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中環在線:華為猛人過檔百度 李華華

2008-10-08  AppleDaily


內地渴市求人,除咗金融人才,IT精英一樣難求,唔夠人就惟有挖角。百度就挖咗華為前副總裁李一男過檔,據《通信世界》報道,百度董事長李彥宏已向同事發出內部郵件,指李一男擔任百度嘅首席技術官(CTO)。

CTO呢個位查實都成年冇人坐過,上任劉建國06年辭職自己搞網站生意,今次李一男坐鎮,會帶領百度一隊IT勁旅,包括首席科學家威廉張及產品副總裁俞軍等。據報道,李一男將直接向李彥宏滙報。

27歲做副總裁

李 彥宏喺內部郵件度大讚李一男,話對方係中國創新技術領域嘅頂尖專家,喺全球領先嘅技術公司擁有傑出管理經驗。咁查實李一男又的確幾猛料,27歲就做咗華為 副總裁,管住超過5000人。佢00年跳出去創業,06年重入華為做首席電信科學家。之但係華為做通信技術為主,百度主力搞網站,呢次跳槽可以話係新挑 戰。
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数据说话——华为 vs. 联想 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2862.shtml


 一图胜千言,数据说话。 

数据说话——华为 vs. 联想
   看看数据,再看看谁经常在媒体 高谈阔论,大出风头,谁保持低调。



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華為因美國改變

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100232685&time=2011-03-05&cl=115&page=all

美國市場任正非已打定主意非進不可,在與美國的政治文化、法律和商業環境較量、磨合的過程中,華為不得不變
《新世紀》週刊 記者 趙何娟 特派華盛頓記者 章濤

 

  2010年夏,華為與美國電信商Sprint公司洽談一份60億美元左右的電信合同。期間,華為聘請機構向美國政府進行遊說,同時華為高管向美國國防部保證,公司將積極配合美國政府各項審查要求,並進一步透明化。

  據本刊記者多方瞭解,在上述交易洽談期間,美國政府一個並不公開的委員會一直對華為保持高度關注。這個委員會的官員偶然發現,3Leaf公司一 位創始人在社交網站LinkedIn上的頁面賬戶資料上顯示的職務為「華為顧問」。3Leaf公司是一家計算技術製造商,2010年5月拍賣部分資產,華 為以200萬美元購之,並僱傭了15名3Leaf員工。美國外國投資委員會(下稱CFIUS)由此介入進一步調查,發現華為並未就這筆併購提出審查申請。

  2月11日,CFIUS通知華為,建議其撤回3Leaf的收購計劃,華為最初拒絕接受這一建議。這在CFIUS是相當罕見的事件,但符合華為總 裁任正非一貫的強悍風格。按規定,被拒絕的申請將由美國總統來做最後決定。但短短一週後華為宣佈放棄,終止對3Leaf的收購計劃。

  這宗偶然的「被發現」事件以華為認輸作結。而正好四年前,華為「被發現」竊取摩托羅拉商業機密,這宗官司目前仍在司法程序中,初定於今年11月開庭。連續的「被發現」事件,已令華為在美國市場的商譽大受傷害。

  而美國作為全球最大通信市場被任正非視為非進不可的地方。2011年是關鍵一年。華為在歐洲市場已處於穩步上升階段,但在美國,在高度「政治 化」的陰影之下,華為只有一些小型客戶和多次收購受挫的經歷。惟一的一點安慰,是美國法院最近的一樁裁決。美國中部時間2月22日,美國當地法院就摩托羅 拉和諾基亞西門子(下稱諾西)在網絡設備併購中可能侵犯華為知識產權一案正式作出裁決,禁止摩托羅拉向諾西轉移華為公司的保密信息。

  在經歷了審查、訴訟、收購失敗等一連串複雜問題之後,華為一改低調姿態,於2月25日由華為美國公司董事長胡厚崑出面,發表了一封公開信,試圖 澄清外界對其種種政治背景的「誤解」,聲稱華為立志於在美國市場進行長遠投資。發達國家中,美國是最難進入的市場,據本刊記者瞭解,攻堅複雜商業、政治、 法律環境之中的美國市場,已成為華為今年的一項重要任務。

  在這封信中,華為還第一次公開陳述任正非的身世履歷。這是華為走出海外,尤其是近十年在美國市場屢屢受挫以來,首次正面且公開回應市場猜疑。顯然,華為正在試圖以這種方式改變其過往持續多年的封閉式公關策略。

  這只是華為近期透明化行動的一部分。此前華為高管上微博已引起輿論熱烈關注。連一向拒不接受任何媒體採訪的任正非,近日也挑選了幾位媒體大佬私 下交流。而華為一位核心高管日前對本刊記者表示,對美國將不再採取「韜光養晦」的策略,要「正面競爭」。在華為看來,「美國這些大公司如果不要我們的合 同,也很難生存下來。」

  這是值得鼓勵的一步,不過突入美國對於華為道阻且長。本刊記者根據十餘份美國法院司法文件,還原了華為與競爭對手、美國商業夥伴之間複雜的糾紛 過程。這些紛繁複雜的糾紛仍在繼續,而中美關係也正處於一個特殊敏感期。如何把握中美兩國投資審查高度政治化背後的市場空間,是橫亙在華為面前的巨大挑 戰。

不應該的「疏忽」

  華為瞞報收購3Leaf,這一疏忽顯示了華為應對美國市場的稚嫩。實際上,這並非華為第一次遭遇CFIUS,早在2008年,華為與貝恩資本聯合併購3com一案即被CFIUS否決。

