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今年初歐債危機爆發，市場擔心歐洲需求將下滑，但是一家海外市場在歐洲的螺絲公司，「從4、5月起，產線滿到爆！」世鎧精密（以下簡稱世鎧）總經理林上安形容，「單子滿到我都不敢接單，訂單能見度到年底，」他直呼：「這是過去沒有發生過的事情。」

接單爆滿原因在世鎧於今年初將主力產品—複合螺絲，切入需要耐高熱、耐腐蝕、使用期達15年以上的太陽能板屋頂。由於德國太陽能電價補貼政策調降，趕在調 降前的裝機潮，讓世鎧接單到手軟。受惠此一強勁需求，世鎧上半年營收已經衝上3億1,000萬元新高，較去年同期成長80%。

1根30公分的複合螺絲 讓第1季毛利破30%大關

螺絲，傳統上就是秤斤賣的小零件，但是這家台灣第1大複合螺絲廠所生產的30公分的複合螺絲，1根卻能賣到新台幣50元以上，公司毛利今年第1季站上30%大關，比起標榜高科技的IC設計公司，毫不遜色。

複合螺絲最大的應用在對於安全要求嚴格的公共建築，從世界第一高塔—哈里發塔（Burj Khalifa，即原杜拜塔）到巴西即將於2016年舉辦奧運的場館都看得到世鎧的螺絲。今年世鎧以複合螺絲切入太陽能板的市場，今年來自太陽能板的營 收，由去年的幾乎零到今年底可望至少占比20％。

林上安解釋，複合螺絲是用碳鋼和不鏽鋼兩種材質做成，具備耐熱耐腐蝕特性，專門用在要求耐火、耐腐蝕的高檔建築，屬於高級建材，常用在建築物屋頂或外牆接合混泥土和金屬浪板。而太陽能板必須承受長期的高溫直射，因此複合螺絲成為太陽能板屋頂的極佳選擇。

林上安說，以前這些地方全部都使用碳鋼螺絲，但是碳鋼不耐熱且遇水會生鏽，建築物在火災中倒塌，傷亡更多，因此才有螺絲前段使用碳鋼後段接合不鏽鋼，兼具 碳鋼硬度和不鏽鋼的耐熱耐腐蝕的複合螺絲。為此，德國制定法規，規定公共建築裡面，所有外露的螺絲都必須用複合螺絲，讓複合螺絲的市場擴大。目前全球提供 複合螺絲的有7個品牌，世鎧就幫其中3個品牌代工。

技術、認證突破門檻 產量將再衝高1倍

台灣區螺絲公會理事長陳明昭指出，要看螺絲是不是高技術和高附加價值，可以從材料成本占比看出，而材料成本占整體成本70%以上都是量大的低價產品，50%以下則是高技術和高價產品，複合螺絲材料占成本則是約45%。

世鎧能夠跨入高毛利產品，有賴於出身碳鋼螺絲大廠的董事長杜泰源在20年前決定挑戰困難重重的複合螺絲。

世鎧副總經理蔡青城表示，複合螺絲的第1要求就是貫穿性要好，得在25秒內貫穿1/2吋厚度的鋼板，花了5～6年的時間研發才做出能量產的產品。

技術上最難的就在熱處理，以及接合碳鋼和不鏽鋼兩種材質，蔡青城說，熱度會使模具精準度改變，影響貫穿能力，溫度過高容易脆掉，太低則硬度不足，溫度的掌握得靠經驗，不只技術，所有接合和熱處理的設備都自己開發，外界要模仿不易。

第2道門檻在認證，複合螺絲都必須經過德國結構學會（DIBt）認證，每次認證都需要1年以上時間。

看好太陽能市場，今年公司要擴建第3廠，明年月產量將由現在的1,500萬根拉高到3,000萬根。

第一金投顧研究部副總陳奕光認為，世鎧是標準的小而美公司，複合螺絲是獨門技術，如果太陽能營收持續放大，有助於擺脫向來被視為低本益比的螺絲業影響。

技術門檻高的複合螺絲全球使用占比 只有1%，未來一定會擴大。

世鎧（2063）● 股本：2.6億元● 預計掛牌日：2010.09.07 ● 產品組合：複合螺絲74%、線材26%

台灣素有螺絲王國美名，但當五、六年前螺絲業者紛紛進軍「鎖進口腔的螺絲」──人工牙根，卻紛紛慘遭滑鐵盧，只有鴻君科技（由成立二十年的鴻君模具投資）轉型成功，在今年初推出第一支台灣自製的產品。

根據台灣植牙學會理事長溫世政估計，植牙手術中，與人體最密切相關的醫療材料──人工牙根，在台灣的市場產值，一年就超過三十億元。

挑戰一：標準化行不通 當成螺絲做，被醫師嫌棄

不過，這龐大產值過去乃被韓國、歐美產品分食，以前，台灣人工牙根生產是「零」。

一般工業用螺絲是秤重計價，就算航太領域所用的最頂級螺絲，也不過一支二十元，但這「鎖進口腔的螺絲」，每支要價卻高達千、萬元，超過百倍的價差，讓業者躍躍欲試。

不過，把人工牙根視為螺絲的想法，卻讓這些老廠在投資陸續到位之後，吃足苦頭。

一開始，鄭鴻君也把人工牙根定位成「醫療級的螺絲」，為達到醫療器材所要求的品質，砸下重金，打造無塵室、符合GMP等規範的工廠。

然而，把做出來的「螺絲」送到牙醫眼前，卻換回一句：「不能用。」「工程的人不了解骨頭，按照他們原本的邏輯去設計，（人工牙根植入口腔後）反而不能（讓骨頭生長）穩定，」協助鴻君科技開發人工牙根的牙醫師林志聲解釋。

