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“同業之王”應變

2013-07-29  TCW
 
 

 

興業銀行行長李仁傑稱,將繼續重點發展同業和金融

市場業務

◎ 本刊記者 凌華薇 李小曉 見習記者 吳紅毓然 文7月16日晚上8點整,窗外下著蒙蒙細雨,各家商舖已開始打烊。在寸土寸金的北京金融街威斯汀酒店26層,稍顯狹小的行政樓層會議室,興業銀行行長李仁傑準時步入。

55歲的李仁傑兩鬢略染銀灰,與灰色西服、金絲邊眼鏡十分相配。

這也許是中國銀行業內目前最受關注的一位行長。

李仁傑曾在中國人民銀行福建分行供職12年 ;1998年,他從長城證券董事長任上離職,加入興業銀行。2002年,李仁傑從興業銀行深圳分行行長升任總行行長至今。2007年,興業銀行在上海證券交易所正式掛牌上市後,從偏于福建一隅的一家普通股份制銀行,變得引領行業之先。

2003年,財新記者在福州第一次採訪李仁傑時,興業銀行剛剛引入恒生銀行、國際金融公司、新加坡政府投資公司等三家外資戰略投資者,價格是市淨率(P/B)1.8倍。現在,興業銀行的 A 股市價是P/B不足0.8倍,即股價在淨資 產基礎上打八折。但這不妨礙很多投資人仍把興業銀行視為最會賺錢的銀行。

一是,借助銀行業多年的高速增長,早年的投資人實際盈利頗豐。2003年興業銀行的總資產只有2600億元,不及2012年末資產總額3萬億元的十分之一。

二是,興業銀行的淨資產收益率(ROE)多年保持在25% 以上,居業內前三甲,更是指興業銀行每每領創新之先的市場化形象。自2005年首推“銀銀平台”以來,在業內看來,興業銀行已將同業業務做到極致。

我們談到近日一部網上紀實性小說《同業鴉片》 。匿名的作者出自金融業內,內容糅合了6月“錢荒” (參見本刊2013 年第25期“銀行履險” )和此前債市機構違規“養券” (參見本刊2013年第15 期“債市碩鼠” )等內容。

小說描繪的市場贏家“藍興銀行”之精明、彪悍的作風,很像在影射興業銀行。被問及此,李仁傑笑稱“只看過兩章,太過演義” 。

談起6月29日在上海陸家嘴論壇上,被記者圍追堵截到洗手間的窘人經歷,李仁傑直稱,並不存在“錢荒” ,由此回答了利率市場化帶來的市場格局變化。在兩個多小時的訪談中,從業內指出的隱性擔保“軟肋” ,到如何解決風險控制,再到銀行業與宏觀經濟的互動,李仁傑正面回答了不少業內關心的敏感話題,亦不乏避重就輕的太極。

“興業銀行已經準備好了,面對市場和政策可能出現的變化,我們充滿自信。 ”對於當下對同業業務的監管限制,利率市場化進程提速可能帶來包括同業業務利差趨於逼仄的威脅,李仁傑如此作答。

數據顯示,2012年,興業銀行同業業務增速不到50%,而招行、建行、寧波銀行增速都在60% 以上,民生銀行增速達150% 以上,平安銀行更超過300%,它們顯得更為激進。

對於近期不少銀行模仿興業銀行“銀銀平台”盈利模式的競爭局面,李仁傑表示, “銀銀平台還並沒有做到極致” “興業最不怕的就是競爭” 。

沒有“錢荒”

財新記者: 6月底銀行間市場的“錢荒”問題幾乎變成了全民話題,一些銀行成為輿論焦點。你怎麼看?

李仁傑:中國的金融體系跟國外完全不一樣,不存在所謂“錢荒”的問題。各家銀行在央行有20% 的存款準備金,整個金融體系在央行還有1%-2% 的超額準備金,例如興業銀行超額準備金就在2% 以上。從這個角度看,不存在所謂“錢荒” 。所以, 央行也不斷聲明, 總量而言,不存在“錢荒” 。

之所以會出現6月份的情況,其實是多個偶然性因素疊加在一起,並被一些輿論故意放大了。我在興業銀行6月26日的投資者交流會議上就表示,這種情況是短時的,不可能延續到7月底。

試想一下,如果這種狀況長期持續,利率居高不下,則國債發不出去,政策性的金融債也發不出去,這幾年蓬勃發展的銀行間市場的融資停滯,再接下來可能會影響到各家銀行的信貸定價,這都會對宏觀經濟的穩定和中國實體經濟造成衝擊。我相信監管當局並不希望看到這種情況。

