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中國近年發展得好快,連阿里巴巴(1688)掌舵人馬雲都話,美國雖然仲係大阿哥,但全世界都已經向中國傾斜緊,13億人口唔再係單純嘅中國市場,而係全球市場,所以佢好希望有一日,阿里巴巴個朵可以響遍全世界! 馬雲好激動咁話,阿里巴巴唔單止要做中國嘅微軟同沃爾瑪,仲要做得比佢哋好,超越呢兩間公司,而呢個除咗係阿里巴巴嘅使命,仲係呢一代企業家嘅使命o忝! 呢排股神畢菲特及蓋茨訪華勸捐成為城中熱話,馬雲都唔執輸講番兩嘴。佢話雖然自己本身好尊重慈善,但就寧願將啲錢用喺創造就業,推動社會進步仲實際,仲話如果家陣就將啲錢捐晒出去,老咗嗰陣實後悔。 |
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101216/2131894.shtml
每经记者 曹晟源 发自上海
家乐福和康师傅之间的“断货”事件,因康师傅态度的突然强硬,大有升级的态势。
昨日(12月15日),康师傅方面首次曝出此次事件深层次原因是家乐福强势要求提高销售返还幅度。而家乐福方面则回应称,不会就此大打口水仗,并继续双方的谈判。
与此同时,康师傅还被曝出在福州当地沃尔玛也出现断货现象。不过,康师傅和沃尔玛方面随后都表示这与家乐福的断货事件情况不同。
“断货”波及沃尔玛?
昨日,福州市当地媒体报道称,福州家乐福部分康师傅袋装面出现缺货的同时,当地沃尔玛和好又多的康师傅袋面也近全面断货,且两家超市的袋面断货已经有几个星期的时间。
对于福州出现的缺货现象,沃尔玛中国公共关系经理回应《每日经济新闻》记者表示,“近期,福州地区商场方便面的需求量较大,超出预期的供应量,我们正在与供应商协商,尽快供货以满足消费者的需求。”他同时强调,福州的情况仅是个例,全国范围内尚未出现类似情况。
不过,这一说法却和康师傅方面的回答有着一定的差异。
康师傅华南区相关负责人在接受采访时表示,在福州沃尔玛和好又多超市出现的情况与家乐福的情况完全不同。据上述负责人介绍,福州的沃尔玛和好又多是同一采购系统,这两家超市暂时断货是因为前段时间超市扣款出错,如不理清,后面的货款可能会变混乱。
康师傅华南区该负责人同时透露,目前双方已基本理清货款,估计很快康师傅袋面就会重新在福州沃尔玛和好又多超市销售。
康师傅:家乐福停止采购
就当外界纷纷猜测康师傅在家乐福断货原因时,康师傅方面一改此前的态度。
昨日,康师傅方面对这次在家乐福出现的情况发布了一份声明,其中首先就强调此次的事件与产品涨价并无关联,“而是源于双方因商业往来的交易条件产生歧异所致”。
康师傅表示,断货是因“通路端片面暂停采购我司部分产品,并非我司主动断货”。据康师傅方面透露,家乐福“不合理强势要求提高销售返还幅度;再加上受限于成本压力,我司无法以原条件继续供应袋面产品,通路商遂暂停采购我司产品,并消极对应我司提出之协商邀请。”
对于康师傅的声明,家乐福方面表示并不希望演变为一场口水仗。家乐福中国公关总监陈波向《每日经济新闻》表示,目前双方还正在谈判阶段。
“家乐福的陈列费算是比较贵的。”一家大型超市的供应商表示,“超市的陈列费、专柜出租费用才是赚钱的大头。据他介绍,供应商在一个超市的陈列费用,足可以支撑起七成以上的水电费和铺租费用。同时,诸如可口可乐这样的行业内巨头,被要求支付的陈列费往往是最高。
该供应商同时透露,超市有20%的商品是亏本销售的,但凭此积攒的人气可以抬升租柜价格。
谁将从中获利?
中投顾问高级研究员黎雪荣在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前零售行业的竞争非常激烈,如果某一供应商出现问题,对其他竞争对手来说则是有利的。
她指出,部分企业有可能答应渠道商的一些条件,甚至是不利于行业发展的条件来夺得渠道优势。这样的做法并不符合公平竞争的原则,同时这也将不利于行业的发展。
公开资料显示,康师傅控股在今年3月底曾经对外宣称根据市调公司ACNielsen的资料,去年底该公司于在中国大陆市场的市占率已达54.6%的历史新高,同时还预计今年年底的市场份额将提升到60%。
此后没多久,国内多家方便面企业纷纷表示,康师傅涉嫌垄断国内的方便面市场,同时涉嫌利用旗下“福满多”品牌搞低价竞争。不过,当时康师傅方面都一一给予否认。
对于此次康师傅在销售渠道上的失利,行业内的竞争对手多保持沉默。统一新闻发言人杨寿正就旗下方便面新一轮渠道合同一事表示,“目前我们都按正常的程序在走。有些渠道是谈过了,还是维持正常的情况。”
http://www.yicai.com/news/2011/01/666975.html
根据多个地方消费者的举报,国家发改委日前宣布家乐福、沃尔玛等超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、误导价格标示等欺诈行为。发改委已责成相关地方价格主管部门依法责令这些超市改正,没收违法所得,并处违法所得5倍罚款。
两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比,不仅大大“消费”了其社会信誉度,也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。
由此而生的疑问是:缺乏社会责任,轻视甚至戏弄消费者的企业,只能是要被市场唾弃的企业,两大商业巨头的发展史也表明,价格欺诈并非其成功范式的组成部分。那么,何以在中国敢于这样做?什么样的激励造成了现代版的“橘生淮北则为枳”?