因為人工牙根植入人體，會接觸到骨頭和牙齦，因此設計上必須配合口腔的神經位置、骨質、細胞生長……，等生物環境因素，舉例來說，若材料一味講求硬度，雖然能承受齒顎的咬合力，但反而會傷害齒槽骨或造成痠痛。

此外，人工牙根不像螺絲在工業中講究標準化、好讓產線製程自動化，而是全靠牙醫師人工操作，想讓市場埋單，必須更貼近牙醫師的使用習慣，連病人的嘴型、骨質等，都得考慮進去。

挑戰二：重學生醫技術 老闆當牙醫學徒帶頭研究

「鎖牆壁的和鎖嘴巴的，怎麼會一樣！不是讀醫的，外行人實在看不清這一塊。」鄭鴻君領悟。人工牙根不但需要螺絲製造技術當基礎，更須結合醫療和生技技術，而這是螺絲業必須從頭累積起的新領域。

一開始鄭鴻君在牙醫界沒有任何人脈和資源，為了學習跨領域的知識，在螺絲業當了二十年大老闆的他，彷彿小業務般，半年內拜訪超過上百位牙醫師，跑遍台北、台中、台南和高雄等地。

「不只醫學會、公會，醫學院、診所，我也通通都去，」鄭鴻君說。身為醫界門外漢，起初經常吃閉門羹。當牙醫師開始對他的開發計畫感興趣，鄭鴻君才升等為學 徒，每當醫師動手術，他就站在一旁跟刀、學習，觀察植牙的程序，了解現行產品的優缺點，蒐集醫師對人工牙根設計的要求，交由研發團隊修正設計。

挑戰三：取得產品認證 砸千萬先測試，一次通過

突破技術的問題，離成功終點還是很遙遠。不像螺絲產業，技術克服後，就可以投入量產；人工牙根因植入人體，涉及人身安全，被歸為審核標準最嚴格的第三等級醫療器材，必須送審通過認證後，才能開始生產。

想得到認證，企業必須先自行完成多項動物實驗、人體實驗，再送交報告，由衛生機關查核。而這些實驗，都是動輒上百萬元的投資！「這十年賺的，通通丟進去了，」鄭鴻君苦笑。

「門檻不在於技術，而是產品認證，需要花錢、花極大耐心克服，」輔導許多螺絲業者轉型做人工牙根的金屬工業研究發展中心醫材組經理張嘉仁分析：「這個才是他們能不能撐下去的關鍵。」

產品技術，靠的是企業研發團隊的努力，但產品認證的過程，卻不是企業能全盤掌握的。除了耗費鉅額資金，動物實驗和人體實驗，都必須交由醫師主導的實驗團隊 長期追蹤，每次歷時至少以半年為單位，等到實驗成果報告出爐，才能往下階段進行，一旦失敗，又得從頭開始，再丟入數百萬元的實驗費用。

「傳統產業都是速戰速決，等半年就餓死了，」鄭鴻君解釋，他習慣加工業講究速度的經營思維，等待實驗結果反而造成極大的心理煎熬：「我都是和時間賽跑的，沒有體會過這種長期抗戰。」

為了確保時間不被浪費，鄭鴻君還添購高達千萬元的檢驗設備，在產品進入實驗階段之前，先自行測試其強度、毒性等性質，若有瑕疵，就退回設計團隊反覆修正，讓費時的動物實驗和人體實驗，得以一次就通過。

一方面搶速度，一方面努力整合跨領域技術，鴻君科技終於搶在三年內，在二○一○年拿到認證，成功轉型，並在今年推出台灣第一支自產的人工牙根，開始和歐美、韓國搶食市場大餅。

謝運昌，科技公司裡的高階法務主 管，名校動物系雙修法律系的高材生，曾在知名國際法律事務所上班，讓他做出人生重要決定並找到工作意義的關鍵人物，不是親近的家人或朋友，而是一位陌生的 掃地老婆婆。

口述‧謝運昌 整理‧翁書婷如果不是那位掃地阿婆的眼淚，我不會思索工作目標到底是什麼？就是她讓我做出重要抉擇，找到法務工作的目標，使我在夜以繼日、忙碌的工作中， 仍然保有嶄新的動力。

時間回到二○○○年，當時很多人覺得，自己會是下一個在車庫創業成功的楊致遠，可以賺到千億元財富。我的朋友們，不管 是數學系還是農推系畢業，只要學寫程式，都可以賺大錢，接一個ＨＴＭＬ的案子，就開價三百萬元。身旁出去創業的朋友高達百人，我的好友，第一個月就賺三百 萬元、第二個月賺五百萬元、第三個月飆到八百萬元。

那是網際網路剛飛黃騰達的時代，用ＷＡＰ手機可以連上網路，電子商務像外星球生物般突然 的出現，大家一窩蜂地投資網路科技公司，當時很多公司還沒有電子商務的人才。

在那個網路科技正要改變世界的年代，而我，才正要從法律系畢業 找工作。

堅定，走一條不一樣的路在學校，我是風雲人物，當過學運幹部又辦過刊物，表現出色，雖然是動物和法律系雙修生，與程式設計搭不上 邊，還是有二十多位朋友來找我加入他們的創業行列，其中甚至有人開出年薪四百萬元的條件。

但我卻想走完全不一樣的路，我想進入國際法律事務 所，領三萬元底薪，當初級專員。不過，我父母卻反對，他們最討厭法律人，他們覺得律師幫陳進興這種壞人辯護，是個邪惡的行業，為了阻撓我的法律之路，還切 斷我的金錢援助，逼得我向女友借錢。

我本來是動物系的學生，選擇雙主修法律，就是因為自認辯才無礙，邏輯清楚，想結合動物專才和法律領域， 專攻生技法律。所以就算當時家人和朋友都覺得我很愚蠢，有更好的工作機會卻放棄，我還是很堅定地告訴自己要堅持下去，好好表現。

