激進創新 師法自然──網絡年代企業創新應變策略思維系列之一
1 :
GS(14)@2011-03-13 17:07:492011-2 HJM
著重穩健發展、循序漸進的中國商業社會，「激進創新」顯然與我們的傳統企業文化格格不入。但今天的網絡經濟年代，是一個不斷激進創新的動盪年代。這股企業創新浪潮已對我們神州大地，乃至於全球企業的營運模式，造成了重大的衝擊。
新年伊始，企業界津津樂道的話題，大概仍離不開美國《時代雜誌》選出的2010 年風雲人物——社交網站Facebook的創辦人劄克伯格（Mark Zuckerberg） 。他以二十六歲青春之年， 自2004年創辦Facebook 至今不過六年多，就其公司估值四分之一股權計算（ 高盛最近估值為500 億美元），擁有的身家已高達百多億美元；其社交網站今天已聯上了全球用戶五億之多，首創前所未見的資訊交換平台，並營造一無遠弗屆的社交網路，改變了億萬人的生活聯絡方式，甚至影響未來的商貿模式。論財富，劄克伯格已堪傲視國際同儕！論影響，雖未至於獨領風騷，至今誰與爭鋒？
羨慕之餘，或有人說，這是不過是時勢造英雄而已！是嗎？今天世界到底是怎麼樣的時勢？幹嗎自己就闖不出什麼英雄名堂來？我們當中或有不少縱橫商場幾十年的企業老大，至今還不大適應瞬息萬變的網絡年代，對目前世界企業發展唯北美馬首是瞻的形勢仍大不服氣。但回顧過去十年，當今網絡年代的大趨勢，不正是由創辦微軟、穀歌、亞瑪遜、Facebook 和其他許多善用網絡創新的商貿奇才推動而成的嗎？而時勢的形成不僅在於人才，更在於這些人能否洞悉市場先機、高瞻遠矚、擁有創新思維和創新的勇氣。
激進創新漸成趨勢
過去幾年，我們在資產管理和技術投資之餘，由於專業所需，不但密切留意歐美企業管理思潮的發展，而且對網絡經濟和創新科技的發展特別關注。鑑於這個由不斷創激進創新技術所驅動的網絡經濟，很可能在未來二十年間成為主導全球企業的大趨勢，我們在五年前決定成立一個營商創意小組，專責研究最近十年間企業管理思潮及其在中國的應用，並致力建立一套適用於本地企業的激進創新及迅速商品化範式。為進一步落實這項承諾，2007 年我們加盟由未來學家沃爾夫岡． 魯格爾克（WolfgangGrulke） 所創辦的FutureWorld，在港成立「未來世界」（ 中國） ； 2009 年，我們又投資由賴倫斯（Bill Rylance）在2008 美國金融危機後建立的企業顧問集團Watatawa為策略夥伴。此顧問集團的商貿諮詢服務在於為亞州太平洋地區的企業客戶建立緊密的商務夥伴關係，著眼於信任資本，致力為客戶企業的未來發展作多方位的籌策，宗旨與我們標榜的企業原則一致。在2010 年，我們開始在香港和中國籌辦一個為促進中國企業創新發展的「中國基金」。此「基金」將為中國及本地創新技術迅速商品化的融資擔當一個重要的角色。今年，我們有意在本地成立一個全球企業及技術創新智庫， 一方面從「師法未來」的觀點思辯網絡年代的社會經濟、企業和創新技術發展；另一方面為「智庫」羅致熟悉中國國情而又能胸懷世界、放眼未來的本地智囊人才。
經過多年對最新歐美企業創新思潮的研討和思辯，最近我們整理出一套企業創新範式，並總結過去兩年北美企業穩度金融危機的一些成功案例，給本地企業借鑑，使之能在動盪不安的網路年代中沉著應變，持續穩健地增長發展。為讓本刊讀者率先分享這套理念，蒙本刊編者賞識，為我們開設一個名為「營商創意」的專欄，為期一年多，每月供稿一篇，期能藉此拋磚引玉，以匡我們蠡測管見之不逮。但在深入探討這套理念之前，有必要在此進一步闡述本文標題所謂「激進創新、師法自然」的一些重要概念，以作日後討論的框架和依歸。