  CFIUS是一家跨部委且直接向總統匯報的高級別政府機構,委員會主席由財政部長擔任,其他成員包括國務卿,國防、商務和國土安全部部長。

  美國McDermott Will & Emery LLP律師事務所合夥人邁克爾·索卡拉斯(Michael Socarras)向本刊記者介紹,根據法律,CFIUS可以和國家情報局緊密合作,通過其法定權力評估那些可能導致美國商業由外國人控制的隱性交易,並 向總統提出建議。CFIUS的審查主要從美國國家安全角度進行。若被該委員會建議終止交易,相關企業可以接受,也可以拒絕,選擇拒絕將交由白宮總統裁決。 但後一種情況不常見,而總統否決CFIUS建議的情況就更罕見了。

  根據CFIUS的規定,在完成可能具敏感性的跨境併購前,企業需主動申請審查,但華為認為針對3Leaf的收購只涉及部分資產和員工,不是直接 併購企業,且金額不夠審查門檻,因此沒有申報。在CFIUS介入之後,華為於去年11月提交了審查申請。CFIUS對此項收購進行了為期75天的審查,並 作出了否決交易的建議。

  邁克爾認為,像華為和3Leaf的這種應CFIUS要求反向提交交易審查申請的情況並不常見,這種情形的發生通常是因為這類交易有政治爭議。CFIUS有足夠的法律權力通過各項法規、條例和行政命令來終止這些隱性交易。

  原美國國土安全部副助理部長、美國世強律師事務所Steptoe & Johnson LLP合夥人史蒂芬·赫爾芬茲(Stephen Heifetz)向本刊記者表示,CFIUS是一個多部門協作的委員會,他們是針對個案審核,並非針對某個公司。

  史蒂芬在國土安全部的工作職責之一即協助CFIUS的工作,他介紹說,委員會主要關注三個方面:一是損害,即收購的是什麼資產,這個資產可能會 被如何利用來損害國家安全;二是威脅,買主是誰,他們可能會做什麼;三是結果,收購成功,可能帶來什麼糟糕的事情,比如是否會損害美國政府的通訊系統。

  史蒂芬分析認為,美國確實沒有規定所有交易案都要由政府審核,公司的買家和賣家要判斷交易是否會涉及國家安全。「在我看來,華為和3Leaf是 做了錯誤判斷,不提交申請,反而讓監管部門更加懷疑公司是否故意躲避審核。而且從現有情況來看,CFIUS並不認為華為只買了一部分資產。」

摩托羅拉未了局

  就在3Leaf收購案被阻同時,華為的另兩項美國訴訟也正在進行中。一則是華為就摩托羅拉和諾西併購案申請商業秘密和知識產權保護,已經得到美 國法院支持;另一則是摩托羅拉於2010年6月向其提起的「竊取商業秘密」案,此案初定於今年11月開庭。後者可能對華為的商譽帶來衝擊。

  整整四年前,2007年2月28日,工程師Hanjuan Jin(拼音)在芝加哥國際機場被美國移民部門和海關執法部門扣留。他隨身攜帶大量摩托羅拉文件,聲稱自己同時被摩托羅拉和一家名叫Lemko的公司僱傭。

  摩托羅拉隨後在內部調查中發現,Hanjuan Jin曾用Lemko的電腦接入摩托羅拉的系統,而當時他正向公司告病假。另外,還有多人也用Lemko公司電腦未經授權地接入摩托羅拉公司系統。

  調查還發現,Lemko及其創始人潘少偉與摩托羅拉的合作夥伴華為聯繫緊密。摩托羅拉在訴訟意見書中稱,2001年,時任摩托羅拉高級工程師和 架構主任、負責新產品和新技術開發的潘少偉與華為總裁任正非在北京見面,之後潘少偉和其他幾名被告開始同時秘密為華為開發新產品。

  對此,華為解釋任潘二人是親戚關係,任正非前妻的母親和潘妻的母親是姐妹,兩人十年來只見過幾次,大概發過八封電子郵件,其中只有三封是任親擬,其他都是秘書代寫。

  直到2004年,潘少偉都一直在摩托羅拉負責開發一種無縫移動技術,開發該技術的其中一個關鍵是需利用摩托羅拉SC300基站收發台(BTS)。摩托羅拉將SC300視為具有革命性的技術,稱為「微蜂窩」(microcell),它非常小,只有53磅重。

  SC300和無縫技術一起開啟了在鄉村地區、樓宇、城市購物中心和在移動與災難情況下的蜂窩應用機會。華為2001年時並沒有類似設備。

  在潘少偉和Lemko公司向法院上交的電腦中,潘通過軟件銷毀了大部分內容,但仍有部分電子郵件被恢復。被恢復的郵件顯示,在華為要求下,潘 2003年3月給任正非與華為無線傳播業務的副總經理侯金龍傳遞了摩托羅拉SC300基站規範的專利和摩托羅拉的標準規範;還顯示潘於2003年2-3月 間去北京時曾開會並達成協議,潘在回美後就開始傳輸。侯金龍回覆表示收到。

  潘少偉還在2002年4月告訴任正非,如果計劃進展順利,就從摩托羅拉獨立,自己建立Lemko公司。2002年9月,他還帶了些關鍵設備產品到中國展示。電腦恢復後還顯現了很多其他內容和技術信息,摩托羅拉認為公司信息有大部分被洩露給了華為和Lemko。

  摩托羅拉稱,傳遞的SC300信息上標明是摩托羅拉機密知識產權,因此華為及其人員應知道得到的信息未經摩托羅拉授權或同意。

  在其中一台電腦恢復的信息裡,還發現華為和Lemko2004年最後一次保存的OEM協議。這份協議規定了各層面的聯繫人。對此,華為沒有否認,但認為是正常合作。

  2002至2004年間,Lemko和華為聯合開發了名為分佈式移動架構(DMA)及控制和軟交換元件 (CASSE)的技術。摩托羅拉認為,這來源於潘和其他人在摩托羅拉時開發的無縫移動技術。

