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大眾點評張濤：從零開始的創業史

由於過早地參加「工作」，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代，還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想，「個體戶」？大人們通常的回應是，那是壞人幹的事，還是出國讀書更安全些。

1994年，張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》，隨用隨翻。

在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》，上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢？當年，他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼？

和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網 擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上「非典」，張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為 Zsurvey.com，然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。

事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名，然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問， 這怎麼可能賺錢？有的朋友更直接地說，「你好歹也是從美國回來的。」同樣地，他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過 150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶 數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年後，大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標籤時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業 開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的 特徵是什麼；另一方面，他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean！lean！lean！

3月19日，大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕鬆，身子前傾，雙手將幾張名片碼 放整齊後，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合，敲出的聲響越清脆。

更早些年，包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近，在硅谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做，成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體，身處這個「圈」中，你就發現，他們經常說一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器YCombinator，它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似於比較小的孵化器。在這裡，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右， 換取創業公司的微股份，然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡，各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始，他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然，產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊並不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有？產品做到極簡了嗎？用戶體驗怎麼樣？

比如說，像Airbnb這個概念，中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道 是對還是錯？所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的， 但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關係，重來，再修改。

不單單做創業，在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果係列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人 問小平做什麼。小平說我也不知道，所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢？就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什麼？這誰知道？我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案，先去試一下，成了就複製到深圳；深圳再成功，我們再多複製幾個特區，然後再慢慢改。事實是，很多事情都應該用這個 套路做，核心是要什麼？核心是要縮短學習的成本。今天，我們在創新時，本質是在學習。創業者假設了很多東西，最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是，怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如，如果蛇口一試點就五年，這個就完了。事實是，蛇口試點半年就成功了，然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試，縮短產品週期的概念。比如說，我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動，什麼都沒嘗試過，怎麼可能一下就投1億元呢？你肯 定要先投100萬元，再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己，「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA，由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的，貸款十幾萬美元，這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子，房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫，說道，「我太太還有一份正常的工作，也夠養活家，我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南，用戶還是零，他們在哪裡？他們憑什麼願意寫點評呢？「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間，生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書，然後送給 參與點評的人，從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來，他說，「最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中，這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年，一家網站的信任度比較低，可是當我們編輯一 本書後，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，更為意外的是，連同網上的點 評，這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區，還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期，張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大，他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此，創業最初的兩年，他最多的精力是在培育社區。他慶幸道，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能不會將社區做得紮實，局面全變了。

對於lean(零)創業，張濤並非沒有準備。1997年，還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習，他知道了財務到底是怎麼回事，營銷的基本理論是什麼，融資的本質是什麼……「至少我不會害怕，至少再有人跟我說一些炫理論，我清楚地知道，哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認，「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子，這個圈子擁有全球各地的人脈，擁有共 同的商業語言。」

現在，為了保持零創業的心態，張濤有意在營造lean氛圍，硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時，他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是，四五幢小樓散落各處，由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所，從一上電梯，我們就 有走迷宮之感。上樓下樓，忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄，走不出去了。沒關係，回到出發點，從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說，不 久前，他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派，倒不如說，近10年的美國生活，尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛，他不憚於面對一個平凡的自己，可以從零 開始的自己。採訪當天，張濤穿著一身休閒服，深藍色的毛衫，藏青色的休閒褲。採訪結束後，他還有幾項重要的商務活動，其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知，一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履，不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋，那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學，甚至很少在國內正式工作過，所以最初創業時，他自然地找周邊熟悉的人，好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年，大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學，龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前，2005年初，龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ：LTON)，其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年，這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市，成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作，主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講，大眾點評網可以做一下手機上的東西，用短信。「我 告訴他，你看短信多火啊。」龍偉回憶道，「大眾點評網借用掌上靈通的通道，比如說，你在國貿發一個短信過來，內容是，國貿菜單，大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜，一個菜單；用戶再回，比如說選擇川菜，俏江南，然後大眾點評網再回覆評級如何，點評如何。」