後來我如願 進入事務所，但事務所的生活非常辛苦，我全神貫注迎接每天的挑戰，當時公司為全球化經營，若接到外國客戶，礙於時差，即使三更半夜也得討論溝通，常常就睡 在公司，隔天一早繼續未完成的工作。那段時間經常忙到忘了今天是上班時間，還是例假日，也不知道外界發生什麼變化，夜以繼日，不斷地與︽電信法︾、︽娛樂 法︾、智財專利、農林漁牧、生技創投法規奮鬥。

那時，我的工作目標很簡單，就是希望有一天能像事務所的老闆一樣厲害，自己開業賺上億元。我 巴不得不要睡覺、不要休息，瘋狂追求我的夢想，然後可以向當時嘲笑我的朋友和家人證明，我的抉擇是對的。

覺醒，發揮個人力量助他人直到某個 月，公司的幾位股東意見不合、反目成仇，有一股東竟採取行動查封公司，想要逼迫公司關門，我震驚但不緊張，因為那時已經上班三年了，資歷雖稱不上頂尖，卻 奠定良好的基礎，要到別家公司上班已不成問題。因此還是與往常一樣到公司上下班，就像什麼都沒發生。

某個晚上我留在公司，與一疊又一疊的法 律卷子奮鬥時，一位老婆婆衝了進來，這位阿婆是公司外包的清潔人員，與我一樣是宜蘭人，平常只有在她掃地經過我身旁才會聊上幾句。她小聲啜泣地對我說： 「公司要關了是嗎？下星期就要關了？」我因為忙於工作，只好敷衍地說：「沒有啊！沒這回事！」沒想到她突然激動起來，大聲的哭喊著：「你騙我，我都看到公 文了，你們公司賺這麼多錢，為什麼還要關門？關門後我的工作就沒了，我要去哪裡？」當場我好像被人打了一巴掌，腦中有什麼線斷掉了，能言善道的我，居然說 不出話來。公司關了，我被挖角去別家公司的機會還很多，可是對這位年事已高、還要養家活口的阿婆來說，賴以為生的工作就沒了。

當下的我既無 奈又慚愧，無奈的是，我無法改變什麼，慚愧的是，我忙於工作的表層，已經忘記工作的本質是什麼。當下我才發現，追求法律訴訟上的輸贏與金錢，不應該是我走 上法律之路的目的，而是應該追求更大的夢想，發揮自己的影響力。除了法律，我必須爬上更高的位子，學管理，讓公司能正常經營，才能照顧更多人，就是這位阿 婆驅動我人生的重要關鍵抉擇，這個抉擇不只是在行動上，更應在心中實踐。

後來我到國內某家大型電子集團上班，每當有別家公司與我們打官司， 想要讓我們賠大錢、關門大吉的時候，我的腦中，就浮現老婆婆的身影，一股使命感油然而生。我會想到這家公司有上萬名員工，為了保住大家的飯碗，拚了命也要 與告我們的公司周旋到底，因為我知道，雖然我只是大公司裡一顆小小的螺絲釘，卻能發揮很大的力量。

謝運昌

出 生：1974年

現職：友勁科技法務經理

經歷：齊麟國際法律事務所、宏碁學歷：台灣大學法律系、動物技術系雙主 修

人生座右銘

「世上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的心靈。」

──法國文豪雨果

一位年輕員工把運彩搞得天翻地覆，但他真有如此能耐嗎？隱藏在舞弊案背後的，凸顯的恐怕是內稽內控蕩然無存，底下員工及上層長官只想便宜行事，如不盡早反 省，只怕會爆發更大弊案，甚至動搖根基。

撰文‧許瀞文

一支內部管理鬆散的軍隊，如果有人在最重要的作戰中心竄改軍情，企圖從中獲利，且初期測試還沒人發現，是否就能安心大膽作弊，拿到自己想要的利益？震驚社 會的富邦運彩弊案，就是一個最好案例。

時間回到二○○七年九月三日，北富銀花了三十四．七二億元風光標下運彩發行權，成功打敗一起競標的中國信託及高雄銀行，當年前運彩總經理楊瑞東豪邁承諾， 六年營業額會達到一九○一億元，平均每年三百億元，但上路以來銷售不佳，根據彩券工會預估，每年平均只達到一百四十億元，達成率不到一半。

不僅如此，翻開富邦金控年報，富邦金持有五一％（今年五月起為完全持有），子公司運彩科技虧損更是慘不忍睹，近三年總共賠了二十三億元，相當於四．一五個 運彩科技（資本額五億元）的股本，也難怪發言人龔天行說：「運彩是富邦永遠的痛」。董事長蔡明忠今年四月初向媒體宣告他六十五歲裸退計畫時，更提到運彩是 他心中難捨的牽掛。

三螺絲鬆脫 內控機制出紕漏試分析此次運彩員工舞弊案件，表面上看似單一員工操守不佳，實際上透露的是運彩公司內控機制蕩然無存。但冰凍三尺非一日之寒，其實營運績效 江河日下的運彩，內部士氣低落，彩券工會理事長黃繼任更直言：「員工看不到未來。」就像一部機器螺絲早已鬆脫，故障是早晚的事。

鬆動螺絲一：楊瑞東請辭

內部人員不足 一人兼三份工今年三月台灣彩券教父、運彩科技總經理楊瑞東閃電請辭，據了解，楊瑞東請辭和無法拉抬運彩績效有關，且因運彩長期虧損，撙節人事開銷遇缺不 補，當年在位的主管和現任主管，已經完全不同，現任主管是否真熟悉運彩系統運作，也是個問號。

根據富邦金年報上記載，運彩成立初期員工人數有一百五十九人，但運彩員工透露，至今只剩下一百三十人，整整少了二十九人，很多工作是一個人力做多份工作， 甚至要跨部門兼做，在人力無法充分發揮戰鬥功能狀況下，發生弊案並不意外。