  而華為理應知道測試系統和試用系統都是來自於摩托羅拉的技術和僱員。由此,摩托羅拉認為華為的行為已構成惡意盜用自己的知識產權和商業秘密,並給公司造成損失。昔日合夥夥伴就此反目成仇。

  華為則承認銷售了自己發明的BTS解決方案,也幫Lemko做過一些技術測試,但強調華為的技術是自己獨立開發,而非盜用。華為承認郵件信息, 也承認2003年3月任正非、侯金龍在北京與潘少偉見面,不過當時侯金龍的職位是無線產品市場開發總監而非副總。當時潘介紹了自己的系統,並詢問華為是否 有符合要求的基站以運行該系統。潘說自己還要和其他基站製造商見面。雙方同意潘給華為發郵件,以說明自己的具體要求。

  有趣的是,華為否認要求潘把摩托羅拉的機密信息發給自己,但承認侯金龍給潘寫了回信,信中侯稱看到了「摩托羅拉機密」。

  在向法院提交的答辯書中,Lemko稱Hanjuan Jin在2005年7月至9月間為該公司僱員,但否認瞭解Jin的個人活動以及和摩托羅拉相關的活動。

  潘少偉則承認2001年見過任正非,在摩托羅拉期間確實是在開發無縫技術,2002年8月24日給任正非發過郵件,且去過中國和達拉斯,但對摩托羅拉所述來往郵件內容全部否認,特別否認給任正非發過帶有「摩托羅拉機密信息」的郵件。

  真相大白天下尚需時日。而華為在美國來日方長。這次,華為當以3Leaf為鑑,對摩托羅拉案未來可能的局面做更成熟的應對準備。

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如果華為慢下來

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距離領先者愛立信僅一步之遙,但在行業飽和的前景下,華為遲早要慢下來,一場大轉型勢在必行
《新世紀》週刊 記者 王嘉鵬 盧彥錚

 

  春節前出版的內部刊物《華為人》第232期,四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據,文章 詳盡描述了華為技術有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業務情況,曆數近兩年來華為在該國的教訓,文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

  華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入:1850億元人民幣,合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位,距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。

  華為似乎在用這種方式提醒員工,儘管業績正在「盛夏」,但競爭環境瞬息萬變,「冬天」的威脅並不遠。

  「信息產品的過剩無可阻擋,而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難!」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中,多位通信業分析師都指出,全球通信市場正漸趨飽和,利潤率不斷下滑,廠商研發投入的壓力逐步增大。

  一位業內觀察人士指出,在基礎電信設備等核心業務上,華為也許兩到三年內會遇到瓶頸:「就像愛立信現在慢下來了一樣,華為遲早也得慢下來。」

  如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶,以及獲取新的業務增長點?針對這兩個核心問題,華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。

即將到來的瓶頸

  華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下,華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言,十幾年後卻越來越接近現實。

  上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示,華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信,諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下 稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據已公佈的2010年業績,愛立信以營業收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面,暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出,拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據,但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷,淨利潤可能超過2009年的27億美元。

  「單從產品市場份額和發展趨勢來講,華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為,諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢,在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復元氣;而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。

  而讓華為人最有底氣的是,該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據,2010年上半年, 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額,在中東歐的份額達24%,下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露,華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。

  另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮:「華為在歐洲困難最小,機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲,但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放,華為得以順利進入。這位高管形容,歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」:「誰佔著歐洲之巔,山腳下的生意就好做了。」

  不過,田穎指出,諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地,在運營管理服務上卻開拓出新的增長;且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下,華為的開創性工作仍然太少。

  而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活,防止一家獨大,愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業,領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外,有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去,不容易。

馬電案的刺痛與「云戰場」

  華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法,在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代,就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。

  儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務,敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前,重銷售、輕交付的特徵,不盡人意的部門協調與迅速反應能力等,都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。

  2010年8月5日,馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳,對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴,直言在「過去幾個月中,華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。

  這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目,現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上,詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程,以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。

  馬電案給了華為決策層巨大的刺痛,促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。

  一位華為EMT(華為經營管理團隊,華為日常經營的最高責任機構,受董事會委託執行華為的日常管理)成員解釋說,所謂架構轉型意味著,在最核心 的運營商業務中,華為將放棄以事業部制來組織產品和服務,改以大運營商為核心,拆分營運中心,並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」,配置來自不同產品線、不同技術部門的人員,直接進駐客戶現場,與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊,隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。

  目前,華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說,這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目,現在可以在一到兩個月內完成。

  不過,田穎指出,華為大規模地建設大客戶團隊的同時,必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面,以客戶為核心組織人力,必須要有好的溝通機制,否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享,造成重複開發的浪費。

  考慮到這一點,華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。

  轉型完成後,華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。

  不過,一位華為高管告訴本刊記者,這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成:「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露,華為總裁任正非現在已很少過問具體業務,將集中精力推進這場轉型。

  隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露,華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說,華為已把業務重新劃分為四塊:運營商、企業、終端和其他。

  早在2003年,華為就成立了華為終端,2010年華為終端銷售收入同比增長24%,達到45億美元,佔到華為總收入的16%。

  華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日,華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案,正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示,華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露,華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。

  華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等,實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為,與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰,與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。

  2011年1月18日,華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協議,擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步,華為必將力圖進入美國云計算市場。

  不過,本刊記者採訪的數位業內人士都認為,云計算業務不會在短期內有很大發展,歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估,對其安全性的疑慮很大。

  資深互聯網學者、計算機協會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示,現有商業模式下,云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中,這對數據安全十分不利。

  如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮,對正堵在北美通信市場門外的華為來說,越過美國云計算市場前的政治壁壘,則是極高難度的挑戰。

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華為中興為形象而戰

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華為受困於中興的跟隨策略已久,兩家中國公司互相提起侵權訴訟顯示,雙方在海外的廝殺日漸慘烈
財新《新世紀》 記者 王嘉鵬 見習記者 倪偉峰

