，大半就是樹狀的一個層級、一個層級，不管你專業不專業，副理就要向經理報告，經理向副總報告，副總就要 管理好幾個部門。那，他可能決策的過程就會比較慢，「這個東西我不是很懂，但是，我得去蓋章簽字，所以這個我要好好研究。」 就矩陣組織來 講，一方面是，我只要能夠把這些人都擺在對的位置，他們很專業，我的內控架好，我可以好好管理這些人；另一方面是，好，我市場都研究過了，也有個人專門負 責，他可以直接向CEO負責，很快部隊就開出去了。效率比樹狀階層式組織要高多了，這是一個很大的差別。 就一個全球性金融機構的策略來說， 矩陣型的組織是必定要用的，不然你無法兼具效率與專業。如果純粹講在地化的話，當客戶說，我要走向全球市場，我要這個商品，要這個服務，結果你說，「對不 起，我們地區的組織很官僚，要層層彙報，」這是不可能的。 怎樣讓各分支願意分享資源？ 湯：能否舉例說明，花旗如何降低協同成 本？ 利：我們採取一個總管制度，例如說，宏?皏收O個由台灣花旗負責的跨國企業客戶，我們就設有一個account officer（客戶經理）專門負責，它在全球任何地方需要服務，就由這個專人負責。他就像是地區的RM（relationship manager）一樣。 湯：那如果今天台灣花旗要求歐洲花旗讓利，要提供宏?祤甯w的服務，這對台灣花旗有利，但從歐洲的觀點來看，「我虧 到了！我為什麼要這麼做？」有什麼誘因讓歐洲花旗配合台灣花旗？ 利：沒有問題，客戶經理絕對可以指揮得動歐洲。制度就是這個樣子，這已經在 花旗形成一種文化了。因為，你沒有這樣去服務的話，這個客戶會到歐洲去找當地服務他最好的銀行，他就會跑掉。 湯：什麼樣的文化？自我犧牲的 文化？還是在企業裡先把誘因分配好？ 利：（誘因）也是文化的一部分。 湯：我的理解是，你解決協同成本的方法，第一個，是客戶 導向，設計滿足客戶需求的客戶經理。第二個，分享文化，我拿我的資源與你共享，相對的，如果拿你歐洲的好處，台灣也要讓利。 利：對對。天下 沒有白吃的午餐，看你是要在地區還是總部做調和（reconcile），而主管要有能力判斷，在整個商業流程活動中，正確分配成本與獎勵。 內 部利益衝突該如何調解？ 湯：誰來分配？ 利：地區的主管，或是我們講CEO。事實上，矩陣組織內部運作的過程就是（人才）養成 的過程。這個人，第一個要瞭解產品，第二個是要瞭解市場，第三個你的管理哲學要能被尊重，另外，第四個，你要很貼近你的客戶，你才能夠有判斷力，或者說， 你才有興趣去做，因為做這個過程真的很複雜，不是那麼愉快（笑）。有時你要判斷這個風險控管的流程是不是對的？可能地區產品部門主管會說，「你怎麼這樣擋 我賺錢的路？」你要能講，「我的判斷是這樣，為什麼是這樣。」 因此，（組織）文化是要不怕衝突的，不是官大學問大，才能夠很順利的遂行這樣 的組織策略。不是說，我是執行長，我講了就算！而是要能夠聽各方面的意見，然後來衝突，來辯論，來看看要怎麼樣。這裡面一定會有取捨。 湯： 這樣是不是一有衝突就往上走？ 利：也不會，就是中間控管與支援功能的人要很強，你懂得不比那個做業務或產品的人少，同時也要給支援控管的部 門適當的誘因，確保能夠找到好的人，有專業瞭解這些商品，能夠平衡其他部門。 湯：那支援控管的人的誘因，怎麼辦？用壞帳比作依據？ 利： 都有。但基本上，他們一定是固定薪酬（fixed package）的比率高，你要養廉，養專業能力。 另外，在中間有個「委員會 （Conflict resolution committee）」去協同、去篩，真的爭執不下，才會到CEO。 