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藍籌箱體波動成為大概率事件──續《回望沃爾瑪》 高手圈

http://xueqiu.com/3046049733/21661688

回望沃爾瑪 為人民服務 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e1na.html

最近琢磨零售板塊，前後兩次把沃爾瑪的財報翻來看了看。

 

第一次看了它最新的年報，2011年的，年度結算是2011年初，反映的經營數據應該是2010年的。4190億美元的收入，加其它收入合計4218億，成本3152.8億，毛利率25%，銷售費用810億，費用率19%，稅後利潤164億，淨利潤率3.9%。我想，這組數據可以作為成熟的零售（批零）行業的標竿了。資產方面，總資產1806億，負債1121億，淨資產685億，屬於高負債的行業。正因為其槓桿經營，不到4%的淨利潤率，歷年的ROE都在20%以上。資產構成中，固定資產1545億，佔總資產85.5%，屬於重資產行業。這符合我們觀察的物業、IT投 資（包括耗資巨大的商用衛星）、物流配送等方面巨大的開銷。所以，其商業模式並非芒格所最喜歡的那種輕資產，一次性投資常年回報的搖錢樹類型（例如喜詩糖 果、可口可樂），而是不斷需要資本投入，靠規模取勝的。這可以部分解釋為何沃爾瑪股票多年的飆升中巴菲特和芒格遲遲沒有下手的原因。（但我想，這只是部分 原因，主要的原因在估值層面。）

 

從這組數據出發，看蘇寧以及京東，會很有啟發。

 

第二次，把過去20年的主要財務數據挖掘出來，列表如下：

	收入（10億）	增幅%	利潤（百萬）	增幅	淨利潤率％	EPS（元）	分紅（元）
1992年	44		1609		3.66%	0.7	0.09
1993年	56	27.27%	1995	23.99%	3.56%	0.87	0.11
1994年	67	19.64%	2333	16.94%	3.48%	1.02	0.13
1995年	83	23.88%	2681	14.92%	3.23%	1.17	0.17
1996年	94	13.25%	2740	2.20%	2.91%	1.19	0.2
1997年	105	11.70%	3056	11.53%	2.91%	1.33	0.21
1998年	118	12.38%	3526	15.38%	2.99%	1.56	0.27
1999年	138	16.95%	4430	25.64%	3.21%	0.99	0.16
2000年	165	19.57%	5377	21.38%	3.26%	1.21	0.2
2001年	191	15.76%	6295	17.07%	3.30%	1.41	0.24
2002年	218	14.14%	6671	5.97%	3.06%	1.49	0.28
2003年	245	12.39%	8039	20.51%	3.28%	1.81	0.3
2004年	253	3.27%	9054	12.63%	3.58%	2.08	0.36
2005年	282	11.46%	10267	13.40%	3.64%	2.46	0.52
2006年	309	9.57%	11231	9.39%	3.63%	2.72	0.6
2007年	345	11.65%	11284	0.47%	3.27%	2.92	0.67
2008年	375	8.70%	12731	12.82%	3.39%	3.16	0.88
2009年	404	7.73%	13381	5.11%	3.31%	3.35	0.95
2010年	408	0.99%	14370	7.39%	3.52%	3.73	1.09
2011年	421	3.19%	16389	14.05%	3.89%	4.18	1.21

 

這組數據告訴我們：20年來，沃爾瑪的淨利潤率大體保持在3—3.5%區間，因此利潤主要靠外延增長。其收入從1992年的440億，增加到2011年的4210億，複合增長為11.95%，利潤從16億增長到164億，複合增長為12.3%。其分部數據顯示，1994年之後，美國本土的增長就只剩下單位數了，而海外市場從1995年的15億美元開始，成為增長的主要動力。

 

有趣的是股價表現：見下圖。

股價的飆升是從93—95年開始的，10元築底之後，伴隨科網股的牛市，一路到1999年底的69元高峰。中間還有多次分紅和送股，這5年的收益率是很可觀的。以1999年EPS計算，市盈率70倍，又一次漂亮50的翻版。1999年以來，十多年，沃爾瑪的利潤從44億增長到164億，增幅370%，但股價卻在40—60的大箱體徘徊了10年。如今的市盈率是13倍。 