例如原本負責運彩行銷的企畫部經理就是如此，他另外還身兼產品管理部與賽事管理部共三個部門主管，且還是在數月前因人力不足才走馬上任，這次舞弊案主角林 昊縉，就是隸屬他管轄的賽事管理部襄理，但一人身兼三份職，出了事到底該怪他督導不周？還是公司過度節省人事經費？相信外界心中自有一把尺。只是，一人要 兼多份工的情形，在運彩科技內部早已見怪不怪。

鬆動螺絲二：人工作業多

設計有漏洞 人謀不臧機會大在運彩發生弊案後，許多人心中浮起一個疑問，難道台彩不會嗎？又或者只是沒爆發呢？

黃繼任表示，運彩牽涉的是運動賽事，不確定因素較多，例如有時天雨不打，有時因故延賽，因此系統設計有較多彈性，必須要有重新開啟的設計。而台彩系統的開 啟與關閉雖是人工設定，但一旦設定後就無法再由人工開啟，因此可以「動手腳」的機率，相對就比運彩低很多。

運彩科技公司表示，內部標準流程是：專員將系統重新開啟，並在督導的監督下執行，在賽事確定開打後，專員再回報給督導，由督導結束整個系統，換句話說，督 導一人擁有將賽事開始與結束的權力，正是整個系統設計的大漏洞，而此次這位督導就是林昊縉。

林昊縉在專員回報賽事開打後，並沒有如實將系統關閉，反而等到賽事確定結果後，讓好友及女友去幫他購買彩券。運彩科技也坦承這是內部控管有問題，應該要由 兩組人共同稽核，並不是一位督導就能完成所有動作。

鬆動螺絲三：最後防線破功報表直接存倉 不當稽核用一位系統商更表示，其實最安全的作法應是由兩個不同部門共同認證，運彩內部應有標準流程，只是有沒有真正去落實每個環節。

為防止人謀不臧，在設計系統時還有最後一道防線能看出是否有異常現象，也就是每次賽事重新開啟下注，在每天報表上都會列印留下紀錄，但這份報表運彩內部卻 直接存倉，沒人仔細看過。

據了解，賽事管理部員工共有十五人，負責每年近一萬場賽事，這十五人分兩班制，早班是上午七點半至下午四點半、晚班則是下午四點半至凌晨兩點半，晚班人員 在下班前要負責將當日報表印出，並檢視當天系統是否有重開啟等異常狀況。或許是教育訓練不足，運彩只將這部分當成一個系統紀錄，從沒認為能作為內稽內控 用。

林昊縉也利用這個漏洞，在今年五月測試三次發現都沒人知道後，才在六月開始犯案，要不是有其他消費者發現為何能買到賽事已經結束的彩券，事情不知何時會爆 發。

一家企業的信用可能要花數十年時間建立，但只要單一事件就能摧毀過去的努力。

經過此次教訓，富邦金控是否會重新檢視各部門的內控制度，以避免再度重演，值得外界持續觀察。

運彩大幅虧損

是蔡明忠心中的痛 單位：億元

年度 營收 稅後淨利

2008 1.56 -2.76 2009 5.22 -7.73 2010 5.29 -12.51 資料來源：富邦金控年報，公開資訊觀測站

即使生產的只是一顆小螺絲，日本中小企業廠商Hard Lock工業公司，因為堅持品質要達到「絕不鬆脫」，產品受到各國青睞，競爭力傲視全球。

撰文．孫蓉萍

五十二年前一場商品展示會，改變了Hard Lock工業社長（總經理）若林克彥的命運。

當年他才二十七歲，在大阪一家閥門製造公司擔任設計工程師，參加一場商品展示會時，像多數訪客一樣，他沿路拿了許多資料和樣品，其中有一個螺絲、更精準地說是「螺帽」，讓他端詳了許久。它的價格比其他家的產品貴很多，原來是因為有防鬆動效果。

成立至今從不曾虧損

向來對發明就很有興趣的若林，在仔細觀察一小時後，認為「我一定可以讓它的結構更簡單、更便宜！」經過改良，若林克彥開發出Ｕ形螺帽，又催生了Hard Lock螺帽，對全球的安全貢獻很大。

Hard Lock工業公司生產的螺帽，應用在台、英、德、日等地的高速鐵路上，核能電廠、橋樑等要求高安全性的建築物、及今年開始營運的東京晴空塔，也都指定使用它的產品。很難想像，它只是一家位於日本東大阪市的中小企業，資本額一千萬日圓，員工不到五十人。

日本中小企業在全國企業總數中，占比逾九九％，它們沒有大企業雄厚財力，很容易被削價競爭逼死。近年來，來自中國的威脅尤其嚴重。不過Hard Lock一九七四年成立以來，從不曾虧損，主因在於商品獨一無二，別人無法模仿，而且長年暢銷，並非曇花一現。

「世界上沒有十全十美的商品，所以每個人創新的機會就在這裡！」若林克彥指出：「任何人每天看到的、摸到的東西，無論看起來是如何無懈可擊的產品，完成度只有六○％、頂多八○％，只要努力去找到剩下的二○％到四○％，稍加改良，創造附加價值，就能賦予商品新的生命。」例如他早年設計Ｕ形螺帽，耐震度已比傳統產品提高許多，沒想到用在打樁機上，螺帽竟然還是鬆脫了，就表示還有改善的空間。

要看出商品哪裡不足，若林的建議是凡事充滿好奇心，多觀察、多關心。他在苦思如何改善螺帽功能時，有一次去神社參拜，看到入口處，由支柱與橫樑構成的鳥居，發現接縫處都嵌入楔子避免鬆動。他把這個原理應用在螺帽上，因此成功開發出不鬆動的螺帽。

若林對產品有想法後，一定會畫下來，否則光靠想像不會成形。因此他家中到處都有便條紙，讓他隨想隨畫。他還馬上試作，投到市場上，讓顧客來告訴自己，這是不是一項好商品，因為發明只是開始，距離商品化還有一段很長的路要走。