合作一段時間後，龍偉和張濤都發現，這個用戶體驗太差太麻煩了，查一個東西來來回回要發好幾次短信，每條短信一角錢，用戶成本太高，短信最多只有 60個字、80個字，有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且，短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右，短信丟包還特別嚴重，沒收到率低時有 20%，高的時候達到30%。一旦「掉包」，缺了一個回饋環節的話，下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下，都覺得這事做不下去了，趕緊終止合作，重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司，要快速地嘗試一個新模式和新產品，不可能創業最初的模式就是你最後做的，但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪，張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀，「我們肯定會有成功和失敗，遇到挫折時，我們要問自己，大的方向是什麼？用戶需求到底在不在？吃喝玩 樂用戶要找優惠，商戶的需要營銷，這個需求是存在的，究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求，就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果，可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時，正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生，掌上靈通獨家做這一屆超女的投票，短信投票業務異常火爆，服務器經常當掉了。當年六七月的時候，掌上靈通專門採購了更多的服務器，增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得，SP雖如日中天，可離潛在的危機不遠了。

一直以來，SP行業一方面受運營商政策的限制，運營商稍微調整一個政策，SP就開始巨幅動盪；另一方面，當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作，它們是CP，掌握了原創內容，可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是，張濤就是在做內 容，而且為消費者提供很多生活信息的服務，是有價值的，原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時，大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天，紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資，100多萬美元，主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次，他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間，張濤的團隊將注意力聚集在內容上，點評、評級和簽到都是內容，他們清楚地知道，只有內容才能帶來流量，帶來收入。此後，當用戶量有了 一定積累後，他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷，做一種變現產品，即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金，以積分的形式返 還給一部分會員後，剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱，這個佣金率在2%-5%之間，2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫，大眾點評網已經發行了幾千萬張卡，全國有一兩百萬的用戶。然而，會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶，用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺，這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級，但成為億級的項目可能性不大，是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面，會員卡業務也讓團隊清晰地認識到，中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機，但是，讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況，餐飲業的人員流動性很大，收銀員、領班的流動率大概可以達到30%，結果是，大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員，結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商 戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知 道，日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算範圍內， 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣 告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評 級，甚至是在手機終端上的簽到；二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。」再後來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊 說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當於我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。

最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道，「一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協 會能做。

慶幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。」龍偉說道，「那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。」

類似的官司後，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用「垂直搜索技術」，將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。」令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。

一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之於大眾點評網意味著什麼？2007年、2008年，智能手機時代來臨了。張濤並不認為，智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶，新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發佈了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。

另外，基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智能手機出來之後，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得 這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這裡的時間長了，水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼？擅長做的是一個比較純的互聯網產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的產品，很容易就給它幹掉，因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難，但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊，它不大擅長做一個整合產業鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，是一個商業模式，比如說電子商務。阿里巴巴(微博)，或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前，我對比了幾家公司，發現這裡的『五年 陳』比較多，說明這裡業務和文化都可傳承，可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的，「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，「這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧，才那麼一兩百人，有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎？」龍偉回憶，「最後的決定還是『挖』，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素 非常大。」張濤也說，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，「第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，並不是說它做不了，而是說，它們 原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他說道，「我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而，對於高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處於何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，「我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象並一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道，「但是，並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說，大眾點評網要做團購，人家說不同意，那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然後再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想」的人，他是在實現一個夢想 後，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證，「從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。」張濤說道。

【每日一黑馬】搖搖招車：一個出租司機的創業史

來源：i黑馬 作者：王采臣

相較於嘀嘀打車的程維、快的打車的陳偉星，搖搖招車的王煒建更為年長，也更早地獲得了財富上的成功。

王煒建生於1974年，來自於河北邯鄲。他在上世紀90年代創業的經歷，今天看起來仍像個傳奇。一個沒有任何背景的中學生，在高二唸完之後退學，從出租車司機開始做起，開過廣告公司，做過家具銷售代理，最後闖入了乳品行業，用40萬元建起了一家牛奶廠，又因為超前的服務意識(首創送奶入戶)獲得了成功，成為全國同行學習的榜樣。這一年，他才25歲，放在如今的互聯網上，類似李想、戴志康這樣的人物。

實現了財富自由後，王煒建把牛奶廠交給兩個姐姐打理，去了加拿大求學。求學期間，他曾自駕車橫穿加拿大。上學到了第三年，他乾脆退學玩起了滑翔傘，回國後加入了中國國家隊，成為中國排名第一的滑翔傘選手。