簡單的數據，鐵的事實，說明了兩件事：1、發財要趁早；2、樹不會長到天上去。

發財要趁早，意味著應該在成長股的早中期（而非晚期）介入，充分分享高速成長的階段。沃爾瑪在本土的業績（規模化、物流、精細化管理）已經證明其模式的有效性，當它開始全球拓展的時候，業績持續穩定增長的概率是很高的。90年代是美國大批跨國公司高速增長的階段。

全球化在新世紀走到尾聲，即便是藍籌公司，增幅放緩甚至停滯增長，這也是大環境決定的。估值和經濟環境的交互作用，造就一個又一個的景氣循環和經濟週期。

 

當前沃爾瑪的數據告訴我們什麼？如果上述的工作只是證明了高估值時候買入是件幼稚錯誤的事情，那幾乎沒有任何意義。過往10年的數據至少還說明了幾點：

1、 高估值，如果業績的增長能持續，投資者不至於死得太難看。所以，投資之要務還是要看公司看行業。這也是芒格多年來強調的要以合理的價格買入優秀的公司，而不是以低廉的價格買入平庸的企業。（當然，對優秀公司的研判是極為困難的。）

2、 刻舟求劍來說，70倍市盈率，即便是對沃爾瑪這樣級別的公司來說，都意味著10年不賺錢。所以多數情況下，超過30倍市盈率的投資，一般來說都意味著很大的風險。繼續刻舟求劍地說，金融海嘯深處，沃爾瑪的股價是45元左右，2007—2008年它的每股盈利是3元上下，也就是說，即便是海嘯深淵，對於這種穩定的藍籌股，市場也能給到15倍市盈率。那麼，當危機襲來，如果我們認可的，靠譜的藍籌公司，增長可持續，前景並不黯淡的企業，跌到十來倍市盈率或甚至單位數市盈率，那就別再自己嚇唬自己。

3、 過去10年的大部分時間，沃爾瑪股價的中樞在50元左右，市盈率也差不多有20來倍。其實從商業模式來說，沃爾瑪並不是最優秀的，其負債率高，分紅率低，息率始終不高。就算2011年分紅1.2元，以50元股價算，息率都只有2.4%。看來，大量的退休基金、公募基金，可選擇的穩健標的是很有限的。在美聯儲（全球央行）維持超低利率的情況下，優質的股權，仍然是不得不配置的資產。以茅台為例，假定明年EPS有10元，分紅5元，200元股價相當於20倍市盈率，也能有2.5%的股息。跟存款差不多。（當然，會有人爭議茅台的腐敗屬性跟沃爾瑪的必需品屬性有本質區別，以及公司治理結構等方面的瑕疵。在此不作展開討論，只是簡單類比而已）

 

對於A股和H股的很多消費類公司來說，大藍籌從來不曾便宜過（2008年底是例外），大部分時間維持在20倍市盈率以上。因此，我們只能說它們估值合理，未來靠的是業績增長，難有估值的泡沫。這需要我們去仔細研判和預估行業空間和企業的前景。這是件困難的事情，當然我們也饒有興趣，樂在其中。展望2012年，是否還有歐債危機的惡化或者中國經濟硬著陸（對後者甚為懷疑），導致這批優質公司股價大幅回落，我其實不抱很大的奢望。

 

小公司在A股和H股中差異很大，A股毫無例外給予高估值，大把40倍市盈率以上的高成長公司。恰恰、永輝、三全、探路者等等，包括白藥、阿膠等，都不便宜。到底這個成長可持續多少年？增長的幅度可維持在怎樣的水平？這些問題太考驗了。倒是H股中有些小公司，市場給予的價格還挺公道的。