一方面,是曾经习以为常的商业环境培养了两大巨头不同于以往的经营套路。家乐福和沃尔玛都习惯了没有同等级竞争对手,都习惯了享受倾斜的政策照顾。 这两点足以让企业自大起来,并降低对消费者利益应有的尊重。另一方面,消费者主权的迟迟不能确立又助长了两大巨头对于消费者的懈怠。在侵犯消费者权益成本 很低,个体消费者维权成本太大的情况下,这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。
跨国商业巨头不惮于涉水欺诈的事实证明,在利益诉求面前,再成功的企业,其品牌效应和内在规范并非保证市场秩序良性运转的可靠屏障,维护消费者权益 必须依赖于外在监管的有效性。跨国巨头如此,本土企业也是如此。在家乐福和沃尔玛被行政监管纠错的同时,还需要追问:本土企业是否也处在类似的商业环境 中?是否也时常有欺诈消费者的行为发生?
消费者显在的弱势地位决定了类似的商业欺诈是大概率事件,这已无数次为经验常识所证明。此次家乐福、沃尔玛被处罚,无非是又一次揭开了行业坏规则的盖子。一个不利于消费者的市场,必然会导致坏规则的通行,无论是什么性质的企业。
从这个角度说,对于两大外来巨头被处罚,幸灾乐祸毫无意义,以之为戒改善消费环境才有价值。这不仅需要政府监管到位,还需要法律监管跟进。如此,消费者用脚投票才能真正实现,市场的净化功能才能体现。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/2NMDAwMDIyMjU2Ng.html
對於家樂福和沃爾瑪的運營模式的差別,業界從不同角度存在著多種觀察,然而其中很多觀察難以得到數據方面的佐證,因此我們借助於兩家公 司的財務報表——包括沃爾瑪2010財年年報(截至2010年1月31日)、家樂福2009年財報(截至2009年12月31日)及家樂福2010年業績 快報,採集了部分基礎數據,將兩者進行簡單對比,並對家樂福經營的一些基本狀況進行概述。
1) 持有物業:家樂福更加「輕資產」
有 評論認為,家樂福的擴張更多是採取租賃模式,未來業績將會受制於租金的上漲。沃爾瑪和家樂福都未在財務報表中披露其所持有物業的細節,我們只能從其資產負 債表中窺探大致狀況。其中,沃爾瑪總資產為1707.06億美元,流動資產僅為483.31億美元,佔比為28.3%,固定資產中,土地(Land)和建 築(Building and improvements)兩項合計高達1000億美元,佔總資產約六成,扣除累計折舊後的不動產和設備約為995.4億美元;家樂福的總資產為 515.53億歐元,流動資產為192.67億歐元,佔比37.4%,固定資產中,有形固定資產(Tangible fixed assets)加上投資性不動產(Investment properties)兩項合計約155億歐元,佔總資產比重約三成。如果將物業資產做分子,無論分母是總資產還是固定資產,兩項比重家樂福均遠遠低於沃 爾瑪。
我們無法直接推斷,家樂福更願意採取租賃而不是持有物業的模式,只能說,相比較沃爾瑪,家樂福確實顯得更像一家「輕資產」公司。事實 上,家樂福財報中甚至專立章節,簡單談及了「家樂福不動產」(Carrefour Property),其主要運營集團在法國、意大利、波蘭、西班牙和羅馬尼亞的商業地產,據外界估計,此部分資產價值200億歐元。
2) 盈利能力:家樂福毛利率20%
零售業中,毛利率、存貨周轉率、坪效(單位面積產生的營業額)等都是衡量運營效率和盈利能力的重要指標。由於兩者覆蓋的地理範圍並不完全一致,我們只選取毛利率、存貨周轉率兩項進行比較。
利潤表顯示,沃爾瑪淨銷售(Net sales)為4050.46億美元,相應的成本為3046.57億美元,毛利率接近25%;家樂福對應的兩項數據分別為859.63億歐元和680.98億歐元,毛利率約為20%,在零售業中,5%的毛利率差距是一個不小的數字。
雖 然有報導指出,和許多中國零售商一樣,家樂福主要依靠「吃供應商」獲取利潤,不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距,也直接作用於淨利水 平,沃爾瑪2010財年的淨利高達148.48億美元,而家樂福2009年的淨利僅僅為4.37億歐元,同比下降71.5%。盈利能力弱,且2009年 「現金及現金等價物」減少20億歐元,就不難解釋2010年家樂福在全球範圍內捨棄部分虧損業務,收縮戰線。
在存貨周轉率方面,沃爾瑪2009、2010財報,公佈的存貨分別是345.11億美元和331.6億美元,可計算得出其存貨周轉率為9次,而家樂福2008、2009年末的存貨分別為68.91億和66.7億歐元,存貨周轉率約為10次,略勝出一些。
3) 賬期:家樂福應付項目相當於90天的採購額
零售行業中,賬期是衡量零售商如何處理與供應商關係的一個重要指標。
沃 爾瑪的財報顯示,其應付項目(Accounts payable)為304.51億美元,對應全年採購成本,約為36天的採購金額。家樂福對供應商和其他(Suppliers and other creditors)的應付項目合計168億歐元,對應680.98億歐元的採購金額,剛好是90天的採購量。我們大致推斷,供應商為家樂福供貨,可能要 提供更長的賬期。當然,不排除這樣的可能,即家樂福在採購價格和借款週期方面給出一個不同的組合,比如說,雖然家樂福確實結款時間較為漫長,同時亦支付了 更好的採購價,因此毛利率低於沃爾瑪。
4)中國市場:家樂福仍在繼續增長
沃爾瑪近年加快了在華的擴張步伐,大有追趕家樂福的態勢,兩者競爭態勢為人們所關注(兩者在華門店數量參見邊欄),進而有人認為家樂福在華已顯疲態。然而,這種結論至少在數據層面難以得到支持。