到了2009年，因為感覺自己在天上飛得太久了，35歲的王煒建決定重回地面找事兒做。當時汽車租賃行業正火熱，神州租車起步也還不到兩年，王煒建就扎入了汽車租賃行業。他在北京創辦了2+1汽車租賃公司，投入1000萬元分批購入70輛中檔轎車。

但是僅僅過了一年，王煒建就感覺這個行業不好玩了。這是個重資產行業，需要依靠不斷融資去做大，公司會越做越重，越做越累。而王煒建之前的創業，都習慣四兩撥千斤的打法。另一個因素是，2010年，神州租車獲得了聯想的投資，一下子投了6億元購置了6000輛新車，拉大了同行之間的距離。

王煒建看來看去，最符合四兩撥千斤打法的只有互聯網行業。那時候，周航的易到用車網也起來了。在和周航聊過一次後，王煒建也讓自己的團隊開發了一款手機軟件。周航的軟件需要人工去參與調派匹配，而王煒建的軟件可以直接自動匹配。這就是今天搖搖招車的雛形。

它最初只用於王煒建旗下汽車租賃公司幾十輛汽車和乘客之間的調配，並沒有想到用於出租車司機。但到了2012年6月左右，王煒建向出租車公司開放了軟件，他的自有租賃車輛遠遠跟不上持續增長的租車需求，而私家車在平台上接單又會觸到「黑車」的紅線。於是，搖搖招車變成了徹底的打車應用。

和同行們最大的不同是，王煒建是做傳統行業出身的，此前幾乎沒有互聯網經驗，進入打車應用市場純屬撞了進來。

互聯網大佬們的「屌絲」創業史：馬化騰缺錢曾想賣QQ

李彥宏：美國教授的一句話刺激創業

我剛剛到美國的時候，語言不是特別流暢，更關鍵的是我轉了專業，我在北大學的是情報學專業，在美國學的是計算機專業，當時我看上了一個教授的圖形學項目，申請進入他的實驗室，他問了我一些問題，有些問題我沒太聽懂，有些問題我確實不知道，所以回答的不好，他最後一個問題問我什麼呢?他問：中國有計算機嗎?我當時覺得很受傷，因為我自己問題回答的不好，導致美國的教授都開始懷疑中國有沒有計算機，也正是因為這樣的一件事情讓我覺得有一天一定要在計算機領域做出一番事業來。

這件事情後來逐漸變成了我的理想——用自己的技術去改變世界，這個理想應該說到現在還沒有完成，但是我每過一天都在逐步地接近理想。網上有人說，因為我太太拔了後園子裡的菜我才回國創業，其實不是，追根溯源，是當時美國教授的一句話讓我更加有動力把這件事情做好。

馬化騰：曾經缺錢想把QQ賣掉

1998年，離開潤訊通信的馬化騰帶著炒股賺來的一筆資金和5位同學共同創辦了騰訊計算機系統有限公司，帶著對互聯網事業的熱誠，初生的騰訊開始在尋呼與網絡中尋找發展空間。

那一年互聯網產業在中國正處在蓬勃初期，網民才300萬，不到現在的零頭。同許多剛開始創業的互聯網公司一樣，資金和技術曾經成為騰訊公司最大的問題，公司經營一度舉步維艱。「我們曾為湊出必須的營運資金而四處奔波、夜不能寐」，馬化騰後來說。為了能讓騰訊存活下來，馬化騰和幾位創始者開始做網頁、系統集成、程序設計來賺錢，帶著產品去向運營商推銷，被人拒之門外是家常便飯。

1999年2月，騰訊開發了網絡即時通信工具——騰訊QQ。馬化騰把QQ放到互聯網上供用戶免費使用，不到一年就發展了500萬用戶。然而，QQ的大量下載和暴增的用戶量這時卻成了公司的「包袱」，對於這家「缺錢」的初創企業來說，別說更新設備，就連一兩千元的服務器託管費也是巨大的壓力。

在新興互聯網市場中淘金，是一項艱苦的工作。當時，這家十幾個人的小公司的主要業務是為深圳電信、深圳聯通和一些尋呼台做項目，QQ只是公司的副產品。整個公司經常為了一個項目傾巢而出，還要時刻避免露出馬腳。為了給客戶留下很有實力的印象，那時馬化騰的名片上從來不印「總經理」的字樣，而只帶「工程師」的頭銜——在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家，馬化騰當時的期望，只是公司能生存下來。