行賄墨國搶市　沃爾瑪低價策略失靈

2012-5-7  TCW

四月底，《紐約時報》（New York Times）踢爆，全球第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）墨西哥分公司大規模賄賂當地官員，總部卻知情不報近七年。這樁醜聞除了反映出公司誠信蒙 塵，更長遠的隱患則是超大賣場前途堪憂。 總公司知情不通報 根據《紐約時報》，二○○五年九月，沃爾瑪的律師就收到前墨西哥高階主管薩帕塔（Sergio Zapata）密函，指證這個海外最大子公司為求搶占市場，行賄超過二千四百萬美元（約合新台幣七億元）的細節，包括相關人士姓名、日期及金額等。儘管總 部調查後已掌握事證，卻遲遲不通報，甚至有刻意掩蓋之嫌。如今，美、墨兩國已介入調查。 姑且不論沃爾瑪將為此醜聞付出多少代價，追根究柢它鋌而走險的動機，難超脫大賣場正暴露低價搶市的經營模式缺點。 連九季單店營收下跌 先看財務指標。衡量零售商健康的關鍵標準是開張一年以上的單店收入，截至去年底，沃爾瑪交出的成績是連續九季下跌。官方說法是經濟低迷，消費者更精打細 算，但美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）卻認定，沃爾瑪已經輸給亞馬遜（Amazon.com）了，後者具有電子商務的方便特性，也能提供穩定、免費的運輸系統。 再看經營策略。在單店營收衰退趨勢下，沃爾瑪二○一○年底，將設點地點指向以前想都不敢想的市中心。《今日美國報》（US Today）報導，沃爾瑪的管理者已經意識到，每年進門的顧客人數越來越少，因此決定仿效對手塔吉特（Target）走進市區，選在芝加哥、華盛頓選與紐 約開設面積僅剩六分之一大的小店。 《今日美國報》將這一步視為超大賣場時代終結的開始，特別是高油價與高失業率正在傷害它的工薪階層顧客。不過，市調機構特爾西顧問集團（Telsey Advisory Group）分析師費德曼（Joe Feldman）提醒，低估這個在全球擁有超過兩百萬名員工，規模堪比美國第四大城的零售帝國將是個錯誤，因為「它總是會自己找到出路。」

想一想沃爾瑪的故事

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2100
   有太多公司把沃爾瑪當作目標和理想了，包括我們這期封面故事中提到的蘇寧、京東都懷揣著成為最偉大公司的夢想。在提到這家全球最大規模公司的時候，我們很 容易想到的是中產階級的興起，消費社會的來臨、汽車文化和郊區文化的促進作用，而順應了這個潮流的沃爾瑪，在十幾年時間裡成就了全球第一……我想，這也是 很多中國公司在面對中國這個龐大市場的時候更有信心成為沃爾瑪的原因所在。但這個時候，我覺得更有必要回頭看一下沃爾瑪的故事。

　　有兩點可能是被我們忽略，但恰好是關鍵的東西，第一是沃爾瑪付出了什麼，第二是它創造了什麼樣的價值。薩姆·沃爾頓曾經在自傳中寫道：「我們獨自作 戰，剛開始讓人備感挫折。除了最基本的商品外，我們沒有自己真正的供給系統……我們沒有良好的供應商，沒有信用度……應該說，我們是那個時代那些傲慢自大 的供應商的受害者。它們不需要我們，它們就是這麼做的。」成為一個行業顛覆者，沃爾頓提到的這些供應商、供給系統以及他沒有提到的那些，都是需要付出巨大 的努力才能完成的，成就第一不是光有理想就夠的，更何況在沃爾頓的心目中並沒有這樣規模上的理想—在回答他要把公司做多大的時候，沃爾頓曾經說過：「我們 順其自然，如果我們用自己的錢可以繼續增長，也許我們還可以再增加一兩個店。」

　　那麼再看它創造了什麼樣的價值。沃爾瑪創辦時同時代的主流零售業態是位於市中心的斯特林百貨，而沃爾瑪以平均低20%以上的價格進入這個市場，賣那些 同樣的名牌產品—沃爾瑪的價值在於減少銷售中間環節，簡化渠道，它破壞了大量中間商的利益，但也實現了它的理念—為顧客節省每一分錢，而不是讓沃爾瑪成為 全球第一。而正是這個理念，刺激了更多的消費，建立起更龐大的市場。