企業創新衝擊神州大地
開宗明義， 從經濟角度看「創新」，其概念大可追溯至美國經濟學家熊彼特（J.Schumpeter） 在1934 年倡議的定義（ 《經濟發展》1934年，哈佛大學出版社）。據熊彼特闡釋， 「創新」乃指經濟體系中一些基本價值的根本改變——即從未有之的事物或概念。當人們引進創新系統價值之際，舊經濟體系必將予以讓路。言中之意， 「創新」必然「汰舊」。因此，對現存系統（包括經濟體系中的企業和技術）而言，「創新」具有「創造的破壞力」。而所謂「激進」創新，是指這些創新不是漸進的，而是激進的、跳躍式的、《黑天鵝》（Black Swan）式的1。由於「創新」具有摧枯拉朽的巨大破壞力， 「激進創新」的出現可令一些相關的傳統行業消失於旦夕之間，就如八十年代電腦文書處理軟件的出現淘汰了打字機；九十年代手機取代了傳呼機；如今數碼相機已令傳統菲林和沖曬業瀕臨滅絕，將來在網報刊與電字書的流行，也可能威脅到傳統紙張印刷業的存亡。
在著重穩健發展、循序漸進的中國商業社會， 「激進創新」顯然與我們的傳統企業文化格格不入。但今天的網絡經濟年代，是一個不斷激進創新的動盪年代。目前的大趨勢是，全球企業在萬維網商貿創新的衝擊下正不斷地變更和革新；創新的網絡商貿模式和戰略，消費者新的消費模式和行為趨向，及一些嶄新的商貿營運方式，都足以影響各行各業的未來發展。不言而喻，這股企業創新浪潮已對我們神州大地，乃至於全球企業的營運模式，造成了重大的衝擊。配合資訊科技的商業革新，全球企業正面臨不進則退、汰弱留強的嚴峻考驗。今日我們如仍未能緊貼世界潮流大勢所趨，創新求變，試問如何為我們企業籌謀未來發展？如果我們冀望自己的企業在今後二十年仍能持續增長和繁榮，不能再固步自封了，是時候反思我們的傳統營運方式、企業的未來定位、應採用的商貿模式及策略。
首先，我們或須反思一下， 中國人是不是一個擅長於「激進創新」的民族？過去二、三十年間，我們到底有什麼移時易世的創新理念，或破舊立新的激進技術創新和發明？當七十年代個人電腦起飛、八十年代互聯網應用日廣、九十年代電子商貿開始蓬勃，如今已醞釀成一個嶄新的網絡年代，我們中國人在幹什麼？我們既缺乏「激進創新」的意識和勇氣， 又無「洞悉先機」和「高瞻遠矚」的能力，也看不透「未來」，我們究竟憑什麼認為中國人能在二十世紀再領風騷五十年呢？
不過，話說回來，我們也不宜妄自菲薄，認定中國人不能創新，本地也無值得投資的創新專案。從八十年代至今，國家不是一直在倡議「科教興國」嗎？至少由國防主導的航太科技，和目前內地發展得如火如荼的汽車製造業，投資創新高科技而成功例子仍然不勝枚舉。但在香港，高科技投資的成功率確是差強人意。至今， 為人熟悉的成功案例僅有「八達通」和「千里眼」（一家以電子智慧遠距監控技術為本的公司）等寥寥可數幾家。這兩家公司的創新由技術研發到融資上市都是由港人主導，可惜的是，這樣的成功故事在港有如鳳毛麟角。
香港創新科技成功案例寥寥無幾
那麼，這是否意味香港根本缺乏值得投資的高科技創新專案可言？那倒不是。事實上，香港確有不少本地研發的高科技專案，不過鮮為人知而已。根據我們最近對創新科技署（ITC）的小企業研究援助計劃（SERAP）年報的分析，在過去十年間（2000-2010） ，SERAP 曾撥款3.36 億港元資助了316 個高科技專案。就成功通過專家評審而獲的資助的平均比率約20% 推算， 估計在十年間，本地共有1580 專案曾向SEARP 遞交資助申請。換言之，本港每年約有158項創新科技的計劃。對於一個人口剛好超過700 萬的地區而言，這是不俗的表現。對上述年報作進一步分析，我們發現， 在獲SERAP 資助的316 個高科技公司當中：