在朋友的勸說下，馬化騰開始想要賣掉QQ。然而在談判中，一些ICP要求獨家買斷，這讓本想靠QQ軟件多賣幾家公司賺錢的馬化騰非常猶豫。QQ賣不掉，但用戶增長卻很快，運營投入越來越大，馬化騰只好四處籌錢。銀行沒聽說過憑「用戶註冊量」可以辦抵押貸款，國內投資商關心的不是技術，而是騰訊有多少固定資產。一連談了4家都沒有達到底線，馬化騰決定留下QQ自己養大。

馬云：哪怕24個人全反對我也要干

在辭職之前，馬云便開始了創業。當時在杭州，需要翻譯的人很多，然而那麼大的一個杭州卻沒有一家翻譯機構，身為英語教師的馬云看到這種情況，就決定利用自己英語的優勢來創辦一個翻譯社。1994年，杭州第一家正式在工商局註冊的翻譯公司——海博翻譯社成立了。「海博」是英語希望「hope」的音譯。

當時經營挺艱難，一個月的營業額是200多塊人民幣，可光房租就要700元。第一年實在不行了，馬云就背著口袋到義烏、廣州去進貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養了翻譯社3年，才開始收支平衡。馬云後來說「我一直的理念，就是真正想賺錢的人必須把錢看輕，如果你腦子裡老是錢的話，一定不可能賺錢的。」

1995年，辦翻譯社錢沒賺多少的馬云，卻憑超強的活動能力為自己帶來了不小的名氣。一家和美商合作承包建設項目的中國公司，聘馬云為翻譯到美國收賬。接下來的一切就像好萊塢影片中的情節一樣：美國商人想賴賬，掏出一把槍將馬云禁閉在房間中長達兩天。

馬云在驚恐不安中被釋放，又丟失了隨身行李，只得在拉斯維加斯的賭場掙了600美元，正是這600美元，為他鋪就了通往網絡世界的道路。

受到驚嚇的馬云逃脫之後並沒有立即回國，而是悄悄從洛杉磯飛到了西雅圖。在西雅圖會過朋友後，馬云去了一家很不起眼的公司，在那裡，他第一次接觸了互聯網。那家公司的人告訴馬云，想查什麼在電腦上一敲就能出來。「我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當時想，誰知道這玩藝兒多少錢呢?我要是把它弄壞了就賠了。」

馬云如此回憶當時的心情。但嗅覺靈敏的馬云有一種發自內心的直覺，他覺得互聯網這東西將來肯定有戲，互聯網將改變世界!

1995年3月夜，杭州的馬云家裡擠滿了人，這些都是馬云4年來在教書時結識的外貿人士，馬云想聽聽這些做外貿的人對Internet的商務需求。「我請了24個朋友來我家商量。我整整講了兩個小時，他們聽得稀里糊塗，我也講得糊裡糊塗。最後說到底怎麼樣?其中23個人說算了吧，只有一個人說你可以試試看，不行趕緊逃回來。我想了一個晚上，第二天早上決定還是干，哪怕24個人全反對我也要干。」

丁磊：註冊域名受電信工作啟發

1993年，丁磊從成都電子科技大學本科畢業後回到了自己的老家寧波，被分到寧波電信局。在電信局丁磊最大的收穫是學會了Unix和電信業務。到了今天，丁磊對當初付出的艱辛還頗感欣慰：「我幾乎每天晚上12點才離開單位，因為單位有Unix電腦。網易後來的成功和我很早就把握了Unix精華分不開。」

這段電信局的生活給丁磊後來的發展帶來了無窮無盡的啟發，最經典的就是數字域名申請的故事。丁磊在開發基於瀏覽器的免費電子郵箱系統時，一邊想著技術上的問題，一邊想著域名。丁磊認定免費電子郵箱要成功一定要有一個朗朗上口的域名才行。中國人26個英文字母的發音在電話里根本無法講得清晰，3個字母的域名又都被註冊光了，「怎樣的域名才好記?丁磊幾乎每天都在想這個問題。