　　這兩點的存在，可能是沃爾瑪與它在中國的追隨者之間的差別。偉大的公司在成就自己的時候一定是有更多的正向價值。當沃爾瑪把低價策略從摧毀中間商利益 轉向壓榨製造商的時候，它為人所詬病的特徵就顯著起來—它終結了低附加值的美國製造業，借助全球化和製造業轉移拯救了它的商業模式。那麼對於中國的這些追 隨者來說，是否有同樣的問題存在？我們曾經報導過圖書業在電子商務的影響下處境尷尬—對於京東這樣的電子商務公司來說，圖書銷售是最好的黏住消費者的手 段，它的確在一定程度上促進了圖書的銷售，但它也讓這個行業的生產鏈受到衝擊，當這個弱小的行業被強大的資本控制的電商作為營銷和推廣手段的時候，它未來 可持續發展就受到挑戰。電子商務公司至少在圖書出版領域扮演的並非是善的公司的形象，那麼在其他行業是否有同樣的傾向？我們這期同樣從大家電製造商的角度 去看電商價格戰的上一步，我們想知道沃爾瑪竭澤而漁的悲劇會不會重現。

　　就在幾年前，我們在提到家電渠道之戰的時候，還是國美蘇寧的天下，現在轉眼已經成了蘇寧京東之爭，除了感慨技術和互聯網的衝擊影響，我們還要感慨公司 命運的倏忽變化，國美是一種，摩托羅拉是另一種—一個曾經是跨國公司在中國的標誌性的公司衰落了，那些為摩托羅拉感到自豪的公司人，現在沉默冷靜地接受被 裁員的命運。

沃爾瑪中國擴張變奏：半年僅開10店

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/4NNDE5XzUwNDA4Ng.html

在中國高速奔跑的沃爾瑪準備減速了。這家全球第一大零售商首次承認，由於此前過急擴張以至於錯誤地放任致盈利水平下滑。

為 此，沃爾瑪國際業務部已將今年計劃開設的新店面積縮減約30%.南都記者從沃爾瑪中國區深圳總部瞭解到，這一決策目前已傳達到中國市場。「我們仍將繼續開 設新店，但為了進一步提升顧客體驗，我們適度調整增長速度，繼續強化基礎工作，不斷改善店面選址和佈局設計。」沃爾瑪中國公司如此回覆。

據悉，除沃爾瑪外，家樂福、TESCO也在收縮中國開店計劃。零售業資深人士丁利國表示，作為大賣場示範效應的外資巨頭放緩在華開店速度，可能引起其他零售商及下游企業一系列的連鎖反應。

三年大躍進擴張

就目前來看，讓沃爾瑪下定減速決心的，很可能是該公司最新公佈的截至7月31日的2012年第二季度業績。

沃 爾瑪第二季度總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。這其中，沃爾瑪在國際市場的營業收益雖然上漲12.3%，達到15億美元，中國 和巴西兩國的可比同店銷售額同比都增長了5%，但中國的營業利潤僅「微幅」增長，而巴西卻出現「微幅」虧損。對此，沃爾瑪首席財務官霍利表示：「很顯然， 我們走得太快了，已經走在了自己的前面。」

的確，過去3年，沃爾瑪在中國的開店速度遠遠拋離了競爭對手。2009年，該公司突然發力，從 上一年的20家新增門店飆升至51家，隨後的2010年、2011年，沃爾瑪繼續保持外資最大規模的開店數量，分別拿下47家和43家新店。與之相比，家 樂福年均開店只有25家左右，TESCO則在17家左右，而業績黑馬大潤發2011年實現最高開店記錄時，淨增分店也只有42家。

選址「過於靈活」

「之 前沃爾瑪開店速度太快了。根據業內經驗，有一個1：7的比例，也就是開一家店至少要踩7個點選擇最優。沃爾瑪以每年近50家的速度擴張，就相當於前期要看 350個店址，這樣龐大的數字對沃爾瑪來說是吃力的。」丁利國表示。此外，他還認為，前兩年，沃爾瑪大躍進式的開店，新店質量良莠不齊，也是導致開店減速 的關鍵原因。

「為快速拓展，沃爾瑪之前與不少地產商結成戰略合作夥伴，以主力店形式進駐地產商開發的項目。」前沃爾瑪拓展人士向南都記者 透露，這雖然提高了沃爾瑪規模化擴張的效率，但新店中，不少硬件、動線存在結構問題的選址也被核准通過，這影響了沃爾瑪的後續運營。沃爾瑪承認此前在開店 方面「過於靈活」，以致於部分門店所處樓層較高或店內空間佈局古怪，顧客難以把握方向。

記者留意到，2011年連鎖百強中的外資大賣場單店年銷售在2億元以上的只有歐尚、家樂福和麥德龍，而沃爾瑪單店年均銷售額只有1.55億元左右。第二季度沃爾瑪中國市場佔有率已從7.8%下滑到7%.