家 樂福2010年第四季度業績快報顯示,家樂福第四季度在華銷售同比增長了12.9%,其中9.6個百分點來自於經營面積增加和收購,3.3個百分點來自於 坪效增長,2010年其在中國市場獲得了14.8%的增長。從家樂福近期披露的2010業績快報來看,其全年在華增加了22家大型超級市場 (Hypermarket),其中第四季度就有14家,其管理層在年報中亦反覆強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。
值得一提的是,資產負債表中,家樂福的商譽(Goodwill)為114.73億歐元,沃爾瑪該科目為161.26億美元,商譽往往產生在併購交易中,考慮到家樂福的經營體量約為沃爾瑪的三分之一,我們推測,相比較沃爾瑪,其在擴張中可能更傾向於採用收購的方式。
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6016
全球最大零售商的招牌不再誘人,獨資經營又逼著它直面地方政府—買地也不那麼簡單! | |||
沃爾瑪終於決定改變自己15年的習慣—從全面租賃物業商,轉而嘗試買地自建購物廣場和山姆店。
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-2/0OMDcyXzM1NDQ0OQ.html
誰會成為易買得華東區10家門店的接盤者?昨日從知情者處獲悉,易買得華東地區10家門店打包出售的第一階段談判剛結束,共有9家企業參與競購,此輪談判結束後有3家入圍。有業內人士猜測,沃爾瑪和華潤是較可能的收購方。
海航退出
在華發展多年卻僅有27家門店,韓國零售巨頭易買得在中國市場拓展的步伐不盡如人意,再三考慮下,韓方決定將經營不佳的華東區10家門店打包出售。
「具有興趣的競購者很多,差不多有9家。」知情者透露,在剛剛結束的第一階段談判中,包括零售同業、房地產公司等企業都參與競購,但吻合條件的卻不多。
「比 如原本易買得也考慮過出售給房地產投資公司,可惜這樣的公司不懂得零售業,他們甚至要求接盤後,易買得要向他們提供管理團隊,這對易買得來說相當於流失自 己的專業人才,因此不可能接受。有些地產商要求捆綁百貨發展,這很難操作。而國有背景的一些公司在體系、管理制度、人員等方面都很難對接,所以不少原本頗 有可能的公司都談不妥。」據知情者透露,其間連海航這樣的「收購大鱷」也參與過談判,但因雙方談不攏,最後只能作罷。
談及對易買得的收購,海航有關人員表示,海航系在收購零售業時,更看重的是區域龍頭企業,易買得的部分門店並沒有達到海航系收購的標準,所以收購可能性不大。
不過除了管理對接等問題,易買得門店的出售還有其他瓶頸。
「一 個商業項目有沒有收購價值,重點要看其地理位置和設計,假如選址和門店設計都不錯,即便盈利暫時不佳,也具有收購價值。收購者接盤後可以翻自己的品牌,不 需太多改建成本,馬上可重新管理。」大潤發高層向本報透露,易買得部分門店接盤後要投入大量成本進行改造,這筆收購不划算。
選擇同行
搶 佔更多地盤始終是同業最感興趣的。「易買得確定了最後入圍的3家競購者,鑑於管理等種種原因,這3家都是零售同業。有內資企業也有外資企業。」知情者透 露,有入圍企業考慮到今後的經營,要求分割收購而不願意一下購買10家門店,目前易買得也在考慮這一方案,但假如分割出售,對易買得來說操作太過複雜。
對於收購金額,易買得等當事方暫不透露。有知情者透露,出售價格不會太高,基本以賬麵價格為標準。一位曾與多家知名零售企業有合作的業內人士分析,粗略估計,易買得一家門店的市場價格可能在3000多萬元。
上 述人士透露,3家入圍者都是零售同業,且要有資金實力一舉拿下10家門店,這說明接盤者具有極大擴張慾望和資本運作慣性,以此推測,比較有實力和可能的競 購入圍企業或許是沃爾瑪、華潤、物美等,及具有實力的區域民營零售企業,比如永輝等,其中以沃爾瑪和華潤最有可能。因為華潤系一貫的作風就是收購,其剛剛 宣佈收購了江西洪客隆超市。而沃爾瑪先後收購好又多、入股一號店,可見其對資本併購策略也有慣性。
有坊間消息稱,沃爾瑪曾經對易買得表示 過強烈的收購慾望,不過沃爾瑪更想要的是全盤吃下易買得在華門店,這讓易買得很不樂意。不過截至記者發稿時,沃爾瑪並未作出回應。知情者表示,對易買得來 說,其出售10家門店並不代表退出中國市場,而是希望通過此舉回籠資金,以期未來在中國區擴張更多新門店。
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中國大潤發要上市的呼聲已經許久,儘管在股票於香港掛牌上市的前一天七月十四日爆出財報烏龍,高鑫零售招股書中的EPS(每股稅後盈餘)數字出現將近二十六倍的誤差,導致上市的時間延後兩週,卻不減投資人對中國大潤發(在香港以高鑫零售為名掛牌)的興趣。 高鑫掛牌上市前的定價區間為港幣五.六五至七.二元,直到七月二十七日掛牌當天仍維持在最高上限港幣七.二元的定價,牌價絲毫不受影響,預計可募得新台幣近三百億元資金。 吸引資本市場的,即已在大陸賣場零售通路稱王的中國大潤發的成長潛力。 高鑫零售,是潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業,旗下有大潤發和歐尚兩個大型賣場品牌。 門市不是最多!年營業額卻勝兩大對手 在 中國,目前(統計至今年六月)大潤發有一百五十六家門市、歐尚有四十一家,雙品牌加總共一百九十七家門市,雖然比起擁有三百多家門市的沃爾瑪(Wal- Mart)仍然有一段距離,不過,若以銷售規模來看,高鑫零售去年營業額達人民幣五百六十二億元(約合新台幣二千四百七十三億元),已經登上冠軍寶座,超 越較早進入中國市場的沃爾瑪與家樂福(Carrefour)。 