這天凌晨2點，丁磊忽然想到可以用數字表示域名，中國人對數字的發音特殊乾脆，而且163、169在中國已經具有了指向Chinanet和電信局以及Internet的含義，上網的人天天都要撥163，對它認識得不能再認識了。想到這，丁磊從床上跳了起來，撥163上網，查詢了一下163。net和163。com這兩個域名，謝天謝地，還沒有被註冊。趕快註冊了這兩個域名，丁磊又去睡覺，卻怎麼睡也睡不著了，他越想越美，就又從床上跳起來一口氣註冊了188。net、188。com、166。net、166。com、126。net、126。com、127。net、127。com。丁磊後來說他對數字的敏感來自他的電信生活，因為電信人對數字太認識了。

1995年7月，丁磊一個人離開寧波電信，經歷了三次跳槽，丁磊開始冷靜下來思索問題。考慮了大概5天，他決定自己來嘗試一下，創辦網易。網易公司成立時只有3個人，所謂的公司不過是一間7平方米的房間，幾個人就擠在如此狹小的空間裡踏出了自己創業的第一步。公司的資金只有20萬元錢，很多人問丁磊第一筆錢是怎麼來的，其實這些錢大部分是丁磊以前存的(這筆錢原本是用來在廣州買房子安家用的，丁磊語)，還有一些向朋友借的，再一部分是替別人寫了很多的計費軟件賺來的。

張朝陽：草船借箭宣傳公司

95年之前我在美國麻省理工學院做博士後研究，當時很多同學在美國覺得很孤獨，早早結婚過穩定的生活，每天回家過日子或者去實驗室唸書，很快就拿到PHD。我和他們不一樣，耗費了很多時間在玩上面，導致我拿PHD的時間有點長，但是壞事變成好事了。95年年底，我提著破箱子拿著一千美元一個月的工資回國了。

96年底我終於幫ISI搭好架子，我必須開始自己創業。我到麻省理工跟一些教授如尼葛洛龐帝談融資，第一次融資成功是96年10月份，第一筆資金20多萬美元。

當時基本是全國媒體都到場，我要利用這次機會讓他們宣傳宣傳我們。有人提問，這次為什麼到中國來?尼葛洛龐帝回答說，我這次首先做了一個重要的投資，這個投資就是由張朝陽創辦的愛特信公司，我想看看這個公司怎麼樣。

當時所有的媒體一下子嘩然，第二天《中國經濟時報》《北京青年報》都進行了報導，再加上現場的效果，愛特信從此出名，我也開始有點名氣。這個基本是草船借箭的故事，用4人的力量調動了瀛海威公司40個人的市場部的力量，尼葛洛龐帝的訪問也成為中國數字化元年。

俞敏洪：白手起家被逼下海

1978年，俞敏洪高考失利後回到家裡餵豬種地。由於知識基礎薄弱等原因，俞敏洪第一次高考失敗得很慘，英語才得了33分;第二年又考了一次，英語得了55分，依然是名落孫山。1979年，縣裡辦了一個外語補習班，俞敏洪擠了進去，這是他第一次學習外語。1980年，俞敏洪堅持考了三年後，最終考進了北京大學西語系。

在北大，俞敏洪是全班惟一從農村來的學生，開始不會講普通話，結果從A班調到較差的C班。大三的一場肺結核又使俞敏洪休學一年，人也變得更加瘦削。

1985年，俞敏洪畢業留在北大成了一名教師。接下來是兩年平淡的生活。赴美留學的夢想在其努力了三年半後付諸東流，一起逝去的還有他所有的積蓄。

為了謀生，俞敏洪到北大外面去兼課教書，後來又約幾個同學一塊兒出去辦托福班，掙出國的學費。1990年秋天，俞敏洪的如意算盤被打碎了：因為打著學校的名頭私自辦學，北京大學在校園廣播、有線電視和著名的三角地櫥窗裡高調宣佈了對俞敏洪的處分決定。

被逼下海

1991年，俞敏洪被迫辭去了北京大學英語教師的職務，為了挽救顏面不得不離開北大。儘管留學失敗，俞敏洪卻對出國考試和出國流程瞭如指掌;儘管沒有面子在北大呆下去，反而因此對培訓行業越來越熟悉。

離開北大後，俞敏洪開始在一個叫東方大學的民辦學校辦培訓班，學校出牌子，他上交15%的管理費。這一年他29歲，他的目標是掙一筆學費，擺脫生活的窘境，然後像他的同學和朋友一樣到美國留學。