「沃爾瑪在發展中國家和新興市場的業績和利潤率有待提高。」沃爾瑪首席執行官杜克表示，該公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。

引發商業地產「高燒」後遺症

據沃爾瑪透露，中國區新開設門店面積將較早前計劃縮減一半。南都記者初步統計，今年上半年，沃爾瑪新增分店數量在10家左右，照此速度，其全年開店規模將大大低於去年的43家。

在沃爾瑪減速的同時，今年新開16家門店是TESCO英國總部對中國區業績表現不滿意後做出的「減速」方案。8月15日，運營三年的TESCO樂購鐵嶺店關閉，有消息靈通人士稱，TESCO中國區今年計劃要關閉20家虧損門店。

丁利國表示，賣場是消費彈性比較小的業態，這種業態在零售業中具有風向標作用。「賣場是最大一道防線，它一旦有反應，就表明零售業的情況比較嚴重。而巨頭放緩會有示範性效應，對其他零售商將會產生傳導效應。」

丁利國表示，間接影響到的將是商業地產，商業地產依賴大賣場這樣的主力店租賃。零售商擴張速度放緩則意味著，眾多商業項目將面臨招商危機。據悉，商業地產「高燒」過後的深圳已經面臨這種難題。

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廣州超市業逆市扎堆開業

儘管沃爾瑪、家樂福在中國擴張減速，卜蜂蓮花、人人樂出現虧損，整個超市業釋放出危險信號，但南都記者調查發現，近年來市場逐漸趨向飽和的廣州區域卻將於今年下半年進入超市開業高峰，包括華潤萬家、吉之島、百佳、永輝等國內外超市均將逆市扎堆。

多家超市扎堆開業

西城都薈是李嘉誠家族在廣州投資的第一個項目。記者從有關渠道獲悉，作為主力店的百佳超市預計將在9月開張。年底前，其新近簽約的黃埔星薈城分店也有望開門。

8 月25日，廣東吉之島華南地區面積最大的GMS店將在保利中環廣場正式開張。廣東吉之島董事總經理米田裕二透露，下半年位於廣州東銀大廈和海港城的兩家吉 之島食品精品超市也將面市。不止如此，同隸屬於永旺集團旗下的美思佰樂中國1號店也簽約廣州太陽新天地，該項目董事長葉豔透露，新超市將於今年12月正式 開業。

儘管上半年同店銷售增幅從去年同期的12.4%跌至5.7%，但華潤萬家並沒有放慢開店步伐。據華潤創業高管透露，下半年將開設 200-300家店。「華潤萬家廣州花城匯店計劃今年10月1日試業。公司旗下廣州首個Blt精品超市也確定進駐珠江新城高德置地。」華潤萬家內部人士透 露，華潤萬家今年計劃在廣州開設3家以上大賣場，50家社區便利超市。

此外，國內「生鮮」超市黑馬永輝超市已簽約廣州番禺匯瓏商業中心，開設廣東首店。按計劃，這家超市將於今年10月對外營業。

爭奪稀缺網點

南 都記者留意到，今年下半年廣州將有超過65萬平方米的新商業項目入市，由此作為主力店的超市企業，將在下半年進入開業高峰。「商業網點是稀缺資源，一旦抓 不住就會錯失未來3-5年的市場份額。」廣百集團董事長荀振英認為，儘管經濟形勢不好，但停滯不前很容易被邊緣化出局。

華潤萬家有關人士 表示，該公司堅持擴張策略，意在進一步提高市場份額。據CTR和Kantar集團發佈最新研究報告顯示，排名前位的高鑫零售、沃爾瑪市場佔有率被華潤萬 家、永輝超市等本土零售商嚴重侵蝕。其中，高鑫零售二季度市佔率由去年同期的8.1%下降到7.6%，沃爾瑪由7.8%下滑到7%.而永輝超市隨著全國加 速佈局，目前已經進入了快速消費品零售商的前十名，市場份額從1.2%升至今年的2.0%.

