| ||||||
這一夜,對和碩科技董事長童子賢來說,別具意義。 一月十九日,和碩集團尾牙席開六百五十桌,人氣沸騰。從三年前華碩、和碩分家,市場一片唱衰,到如今甩開對手坐穩電子二哥,營收即將破兆,童子賢喊出加薪,現場六千多位員工超high。 如今和碩站穩腳步,童子賢除了擔任誠品董事,也接下公共電視董事及電腦公會理事長。應本刊邀請,他首度披露其時間管理原則,這也是他能帶領和碩闖出一片天,並身兼多職的關鍵。以下是童子賢第一人稱敘述: 談時間分配:自己沒有樂在其中的事情排除掉,時間自然就出來了 電子業節奏快速,所以我們要做什麼事情、見什麼人,都講求「一次到位」,二十多年來我不交際應酬也不打小白球,因為在工作和生活之外,本來就沒有太多時間可以虛耗;有時間,就是要分配在重要的事情上面。 華碩成長初期,我的小孩還小,我會跟小孩說,爸爸最近要開發一個新東西,可能會好幾天睡在工廠裡。但產品開發衝刺完畢,我也會請個三天假,參與小孩重要的日子。對我來說,新產品衝刺或是參與女兒家長會,都是重要的事。 很多人抱怨沒時間,其實把花時間、但自己沒有樂在其中的事情排除掉,時間自然就出來了。對我來說,排除掉交際應酬、打小白球,工作外,家庭、閱讀或是參與一些公共事務都是很好、很重要的事情。 談團隊管理:領導者最重要是帶著團隊爬山,不是扛著他們爬山 華碩分家是很大的工程,又正好遇到金融海嘯,大家認為和碩切出來「穩死的」,很多同仁心情因此比較浮動。但這就像在山上,一場大霧來,眼看三個小時後就天黑,領隊難道要開始哭泣說「怎麼辦?」身為領隊是沒有腿軟及哭訴權利,不要要求別人同情你。 當時很多夥伴說,他的團隊走得很累,快走不下去了。結果我發現他們雖然很努力,卻走錯方向,但我沒辦法扛著他們一起走,只能要他們走下來,重新再來。 身為領導者,手上有資源,有責任指明方向。我認為在領導者的行事曆中,最重要的是「鼓舞士氣,明示方向,然後帶著團隊一起爬山」,而不是「唉聲嘆氣,方向混亂,然後背著團隊、扛著他們爬山」。 談角色平衡:和碩已穩定,我會參與一些活動,那是長期我對某種價值觀的關懷 過去兩年和碩轉型,我花比較多時間在和碩上面,現在和碩已穩定,我會關心及參與一些活動,那是長期我對於某種價值觀、人文現象的關懷。有些東西是觀念,不一定會花掉很多時間,以誠品來說,現在已上軌道,我幾乎都不會去開會了。 至於公共電視,從我當選公視董事之後,公視的董事會我每次都與會,我們有幾位董事還額外撥出時間,協助主管單位做組織改造,公視是過去半年來,我花比較多時間的地方。 經過這段時間的努力,過去一直困擾公視的派遣問題,我們利用了兩、三個月時間,縝密的與派遣人員約談後,去年底已經把派遣工納編,今年我們對公視的期許是營運上軌道。 談領導統御:諸葛亮會食少事繁,因為事必躬親;曹操充分授權,才有辦法做其他事 一個人在三十歲、四十歲、五十歲做的事情是不一樣的,如果到了五十歲還在做四十歲的事情,四十歲還在做三十歲的事情,那一定是他一直回頭去管,很多事想要插手,才會這樣子。 就像和碩員工現在已從剛分家時的四千多人,成長到五千多人,雖然每天我還是花最多時間在企業經營上,但現在我已不是每天做產品的人了,不需要樣樣事情親力親為。 英特爾前總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)曾經用「每個經理人都應該養好自己的猴子,而不是把猴子拋給我」,說明團隊每個成員都應有其責任感。 就像我們拔河時,若只有領導人在用力拔河,而其他人一邊涼快去,這個領導人一天就算有四十八小時,就算有兩倍的力氣,他的時間、力氣永遠都不夠用。 以三國時代為例,諸葛亮每每為了國事「食少事繁」,曹操掌控中國半壁江山,統領百萬大軍,卻有建安七子留下很多精彩作品,甚至他自己還可以「對酒當歌、人生幾何?」 顯然諸葛亮會食少事繁,就是因為事必躬親,曹操是充分授權,才有辦法做其他的事。就管理上來講,或許曹操才是比較好的管理者。 |