盧躍剛在他的《東方馬車》一書中生動描述了俞敏洪這段創業經歷：他在中關村第二小學租了間平房當教室，外面支一個桌子，放一把椅子，「東方大學英語培訓班」正式成立。第一天，來了兩個學生，看「東方大學英語培訓部」那麼大的牌子，只有俞敏洪夫妻倆，破桌子，破椅子，破平房，登記冊乾乾淨淨，人影都沒有，學生滿臉狐疑。俞敏洪見狀，趕緊推銷自己，像是江湖術士，憑著三寸不爛之舌，活說死說，讓兩個學生留下錢。夫妻倆正高興著呢，兩個學生又回來了。他們心裡不踏實，把錢又要回了……

儘管困難重重，但拚死拚活幹了一段時間後，俞敏洪的培訓班漸漸有了起色。

眼看著培訓班越來越火，俞敏洪漸漸萌生了自己辦班的念頭。1993年，在一間10平米透風漏雨的小平房裡，俞敏洪創辦了北京新東方學校。

俞敏洪說，最初成立新東方，只是為了使自己能夠活下去，為了每天能多掙一點錢。作為一個男人，快到三十而立的年齡，連一本自己喜歡的書都買不起，連為老婆買條像樣的裙子都做不到，整個家庭無家可歸，連家徒四壁都談不上，自己都覺得沒臉活在世界上。當時他曾對自己說：只要能賺到十萬元錢，就一輩子什麼也不干了。

楊致遠：放棄寫論文創建門戶

雅虎是由中國台灣人楊致遠創立的，他生於1968年，1993年他和費羅(Filo)一起成為斯坦福大學工學院的研究生。

他們喜歡在萬維網上衝浪，並把他們所喜愛的站點編成一個名單以便尋找。有次他們靈機一動，決定將這一名單在網上公佈，供網友使用，並將這一名單叫做「Jerry『sGuidetotheWorldWideWeb(通往萬維網的楊致遠指南)」

沒有料到這一行動大受歡迎，發生了轟動效果。於是，1995年他們便放棄了寫畢業論文，而專門從事創建網絡門戶的工作，並把主要站點的名單起了新名字「Yet Another HierarchicalOfficiousOracle(另一層次式的正式指南)」，它的縮寫詞Yahoo便成為這一網絡門戶的名字。

張向東自述創業史：我的性格與互聯網基因對應

口述：張向東

很多年之後，我可能會忘記澳大利亞海岸線的景色，也想不起登上乞力馬扎羅山的感覺，卻總會記得在廣州喝的那頓酒。那天夜裡，鄧裕強來到我住處，跟以往一樣，先從冰箱裡取了一瓶啤酒灌了幾口。他顯得很興奮，彷彿要宣佈一件大事。隨即，掏出他那個寫得密密麻麻的小本子，說，我要做一個免費的手機網站，會成為3G時代的最大的無線互聯網門戶網站。我一愣，沒完全聽明白他的意思，但我知道他一直在鑽研手機上網，而且他從來不是一個停留在口頭上的人。沒容我繼續思考，他眼裡放著光，唾沫橫飛地跟我說了一大堆設想。末了，他讓我辭職，一起幹。

我補充一下，那是2003年，我在《新週刊》當記者，那還是中國媒體的黃金時代。聽了鄧裕強的構想以及對他的信任，我很快從雜誌社離職，入夥，創業!那算是我第二次創業，前一次是在來廣州之前，我和幾個技術牛人在北京搞了一家互聯網公司，名字叫「解決」，做RSS的軟件，很超前。一年之後，互聯網泡沫破裂，錢也燒完了——我們的公司還沒有解決任何問題，先把自己給解決了。那次失敗對我打擊極大，我消沉了一個月，去廣州也是為了脫離原有環境，尋求內心安穩，但沒想到第二次創業又來了。

我們的公司叫久邦數碼科技有限公司——為了紀念大學時在未名湖畔喝酒的酒幫。折騰了一段時間，2004年3月16日凌晨，基於手機上網業務的3G門戶網上線，是中國第一個免費的手機網站。當時在線人數兩人，總訪問量兩人。沒錯，就是我和鄧裕強。今年，3G門戶網的門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬。從2009年起，3G門戶已經從網站向移動互聯網平台轉型。