他說：「發明一百種商品，其中可能只有一樣會成功。」憑藉好奇心、靈光一閃想到了某個概念後，要把它在紙上具像化，且實際製作，再拿到市場上接受挑戰，直到顧客下訂單，這才算是禁得起考驗的好商品。所以接到客訴的電話很痛苦，卻不是壞事，若林認為「客訴是激發新創意的好機會」，激勵自己不斷改進。

相較大企業的豐厚資源，中小企業每一個人都要有扎實的基本功。例如給員工看一個螺帽的樣品，他就要能把它畫出來，「圖不能畫得像小學生，因為記錄自己看到的東西，是最基本的技能。」若林認為要在競爭激烈的時代中勝出，須做到「ＳＵＪ」，也就是順從(sunao)、接受(ukeire)、實行(jikkou)。聽到指令，不要先反抗或找藉口拒絕，而是先答應下來，做做看，遇到問題再設法解決。若林應邀到松下政經塾對一百多位精英分子演講，對於企業業績不振該何去何從的問題，他提出的解決之道也是「確實執行ＳＵＪ」，做就對了。

解決問題之道：做就對了

不但要做，還不能輕言放棄。「日本俗話說『桃栗三年柿八年』，也就是桃子和栗子開花結果要三年、柿子要八年。播種後要享受果實，須花長時間培養適合生長的好環境。同樣的，新產品推出後要讓市場接受，也需要時間。」若林當年設計出Ｕ形螺帽，熬了兩年多，幾乎快要把公司收掉，還好終於有訂單進來。

除不懈的努力，若林從出社會開始，抱持的哲學一直是心存善念。「人生就像水盆裡的水，你愈想把水往自己的方向舀，水就愈會往相反方向流；相反的，若你把水向對方推過去，水反而會向自己的方向流過來。」經營也是如此，若只想自己賺錢，毫不留餘地給別人，就愈賺不到錢；如果也替對方著想，創造雙贏，事業才會愈做愈順利。小企業資源有限，要維持這樣的理念並不容易，但是若林認為別無選擇。

Hard Lock規定早上八點半上班，所有員工八點就會到公司，花十五分鐘打掃，目的就是淨化心靈，累積「正念」。鍛鍊意志之後接著鍛鍊身體，一起做早操，再由若林講一、兩分鐘的話，這一切作為都是為了保持正面能量，進而生產好的商品。

儘管已七十九歲，若林依舊堅守崗位，經常假日也到公司。「因為這是我喜歡的工作，所以完全不覺得累。不來公司，反而會打亂我的節奏！」找到自己的節奏，旁人看來充滿挑戰的工作，他依然能甘之如飴，繼續為振興中小企業而奮鬥。

若林克彥

出生：1933年

現職：Hard Lock工業創辦人暨社長經歷：富士產業公司創辦人

學歷：大阪工業大學

在美國路上跑的新車中，每十輛車，就有四輛裝有這家公司的產品；通用汽車（GM）與豐田汽車（Toyota）Camry車系中，少了他們生產的零件，產量就會受到影響；在台灣，這家公司是唯一通過美國通用汽車與克萊斯勒（Chrysler）認證的零組件供應商，可以直接交貨給車廠，這家公司就是世德工業。

一九八八年成立的世德工業，早期以貿易商起家，一九九五年正式設立工廠，以生產螺絲、螺帽為主。世德會一腳踏入螺絲螺帽產業，與董事長陳光裕有關。陳光裕早期曾在國內最大的螺帽廠三星五金（現改名為三星科技）任職，做過電腦系統工程師、也跑過業務，他很清楚，汽車零件這行，已經是成熟產業，新進業者很難與當時的大廠三星五金、同光、春雨拚比，唯有往國外與客製化方向發展，才能在夾縫中找空位。當時，同業中把產品打進國外汽車產業的不多，能直接打進指標車廠的，更是沒有。要突破，就得敲開國外車廠的大門，把世德的產品送進去，他選擇了最難征服的全球汽車大本營─美國。

要敲開國外車商的大門很難，不僅產品要禁得起考驗，連公司的財務體質、管理系統、成本結構，都要一一攤開被檢驗。所有產品的售價每一年還要有下降三％的空間。光是做這些分析，就花了整整兩年。

品質認證是一大關卡前置費時，流程至少跑三年

接下來，還要對品質進行認證。從產品的本身到二次加工，如表面處理、電鍍等都必須經過認證。算起來，每一項零件，至少要溝通超過百次、經過半年修改才能敲定。走完這些流程，至少要花三、四年的時間，才有可能接到第一張訂單。前置作業的繁瑣與冗長，嚇退不少人，一旦做進去，只要品質不出問題，或價格保有競爭力，產品至少可以銷售六、七年，等同拿到業績的保證書。世德就是靠著「磨功」，陸續把產品打進國外車廠。

磨功，讓世德成為美國兩大車廠，通用汽車和克萊斯勒的主要供應商。同時，還成為日本豐田（Toyota）、日產（Nissan）、本田（Honda）與美國特斯拉（Tesla）電動車的次級（Tier 2）供應商，連對手三星科技發言人許春宵都說，「台灣的零組件很難能夠打進去國外車廠，連我們也沒辦法！」

縮短通路是獲利關鍵毛利率24％，超越同業

二○一二年，世德的毛利率二四％，是電機機械類股中表現最好的。比同業三星科技的一四．六％、春雨的四．六％還高，也優於汽車零組件中的堤維西的一一％、大億的一五．六％，至少多出五成。「選擇高毛利率產業，讓世德的獲利優於同業，」金屬工業研究發展中心研究員黃得晉說。