“劉備重人情,結拜兄弟共打天下;曹操重利益,更多用的是利益和規矩。”
來源 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)
作者 | 俞敏洪
編輯 | 學霸君
導語
一個優秀的創始人,都應具備什麽特質?俞敏洪在讀《三國演義》時,得出了一個非常有趣的一個觀點。
他認為,企業不同階段,要用不同的人。曹操和劉備打天下時有何不同?劉備偏重人情,用人情來拉攏人,結拜兄弟共打天下;曹操重利益,有智慧,有思想,有人品,但更多用的是利益和規矩。你覺得自己更像誰?讀完不妨掩卷內省一下~
註:6月28日,俞敏洪走進黑馬營15期課堂,他將為你帶來什麽更新的認知與思想?點擊文末“閱讀原文”報名哦。
企業不同階段用不同的人
我有一個觀點,要根據不同時期、不同發展階段,用不同的人。
比如新東方之所以後來能夠做大,其中一方面的原因就是沒有從一開始就請王強、徐小平回國幫我。如果一開始就用他們的話,這個公司可能會很快死掉。因為我無法領導他們,也付不起讓他們滿意的薪水。
所以,我剛成立新東方的時候, 用的都是家族成員,比如我的姐夫,我老婆的姐夫,等等。在這段時間,新東方當然沒有什麽所謂的現代化結構,但那時候,你不需要監控你的財務,即便他天天貪汙你的錢,反正肥水也沒有流入外人田。工作也不用計算時間,因為都是親人。但是,如果一直這樣下去,就會出大問題,比如不利於管理。
隨著新東方的發展壯大,公司不斷引進外來人才,家族成員的文化水平和管理經驗都不足,卻還要亂插手,其他員工很容易沒有尊嚴感,不管是職業經理還是老師,他們都長久地忍受這種情況。
從1995年以後,我就深刻意識到家族成員會變成新東方的發展障礙。基於此,我到國外把大學同學、中學同學招回來,他們從才氣到能力,都蓋過了我的家族成員。借助他們的力量,我把家族成員清理出了新東方,成功將新東方推進了新的發展階段。
後來,新東方要在美國上市,單憑我自己把新東方帶上市是完全不可能的,我必須要找一個頂級的美國上市專家,開出頂級的工資,才能保證新東方的順利上市。所以,我去美國面試了4個人,讓這4個人每個人跟我相處一個晚上,目的就是進一步了解和觀察他們,和他們聊,無限制地聊,把這個人到底有什麽樣的能力聊出來。
最後選中的那個人,長相很難看,但是很聰明,這個家夥的中文名叫謝東螢,現在已經在新東方待了8年,是新東方的CFO。他當時只答應我做一年半,把新東方推上市後就離開,一年半以後,他發現在全世界找到我這樣大氣的老板真的不容易,所以即使不斷地威脅我自己要走了,但就是沒有走。我也很高興,自己又找對了人。
這麽多年過去了,新東方一直在不斷地轉型,從家族經營到合夥人制,再到中國國內股份制公司、國際股份制公司,以及國際上市公司。現在,新東方又開始結構調整了。
我們發現在這個時代,以一個大公司的形式開拓事業,效率非常低,無法應對外界的變革和創新,所以新東方又打散了原來的組織結構,施行獨立創新公司的機制。凡是新項目都獨立出去做,新東方控股。