?7 家（2.2%）參與高科技材料的商品化，例如高溫超導體或可用於煞車系統的電流變智能液；
?22 家（7%）從事生物科技產品的開發，例如新穎抗癌治療，或利用不朽人骨髓體細胞作為幹細胞基因表達的載體；
?15 家（4.7% ） 在研發通訊系統， 例如與互聯網IPQoS 引擎的網路交通運輸管理系統或者虛擬媒體的安全門鎖系統；
?44 家（13.9%）參與新穎電子應用產品的開發，例如基於指紋的生物測量學和無接觸智慧卡或OS 智能電話，或行動感覺遠紅外線感測器，和以ASIC 研製的輻射探測器；
? 在從事環境技術（3.8%）研發的12 家，其項目包括以等離子技術制裁的窒內空氣潔淨系統，及低成本高效率的CIGS 薄膜太陽能電池；
?121 家（38.3% ） 在開發嶄新的互聯網應用軟件和內容；
?28 家（8.9% ） 在流動電子商務，例如能通過流動電話安全轉移款項的系統；
?6 家（1.9%）從事光電子技術（photonics）的應用開發，例如感覺處理器纖維；
?18 家（5.7% ） 在半導體例如智能多媒體與人類相互關係控制器；
?43 家（13.6%）從事其他創新應用系統的研發，例如具有識別針織圖案能力的毛線衣紡織連接系統，或在網智能控制無人駕駛汽車。
從上引案例可見，本港的創新科技專案雖非每項絕對創新，但其種類之多、範圍之廣，相信大出本地投資者意料之外。上述科技專案在獲ITC 資助之前， 必須通過SERAP 一個專家評審委員會的審核，而審核水準之嚴格不比其他國家或地區為遜色；且每個評審委員，都是在有關科技有深厚科研背景或在有關工業和技術專案管理方面有豐富經驗的專家。通過這樣的評審而獲資助的316 個專案，應有不少會成為香港科技創新的成功案例吧？總結十年來的成績，如以有關專案的企業上市（IPO）作為成功指標， 十年間獲SERAP資助的316 家專案公司最終成功上市的可惜不足十家！它們大部分仍在商品化和市場化的摸索中。
究竟是什麼原因使我們無法為香港創造更多高新科技企業和創新的成功案例？就我們對本港高新科技創業與投資的認識來說，箇中原因既有創業者個人因素的內因，和有關資金來源、市場形勢與潮流趨勢等外因。內因在The First TenYards 一書中有精闢的分析2，於此不贅了；外因則有如下數端：
一、前期投入資金不足（SERAP 最高資助金額為800萬港元） ， 而後續資金不繼（本港投資者大多不願投資於高新科技專案，認為風險太高，回報期太長）；二、未能確立一個令投資者信服的營運和收益模式（如何能順利運作和真正能賺錢？）；三、創業者對國際的創新的潮流大勢認識不足，未能掌握時世，從而因勢利導；四、對市場的形勢與預測認識不足（市場形勢千變萬化，不容閉門造車！）；五、缺乏使創新科技迅速商品化的能力。一項創新科技，幾年之內已有更新的發明取而代之。試問十年內不能上市的專案，還有成功的機會嗎？
創新商品化的六大法則