除了產品品質以及製造流程強，世德能擁有高毛利率，靠的是縮短通路與客製化這兩大絕招。

大多數廠家產品外銷的流程，是把產品先賣給國內的出口商，出口商再把產品賣給當地的進口商，然後銷售到當地的經銷商或是車廠，中間要經過三道到四道關卡，每一道關卡至少要賺取二○％的利潤。現有的供應商，唯恐得罪經銷商影響銷售，寧願繞路銷售。世德靠著客製化與研發，不僅與經銷商競爭，還可以把產品賣進當地的經銷商或車廠。少了層層的關卡，毛利率才能高居二四％，利潤也才能夠維持在高水位。二○一二年，世德每股獲利為三．三七元，今年上半年每股獲利二．四五元。

第二個絕招是用客製化抓住客戶的心。世德曾經為豐田汽車設計測量零件的製具，只需花五秒鐘，就可以確保如同巴掌般大的零件中，四十五個尺寸以及垂直度都達到零缺點。肯花心思幫客戶解決問題，世德才能把產品陸續打進難纏的日本車系中。

研發力讓大廠黏著著十餘年功力，每月拚70件

美國克萊斯勒經典吉普車車款上的螺絲，大部分也都是來自世德。別小看這顆不起眼的螺絲，這顆螺絲的設計靈感，可是來自於世德曾幫德國知名車廠設計的一款螺絲而來。這款螺絲既要能夠拴得牢，還要耐顛震，角度要經過特別設計才行。

貼心幫客戶解決問題，是讓客戶黏著度最好的方式。目前通用汽車全車系的排氣管、豐田汽車Camry車款的懸吊控制臂的零組件，大多由世德供應。世德甚至還幫大客戶通用汽車，制定內部的「購買五金規範」，雙方建立緊密關係，由此可見。

十餘年來，世德幫客戶研發出來的零組件超過一萬種，現在，平均每個月還要研發七、八十件零組件，成了世德的關鍵競爭力。

即將在九月二十四日在證券櫃檯買賣中心掛牌的世德，目前業務中的七成與汽車相關，每一年美國的新車中，有六百萬輛中裝有世德的產品。去年，在經濟逐漸好轉帶動下，美國汽車銷售量創自二○○七年來最好的一年，達一千四百五十萬輛，二○一三年，預估成長近七％，以美國為主力市場的世德在金融海嘯期間，剛好歷經把產品打進車廠的陣痛期，以致營運出現虧損。度過陣痛期的世德，有機會繼續坐享業績成長的好處，但後面虎視眈眈的，是大陸的汽車零組件廠，若其漸成氣候，未來將是世德不容小覷的勁敵。

品牌、通路、庫存，這三者猶如台灣業者的緊箍咒，通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板，也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄，還得出動創辦人施振榮重新掌舵。

卻有這麼一家台商小螺絲公司，補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C

發跡於高雄岡山，東明螺絲十餘年來在中國，從製造業的基石橫向發展通路與品牌，現在掌握中國三千個五金銷售據點，還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統，讓門市只要有一張東明的「牌價表」，就能輕鬆開店做生意；不必背負沉重的庫存壓力，也不必準備高額的週轉金。

靠著這三千家螞蟻雄兵，東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭，中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場，而東明的市占率又超過三分之一，此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國，所有不鏽鋼螺絲業者的報價，都以東明為基準再往下打折，東明說一，恐怕沒人敢報二。

開拓！做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣

東明集團創辦人蔡清東家族，因為禮佛、長年茹素，就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食，低調到家；蔡清東正式接受媒體專訪，這是第一次。談到成功的秘訣，蔡清東說：「剛好時機對。」

「時機」只是成功的一半，蔡清東最重要的能耐，就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。

一九四九年，第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出，開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時，原本也和岡山眾多同業一樣，從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始，但沒幾年他就發現，公司雖然不斷在壯大，怎麼自己在市場上競爭廝殺的，都是隔壁鄰居、好友？心中尋思，應該另尋一個藍海。

一次餐會上，隔壁的人問他：「你會不會做不鏽鋼螺絲？我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做，卻一口答應，立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵，訂了三十噸原料，傾全力開發不鏽鋼螺絲，是台灣最早投入的業者之一。

「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上，如果我贏了，代表的是台灣人（贏了）；如果我輸了，也是雖敗猶榮，試過了！」蔡清東豪氣的說。

等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起，才想要跳進來做，為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端，都建立了「先行者」優勢。

一九九五年第一次踏進浙江嘉興時，蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜，靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援（其後各由兩位弟弟分掌），當時東明集團全球市占率超過三成，甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中，就有八支出自蔡家之手。

踏進中國，蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座，補上集團版圖的最後一塊空缺。

螺絲是「工業之米」，百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等，只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國，正邁步走向世界工廠，基礎建設匱乏，當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍，「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的！」蔡清東回憶，早期市場極小。

價格高昂的不鏽鋼如何大量普及？當時的銷售模式是，五金行老闆坐在店裡，等客人指定產品購買，蔡清東稱之為「坐銷」，但這樣被動等待民智開化，時間實在太久了，於是他在一九九九年主動出擊，高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後，從無錫為起點，以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠，以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家，推廣它耐用、防腐等好處，稱之為「行銷」（行動銷售，對應「坐銷」）。

蔡清東中學畢業後就去當學徒，在螺絲這行摸索四十年，但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場，這還是頭一回。

這種「掃街」式的土法煉鋼模式，竟然一試奏效，伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛，中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍，東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家，問題卻也慢慢的浮現。

受挫！遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚

「人」，是蔡清東最頭痛的問題。其一，這種模式需要大量的人力，「如果工廠用到一百人，通路這邊就要三百人，」蔡清東說，那幾年他最常跑的不是客戶，而是去大學招攬準畢業生。

其二，管理不易。東明的通路網絡布建，一開始全靠著各地人員一步步展開，這些員工不僅要行銷、教育客戶，還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大，利益的誘因也跟著加大，偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生，也有員工利用自己和客戶深厚的關係，乾脆自立門戶。