記者觀察

大賣場被逼到郊區

雖然跨國零售巨頭在新興市場的擴張減速，但股神巴菲特對沃爾瑪的青睞並未改變。上半年，巴菲特大舉增持沃爾瑪。業內預計，巴菲特會繼續增持，沃爾瑪有望成為巴菲特第五大重倉股。

對於這一舉動，巴菲特解釋，消費者削減購買預算後，更多人到廉價超市購物，沃爾瑪低成本運營更具有競爭優勢。

遺憾的是，由於供應商體系的限制，沃爾瑪的這種低價優勢在中國市場還無法體現。去年開始，大賣場成本快速攀升，租金水平也普遍上漲兩三成，大賣場在城市中心的拓展和運營日益艱難。

記者留意到，廣州即將到來的超市扎堆開業高峰中，基本以中型超市為主，而大賣場為降低成本，向郊區化轉移的趨勢相當明顯。與此相對應的是，沃爾瑪在縣級市的市場份額同比增加。

不難看出，超市業態市場細分越來越明顯，大賣場在中心城市或核心商圈維持低成本運營空間越來越小，要保持低價定位，遷出市中心向郊區發展已成趨勢，而其騰出的空間將被中型超市和便利店等取代。

亞馬遜與沃爾瑪的火拚：不只是低價那麼簡單！

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234309.html

世界上有兩種公司，一種努力讓顧客多花錢，一種努力讓顧客少花錢，亞馬遜無疑屬於後者。如今，這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。

5年前，沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據，當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天，一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道：「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle，毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜，對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。

這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪，好戲剛剛上演。

信息經濟時代的逆轉戰

蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力，這不僅僅是一個讓人叫好的故事，也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是，在這樣一個快節奏的全球化世界裡，價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的，換句話說，就是信息，而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。

信息經濟摧毀了工業經濟的價值，能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業，已不 再取決於「位置，位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強前三的公司於1962年成立，2011年全球銷售額 達到4469.5億美金，淨利潤為156.99億美金。然而，儘管沃爾瑪門店遍及全球，並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈，這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。

真正的對手往往來自於產業變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地，也幾乎沒有什麼建築，但該公司卻從一家創業公 司迅速成長，過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者，亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫，其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」，而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

無論是沃爾瑪還是塔吉特，都是一個實體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動，早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算， 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下，網絡上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。

傳統模式下的沃爾瑪，所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著，隨著二者規模的接近，沃爾瑪們變得越來越危險，直到逆轉。

亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨，從信息經濟興起的那一刻就已注定，更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大，沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。

PK：不是低價那麼簡單

今年夏天，一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧，恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今，百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」，管理混亂，裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張，它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。

與國內電商動輒價格戰類似，早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度，沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢：宣佈10種暢銷圖 書降價，亞馬遜接招降價迎戰。隨後，價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰，但《紐約客》一針見 血地指出，沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰，而是為了打製其他線下零售商，吸引用戶向線上業務遷移。

毫無疑問，「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信，選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而，在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下，亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去，亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露，亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時，沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務，目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場，在中國區併購了網上超市1號店。此外，還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門，吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。

這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是，通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位，從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來，將為用戶提供更加快捷的配送服務，大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥，首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能，消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來，亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。

不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈，將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元，商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同，沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力，沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱，配送中心的自動化流程更具效率，相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍，何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。

事實上，亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃，存放顧客的包裹以備隨後取走，此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的，只剩下產品展示廳。此種形態下，沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店，進一步接近顧客，切入市場。

移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底，亞馬遜推出了Price Check比價應用，用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼，然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物，沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘，亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品，並為營銷決策提供依據，幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務，作為一項收入補貼，進一步降低商品的價格。

沃爾瑪同樣不敢懈怠，目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務：消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品，並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬，大大提高了購物體驗和效率。此外，沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商，宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡，以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面，為了對抗亞馬遜，沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris，為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務，使用新的搜索技術後，用戶的平均購買意願提升了10%-15%。