未來,新東方可能會發展50家和教育相關的公司, 但是這些公司並非由新東方百分百地絕對擁有。目前新東方有70億收入來自我們全資控股的公司和學校,未來可能會到100億,其中至少有30億我希望是來自於創新公司,在這些公司,新東方只占據控股股份,比如40%或50%。
面對什麽時代就要做出什麽樣的改變,我覺得這是企業家血液里應該有的東西。
所有關系都在重新定義
在這個一切關系都重新定義的時代,誰把自己當老板看,誰死得最快;誰把自己當雇員看,誰這輩子最沒出息。
這是一個所有關系都重新界定的時代。我在深刻地思考一個問題: 我和員工到底是什麽關系?以前,我會不假思索地認為自己與員工就是雇傭關系,員工除了到我這兒來工作,還能到別的地方工作嗎?他們到別的地方工作,能拿到比這里更高的工資嗎?我是老板,員工要老老實實工作,千萬不要把關系搞錯了,這是我原來的思維。
但現在我看著這些員工,這些任課老師,覺得他們是我的老板,關系全部倒過來了。如果他們不願意選擇在我這兒工作,其他出路也非常多。他們可以到與新東方競爭的企業中工作,也可以自己獨立成立一個工作室。我可以毫不誇張地說,中國現在的教育領域,做得最好的教育培訓機構有一半以上是從新東方出走的員工創建的。
也就是說,他們原來都是我的雇員,而現在,他們有的成了我的合作者,有的成了我的競爭者。我常常想,如果我比這個時代早走一步,在幾年前就把他們看作合作者而不是雇員,把這個關系重新定義,那麽很多新東方的老師可能會留在新東方內部創業,而不是出走創業。
我還認識到,某種程度上,團隊力量大於公司力量,我需要建立一個平臺,把所有有能力的人集中起來,整合資源,促進雙方正向流動。我參加過很多企業關於組織結構的討論,它們現在要麽轉型,要麽解體。
我感覺新東方發展的過程就是不斷解體、重組,並產生新的組織結構的過程。而這個新的組織結構很像蜂窩,每個人在里面都有一個自己的窩,在窩里都感覺非常安全。這些人合在一起作為團隊的力量,遠遠大於組織結構本身的力量。
新東方就是一個大平臺,在我重新界定了自己和員工的關系後,很多人已經留在新東方創立了自己的工作室,而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織,這些群體組織又反過來成就新東方。
這也是一個弘揚個性才能夠生存的時代。在處理人與人之間的關系,與朋友交往時,謙虛沒有錯。在創業有了成績,把利益更多地讓給員工和合作者,而自己盡可能少拿一點,這樣的謙讓也沒有錯。但如果你在展示才華、彰顯能力時還謙虛謙讓,那就只有死路一條。為什麽?因為當你盡可能把自己的才能隱藏起來的時候,你的競爭對手正在不斷地宣揚自己。
在這個一切關系都重新定義的時代,誰把自己當老板看,誰死得最快; 誰把自己當雇員看,誰這輩子最沒出息。事實上,這個時代使每一個人都變得更加有尊嚴。如果到現在為止你還覺得自己被欺負、被壓迫了,那只能說明你對自己的定位不對。
我覺得這是人類走向更加個性的自由發展,變得更加精神飛揚,更能夠去做自己喜歡的事情,也更能保留自己尊嚴的時代。這個時代已經靠各種關系的重新界定,真正實現了人與人之間的平等。
達到人情與利益的平衡
研究曹操和劉備這兩個人為什麽能稱霸一方,我發現,他們得天下,劉備偏重人情,用人情來拉攏人,結拜兄弟共打天下; 曹操偏重利益,沒跟任何人結拜過兄弟,他有智慧,有思想,有人品,但是他更多用的是利益和規矩。