這樣的狀況到了二○○三年，陷入內憂外患的僵局。內憂，是羽翼漸豐的員工大量出走，在中國，從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司，現在至少有一百家；外患，是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現，這種不含鎳的假貨（鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料），成本只有真品的三成至五成，卻高掛與真品相當的價格，利潤極豐。

曾有員工試探的向蔡清東提議，不如也來賺這種快錢？一口就被蔡清東回絕：「這是魔鬼來誘惑的！」

突圍！用電腦管貨前端賣掉多少，後端補上

但是，現實的僵局怎麼解？這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。

當時剛從國外學成的蔡弘泉，決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前，都是一季或半年才盤點庫存，以東明為例，在線生產的產品種類高達兩萬多種，是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司，約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存，耗時費力又不精準。

十年來的決心投入，如今東明的產銷系統已經相當成熟，一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出，型號、數量、價格立刻就回傳到系統，兩個動作同時進行：一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表，等著隔天送往門市補貨；二、只要分公司庫存一低於標準水位，電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠，排入生產計畫中，前端賣了多少，後端就如自來水般自動補上多少，稱之為「後拉式管理」。

這與一般台灣公司，尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒，製造業一般以「工廠」為首，產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少，稱為「前推式」。所以，當同業關心工廠裡的不良率時，東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三％，讓客戶隨時上門、隨時有貨買；後者必須低於兩個半月，國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。

「他（蔡清東）一直尋求加工以外的價值，這是其他台商沒有的意識；通路與製造，這兩個是天差地別的價值，」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為，東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。

經由電腦系統的輔助，銷售亂象也逐一消失，不論是東北或西南地區，報價透明，不肖員工沒有模糊空間可以上下其手；最大的好處是，東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存，工廠生產的是市場真實需求的產品，大大減少了假性需求的可能性。

轉型！做品牌通路除了自家貨，也賣他廠產品

不過蔡弘泉坦言，要做到如今這麼順手的程度，可是經過了前後磨合與調整。

雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌，卻也因之前的貨成本較高，吃掉一成多的獲利，但開曼東明控股公司（下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲）今年能有六十億元營收，「螺絲是個穩定的產業，中國用量每年增加一○％至三○％；全球的成長率大概是三％至五％，」接班約十年的蔡弘泉說。

職涯上半場，蔡清東靠著專注在工廠磨技術，磨出了世界第一；進入下半場，父子倆一起換腦袋，轉以行銷品牌為首，把東明變成「有工廠的最大通路」，現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品，讓長年辛苦布建的通路，發揮更大效益。

這是一場小蝦米對抗大鯨魚的國際貿易攻防戰。

來自高雄岡山螺絲窟的螺絲小廠世鎧精密，竟敢挑戰歐盟的傾銷判決，它讓歐盟在七月底重新定義所生產的商品，將其排除在進口救濟範圍之外。經歷一千三百多個日子的攻防，世鎧商品出口到歐盟國家的稅率才由二三‧六％，一舉降到○％。

在世界貿易組織反傾銷案件例行調查中，台灣因屬出口導向國家，生產管理最擅成本控制，被他國控告反傾銷機率高。儘管案件數比不上榜首中國，仍高居前五大；據經濟部國貿局最新統計，目前包括歐盟在內的十六個國家、地區，對台灣近百項出口品課徵反傾銷稅，其中不?袗?螺絲更遭三度點名。

第一次交手失算：價差內銷貴外銷兩成，被認傾銷

「世鎧能在歐盟此類高度開發國家中，以其特殊產品特性成功取得產品排除，是很少見的案例，」禾同國際法律事務所合夥律師吳綏宇觀察，歐盟對台灣的反傾銷措施中，過去僅自行車界因轉型成高階產品，其反傾銷稅曾在十年前宣告終止，世鎧是另一個罕見案例。

一般來說，包括無法理解或心態上不接受等認知困難，加上案件複雜度高，結果出爐動輒兩、三年，勝訴機率較低，廠商遇傾銷案時多選擇放棄。

一位螺絲公會人員不諱言，台灣螺絲太有競爭力，約有二○％的價格優勢，歐盟廠商就是要告你，「多了二三‧六％的稅，根本就賣不進去，」如果不乖乖繳，就只能外移設廠從其他國家出口，或放棄市場。

「台灣人認命，加上要花錢、又很麻煩，一般廠商都是認了或乾脆閃人，」世鎧董事長杜泰源透露，同業因此轉到其他國出口的大有人在，連客戶也找他去越南設廠，「我堅持，等我打完這場仗再說。」

業績下滑約三成，股價從破八十元高點下挫，甚至腰斬，杜泰源不甘心，「花個幾百萬跟你拚拚看，拚到就是我的，」他深信，自家複合螺絲出廠單價至少是不?袗?螺絲的三倍，不可能傾銷，所以起身對抗。

世鎧至少花了三年、經三度攻防。第一次交手，因外銷價約比內銷價低二○％，仍遭認定傾銷，敗下陣來。

第二次攻防重點：銷量內銷量少價高，主張無傾銷

第二次交手則改變策略，要證明世鎧生產的並不是「不?袗?螺絲」，於是提出重算稅率的期中複查，並在律師協助下改申請產品排除審查，又經過十五個月歐盟正式立案，攻防重點因此大轉彎。

吳綏宇分析，這次攻防重點是透過複合螺絲內銷數量相較外銷極低，價格因此較高，主張無傾銷事實，讓調查官複查時可因此調降稅率，不適用一般二三‧六％的高反傾銷稅。

這是每一個涉案廠商都可提出的主張，只不過調查程序冗長、平均超過一年，最終未必能獲合理判決，加上反傾銷措施一旦展開，對出口立即有「寒蟬效應」，衝擊廠商在調查國的拓銷能力，如世鎧業績就因此下滑三成。