 

  他們是對手,無人不知。但當4月28日,華為技術有限公司(下稱華為)在德國、法國和匈牙利提起對中興通訊(000063.SZ/00763.HK,下稱中興)的專利和商標侵權訴訟時,仍令人意外。

中兴和华为公司总部均位于深圳,双方在国内外市场的竞争与碰撞无处不在。上图为深圳中兴通讯生产车间。(张勇/CFP)下图为深圳华为总部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)

中興和華為公司總部均位於深圳,雙方在國內外市場的競爭與碰撞無處不在。上圖為深圳中興通訊生產車間。(張勇/CFP)下圖為深圳華為總部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)


  他們都來自中國,是兩家最領先的通信設備商,幾乎在所有業務領域直接對抗。由於有主管部門協調,此次訴訟前,華為和中興並未發生過公開衝突。

  而這場「中華大戰」爆發的時機微妙。4月1日,全球最大的電信設備製造商愛立信宣佈在英國、意大利和德國發起對中興的專利訴訟。

  中興隨即回擊。除了積極在歐洲應訴,還在中國提出了對愛立信的專利侵權反訴。

  未想四日後,同城對手華為即出手。當晚,中興公關總經理王建平對財新《新世紀》記者表示,華為此次預謀已久,是想借愛立信起訴中興之機,使中興腹背受敵,阻止其在歐洲的發展。他直接指責華為的做法是「別有用心的小人之舉」。焦灼之情溢於言表。

  一日後,身為國企的中興展開反擊,在國內反訴華為,指控華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利。

  不過,目前均積極進軍國際市場的中興和華為,不會為宿怨而妄動。這場看似針鋒相對的「中華大戰」,正凸顯了走向國際的中國企業面臨的新挑戰。生存之道將有別於國門之內,虛虛實實的「中華大戰」遲早都將爆發。

專利纏鬥

  華為在宣佈起訴中興的公開聲明中稱,中興在數據卡產品上使用了與華為的「旋轉頭」專利相同的設計;中興還將華為在歐盟註冊的一個商標印在了自己的產品中。

  在與財新《新世紀》記者的討論中,多位業內人士都表示,華為所指稱的專利和商標侵權,並不涉及到產品的核心競爭力。其中,商標權一事更屬細枝末節。

  被指侵權的商標是華為在一項歐盟認證RoHS的標識基礎上,另加簡單的圖形設計而成,表達的意義依然是產品符合RoHS認證。中興出於何種目的刻意盜用此商標令人費解,因為其中並無多少商業利益。

  在被訴之後,中興直接向歐盟提請撤銷華為的此項商標註冊,中興在申請材料中還認為,自己早在2008年底即使用了此標識,當時華為尚未註冊此商標。而在華為2009年7月提出商標權主張之後,中興已經另行啟用標識。

  針對「旋轉頭」專利,中興一方面向歐洲法院提出華為專利無效訴訟,一方面在中國向國家知識產權局提起了華為的「旋轉頭」同族專利(在多國申請的基於同一技術內容的專利)無效程序。在起訴材料中,中興稱自己的「旋轉頭」專利申請早於華為約一年。

  相比於同華為在非核心專利上的訴訟糾纏,中興與愛立信的訴訟對公司的影響可能更為直接。愛立信的指控包括中興在GSM和WCDMA(分別為2G 和3G通信技術)上的專利侵權,一旦訴訟失利,中興的產品,特別是其著力發展的手機終端將在歐洲市場遇到麻煩,近期的良好發展勢頭可能被遏制。

  愛立信首席知識產權官卡希姆-阿法拉赫(Kasim Alfalahi)對英國《金融時報》表示,該公司和中興通訊就簽訂一項專利許可協議的商談至少已進行了四年,但中興拒絕簽字。一位愛立信中國區高管也曾 向財新《新世紀》記者透露,提起訴訟是因為與中興的談判實在無法進行下去:「這方面我們比較欣賞華為,按規則辦事,用專利就付錢。」

  華為媒體負責人在提起訴訟後也向財新《新世紀》記者表示,就訴訟涉及的問題,之前已與中興談了很久,選擇起訴「是反覆斟酌之後才決定的」。

  中興則否認自己拒絕與愛立信簽署協議。在對兩樁訴訟的回應中,中興均表達了同樣的態度:各大通信設備企業在專利領域均需謀求交叉授權,專利競爭不應成為主要的競爭手段。

  事實上,作為中國科技公司的代表,華為和中興都已越來越多地彰顯自己在專利領域的實力。不論在世界知識產權組織(WIPO)的國際新專利申請統計中,還是中國國內新專利數量上,這兩家公司都已連續多年排在最前列。

  但華為、中興以及愛立信在行業核心專利上均非領先者。以LTE領域的基本專利為例,根據歐洲電信標準研究所(ETSI)的專利和知識產權數據, 截至2010年11月30日,愛立信和華為分別佔有LTE基本專利的8%份額,中興則手握7%,三家公司與諾基亞和三星一起居於第二陣營。

  在專利份額較為平均的形勢下,廠商間圍繞專利的合作與糾紛不可避免,由專利的交叉授權問題引發多宗訴訟,亦在情理之中。

碰撞無處不在

  「訴訟說明雙方在歐洲市場的利益邊界開始交叉並產生衝突了。」牛津大學技術管理與發展中心主任傅曉嵐在接受財新《新世紀》記者採訪時說。她分析 稱,走向國際市場的中國公司更有可能在一個細分市場中競爭,且定位同質化現象嚴重。「這些企業技術發展的階段,文化背景以及思路十分類似。」

  對於這兩家總部同樣位於深圳的公司來說,「同城對手」是雙方高管在公開場合一直避諱的話題。但在實際業務中,雙方的碰撞隨處可見。只是在國內外市場,結果不盡相同。

  在中國市場上,分屬國企的中興和民企華為,在和數家國際設備商的競爭中獲得成長。如近年來在3G設備競標中,雙方在價格和技術上競相出招,最直接的結果卻是壓縮了其他競爭對手的份額,雙方均獲利匪淺。