湯：（笑）衝突調解委員會 （Conflict resolution committee）？你不覺得太複雜了嗎？這個和那個吵個架，你還要再去找一個委員會去評估，委員會再找來兩造，有了衝突擺不平再往上走，這樣一層層上 去？ 利：（笑）剛開始我們在建立制度的時候，老天啊，弄一個委員會，以前常半夜開跨國線上會議，但這也是個養成的過程，最後他看到是你這個 人，有了信任，會不用開，過關（bypass），也有這種情況。 最終，我們講信任。要建立信任，你要有個真理越爭越明的過程；最後你有個結 果：人才庫建起來了，管理流程也建得很完整，又有很好的控管機制，這樣就慢慢形成文化。大家在裡面，自然知道，我們該這樣做，該那樣做。共享利潤，共同承 擔責任。 這個公司文化的養成要滿久的，每個人進來第一天就要開始瞭解；而且你官越做大時，你會發現你的老闆越多（笑）。 這時 你可以想，「有越來越多人管我」，或「越來越多人幫我」，你越資深，越需要正面思維。以前我要去向委員會報告，這個人聽一遍，那個人又要講一遍，然後客戶 就催你。這其實是一個很好的過程，因為在金融機構，很多風險是三百六十度的，根本不知從哪裡來，可是走過幾遍，對你是有幫助的。 身為一個地 區經理人，我曾到紐約受訓，最後一天，最重要的一個字就是「判斷」，然而判斷的養成，不可能上兩天課就可以做到。 湯：人家講花旗的企業口號 （slogan）是Citi never sleeps（花旗永不倦怠），我們加另外一個so are Citi employees（員工也一樣），這也是企業文化的一部分嗎？ 利：我覺得是現在好一點；我們也不斷的去說，工作與生活平衡。 花 旗集團在前一次（二○○九年）組織改造的時候，總部把權力，更向地區、國家的負責人授權。這個時候中央集權與在地授權也重新再平衡。 我們其實沒有去改矩陣，這只是在不同的階段，互相去平衡它。你知道嗎？我們的組織是相對有彈性的，只是說七比三， 還是六比四，還是八比二，這樣子而已。 相 對，一個公司組織很制式的，你可能在某些階段會做得很好，但你在碰到市場忽然反轉時，競爭者忽然改變策略，你可能完全無法調整。 建構組織文 化，需要花多少時間？ 湯：你是說，矩陣之中，本來就條條塊塊，有時總部很強，權力在總部，可是後來發現這條沒什麼用，整個再換過來，喔，地 區多一點，總部權力少一點，過程來來往往，大家就必須去磨合。外面的環境一變，你們這中間就要重來一遍。 矩陣組織的管理技巧其實是滿高級 的，不是一般公司做得來的。 利：這真是不斷的文化養成的過程，有點像是建構團隊（team building）， 不是一、兩年可以做到的。 湯：至少要多久？ 利：十年。 湯：十年？以我對台灣企業的瞭解，很難要他們花這麼長的 時間。 利：台灣的公司慢慢要學這個。台灣很多公司已是地區型跨國公司，接著就要邁向全球。花旗能夠既全球又在地、內部管理流程相對透明、有 不怕衝突的企業文化、又把人才管理專業化，就是不斷嘗試累積下來的結果。 銷售要學跨國公司的制度很容易，但要學控管（control）、資 金運作（treasuring）、風險管理（risk），成為一個全球性的公司，那是真正的管理精髓。 結論：在管理矩陣型組織的衝突間，是 個不斷再平衡（re-balance）的過程，從過程中，可建立組織分享、專業、授權、衝突解決的文化。如此一來，執行策略時，可以根據決策情境，兼顧中 央專業和在地的平衡，也比較有效率，用文化來解決矩陣型組織的問題，在無數次內部衝突解決過程中去培養你的人才，形成你的文化。 | ||||||