信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚，互聯網帶來了巨大的機會，但傳統的購物體驗仍不可忽略，畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示：「亞馬遜一直在我們的視野中，我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡，亞馬遜也不排除會適時發展線下業務，傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。

強人難逆潮流，商業就是這樣。

基金界「沃爾瑪」：Vanguard

http://wallstreetcn.com/node/20646

沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

http://www.chuangyejia.com/archives/20962.html

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

項兵：中國應該參股沃爾瑪

2013-01-21  TCW

中國企業進軍全世界已經是熱門話題。根據研究機構波士頓顧問（BCG Group）的報告指出，從二○○二年到二○一一年，中國對外投資額每年成長速度為四三％，境外購併交易額每年成長三○％。從二○一○年到二○二○年，每年對外投資額的成長幅度，也至少會成長一五％。 當中國正走向全球化下，全世界最常質疑的議題是，到底中國是否有足夠的管理能量去駕馭西方企業？ 而中國國有企業的政治色彩，會否已經成為其走向全球化時的最大阻礙？ 被《富比世》（Forbes）雜誌選為中國最貴的商學院——長江商學院院長項兵，從中歐國際工商學院到北京大學任教，之後創辦了長江商學院，在中國排名前一百家大企業中，有六十家董事長或CEO，如萬科集團董事會主席王石與阿里巴巴集團首席執行官馬雲都是他的學生。他在接受本刊專訪時直指：中國應該參股沃爾瑪（Wal-Mart），但也觀察到，現在西方對於中國全球化的顧慮太多，幾乎陷入另外一場的文化大革命。以下是專訪摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：你覺得，到底有沒有中國式管理？ 項兵答（以下簡稱答）：我個人不太贊成提什麼叫中國式管理，中國這個本身經濟平台的特點就是它的多元、開放與全球化。比如說，中國的外貿（對外貿易），在二○○八年占GDP七○％，就到去年還占了五五％，這個遠遠高過美國和日本這些國家。除此以外，中國大陸的出口五五％以上，過去十年都是外資企業（貢獻）。 全世界各種形式的管理，無論是德國的企業，從寶馬（BMW）到大眾汽車，包括美國的企業從IBM到日本的豐田（Toyota）、本田（Honda），包括三星（Samsung）、LG，全世界各種形式的管理都在中國這個平台上，這對中國的本土企業影響是非常大的。中國已經成為全球最為開放的一個平台。我不認為會出一個所謂的中國大陸模式出來，你看山東和江蘇就差別非常大，中國本身就像一個歐盟一樣！ 問：你覺得中國已經準備好走向全球化嗎？ 答：現在美國做為第一大經濟體，中國做為第二大經濟體，那貿易往來已經到了史無前例的高。過去十年，有一年中國沃爾瑪出口金額占中國大陸出口金額一○％以上，這個都是以前不敢想的一個數據。這個是中國的一種開放，我也講過，你看思科（Cisco）在中國互聯網的份額（市占率）到了八○％，包括IBM，包括微軟（Microsoft）（在中國市占率都很高）。 中國的開放度遠遠超過美國。中國出了一個華為（全球第二大電信設備商），美國天天就是國家安全（編按：美國國會委員會，二○一二年十月認定中國華為和中興公司的壯大將威脅其國家安全）！以前中國企業都是鞋子、襪子、打火機，我叫非主流，出了一個主流企業，藉口馬上就出來，那我們可以同樣的藉口對付思科、可以對付微軟……。 我不贊成民族品牌那是中國企業進步大障礙 問：所以現在的問題，不是中國有沒有準備好全球化，而是其他國家到底有沒有準備好中國要全球化嗎？ 答：為什麼IBM與奇異（GE）可以整合全球資源？而中國只可以整合中國資源？沒有道理！沒有一點道理！是不是？（聲音變大）我到美國以後，我覺得你們（西方）真是經歷了一場文化大革命的感覺，就是你們這個思想的禁錮，到了可怕的程度。這是另一個形式的文革……，一部分也是因為害怕。 中國企業要生存，就必須學會整合全世界的資源，雲南白藥創可貼（OK繃）在大陸市場占了七○％。