  海外市場則有所不同。一位不願具名的分析師向財新《新世紀》記者分析稱,在發展中國家市場如非洲、印度和拉美,由於歐美對手缺位或者與中國企業存在明顯差異化,華為和中興在產品和公司特質上的相似之處體現得更為明顯,往往可以相互取代,形成一對一的競爭態勢。

  華為和中興數位曾駐海外的員工,分別向財新《新世紀》記者講述過雙方數年來的激烈競爭,他們的描述基本相同:許多條件較為艱苦的市場基本只有華為和中興在爭奪,如果一方在某國的大訂單競爭中獲勝,另一方的整個負責團隊就會在內部被申斥,很多情況下會被調離甚至降職。

  「但在大多數海外市場,華為做得早一些,中興大多採取跟隨戰略。」Gartner電信運營商首席分析師田穎說。在一些市場,華為打開局面後,中興即可憑藉相似的競爭優勢殺入。對於海外起步晚、實力相對較弱的中興,這可謂合乎規則地利用對手。

  此次捲入訴訟的數據卡,正是華為受困於中興跟隨戰略的一個例子。華為數據卡產品在歐洲僅用一年的時間就迅速做大,直至佔據約70%的市場。但隨 後,中興數據卡產品以低端戰略進入歐洲市場,迅速取得發展,並大大加速了產品價格的下跌。市場份額和價格的齊齊慘跌迫使比利時廠商Option於2010 年向歐盟提起對中國廠商的反傾銷調查。該調查在華為與Option合作並收購其子公司後撤銷,中興則坐享其成。

  「華為已從市場侵入者變為市場佔有者,而中興卻是未來潛在的侵入者。」長江證券分析師靳雪翔在5月3日發佈的一份報告中這樣解釋華為對中興的起訴,他認為,曾當過「侵入者」的華為,對中興的警惕性比之前尤甚。

  一位華為核心高管曾向財新《新世紀》記者表示,在核心網領域,中興還談不上與華為競爭,但在終端業務上,「華為做得還不如中興」。兩家公司均對終端業務寄予厚望,並且大力建設自有品牌,品牌的主要定位也都是中低端智能手機,雙方的競爭仍在加溫。

  在這樣的競爭壓力下,雙方都極易催生敵對意識。「他們一直鬥得很厲害。」一位曾任中國聯通海外機構高管多年的人士向財新《新世紀》記者回憶說,雙方的員工在各自的客戶面前「都會說對方的壞話」,有時甚至是捕風捉影地指控。

  在華為發起訴訟之後,中興發佈新聞稿,稱公司「不會畏懼任何來自背面的尋釁,惟有反擊迎戰。」先發制人的華為則沉默以對。

形象之戰

  《南方都市報》5月4日報導稱,工信部在華為起訴前和起訴後都曾約見華為高層,試圖協調解決雙方糾紛,但華為起訴的決心相當堅定。

  「通過法務渠道解決問題也是國際通行做法。」一位華為媒體負責人如此回覆財新《新世紀》記者對華為態度的詢問。

  截至記者發稿時,深圳市政府和中央相關部門都沒有對事件發佈任何正式表態,這場訴訟很有可能依程序一直進行下去。

  傅曉嵐認為,此次訴訟從另一個層面表明,向全球化轉型的中國企業在成長到一定階段開始脫離「國籍」概念,用商業利益考慮問題。「這至少是一個成熟的標誌。」

  與訴訟本身相比,這更接近「中華大戰」發起方華為的預想。華為的另一位媒體負責人語藏玄機:「你看看國外媒體怎麼報導的就明白了。」

  易觀國際董事長兼首席執行官於揚認為,華為此次訴訟正是意在美國市場。他表示,訴訟可以透出兩個信號,其一,中國通信設備企業並非政府主導下的「鐵板一塊」;其二,華為這樣的企業越來越強調對知識產權和專利的尊重和保護,並依法行事。

  這兩點無疑能為華為爭取美國監管者的信任加碼。他指出,華為在歐美仍然存在進入困難的問題,反對聲主要來自政治層面。華為在下一步發展必須解決好這個問題。

  另一方面,華為似乎也想借訴訟和中興劃清界限。在近年業界和輿論的語境中,無論是美國市場遇阻還是印度市場遭禁,華為和中興依然是被捆綁在一起的「中國廠商」,並被國際市場貼上「政府支持企業」,「低成本」「低價格」「技術跟隨者」的標籤。

  華為很可能在期待,對中興的訴訟能成為自己鬆綁的契機,以更明確地傳遞企業個性化的形象。「說實話,我接觸下來,這兩家企業的區別還是不小 的。」一位不願具名的中興通訊股票分析師對財新《新世紀》記者表示。「華為在現代企業管理和適應國際市場方面已經非常成熟了,中興在這方面還有差距。說直 接點,華為比較『洋』,中興比較『土』。」

  不過,如果中興在這場訴訟中有好的表現,也將為自己的國際企業形象加分,有利於在國際市場的進一步拓展。

  實際上,進入美國和歐洲市場時遭遇非商業阻力,在這點上,中興和華為堪稱難兄難弟。

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問道華為「云」再造:減速之惑?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。


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華為為什麼去海外打官司 陶景洲

http://magazine.caing.com/2011-07-02/100275207.html

要等到不僅外資和外國企業是侵權的受害者,而且中國企業也成為侵權受害者的時候,中國對知識產權的保護才有動力
陶景洲

  記得七八年前,中國最高法院和最高檢察院聯合頒佈了新的司法解釋,加重知識產權侵權的刑事責任。

  當時在京訪問的一位美國貿易副代表很興奮地向我提及此事。我當時提出,要想真正改變中國的知識產權保護狀況,僅靠這些是遠遠不夠的。

  我甚至引用了一段馬克思的話來說明此事:「有百分之五十的利潤,它就鋌而走險;有百分之一百的利潤,它就敢踐踏一切人間法律;有百分之三百的利潤,它就敢犯任何罪行,甚至冒絞死的危險。」而假冒的利潤又何止百分之三百呢?