這些成就當然使我興奮，但和鄧裕強認識16年來的這份感情我更覺珍貴。他是那種對人好但不輕易表達的人，認定了的事情一定要做到極致的人。

我和鄧裕強是北京大學信息管理系1995級的同班同學——大一住同一個宿舍，斜對鋪。到目前為止，我們系名氣最大的畢業生是李彥宏。

我是從陝西關中平原的農村來到北京的，剛上大學的時候很為自己是農民的兒子而感到自卑。鄧裕強來自東莞商人家庭。我經常開玩笑說，像鄧裕強這樣的人讓人很恨，來的時候坐飛機來，我們全宿舍湊錢買一台電腦，他一個人兩台電腦，還都是最好的。

鄧裕強比較內向，不愛說話。或許是因為我比較活躍、看起來有主見的緣故，鄧裕強有問題都會找我請教，逐漸我們關係就比較密切了。

大一時和鄧裕強在市區賣羽絨服，被城管驅逐，兩個少年扛著幾十斤的蛇皮袋，從西單走到王府井。因為錯過回校的末班車，為了省錢，那晚我們就在地下通道里待了一宿。我一直享受那種少年時候，一起互相鼓勵的感覺。冬天，兩個十八九歲的年輕人在街上互相鼓勵著走，像患難兄弟，在那個時候建立起來的信任是永遠不可能忘。另一次，我和鄧裕強從昌平校區進城，分頭行動，我去看籃球。後來沒有回北大本部約定的宿舍和他會合，留宿在球友那。鄧裕強以為我走丟了，很是焦慮。回昌平後，他反覆排隊，給我們約好的那個宿舍打電話。第二天我回去，跟他炫耀球賽的精彩，舍友罵我沒良心，我去跟鄧裕強道歉，他只說了一句，你回來了就好。

大學時候我們都不愛去上課，要麼去圖書館看書，要麼打籃球，要麼打牌，再就是喝酒。我熱愛籃球，甚至將它看做我的宗教;而鄧裕強整天坐在電腦前寫程序，想著怎麼成為比爾。蓋茨，他一度要退學創業。學習成績嘛，都在中下游水平。

1999年畢業的時候，互聯網正是顯學，我去了李國慶的公司，負責網站流程。接著去創業，把自己「解決」了。之後去了廣州。

3G門戶網剛創立時，是鄧裕強拿出他之前做短信增值業務賺得的200萬元積蓄撐著。我為什麼放棄工作，又去做一件前途未卜的事情?鄧裕強和我一起創業，雖然我們性格一個外向一個內向，但都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。好比你遇見一個人，她成為你女朋友，你會發現其實女朋友跟你成長、性格里面最本質的東西是相關聯的。創業也是不斷尋找自己的過程，回過頭去想，互聯網就是我們的命。別人一直問我們公司的核心競爭力是什麼，我講我們公司的核心競爭力只有兩樣，就是我們對於手機的理解和熱愛。我們做這個公司，在年輕的時候當然是想名利雙收、成名天下。

2004年，我們剛創業的時候，最熱門的是以移動夢網為代表的收費手機互聯網業務以及短信增值業務，3G門戶做免費上網算是最早的。鄧裕強負責技術，我負責網站的推廣。沒有拿到投資之前，確實過得比較艱難。我們都是坐公車去公司;鄧裕強去買電腦部件的時候，會為了省一點點錢跟賣方磨破嘴皮子;跟人談事也約在消費低的地方，搬家的時候作為「老闆」的鄧裕強也親自扛東西。看到錢越來越少，很是有焦慮。第一筆融資來得也巧，IDG投資基金副總裁楊飛從一位投資經理女兒的口中聽說了免費的3G門戶網，不久就趕來和我們洽談。

2005年，從IDG那裡獲得了第一筆200萬美元的投資後，日子逐步好起來。感覺前面也寬闊起來了，這個時候有了一種各自獨當一面的感覺。鄧裕強相當於一個工頭，帶著大家一起上工。他作為CEO，仍然親自查看源代碼，2008年國慶節假期，鄧裕強讓司機用車拉著他以及200多部不同型號的手機，跑遍了廣東每一個市，就是為了查看用不同手機在不同地方登陸3G門戶網時的信號狀況。鄧裕強隨身一定會帶著兩到三個