關於如何管理公司,如何籠絡人心,我在創業之初也讀了不少相關的書籍,然而,我平時讀得最多的還是那些古代經典,如《老子》《孟子》《三國演義》。
我喜歡探索人們描述的事件背後的真正原因。我看到歷史的規律性,事情的發生一定是偶然和必然結合產生的結果。我對《三國演義》相當癡迷,這本書也對我如何協調人際矛盾,如何做好管理者,有莫大的助益。我在讀《三國演義》的時候,反複琢磨為什麽曹操和劉備會成為天下梟雄。曹操是一個普通士兵、一個小官,劉備純粹就是一個鄉下人,但最後他們各霸 一方天下。
曹操手下有一大幫偉大的人物,他本身就很偉大; 劉備手下也有一大幫偉大的人物,劉備也很偉大。為什麽曹操對關公那麽好,關公還要過五關斬六將,非到劉備那兒去?曹操手下的人,不管劉備怎麽拉攏,也不到劉備手下去?這形成了中國歷史上最著名的人才爭奪戰。
研究曹操和劉備這兩個人為什麽能稱霸一方,我發現,他們得天下,劉備偏重人情,用人情來拉攏人,結拜兄弟共打天下; 曹操偏重利益,沒跟任何人結拜過兄弟,他有智慧,有思想,有人品,但是他更多用的是利益和規矩。
我當初請朋友們回來共建新東方,每人分管一個領域,自己賺錢自己花,所以沒有利益上的沖突,人情與利益兼顧。我發現,企業的發展要平衡好三大塊兒——權力、利益和人情。我的獨立創始人地位不可動搖,所以權力我不擔心,擔心的是後兩者。我認為好朋友一旦陷入利益糾紛,友誼就玩完兒了。所以他們從國外一回來,我就選擇讓每人承包一塊業務,在新東方這個屋底下各幹各的......
後來,新東方的事業不斷發展變化,使得原有的利益格局被打破,需要重新進行公司化改造,個人的利益面臨重新分配。 任何人面對利益變動,都會有心態上的失衡。
比如有些部門,原來的地盤沒了,新的地盤還沒分到,心里落空; 外面的管理人員引進來,下面的人員成長起來,“老人”地位削弱,等等。所以,我早期管理新東方時,總是在利益和人情之間找平衡點。但最終,我決定把利益放在第一位。
當時我意識到,最重要的事是留住手下的好老師。假如我能提供的東西超過了別的地方所能提供的,好老師留下來的可能性會比較大。在這個基礎上再給他們人情,就是錦上添花。當時,我在人情上的努力還比較低級,就是請老師們吃飯、喝酒、出去玩兒。我當時就是在這種淺層次上,用利益和人情調整公司與員工關系的。
後來,在新東方經過股份改造引發的高層危機之後,我不得不正面處理與徐小平、王強的利益關系。這時候我意識到, 需要建立一個新的組織結構,各歸其位,才能把每個人的特長發揮到極致。
在友情為基礎的結構里,你不能下命令、不能指揮,只能通過友情來權衡利益和權力,很可能形成一個矛盾圈和是非圈。這個問題如果得不到及時解決,新東方很可能做不下去。最後,我們做出決定,請徐小平離開董事會。
大企業的內部管理十分複雜,很有必要借助制度對員工的行為加以規範,這是企業發展的必然規律。上市之前的那些年, 我始終在利益和人情中間玩中庸、找平衡,結果搞得筋疲力盡、狼狽不堪。
於是開始希望用嚴厲的美國上市公司管理規則來規範內部,以制度說話,避免人情和利益糾葛重現,實現自身的救贖,讓企業順利發展。因此,新東方上市之後,創業元老一一退出了管理層,迎來了更加職業化、專業化的經理人團隊。這是超越了兄弟情誼,更多依賴切切實實的利益拼建起來的嶄新結構。
現在,我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板,因為他對自己價值的估計,和我對他價值的估計都可能存在失誤,叫板能幫助我們雙方達成平衡。
申請加入黑馬成長營,請點擊閱讀原文。