這次很偶然的流動性緊張,之所以會引起這麼大震動,我認為是因為央行的貨幣政策的傳導與金融機構對央行貨幣政策的理解,在一定程度上可能存在一些時間差。沒有及時調整經營策略,再加上今年以來國外的分析師及媒體不太看好中國經濟和金融體系,國內也有呼應,一時間市場氣氛很緊張。我認為 這是不理性的,不可持續的。

在這種氛圍下,大家難免心慌,都會做預防措施,未雨綢繆。當時我們也把超備(指商業銀行存在央行的超額儲 備金——編者注)加大了很多。比如說,我們正常超備,200來億足夠了,再加上還有六七百億高流動性的債券,作為第二超備。但那段時間,興業銀行的超備平均都是五六百億元。全市場都採取這樣的措施,就形成了所謂的“錢荒” 。

財新記者 :市場認為央行希望借流動性警示,推動金融機構主動去杠杆。這次事件對興業銀行的影響有多大?

李仁傑 :從宏觀經濟的角度看,在經歷一段時期資產負債表的大幅擴張後,去杠杆有利於擠出經濟中存在的泡沫,促進結構調整,提高未來供給的效率,提高潛在增長率。中國的金融機構一定程度上的減杠杆、放緩規模增速是必要的,從這個角度來講,我們充分理解央行。

作為金融機構,對宏觀形勢應有自己的理性分析。自去年11月以來,市場流動性就比較寬鬆,我們預期央行一定會關注到 M2的增長速度太快,因此年初就定了調子,要調結構、降杠杆、適當放緩發展步伐。四五月份,我們密集召開了幾次經營管理層會議,包括自營投資業務委員會、資產負債與業務管理委員會、行長辦公會等,把減杠杆作為硬任務,不強調以資產規模擴張為目標。

原來我們的同業業務是根據資產配置來決定負債的,現在資產配置減少了,杠杆降低,同業負債也相應少了。

6月底,我們也有限制資產業務,防止月底沖規模,目的是擠“泡沫” 。

但那段時間並沒有嚴格限制資金拆出,也沒有做一些所謂“技術化的動作” 。

當時有一些銀行申請央行延長支付系統服務的時間,但興業銀行從未出現需要央行打開特別交易“窗口”的情形。

財新記者:所以興業在這次事件中並非受害者?你們如何把控流動性風險?

李仁傑 :金融市場業務,興業起步比較早,對市場比較敏銳,也積累了較為成熟的經驗,懂得如何管理流動性風險。

我們隨時都掌握得到全行全盤的資產錯 配和流動性的狀況,至今從未出現過支付困難的情況。

首先,我們有一個很好的宏觀分析的團隊,對宏觀政策能做到前瞻判斷;第二,我們有機制,可以靈活地對資產 負債、業務節奏做出安排、調整; 第三,我們內部的調控系統是相對比較先進、成熟的,主要通過內部的FTP,引導內 部轉移定價和外部報價,司庫管理職能歸屬總行計劃財務部,跟金融市場、企業金融、零售銀行三大條線之間建立了良好的傳導機制,能把市場的變化及時傳導到興業銀行的整個體系,對市場的反應是比較高效的。

財新記者:有人說這次“錢荒”是利率市場化背景下,銀行搶奪流動性的一次預演,且利率市場化可能對興業這樣對資金價格比較敏感的銀行影響較大。你怎麼看?

李仁傑:利率市場化是一個必然趨勢。

利率市場化後,從長遠看,不單是興業,整個銀行業都將面臨息差縮窄的現實。

從現有的興業銀行的資產負債結構來看,我們的優勢是實行市場化利率定價的業務比重相對較大,利率已經比較市場化了,並且積累了一些市場化利率定價的經驗和靈活的管理機制。第二,興業銀行的傳統業務、新興業務已經預見了今後市場化的需求、方向和趨勢,做了一些提前布局。舉個簡單的例子,我們負債結構中財政性存款的比重小,所以今後財政存款市場化對我們的影響就很有限。第三,一個國家在特定的時期,息差、利差是客觀存在的,受很多因素的影響,比如整個國家的貨幣政策、供需關係的影響等。比如美國完全利率市場化了,但美國有些銀行的利差仍然非常高。

息差縮窄必然推動銀行不再過分依賴傳統的存貸款業務,必須大力開拓中間業務等其他新興業務。同時,也要求銀行具備更高的風險識別能力和定價能力。因此,這些年我行在建立合理的定價機制、建設有效的風險識別系統和定價系統、培養和引進利率定價和利率風險管理人才方面加大了投入。並且在提高全行綜合服務能力,提高客戶忠誠度,加強中間業務發展方面下大力氣。我們很有信心去迎接利率市場化的到來。

同業先鋒

財新記者 :近年來,興業銀行是銀行同業業務創新的急先鋒,甚至被稱為“同業之王”。這次流動性危機發生在同業市場,是否意味著興業另辟蹊徑的發展模式受到了挑戰?