此外,就單店年營業額來看,中國大潤發平均新台幣十五億四千萬元的驚人業績也稱霸業界,家樂福則為九億六千萬元,沃爾瑪甚至只有七億六千萬元,大潤發成為名副其實的零售通路王。 英國歐睿諮詢(Euromonitor International)研究報告指出,過去十年間,中國家庭百貨零售市場成長最快的業態就是大賣場,並且預期至二○一五年,仍是成長最快的業態。 二 ○○○年時,大賣場行業只占大陸整體零售市場一%,二○一○年已達一四%,市場規模為人民幣四千四百四十六億元,以絕對金額來看,過去十年每年約成長人民 幣四、五百億元,而該諮詢公司估計,未來大賣場的市場規模將以每年人民幣近千億元的速度成長,到二○一五年,市場規模可達到九千一百一十億元。 歐睿諮詢研究數據也顯示,法國每百萬人擁有二十五家量販店,美國十二.三家、南韓七.六家,而中國才二.四家,市場仍有大幅成長空間。 這表示,中國大賣場市場在未來每年的成長幅度,將比過去大一倍,進入了一個嶄新階段,也推動中國零售業新一輪競爭。 市占暫居第一!四年後營業額可能倍增 能抓住這每年增加千億商機的人,就是中國十二五計畫擴大內需的政策目標下的最大贏家。保守估計,高鑫零售若仍維持二○一○年在中國大賣場市場一二%的市占率,四年後,營業額突破人民幣一千億元大關,應非難事。 「大賣場現在還不算是主要通路,但是我們相信總有一天它會變成最大通路。」康師傅控股公關部協理陳功儒指出,像大潤發、家樂福、沃爾瑪等通路,加起來幾乎只占該公司出貨量一成,但「現在到大賣場鋪貨,一方面也是為了打形象、做廣告,因為這通路一定是未來趨勢。」 不過,大賣場行業的競爭也將越來越激烈,根據歐睿諮詢調查數據顯示,沃爾瑪(包括好又多)市占率為一一.二%,緊追在高鑫之後,第三名的華潤創業也有九.八%,家樂福則為八.一%。由此可見,高鑫零售市場的龍頭地位雖然已經確立,仍得面對競爭對手追趕。 這也是持股高鑫最多的潤泰集團總裁尹衍樑,力推中國大潤發上市的原因之一。 「零售業比的是規模,所有的大賣場零售商都想成為中國的第一,」元大證券(香港)零售分析師蔡心怡表示,未來十年是黃金成長期,業者必須快速成長。而透過資本市場籌資來進行開店擴張,已是零售業競爭的一個必然趨勢。 高鑫執行董事兼大潤發中國主席黃明端就曾經表示,大潤發是在夾縫中求生存,一定得跑前頭一點,否則很快就會被別人追上。 根據高鑫最新公告指出,該公司全球發售所得款項凈額,預計約為港幣七十九億元(約合新台幣二百九十四億元),當中約有一半資金,將用在開設新綜合性大賣場,由此可知,開拓新點是目前大潤發投入最多資源、全力發展的首要任務。 目前,高鑫已經選定在中國開設大賣場的點,共有一百二十一個,其中,已在建設中的有五十一家,三十五家將在今年開業,也就是說,高鑫零售在今年年底前可超過二百三十家門市。 此外,在大潤發未來擴張過程中,將走向自有、自建物業。在租賃物業(指租來的店面)開設一家大潤發平均約需人民幣六千萬元,而在自有物業上則需人民幣二億五千萬元,過去為快速展店、節省成本,高鑫僅四分之一是自有物業。 從前,中國內需市場的消費力主要在「吃」,而現在大陸人消費不再只為填飽肚子,他們要花錢的品項更多。 這股能量正在擴張,零售通路百貨將成下一個受惠者。看來即使上市案鬧烏龍,仍不影響大潤發搶賺中國內需消費財的能力。 【延伸閱讀】進場慢一步,年營業額卻奪冠 ——中國量販業者2010年成績單業者:高鑫(含大潤發、歐尚)登陸時間:1997年市占率(%):12.0單店營業額(新台幣億元):14.2中國營業額(新台幣億元):2,473目前門市:184 業者:沃爾瑪 登陸時間:1996年 市占率(%):11.2單店營業額(新台幣億元):7.6中國營業額(新台幣億元):2,160目前門市:328 業者:家樂福 登陸時間:1995年 市占率(%):8.1 單店營業額(新台幣億元):9.6 中國營業額(新台幣億元):1,848 目前門市:182 註:至今年6月高鑫總計有197家門市,其中大潤發有156家、歐尚有41家;高鑫數據除登陸時間為大潤發資料,其餘均為兩家平均資料來源:歐睿諮詢、各公司 |
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在美國,沃爾瑪創造了零售量販業 的奇蹟,當沃爾瑪的營收如挖到油井般成長,投資人持股10年獲利也達40倍。 在中國,擁有大潤發、歐尚量販店的高鑫零售,正迅速崛起,並已 打敗跨海而來的沃爾瑪。 高鑫,它能乘著中國消費大潮,複製沃爾瑪的美式成長奇蹟嗎? 撰文‧周岐原 研究員‧辛曉昀從來沒有任 何事情像零售業的歷史那麼傳奇,零售業的一切就像突然冒出來似的,如同奧克拉荷馬州和德州的油井一般,源源不絕。」回憶量販業的崛起過程,全球最大零售商 沃爾瑪(Walmart)創辦人山姆.華頓(Samuel M. Walton),在自傳《天下第一店》裡寫道:「我們鎮日工作不休,對自己從事的行業也相當興奮」。 在中國,有一家零售業者也正面對「如油 井一般」,源源不絕的成長。以市占率計算,這家零售業者在當地已打敗世界第一的沃爾瑪,成為中國第一大量販店;在每個開門營業的日子裡,平均有兩百萬人次 的顧客走進這個通路購物。當中國民間消費逐漸成為經濟成長的主要動力,這家被視為量販領導者的企業,大有機會跟隨這股趨勢強勁成長。它,就是高鑫零售。 營 運力佳 單店平均年營收達三.四億元人民幣高鑫零售,是由中國大潤發與歐尚(Auchan)合組而成。儘管掛牌作業一度受到延誤,但由上市後 表現觀察,效應對高鑫的影響並不大,七月底正式掛牌後,高鑫不僅表現相對抗跌,總市值也超過一百億美元。如果這樣一家公司在國內掛牌,它的總市值將超過聯 發科,排行台股第十二大。 目前大潤發與歐尚兩大品牌共有一九八個門市據點,在中國量販業,這絕非數量最多的通路,擁有三二九家店的沃爾瑪, 就遙遙領先此數;另一方面,分店一八二家的家樂福也緊追在後。