為什麼能做的到？它包裝材料可以從德國（拿），包裝技術可以日本，研究問題可以到美國。（當）競爭對手已經到了一個空前的高度了，華為和聯想必須忘掉自己是個中國的企業才有可能取得全球性的成功。 問：他們已經忘掉了嗎？ 答：一步一步在走，即使它已忘掉，其他人不一定忘掉……，哈哈（大笑）。還有，我是不太贊同的，民族品牌我認為這是中國企業進步最大的障礙。三星到了中國，都說我是中國的三星，不會說我是韓國創造的民族品牌。而我中國，說我是中國的民族品牌，誰會接受你呀！不會嘛！ 參股外企是種打法自創品牌是下下策的選擇 問：除了西方主流對於中國企業的成見之外，你覺得中國有能力去駕馭國際企業的購併案嗎？ 答：中國市場如此的大（強調）。汽車市場二○一一年的銷售量已經是一千九百萬輛，第二大美國才一千一百萬輛。中國撬動世界的槓桿是很多的，如用市場換股權。如發電設備，中國的訂單占全球訂單七五％，我訂單給了誰，誰就是No.1，我給了老三，老三就是No.1，我給了老四，老四就是No.1，這種殺傷力，哪個國家有過？ 我沒有必要從傳統的模式來練一下管理的工夫了，我們倆聯手分享天下就可以了！ 問：你是講換股權，這樣就可以了嗎？也不用進去管？ 答：不是可以了，但至少是一個打法。可以管，我可以不管，為什麼中國人一定要管，你可以選擇這種方法，起碼比你自創品牌（好），自創品牌是下下策N個選擇之一。 問：但，中國很多邁向全球化的企業，都是國有企業，這會否造成其他政府的顧慮？ 答：會有阻礙，但是你如果沒有這些國有企業，情況可能會更糟糕，第一就是財富不均。印度也好，巴西也好，很多行業，尤其是相對壟斷的行業，它的分配，如果我是創業者，我創造了一百塊錢財富，九十塊錢卻被我個人拿走，十塊錢被五十萬員工分享，那你覺得這個企業是國家擁有好？還是我項先生自己擁有好？我說國家擁有好，如果自己擁有的話，我會占利更大，財富不均的可能性更大一些。 問：那西方國家的顧慮，怎麼解決？ 答：他們把這看作是國家資本主義，（中國企業）七○％的市值是國有企業控制了，確實是事實，但同時，中國大陸的民營企業到目前為止貢獻的GDP接近六○％，如果包含外企，則接近八○％。這個比率遠遠超過法國、英國與美國，這是前年（二○一一年）數字。而民營企業創造的就業機會占了八○％。 中國就這點來看，民營企業起的作用要大，要（比國企）多得多，遠遠超過西方國家，他們看了數字都astonished（驚訝）！這是事實。 現在中國被全球化未來全球中國化機率很大 問：你怎麼看未來全球化對中國本身的影響？ 答：經濟是全球的，投資貿易都是全球的，政治都是本土的。美國政府管不到美國企業，十年後，中國政府也管不到中國企業。 問：包含國營企業？會不會國營企業找一個老外當CEO？ 答：當然有可能啊，這一點我堅信，開放性血液之中是有的，你看到唐朝，印度人跟日本人，歷朝歷代，只要開放必定是No.1。現在是中國被全球化，未來全球中國化，概率（機率）是很大的。 中國現在城市化了五○％，服務業占GDP四三％，全球最大製造加工中心，眾多行業最大市場，未來十年最具增長力的市場，歷史上有幾次啊？未來十年，人口紅利至少還有十年好光景，放在一起，沒有道理不樂觀。 問：最後，你曾經建議，中國應該買下沃爾瑪的股權。你為什麼會有這個主張？ 答：參股（編按：項兵建議主張持股一成），否則，你中國人煉鋼煉好的時候，他們把利潤轉移到鐵礦石，那你就瞎了。這叫戰略的風險對沖。 中國做低端的加工是可以的，渠道品牌（通路品牌）是最弱的，你沒辦法自己創造品牌的，所以參股就OK了！我可以旱澇保收（不管情況好壞，都可以得到好處）。 中國因為市場比較大，所以你有其他的打法……，世界會被我們顛覆掉的，這天會很快到來。

「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

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折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長，新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。

第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。

第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：

1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。