李仁傑:發展到今天,商業銀行同業活動項下統計的業務範圍很廣泛,我覺得首先要厘清概念。

我們把同業業務分為三大類 :第一類,財務公司等非銀行金融機構,本身集中的是企業集團內部的存款,但現在算作同業業務。此外,交易所存款、通道業務也都屬於同業。興業銀行的這類業務量很大,我行實現了所謂全口徑覆蓋,就是指對財務公司、信托公司、基金公司、證券公司,非銀行業務基本全覆蓋。

第二類,中小商業銀行的同業業務。

比如銀銀平台,現在的成員有超過400 家中小商業銀行,連接網點超過2萬。

剛開始不是為了資金往來,而更多是服務、清算。現在合作越來越多,有的是清算服務,有的是資金買賣。中國目前資金相對比較多的是“農”字頭的機構,如農信社、農商行,資金比較穩定。這類業務一方面是基於我們對他們提供的服務,一方面是他們有需要在市場上賣掉資金,和國外大量的儲蓄銀行一樣,這種業務實際上是一種互補關係。

第三類,我們和大中型銀行的資金往來。這一類可能更多偏重于資產,我們做買入返售、同業待付,也跟這些銀行的分支機構做一些資金往來業務。這一部分的資金往來有一定的同質性,相對沒那麼穩定。

在我們的同業業務中,重點鼓勵前面兩類,第三類不是重點,基本上是根據資產配置的需要來發展。如果資產配置不需要,就會壓縮這一塊。

同業和金融市場業務成為興業銀行的傳統優勢業務,一是因為我們起步比較早,業務發展節奏比較穩健、合理。

我行同業業務從1996年開始起步,從證券資金清算業務開始切入,證券資金清算業務量曾連續多年位列全市場前三名。在此基礎上,逐步培養並組建專業隊伍、豐富完善產品體系,從證銀合作向銀銀、銀信、銀保、銀財合作,以及場內資金交易、代理貴金屬、衍生產品交易、資產管理等領域延伸擴展,形成比較完整且有較強市場競爭力的大金融市場板塊。

二是堅持“大同業、寬領域”發展,業務結構比較均衡、多元。從客戶結構看,基本實現對各類銀行同業、證券公司、信托公司、財務公司、保險公司、金融租賃公司、資產管理公司等的全覆蓋,客戶主體、類型比較均衡。

三是嚴格風險管控,始終堅持前、中、後台分離,建立完善的防火牆和風險隔離制度。近兩年,與條線專業化改革相配套,進一步實行風險團隊、窗口“內嵌” ,實行矩陣式管理,風險管理的敏感性、專業性和有效性得到進一步提升。業務發展總體健康、可持續。

作為一家具有敏銳的市場嗅覺、先人一步的業務創新能力的銀行,未來,我們仍將堅持這一經營特色,繼續把同業和金融市場業務作為一項戰略重點來發展。

財新記者 :同業資產和負債存在的一大問題,被認為是規避監管,實際放大了商業銀行杠杆,增加了風險。對此,你怎麼看?

李仁傑 :關於同業業務,有的人說好,有的人說不好。我很贊同一些業內人士的觀點,即中國銀行業的資產業務和負債業務太單一。

有人說,銀行就是做存貸款,似乎存貸款之外就是不務正業。這是非常錯誤的。事實上,國際上的銀行,存貸款業務占的比重都不高。中國最大的工商銀行,它的貸款業務占的比重也不斷下降。這些年,銀行不論是資產還是負債,都在不斷豐富,這是經濟金融發展的客觀需要,也反映了我們原來的科目設計不相適應。應該全口徑地看銀行的資產 負債,不要認為貸款之外的都是影子銀行,都是躲避監管。比如債券買賣,多發生在同業市場,但都是在表內的,都是受監管的,按照國際會計準則約束的。

所以大家不要簡單理解,望文生義,憑想象把它妖魔化。

資產業務的不斷豐富,是經濟對金融服務的客觀需求,從一定程度上也反映了原來的會計統計不夠細緻。比如,理財業務,銀監會主席尚福林說,理財業務其實是一個債權式的直接融資。作為商業銀行,無非要把它做得更加標準,信息披露更加透明、規範,把合適的產品介紹給合適的客戶,對客戶進行合理的分類,對客戶的風險進行合理評估。