兩大強敵各自擁有一定規模的門市,又比高鑫更早進入市場,看來贏面不小。 但比 較三家業者的平均單店營收,卻會發現:高鑫門市每年平均創造三.四億元人民幣(以下同)的營收,領先家樂福的二.五億元、沃爾瑪的一.八億元。顯而易見 的,遠較沃爾瑪、家樂福更好的營運能力,是後發先至的高鑫,登上中國第一的關鍵。 「二○一○年真的太重要了,因為這是我們市占率『黃金交 叉』的一年。」談到事業進展,高鑫零售執行董事兼中國大潤發董事長黃明端活力十足,又難掩欣喜地說。原來,對高鑫最具威脅性的沃爾瑪,在收購另一量販通路 「好又多」之後,和高鑫市占率大為接近,這一輪纏鬥,整整持續了三年。 ○九年,雙方市占率以一一.三%打成平手,到了去年,高鑫進一步提高 經營效率,市占率上升至一二%,沃爾瑪市占率卻在此時倒退至一一.二%。雙方市占率正式拉開,意味著「高鑫時代」正式來臨。 在量販業界,第 一名業者與對手市占率差距擴大,代表什麼?沃爾瑪和特易購(TESCO)過往的發展經驗,是最好的說明。 一九八九年,已擊敗諸多競爭者的沃 爾瑪,營收正式超越克羅格百貨(Kroger),成為美國零售業龍頭;此後,沃爾瑪的業績宛如裝上噴射引擎,營收差距逐年加大,最後將對手遠遠甩開。至於 特易購,同樣是在營收超越Sainsbury's百貨後,領先優勢日益顯著,進而成為英國市場的第一名零售商。高鑫與沃爾瑪的市占率出現黃金交叉後,中國 量販市場大者恆大的趨勢,可能就此定型。 財報亮眼 金融海嘯期間報酬率仍有兩成八月三十日,高鑫繳出上市以來的 第一份半年報,出色的業績,令不少投資人驚豔。相較於同業物美、聯華營收各成長一二%、八.六%,今年上半年,高鑫的營收達三四四億元人民幣,比去年同期 成長二四%。 值得注意的是,上半年的成長中,有半數來自既有店面的貢獻,另一半,才是開設新店帶來的成長,這和外界預期的比率頗有差異。一 位當地業者就直言:「多數零售業都是靠開新店來衝營收,它們(高鑫)不一樣,原有店面成長也滿大的。」「在我看來,高鑫是一檔類似中鋼、中華電信的股 票!」一位有二十多年投資銀行經歷的早期股東,這麼比喻高鑫。拿長年經營績效穩健的中鋼和中華電信當標竿,剛剛上市的高鑫,可有這種本事?檢視最近三年度 的財報,不難了解高鑫的競爭力高下。 資料顯示,自○八年至一○年,高鑫的股東權益報酬率(ROE)介於二○%至二三%之間,連經濟急凍的○ 八年也有兩成報酬率,這個穩健的表現,除了遠高於中鋼和中華電信,也比台灣市值最大的台積電更出色。代表即使在金融海嘯期間,投資高鑫的股東每年也有約兩 成報酬率,比其他產業更穩定。 再分析其獲利能力,過去三年間,高鑫的營業利益率由四%增加至四.四%,和超商龍頭統一超的合併數據約在伯仲 之間。可見就算和台灣多家績優的上市公司相比,高鑫的財務結構也毫不遜色;而且,比起營收成長力道相對平緩的台積電與統一超,高鑫零售目前僅有一九八家門 市,還有相對較大的拓展空間,因此高鑫的成長潛力,可能更大一些。 對高鑫而言,當前中國的市場局勢,正如同沃爾瑪創立時的美國,儘管競爭商 店林立,但處處皆是值得發掘的商機。沃爾瑪創辦人山姆.華頓曾指出,在一九五八至一九七○年期間,美國的各行各業幾乎一致認為,大型的量販賣場隱含著大好 機會,「即使不是天才也能看出,折價促銷的作法,是個即將橫掃全美國的趨勢。」正因為量販業高速成長,當年耐心持有沃爾瑪股票的股東,也得到相當不錯的報 酬。以在一九八○年花五十美元投資一股沃爾瑪,並持有十年為例,由於其間經過六次股票分割,到了九○年,當年的一股已增至六十四股,持股總值更達二○九六 美元,持有十年的報酬率,相當於四十一.九倍之多。 積極拓點 政策面有利量販業擴張 在 中國,市場的發展情形也是如此。根據花旗證券指出,量販店在美國、法國的滲透率(每百萬人擁有的店數),分別高達一二.三%和二五%,即使是台灣也有 五%;相較之下,中國量販店滲透率只有約二.六%,不僅只有台灣的一半,更遠遠低於歐美水準,明顯還有一段成長空間。 正因如此,高鑫相當積 極地拓展據點,就怕一旦放慢了腳步,便將商機拱手讓人。截至今年六月為止,高鑫開張了十四家分店,市場預期,今年高鑫擴張的分店數量,大約在四十八家左 右,就是要加速搶占市場。對於布局全中國的想法,黃明端曾以一句相當傳神的話來形容,他說:「除了西藏和新疆尚未考慮,全中國每一省,我們都有機會去開 店,也密集地持續關注。」正當高鑫卯足全力追求成長,時機似乎也站在它們這一邊。近年中國持續調整政策導向,由出口型經濟逐漸調整為內需經濟,配合工資水 準將在五年調升一倍,為零售業帶來寶貴的「政策紅利」。經濟分析師普遍認為,這將是消費零售產業的大成長機會。 德意志銀行大中華區首席經濟 學家馬駿就指出,由於中國當局持續致力於工資結構調整,加上未來十年人口總量仍將上升,他預期中國消費者對於商品以及服務的需求量,勢必將持續攀高。 《今 周刊》專欄作家、瑞士信貸董事總經理陶冬也表示,中西部地區消費及低端消費大幅成長,是中國政府調整工資結構後,必然出現的直接改變。他進一步指出,隨著 各地城鎮化建設陸續達成,多達五億的農民化身為城鎮居民,可能讓中國的消費需求更蓬勃發展。因此,陶冬對未來數年中國整體的消費規模十分看好。 正 因為工資仍在快速上升,看在黃明端眼裡,外界憂心忡忡的高通膨現象,實在不值得太過擔心。他分析:「我覺得物價五%、六%算還可以,畢竟再怎麼說,薪資成 長很快,物價還是低於薪資漲幅,只要維持這個局面,消費者就會有錢消費」。 股權謎團 雙品牌獨立經營 暫時未有整合打算論利基,自身經營條件出色,又從事政策支持的量販零售業,高鑫的前景應該十分看好。但是對不少投資人而言,是否投資高鑫,還是一個艱難的 決定。其中原因,來自於歐尚集團與潤泰集團的股權分配,以及雙方經營認知的落差。 