中華民國全國工業總會貿易發展組組長邱碧英坦言，過去台灣出口遭各國有關傾銷與損害調查，包括印度、土耳其、巴西甚至歐盟執委會在絕對行政裁量權下「調查都不透明，」各界無不認定世鎧勝算低。

「我們認為不應該被課，還是勇於前進，」對家中經營傳統螺絲廠的杜泰源來說，父親等老一輩螺絲廠老闆都一窩蜂往追求數量的紅海競爭，當年不到三十歲的他因看好複合螺絲前景選擇創業，是台灣最早研發該產品的師傅。他花了二十年時間，才達到複合螺絲異質材料接合後扭力與硬度等品質要求，當然不能輕言放棄，「我堅持一定要在台灣生產，如果在台灣沒辦法跟人家競爭，你到全世界還是都一樣。」

申請產品排除等於重啟調查，此時不須證明是否傾銷，而要說服歐盟執委會，它所生產的複合螺絲根本不是涉案產品，「就像警察抓錯了人，不是要告訴他我偷了一百或一千，我根本不是小偷！」邱碧英形容。

反傾銷調查須由被告舉證，可說處在充滿敵意的環境。舉凡產品原料本身特性、製程、成本、價格、出口量、銷售通路，甚至客戶使用效益等調查國要求至少上百頁說明文件，及所須填答的數百個數據，約要在一百天內備齊，全得佐證自家產品不屬於同類產品（Like products），配合執委會派員到廠實地查證時對照。

第三次反轉關鍵：誠實數據、公司機密全盤交出

舉例來說，世鎧在技術舉證主張，自家複合螺絲商品逾八成材質是不?袗?，但在鑽頭處接合碳鋼，兼具黑白鐵的硬度、緊鎖度與防?蛃蘆G，因此包括特性、製程甚至連生產的機器設備都和傳統螺絲不一樣。

第三次交手，歐盟調查官兵臨城下了。實地調查時類似檢察官訊問結合會計師查帳，調查官除親眼查核產線與全數據，幾乎是拿放大鏡檢視比對稅務、海關、財務等資料是否有出入。不只涉及比率的證明數據要精準到小數點後第二位，也會從上百個數字中，隨機要第一線員工從系統中直接跑出來，證明為什麼是該數字，避免造假。

「企業資源計畫（ERP）系統最高權限都給他，」世鎧總經理林上安透露，去年底歐盟執委會調查官到世鎧調查時，竟隨機抽問基層人員，等於公司要把數據全攤在陽光下，確保調查過程所有資訊一致，避免前功盡棄，「我們的產品和不?袗?螺絲完全不一樣，從頭到尾都認為我們應該要贏。」

但台灣廠商最辛苦處在於，不知道歐盟最終是否會有合理判定。一開始包括律師在內，都認為台灣要在歐盟此類螺絲發展成熟的市場，贏得產品排除很困難。「他們打過也看過很多場仗，只有被課稅，哪有說免稅的……，」林上安坦言，過程中也曾不免懷疑。

「我說，你就要叫他（指律師）做就好，」不服輸的杜泰源認為，「面對歐盟最重要就是誠實……，我們不認命，是對的就是要堅持下去。」

調查官把實地查證資料帶回歐盟後，執委會內部揭露報告中已初步同意世鎧商品排除在反傾銷措施外，再經歐盟二十七個會員國投票表決通過，今年七月底正式生效，且包括世鎧在內台灣所有出口歐盟的複合螺絲商品都可免稅。

受惠於該產品免課反傾銷稅，過去溢繳稅款又可享全額退稅，讓進口世鎧產品的歐盟客戶採購成本至少降兩成。杜泰源透露，出口價因此更有談判空間，且接單量自八月開始，訂單能見度連三個月至少成長二○％。

此一傾銷案逆轉勝的啟示，不只有世鎧受益，台灣銷歐盟所有複合螺絲廠反傾銷稅通通因此歸零，證明權利是要自己來伸張的。

台灣所有被控傾銷廠商，可重新檢視自家產品是否具備，甚至去積極追求特殊或差異性，而非消極規避，就有機會從此一勞永逸，掙脫五年過去又五年的落日審查輪迴。

【延伸閱讀】3回合攻防，歐盟撤銷23.6%反傾銷稅——世鎧戰歐盟大事紀

●第1回合》落日審查續被課重稅

2010年11月台灣不?袗?螺絲遭歐盟課5年反傾銷稅將到期，再度對台落日審查

2011年世鎧主動配合調查，卻因內外銷價差遭歐盟認定傾銷

2012年1月歐盟正式對台灣不?袗?業者續課5年反傾銷稅

●第2回合》驗明產品正身抵抗

2012年2月世鎧提申訴，向歐盟主張傾銷稅率重算期中複查

2013年6月歐盟同意世鎧產品排除的立案調查申請產品排除等於重啟調查，此時須說服歐盟，世鎧所生產的複合螺絲不是涉案產品

●第3回合》非傾銷產品獲平反

2013年10月歐盟派2名調查官親赴世鎧調查世鎧公開所有進出口、成本等財務資料及生產線供調查

2014年7月歐盟正式認定，世鎧複合螺絲產品非屬不?袗?螺絲，撤銷23.6％反傾銷稅，其客戶退稅並可回溯至反傾銷稅實施日2005年5月22日

●成果》台灣同業共享免稅

世鎧勝，台灣所有複合螺絲業者出口歐盟連帶享免稅2014年8月，因免課反傾銷稅，近3個月訂單能見度至少成長20％

註1：歐盟反傾銷稅以5年為期，到期前以落日複查決定是否續課；一旦遭認定傾銷，則該產品出口至歐盟將課徵高額反傾銷稅

註2：台灣不?袗?螺絲螺帽產品已3度遭歐盟課徵反傾銷稅，正常到期日為2017年1月7日

資料來源：經濟部國貿局、歐盟執委會、世鎧

整理：萬年生