  我同時提出,中國的知識產權保護必須具備兩大要件:一是要等到不僅外資和外國企業是侵權的受害者,而且中國企業也成為侵權受害者的時候。否則, 輿論和民眾沒有認真保護知識產權的動力。二是把是否存在知識產權侵權作為衡量地方官員政績及陞遷的重要因素之一,否則,官僚機器就不會在打假方面有任何動 力。現在,上述第一個條件正在具備,第二項則尚未被提到議事日程上,也沒有太多的人希望把它提上議事日程。

  說到中國企業成為侵權的受害者,華為和中興通訊在歐洲三國的專利訴訟案具備劃時代的意義。

  今年4月,華為突然在德國、法國和匈牙利對中興提起訴訟,稱中興侵犯其數據卡和第四代移動通訊系統(LTE)專利,並非法使用華為的註冊商標。中興次日即反訴華為。

  觀察者們不禁生疑:為什麼兩家中國企業沒有在中國法院訴諸公堂,而偏偏選擇在語言障礙巨大的德國、法國和匈牙利提起訴訟呢?

  原因很多。比如,可能是中國法院在處理此類訴訟方面對權利人的保護不夠充分,賠償太低。舉例說,如果對商標侵權的侵權人侵權所得難以確定,或被 侵權人損失難以確定時,法院可判處的賠償不會超過50萬元人民幣。這一賠償額對於中興或華為這樣的大公司來說,連律師費都不夠。在中國打此類官司顯得毫無 意義。

  也可能是因為中國法院行政干預太多。在中國,「打官司」也是「打關係」,中興和華為都是中國著名公司,各自都有「非凡」的活動能力,利用各自的政治資源都可能對未來判決產生一定影響,權衡之後,不如上其他地方打去。

  當然,還可能是怕政府出面「和稀泥」。

  政府可能會講經濟發展的硬道理,再告訴企業兩強相爭兩敗俱傷,以此息事寧人。據報導,工信部已經對華為和中興在歐洲的訴訟表示了關切,並要出面瞭解情況。

  我以為,華為和中興選擇在歐洲訴訟,是中國企業走向成熟的一大標誌。既然要做業務遍佈全球的跨國企業,就要學會運用國際遊戲規則,選擇最有利的 訴訟地點和時間。德、法、匈三國與眾多其他國家都有相互承認法院判決的雙邊或多邊條約,判決在世界範圍內的可執行性很大。相比之下,中國很少有相互承認法 院判決的條約安排,中國法院的判決在國外能得到執行的國家太少。

  中國不應在商務領域總是抱著「家醜不可外揚」的觀念。華為和中興應當是全人類都可以享受其技術發展成果的公司,作為世界商業活動的重要參與者,它們的權利保護當然不應該有國界。

  華為和中興的訴爭,初看似乎是丟了中國人的臉,但細想起來,它有利於改變世界對中國企業知識產權觀念的看法。現在,中國企業不再是外國技術的剽竊者、模仿者了,中國企業也有自主的知識產權,並且會利用國際規則對自身權利予以充分保護。

  作者為美國德傑(Dechert)律師事務所亞洲業務執行合夥人,倫敦國際仲裁院理事

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央視廣告招標:華為來了

http://www.eeo.com.cn/2011/1105/215121.shtml

經濟觀察報 記者 朱熹妍 又到11月,這往往是公司媒體購買部門最有錢的時候。隨著越來越多的電視、戶外、網絡公司開始運行預售制,中國千億廣告資源近半都集中在這一個月被銷售出去。各個公司也都按照明年的戰略、市場目標,各自忙著「搶佔」有利營銷地勢。

素有「中國經濟晴雨表」之稱的中央電視台黃金資源的招標,就在11月8日開始,不過這一活動早在幾個月之前就開始了。本報獲悉,今年共有近千家企業參與央視預售環節。在宏觀、微觀的商業合力下,今年的央視招標又顯現出諸多不同,一些新面孔走上台前,華為就是其中之一。

據央視方面透露,華為將首次參加招標,廣告內容是推廣其云手機。據華為年報顯示,2010年華為銷售收入達1852億人民幣,同比增長24.2%, 但在電視媒體的直接投放花銷幾近為零。業內人士評價,華為稱在云平台上要用不太長的時間趕超思科,在云業務上要追趕谷歌,對云手機的如此推動也是云整體戰 略佈局的要求。

同樣是移動終端,今年在平板電腦市場頗有斬獲的e人e本也將亮相央視招標。在iPad的強烈攻勢下,這家公司2010年銷量10萬台,2011年的全年銷量預期是20萬台,銷售額高達10億元。

壓力倍增的房地產公司也開始大成本投入。據央視方面透露,2012年招標有望出現全國性的大型地產企業。「之前房地產很少做電視廣告,因為地產項目 往往有區域限制。但今年情況有些轉變,房地產商開始進入品牌營銷的階段,競爭加大品牌就更顯重要。」央視廣告相關負責人如此評價。

一汽集團開始轉變投放思路——整合旗下自主品牌、合資品牌一起進行投放,結束之前各自為營的局面。企業代表認為,整合投放有助於集中力量,合理分配 資源,減少內部競爭損耗。汽車行業往往是電視廣告投放的巨頭,不過通常以品牌為單位進行投放,今年一汽集團推出這項新舉措,廣告業內人士猜測,一汽很可能 成為央視招標總量第一。有消息稱,中糧集團也意欲將旗下不同業務板塊多個品牌進行統一投放。