「若今年真的新開四十幾家店,兩邊(大潤發與歐尚)數量應 該會差很多,五比一、六比一都有可能」,一位對高鑫認識甚深的人士直言。他口中的「五比一」,是指大潤發每開五家新店面,歐尚才開設一家。以大潤發和歐尚 現有分店而言,數量幾乎已達懸殊的四比一;平均單店營收也是大潤發高於歐尚,若是大潤發以現有速度持續擴張,兩個品牌的規模差距勢必擴大。造成這樣「一國 兩制」,其實是雙方維持獨立經營所導致。 多方調查後發現,目前大潤發和歐尚兩者,應該還是各自獨立運作的局面。既然同屬高鑫旗下品牌,在人 員獎勵制度、採購、資訊系統和門市陳列等方面,大潤發和歐尚應整合成一套共通制度,才符合資源配置的效率原則。不過除了採購平台、獎勵制度較有共通點,財 報也可互相查閱外,多項經營量販店的核心技術,雙方仍維持原來的運作模式,而且暫時沒有整合的打算。 舉例來說,歐尚對於擴張比較小心謹慎, 但大潤發拓展新店的腳步就相當積極。由黃明端親自率領的考察小組,連周末也幾乎不休假,經常排滿行程、飛往各地觀察地段的投資價值。最初大潤發評估,五十 萬人口以上的城鎮才有開店價值,後來隨著城鎮經濟規模上升,大潤發認為只要所得水準合乎標準,開設新門市的最低人口可以降為二十萬人。反觀歐尚則無如此動 態的調整。既然考量層面不同,雙方的共識就是上市後維持「兄弟登山,各自努力」。 高鑫董事會的席次分配,是投資人直呼「看不懂」的另一個問 題所在。因為控制高鑫過半數股權的吉鑫,是由歐尚持有五一%、潤泰分配到四九%,這讓歐尚擁有四席高鑫董事,而潤泰只有二席。這樣的比例,意味著歐尚對上 市後的高鑫具有關鍵影響力,而這就引發不少投資人擔心,怕潤泰苦心經營的大潤發會失去主導權。 然而據多方了解,歐尚之所以堅持在吉鑫取得過 半數股權,原因是歐尚背後的大股東穆利家族,五十年來的經營理念,第一就是堅持股票不掛牌(詳見另文)。潤泰與歐尚經過長期磋商,終於說服對方以高鑫的結 構包裹上市,對穆利家族而言,已經是一番「大革命」;如果未能取得主要控股權,恐怕會因為擔憂經營權日後遭收購,大為影響家族對上市的意願。所以在潤泰讓 步之後,出現當前的持股結構。 另外,也有市場人士指出,高鑫上市後的股權結構表顯示,潤泰集團綜合的持股比率,其實比歐尚集團高出一截,高 鑫若長久經營有成,潤泰集團絕對會因此受益。因此看起來略顯複雜的股權分配,可以說是「一個得面子,一個有裡子」的妥協結果。 自從開設中國 第一家分店,到成為股票上市的量販業「一哥」,高鑫零售僅僅花了十三年時間。如同當年沃爾瑪在美國崛起的過程一樣,初期並沒有人認為,大潤發與歐尚能夠搶 占多少版圖,遑論挑戰沃爾瑪與家樂福兩大巨頭。但在一片看淡的眼光中,兩者結合的高鑫卻躍居量販業第一。 如今,市場再次對高鑫的控股結構議 論紛紛,認為潤泰集團占不到便宜,這一次,它們仍打算低調應對。如同山姆.華頓所說,「如果我們對所有的意見全部言聽計從,我想最初也不可能踏進折價 業。」高鑫明顯認為,展現實際業績的成長,是面對所有質疑的最好回應。 加足馬力! —— 沃爾瑪全球總店數 1972 年66家 1981年330家 1991年1721家 2001 年4073家 2011年8970家 展望可觀! —— 高鑫中國總店數 1998 年成立 2003年46家 2007年105家 2011年 198家 大股東共治 高鑫完成上市後的股權結構潤泰集團49%吉鑫控股51%歐尚集團16.6% 51.94%9.89% 個人股東3.67%高鑫零售17.9%一般投資者 95.26%95% 中 國大潤發中國歐尚 註:潤泰集團包含CGC、KoFu、潤泰全、潤泰新、Sinopac、獨立第三方;毆尚集團包含 Anchanhyper SA、Monicole Exploitatie Maatschappij BV。 三巨頭鼎立 中 國量販業者市占情況 高鑫12% 沃爾瑪11.2% 華潤萬家9.8% 其 餘品牌67% 新市場孕育出的百億打工皇帝密切關注中國內需市場的崛起,《今周刊》第624期(2008年12月)曾領先報導,大潤發正邁向 中國量販業龍頭之路;而率領中國大潤發經營團隊的黃明端,更因此積累百億身價。三年後,大潤發終於以高鑫零售名義掛牌,在新的資本結構挹注下,本刊也將持 續觀察這個新零售巨人的壯大。 三大外資看高鑫 花旗 評等:持有 ●大賣場低滲透 率與中國的城市化進程,可望構成大賣場業者持續高速成長的動力。 ●過去三年,高鑫的同店營收成長率均打敗通膨增幅;未來三年,營收年複合成 長率估計達21%。 ●須注意大賣場業競爭態勢,後勤運輸管理系統與營業費用的增加情況。 瑞銀 評等:中立 ● 組織架構重整後,歐尚與大潤發品牌可望取得較佳綜效,強化營運效率。 ●不理想的產品組合、高存貨水位和依賴租賃建物營業,可能削弱獲利水 準。 ●當前股價已經充分反映高鑫的市場地位與競爭優勢。 高盛 評等:中立 ●維持「最低價領導 者」形象為核心策略。 ●當前股價已充分反映市場地位與利基。 ●獲利能力可能因激烈競爭與快速擴張下滑。 中國大 潤發 vs. 中國歐尚 中國 大潤發 2010年營收(億人民幣):502.3 2010年分店數:143* 平均單店營收(億人民幣):3.5 平均單店銷售面積(萬平方公尺):2.5 中國 歐 尚 2010年營收(億人民幣):135 2010年分店數:41* 平均單店營收(億人民幣):3.3 平均單店銷售面積(萬平方公尺):3.9 資料來源:中國連鎖經營協會* 註:今年上半年大潤發新增14分店,總數共為157家;歐尚仍為41家。 高 鑫明年回台發行TDR? 自從中國大潤發規畫上市,台灣投資人對這檔「中國零售第一股」就抱持高度期待:因為一時之間買不到股票,憧憬零售商 機的股民,乾脆改買持有大潤發的潤泰全、潤泰新,兩者股價最高漲到108.5元、59.5元。只是資金效應退燒後,兩檔股票已紛紛回檔。 不 過,近年積極招商回台的證交所,從來沒有忘記大潤發的「魅力」。當大潤發確定透過高鑫在港股掛牌,證交所即展開遊說。據了解,已有券商向潤泰集團總裁尹衍 樑提案,最快在明年此時,高鑫零售即有機會在台灣上市,想要布局的投資人,不妨再耐心等一等。 最初,國內市場人士希望由證交所爭取,讓高鑫 在港、台同步掛牌。但台股並沒有同步上市的先例,若要為本案修訂相關規定,很可能令高鑫上市時間延後。因此證交所董事長薛琦親自出馬洽談時,是邀請高鑫來 台發行TDR(台灣存託憑證)。 可惜依照國內規定,海外上市公司必須掛牌屆滿一年,才可申請發行TDR。所以投資人若不開港股戶頭、也不打 算以複委託操作,就須等到明年下半年,才有機會買到高鑫。 |