對客戶而言,就是風險自擔、買者自負。

作為商業銀行來講,今後貸款所占的比重會越來越小,業務收入會更加多元。我們對迎接這種大趨勢充滿信心。

未來的投行業務、財富管理業務、資產 管理業務代表了新興業務的主要方向,我們已經做了很多的制度安排,相信在未來的競爭當中,我們會有很好的表現。

財新記者: 興業銀行創立的“銀銀平台”模式是特色和優勢,但近日平安銀行推出了金橙聯盟,此前民生銀行發起的亞洲金融合作聯盟,南京銀行發起銀行間市場資金聯合投資項目等,請問,銀銀平台作為創新之舉,不被複制的“護城河”在哪裡?銀銀平台是不是已經做到極致?

李仁傑:大家都看好,說明我們這種模式是有商業價值的。市場這麼大,有競爭才有進步。大家都可以做,就看誰有核心競爭力,不能因為別人也做就不做了。前些年有的銀行也想做,但沒能成功。而我們在這方面已經實踐並積累了很多年,對此我很有信心。

當然,銀銀平台還有很大的改進和發展的空間。舉個例子,今後國家要推存款保險制度,存款成本可能會更高,再加上息差收窄,今後可能不是簡單地追求存款越多越好,因為你要存款多,相應要付出的成本也要多,同時運用資金的壓力、對資本的壓力也更大。但如果你具備很強的財富管理、資產管理的能力,能為客戶提供很好的財富管理、資產管理服務,一方面客戶可以獲得更高的收益,另一方面銀行的各種成本,包括資金成本、運營成本、資本成本等都更低,還能吸引更多客源,所以銀銀平台的理財門戶還大有文章可做。今後如果條件成熟,也不排除把這塊業務剝離出來,成立獨立的公司來做。

風險預提

財新記者 :對於迅速做大的同業資產,業內擔心,存在“抽屜協議”,即出售同業資產的商業銀行提供了“隱性擔保”,而總行並不真正掌握風險的敞口。作為一行之長,你是否擔心這個問題?

李仁傑 :不排除在特定時期、部分業務上可能存在“抽屜協議”的問題,但我覺得這是特定時期的特定現象,不是普遍存在,也會很快消失。

首先,現在大中型銀行做審計都用四大會計師事務所,我們已用了十年。

之前一直是安永,現在是德勤,它們也同時審計其他銀行,審計是比較嚴格專業的。如果大量出現你所說的情況,審計師是會發現的。

其次,我行對外擔保業務有嚴格的內控審批制度。

再者,在對分行的管理方面,總行可以監測到所有交易。關鍵在於管理掌握的尺度寬嚴、執行的力度大小,只要總行重視,沒有查不出來的。從我們的情況看,對基層的管控始終是有力的、到位的,這方面我們有充分的信心。

財新記者 :對同業業務可能出現的違約,你有何準備?

李仁傑:在多年發展過程中,興業銀行始終高度重視風險管控,實現對各類同業和金融市場業務信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規風險等的全面有效管理,從未發生重大風險損失。

當然,基於審慎、穩健的原則,我們在內部管理上,在國際會計準則的基礎上,加提了幾十億元的撥備,算是未雨綢繆。

財新記者:目前外界都在討論,監管部門可能要對同業出一套限制政策?

李仁傑 :關於這個問題,我非常贊同新一屆政府關於經濟管理的基本原則。其實經濟活動也好,金融活動也罷,政府不應太多干預,也不要出太細的政策。

出了很多政策如果沒有執行,也就沒有效果。政府應該因勢利導,就是在基本的制度上去做一些要求。比如說賣者有責,風險買者自負,信息披露如何規範,產品如何更加標準化,如何做好資產證 券化等。現在存在著一種心態,即用管信貸的思路來管非信貸的業務。

我個人覺得,短期內不會針對同業業務出台過於具體的限制政策。第一,這涉及很多系統性的制度調整,無法一蹴而就。比如,同業業務的定義還不甚清楚。不先厘清定義和分類是無法真正實現規範的。應該先深入調查,把制度和現象理清,再根據不同的情況做規範。

比如,同業市場要細分,拆借市場就是拆借市場,通道業務要更規範,走上資產證券化之路。這也是我這些年一直在呼籲和準備的。從興業銀行自身來講,對同業業務,內部已經做了分類,有相應的規範化的管理要求。

財新記者:你感覺監管層支持興業銀行的一次次創新嗎?

李仁傑:監管層歷來都支持商業銀行差異化發展。我還沒遇到過哪個監管官員對我說,你們做錯了,你們銀行只能做存貸款業務。只要合規,透明、盡責,監管層肯定會支持。

同業 之王 應變
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