出於對本地企業創新的關注，和鼓勵更多後起之秀企業家把其創新項目迅速商業化，我們從多年創辦企業上市和科技投資管理所得的經驗，再借鑑近年倡議的激進創新理念和北美一些傑出的成功企業案例，得出一套行之有效的迅速創新商品化理念。為使這套理念能形象化為企業策劃的指引，我們以「風火雷電雨」五種大自然現象的特性為象徵，把這些象徵化的理念法歸納為切實可行的六項法則：一、順應潮流；二、掌握趨勢；三、只爭朝夕；四、建立信任；五、認定目標；和六、勇於創新。在上述五種自然現象中， 「風」象徵當前世代的潮流和趨勢，「火」乃創新和追求未來業務發展的熱忱和趨向， 「雷」是創新在銷售策略和業務模式的衝擊， 「閃電」象徵我們在創新商品化應持有的速度， 而「雨」本有滋潤萬物和孕育生機的能力，象徵在不斷激進創新的網絡年代，我們可從創新思維的雨露中獲得啟示，不但能迅速適應時代的挑戰，且能透過技術和商貿模式的創新在生物科技、電訊、環境技術和電子商務進行超級融合（super-fusion）項目的開發。
打破「零和思維」
在這套法則之上，我們倡議一套以「超越零和」（beyondzero） 為基本理念的企業創新範式，作為本地企業在成功上市以後的長遠發展原則。所謂「超越零和」，其概念源於「遊戲理論」眾所周知的「零和現象」——在紙牌遊戲中，一方輸，另一方贏，因此總和為零。在股票市場如是，在商場也如是。在傳統生意上，我們大都接受這種思路，就是你輸我贏，很少能做到彼此雙贏的局面。此思路仍然見於今天大多數慣用的營商手段，例如把汙染製造業的製造活動外判至其他國家或地區，或乾脆把汙染的廢料運到其他國家，管它對他們環境是否有嚴重遺害；又或為節省物料成本，以獲致自己企業最大收益，大力榨壓我們的供應商，不理他們是否虧損與死活。這樣的思路，顯然無助於促進商務夥伴間的信任，也不利於在全球網絡中建立國際團隊和營造合作關係。
顯而易見，在今天的網絡年代，我們如欲贏取商務夥伴的信任，建立國際合作團隊，必須打破這個你輸我贏的「零和思維」，改而採用我們「超越零和」的企業範式：在企業員工間促進互信、在社會間贏取公信、在商務夥伴間建立互信、致力營造雙贏的關係。在這套新範式思維的指導下，我們將以靈活的適應能力和誠摯的態度，尋找創造性的合作，並從未來角度探索網絡關係，特別致力於瞭解Y 世代年輕人的訴求與期望。
過去幾年間，我們欣然目睹內地一些高瞻遠矚的企業培訓家，正致力於中國企業創新的再培訓，而其所揭櫫的培訓宗旨，竟和我們的理念不謀而合。我們因而相信：如果中國企業經過創新再培訓而能在今後二十年間採用一套開誠布公、靈活變通和勇於創新的企業範式和業務模式，則在未來世界的經濟舞台上，中國未嘗不可扮演一個舉足輕重的角色。
註1 根據《黑天鵝》一書作者塔立（N. Taleb）的闡釋，乃指一些不大可能發生的事件。《黑天鵝》有三種主要特徵： 它是變化莫測的； 它帶有巨大的衝擊力；而在事後， 人們往往予以一個較不隨意出現和更可預測的解釋。
註2 Po Chung and Saimond Ip (2009)： ''The First Ten Yards-The 5Dynamics of Entrepreneurship''，CENGAGE Learning.
周博裕為亨亞有限公司行政總裁。倫敦商學院理學碩士、南澳洲大學博士及香港城市大學之工程博士。周博士於管理從事製造、市場推廣及金融服務之上市公司方面擁有豐富經驗，並擅長於收購合併事項。現任香港上市公眾公司華普智通系統有限公司非執行董事、美國上市公眾公司CelsionCorporation 董事，以及加拿大上市公眾公司Augyva MiningResources Inc.獨立董事。
李鈞陶為法國里昂大學及加拿大麥基爾大學生化哲學博士，先後出任《信報》科技版編輯、《信報月刊》總編輯及《信報》專欄作家；曾就職於本港多家生化醫藥上市公司擔任高層管理人員。現居溫哥華，閑來寫作讀書。