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北京市朝陽區北三環東路,家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店,幾經變動,如今它配備有8000多平米營業面積,以及300多個車位。
2012年4月,家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉,他將升任家樂福集團執行董事。
2011年10月17日,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年,沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持,但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。
家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」,即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間,家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一, 5年間,家樂福門店數翻了一倍,由92家遞增到約190家。
2011年,包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭,紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後,預示著中國零售市場環境進一步發生變化。
零售業新格局,包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此,家樂福設定目標是,未來四五年,將家樂福在華門店數增加到300家。
「懂規矩」的家樂福
1992年開始,中國政府進行零售業對外開放試點,當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區,每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。
對於地方政府來說,吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批,家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法,在短期內迅速擴張。
1995年,家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司,其中沒有「零售」等敏感字眼,隨後「委託」合資公司,管理中創商業旗下「創益佳商城」,打出「家樂福」品牌。而後,家樂福從經營者到所有者,從持股到控股,一步步滲透進中國零售業。
家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪,1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月,零售業進入「限制外商投資」(乙類),8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立,但直到1996年,沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年,沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時,中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市,尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示,聯華超市從1991年到1995年是初創階段,當時,企業的註冊資 本是1200萬元,網點開出41家,銷售2個億,累計虧損560多萬元。1994年,民營超市物美才創立第一家賣場。
「教父」罪與罰
在「創益佳商城」試水成功,使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成,觸角一步步伸向中國城市中去。
1999年7月,國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》,將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市,原來外資不可以控股,此後經國務院特批個別企業,外資股份可超過51%,股權最高限制是65%。
新政策2年後,家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店,而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年,家樂福銷售規模超過80億元,僅次於聯華超市。