不過,今年一些「不差錢」的行業反而受到限制,首當其衝的就是在消費市場、資本市場風生水起的白酒行業。央視方面稱,在2012年廣告招標中,黃金時間的酒類廣告原則上不超過兩條,全天酒類產品廣告不超過12條。

之前,央視對酒類廣告在頻道投放上就已經有所限制。限令之下,酒類企業的廣告投放受到諸多限制。之前,酒企已經成為央視廣告招標中花錢最多的行業。「因為對酒廣告的限制,2012年招標酒行業的招標額度應該不會超過去年。」央視廣告經營管理中心副主任何海明表示。

「如此限令之下,招標現場白酒企業可能會激烈競爭。」一位酒企的廣告代理商擔心,「血搏」在所難免,因為白酒行業手上的廣告預算都十分充裕。

這種在廣告資源上的搏殺,將直接導致營銷成本上漲。一位廣告專家稱,現在要想建設一個像洋河、郎酒一樣的全國品牌,得花幾倍的價錢。同時,已有品牌的鞏固宣傳也變得「昂貴」。

根據群邑中國的最新預測,2011年的中國廣告花費將達到3474.7億元人民幣,較2010年增長15.2%。2012年中國廣告花費將達到4062.9億元人民幣,較2011年增幅為16.9%。

來自央視廣告經營管理中心的預計是,今年招標的總額將維持10%左右的增長。這一數字並不激進。手握重金的購買者也在做著最後決策。

投標大戰在即,他們來自各行各業,他們心願相同——拿到優質資源助力企業明年的銷售。只是,他們明白,這筆預算將越來越多。

 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28953

華為終端總裁萬飈:公司現金380億 不排除上市

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=94&id=6176

  華為終端總裁萬飈表示不排除上市的可能性

  新浪科技訊 北京時間2月28日消息 華為終端總裁萬飈在世界移動通信大會上表示,計劃在2012年將智能手機銷量提高近兩倍。華為是中國最大的手機設備製造商,剛剛推出聲稱是全球最快的手機。

  萬飈在大會上接受道瓊斯通訊社採訪時表示,計劃在今年將智能手機銷量從去年的2000萬台提高至5000萬至6000萬台。為實現這一目標,華為將把市場行銷支出提高一倍以上,從2011年佔銷售額2%的比例提高至佔比4%至5%。

  華為在世界移動通信大會上推出Ascend D四核智能手機,手機處理器為公司自行研製的四核處理器,要比大多數雙核手機強大一倍。

  該公司還沒有披露這款手機的零售價,但萬飈稱最終售價很可能將在400至500歐元之間。諾基亞最新型Lumia 900手機的售價為480歐元。

  萬飈表示,在中國市場外,華為將主打日本、歐洲與美國市場,並在下半年推出第四代,即4G手機。

  在目前全球智能手機市場上,蘋果與三星佔據統治地位,但萬飈稱相信華為產品將越來越受歡迎。

  華為擁有14萬僱員,其中近一半從事研發工作,目前研發支出佔銷售額的10%左右。該公司正努力改善其產品來更好滿足統治者需要,比如提高產品音質, 並想方設法延長電池使用時間。萬飈表示,華為手機可連續使用兩天而不必充電,電池使用時間要長於包括蘋果iPhone在內的其它手機。

  華為目前正在與微軟(MSFT)談判,準備推出一款使用微軟手機系統的手機。華為手機目前使用谷歌的安卓平台。

  萬飈表示,公司還尋求收購一些可提高華為技術水平的,從事光纖研究的小公司,就像去年收購的英國一家光子研究實驗室。

  他並沒有排除華為上市的可能性,他表示華為這家由僱員控股的公司對於未來任何可能性均持開放態度。他透露,公司目前還沒有明確的上市時間表。

  華為擁有足夠的現金,目前名下現金金額為380億元(60億美元),因此當前沒有融資壓力。(明煜)

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華為的天花板

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/4MNDE1XzQyNTg4Mw.html

「難道華為會有神仙相助?你以為我們會超凡脫俗,會在別人衰退時崛起?」——華為總裁任正非在華為2011年報「總裁致辭」中的追問,也是外界對華為的追問。

從4月23日披露2011年財報以來,這家中國最成功的科技公司如履薄冰:銷售額323.96美元,僅增長9.1%(過去十年華為的年均增長率為20%-30%);淨利潤18.5億美元,大幅下降53%;現金流28.32億美元,下降42.5%。

規模減速、利潤下挫、現金流下降,這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差,它讓外界產生的聯想就是,華為的發展也觸及天花板了嗎?

「回顧過去20年的歷史,我們的產品在業內一直處於落後的狀態,但是到現在,我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。」4月25日,華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關於華為業績驟然減速的追問。他稱,公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速,「這一趨勢還將繼續延續下去」。

徐直軍同時回應稱,利潤下降是華為核心業務從單一平台(運營商市場)向多平台(企業網與消費者業務)遷徙必須付出的成本,例如華為在2011年研發投入達到236.96億元,為銷售額的11%,比上年增長34%,為業界最高。徐透露,華為還要把今年的研發開支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為,這是一個「積極的目標」,以此來保障公司今年營收仍然能保持15%-20%的增長。

這是一個典型的「華為式」天花板問題:一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者,卻已經到達了行業的珠峰,他未來的增長預期,只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

如果回望過去,全球電信設備業早在十年前就已是個沒有「錢途」的行業。

在這十年中,全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下,幾乎沒增長。弔詭的是,在此間,全球信息產業無論用戶規模,還是業務應用發展都發展迅猛:全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億;互聯網用戶從2.5億增長到了20億,都增長了將近10倍!

也就是說,電信業在這十年間不斷地產生新的用戶,推動信息革命,製造各種新的應用需求,但實際並沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言,它們過去十年的增長,並非來自市場的增量,而是行業殘酷的淘汰賽下的「此消彼長」。

但是,2010年之後,當淘汰賽最終只餘下5家企業,當華為已經事實上等於問鼎珠峰(2011年華為銷售額324億美元,比愛立信的329億美元略低,但其利潤為18.5億美元,略高於愛立信的18.3億美元)的時候,後續的想像空間已相當有限。以2011年銷售規模看,華為324億美金、中興139億美金,已佔到市場容量的約35%,再往上走很難。

事實上,進入2011年以來,儘管電信設備行業仍然不斷傳來裁員的聲音,但由5家設備商共同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態:此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%,實現了重組以來第一個淨盈利,現金流和經營成本也在顯著改善;壓力最大的諾基亞西門子,2011年實現銷售額140億歐元,增長14%,運營利潤達2.25億歐元,似乎正在重回覆興之路。

另一方面,3G投資高峰退潮之後,電信業變成一個「守成」的市場。以中國市場為例,中移動早在2008年就停止年均業績保持20%上下高增長的局面,其去年營業額增長為8.8%,淨利潤僅增長5.2%。隨著經營和競爭壓力上升,中移動相應的投資也在縮減。基本上可以認為,這個中國電信設備市場最大的「甲方」已經不像過去那麼令人期待。

華為年報亦顯示,2011年面向全球運營商的業務增長僅為3.0%,為歷年最低,轉型勢在必行。

華為年報在其「輪值CEO致辭」中透露,僅去年一年,華為新增員工達到了3萬人,為目前全體員工數(14萬)的21%,主要為滿足企業網和終端消費者業務的發展需求——在行業普遍裁員的情況下,人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

業界用「做了是找死,不做是等死」來形容華為手機擴張的兩難,這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。顯而易見的是,華為企業網和消費者業務去年收入分別增長了57%和44.3%,它們是華為業績持續做大的保障,但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

蘋果?思科?IBM?——那些新的假想敵們

4月25日,面對來自世界各地的行業分析師,徐直軍在被問及華為手機未來前景時,這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應,即便華為最後不能從智能手機上賺錢,仍然可以通過芯片組賺錢。「如果我們能夠從芯片中賺到錢,這也很可觀。」徐說。

一石激起千層浪,海外媒體旋即評論,這意味著華為還要進入移動終端芯片市場,並將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

這是個敏感而危險的話題,而華為衝破電信「天花板」尋找下一片藍海的努力,還將樹敵無數,就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實際上,無論是企業網,還是手機終端等消費者市場,已沒有所謂的「藍海」,華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

首先來看全球企業網市場,這個市場全球大概有600億-700億美金規模,為電信設備的二分之一左右。同時,這是一個利潤高度集中的市場,40%-50%都集中在北美,並且佔據60%以上的利潤。但是,北美是一個因為政治、文化等諸多因素,被華為、中興最終證明為「拒絕中國企業」的市場,利潤最高,但門檻也奇高。

如果排除北美市場、爭奪餘下的其它區域市場,那將意味著高成本、低產出的風險,因為與電信市場不同,企業網市場客戶分散、需求千差萬別,何況與北美的大企業相比,其它市場的企業含金量要遠遠低得多。

除此以外,把持這一市場的公司皆已擁有穩定的行業地位,路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM,服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

2011年,它們的銷售額分別為:思科 432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣,並且還處於虧損的投入期。

華為的天花板

其次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年,由於華為、中興「千元智能機」的闖入,加速了LG、索愛、MOTO的衰退,但「千元機」顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場,加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍「千元機」,低端競爭加劇的同時,華為想撼動體量達「千億美元」規模的蘋果、三星在高端的地位,必然是一著險棋。

但是,這著險棋不走,華為終端亦將無路可走。2011年,華為終端公司收入446億元,除去數據卡、移動固話,手機的銷售額約300億元,以年報公佈的6000萬部銷量計,平均每部售價僅600-700元——低端市場只能做量,但根本無利可賺。

企業基因、體能與耐力的大拷

余承東說,按華為一貫的作風,看準的事就要血本投入,否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂「壓強原則」——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

但是,華為是否有足夠的體能力和耐力,來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本,挺過多元化後的耕種期,等到收成的一天?

也許華為真正的挑戰,並非來自近期外界廣泛爭論的「接班人」和華為特色的「輪值CEO」制度,因為所謂「輪值CEO」制度來自華為從2004年開始執行的EMT(核心管理人團隊)輪值主席(COO)制度的演變,過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。

華為真正的挑戰或者來自於三方面:

一是金融去槓桿化後的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元,雖然下降了43.5%,但在各大電信巨頭當中,仍然為財務較為穩鍵的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化,華為可資利用的金融槓桿也在受到壓制。正如華為財報「輪職CEO」的預言,華為正在面臨「宏觀環境的挑戰,金融去槓桿化可能發生」。華為人士稱,去年初開始,中國金融業的緊縮政策也影響到了華為,深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二是「全員持股」這項華為獨創的激勵制度的後續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬,其中持有公司「虛擬受限股」的人數達到6萬多人,在企業保持相對高速增長時,這項制度的激勵作用無比強大,但是一旦企業增速下降,其作用必然被削減。比如,華為2010年的分紅高達2.98元/股(淨資產收益率達到54%),2011年則下降為1.46元/股(收益率為27%),約下降了一半。華為員工說,在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前,該機制仍能有效地綁定員工,但它未來繼續有效的前提必須是,公司能保持持續的增長,並且增長要大於由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身於電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設,渠道建設之路能否順利推進?例如如何調和華為「艱苦奮鬥」、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的衝突?

所以,華為正在努力打破的是兩張天花板:一是侷限於電信領域的行業天花板,而另一張天花板,則是企業制度、文化和基因的天花板。


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