一位民營零售企業管理者表示,「家樂福率先進入中國,給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方,如採購系統、促銷方式,包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者,也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講,家樂福無異於中國的『零售教父』」。
通過對「創益佳商城」模式複製,家樂福在全國的27家門店,很多都是其旗下的100%全資店舖,這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織(WTO)。2001年前後,政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。
走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線
2000年11月和2001年8月,國務院連發兩道禁令,對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年,有關部門勒令家樂福進行全面整改,要求其將在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。
上述兩道禁令名單上,除家樂福外,沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。
2002 年被要求整改時,家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店(有3家是在2002年上半年開設的),發展重點放在華東和華北地區,這 兩個地方共有18家,另外華南有5家,西南有3家,西北有1家,華中有3家。這30家店,除了新開張的,其它門店已經實現盈利。
通過整改,在2004年中國完全放開零售業時,家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴,加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架,這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底,家樂福門店數達到57家。
走下「神壇」
從2004年到2006年,家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中,家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時,國內競爭對手也不斷壯大。
2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團,2005年,百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月,北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市,募集資金近6億元人民幣,上市後物美集團,長時間佔據北京零售市場20%市場份額。
逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們,走下「神壇」,直面對手平等競爭。
在這一背景下,羅國偉入職家樂福中國區後,將「單店發展」轉變為「區域發展」策略,這場運動在家樂福被稱為CCU(城市採購中心)改革。
由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中,家樂福位居第7位,在外資排名中,家樂福由此前的第一位滑落至第2位,被運營大潤發的康成投資趕超。
彼時,沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式,在中國市場陷入競爭劣勢。
2006 年11月,陳耀昌進入沃爾瑪,次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式,賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績,沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用;同時高層人事頻頻變動,大規模裁員也有數次。例如,2010年初,「精簡」之後的一家沃爾瑪門店,營運從500人削減 至300多人。
原沃爾瑪高層分析稱:陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛,從而導致沃爾瑪太專注追求業績,忽略了傳統。最終,5年任期未滿,陳耀昌離職。
科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面,二是因為中國的市場具有其特殊性,簡單地移植原有的運營模式將行不通。
中國連鎖經營協會會長郭戈平表示,中國的零售商正面臨著競爭過度激烈,人才穩定性差,成本增長過快,增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代,也到了一個特殊的階段,零售業的規則,格局和生態都需要重新來審視和建立。」
郭戈平指出,截止到2011年第三季度末,典型門店的來客數平均下降了2.5%,毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降,對所在地區中小企業的生存造成威脅,引發收購兼併和倒閉。