同操作系統的手機，只要有任何空隙時間，他都會拿出不同的手機體驗各種不同的應用。很多不瞭解的人都笑稱之為「手機狂人」，而真正懂他的人才會明白他是為移動互聯網而生的人。

公司達到300人之後，一度有些混亂。我和鄧裕強都是不拘小節的人，管理不是我們的強項，沒有辦法拉下臉面對同事。後來就想到把大學同學常映明請過來統籌團隊管理，酒幫又壯大了。他是嚴厲而又懂得方法的人。

我期望的公司，是保持一種熱帶雨林裡的狀態，物種多樣化，開放、信任，才有生命力和創造力。我和鄧裕強的性格差異很大，但他會尊重我。看到我登山、騎車、出書，他會笑著說一句華而不實，但不會反對，也不干涉，覺得這就是我的風格。我和鄧裕強沒有過激烈的分歧，一方面我們都是比較簡單的人。再者，我們做的其實是同一件事情，只是不同方面，所以特別像背靠背的感覺，像周潤發和李修賢演的《喋血雙雄》一樣。我們倆默契到，公司重大決定通過打一個電話幾分鐘就能相互搞明白了、大家就達成一致了。有些時候我會覺得趣味更重要，鄧裕強認為價值更重要，我看一些軟的東西，他看硬的東西。因為3G門戶網最核心的東西是產品，而鄧裕強負責這一塊，因此公司戰略決策的最終決定權在他。我和鄧裕強都不會在公司裡動怒，最讓我們惱火的是員工的不成長，產生路徑依賴，不創新、跟不上潮流。

要說創業的痛苦，有。2007年，剛剛完成第二輪融資，公司發展到那個階段事情非常多，每天就是開會、開會，我被事情推著走，壓力很大。而我覺得自己要的生活不是整天在辦公室裡打轉。後來突然就想明白了，我們做的事情是有價值的——讓中國人通過最廣泛的東西(手機)獲得信息的能力有了。那個時候鄧裕強也在焦慮，他焦慮的是公司的未來：誰都不知道今天Android、蘋果系統成為智能手機的主流，傳統手機技術上也制約了他的很多想法，因此在那個時候看不到方向。

3G門戶網的最大瓶頸也是公司內核問題，包括創造力以及對這個行業是否有比別人更深的洞察力，所謂外在東西，錢、技術、管理等的問題等都是相對好解決的。

要說我們和前幾代企業家們的區別，是在社會中扮演的角色不同。柳傳志那代企業家在創業及經營企業過程中背負的東西太多，有民族使命;馬云、馬化騰、張朝陽這一代企業家，更像是搞洋務運動的一幫人，不一定有洋背景，但企業模式來自國外，而且創業成為他們人生的全部;我們這一代創業者就走向多元化了、更注重趣味，我們不勉強給自己加東西，創業是整個生活的一部分。另外，我們這批創業人對於一些習氣會有意識地克制，相對更健康。

當下中國，互聯網改變現狀的力量最大。我跟同事說，我們在用技術手段做著真正改變這個社會的事情，而不僅僅停留在所謂的圍觀。社會各有分工，我不是時政評論員，也不是媒體人，有些事情，對我而言多說無益，做比說更重要。我推動的事情就是通過技術方面的革新，促進了這個社會更加快捷地交流——對一個公民而言，信息自由是他在這個社會最最重要的一件事情，而我們的工作在裡邊起到了價值。

我最怕的一件事情，是自己踮起腳尖，就能看到未來的生活。作為企業家，我依然不斷地去嘗試一些別的東西，去做喜歡的事情。雖然互聯網對我而言很重要，但天天只做一件事情遲早要麻木，敏感的內心也要萎縮。我愛讀書，收藏了上世紀60年代的《美國國家地理》，和自上世紀90年代創刊起的幾乎每一期《連線》以及中國的《萬象》，也定期向公司同事推薦書。再一個，3G門戶網旗下的東西文庫就是多元化的產物。迄今為止，東西文庫出了5本書，但它初衷是為了傳播中西方有趣的技術以及人文思想，比如去年出版凱文。凱利的《失控》一書。我本人也計劃在10年內找到不同的人、做10個系列的對話，已經完成了「創業者對話創業者」和「接近自由的方式」兩個系列。

當我打算去法國騎自行車，立即去辦簽證，第一時間飛到法國去。在騎行過程中，遇到種葡萄的莊園，我就下車，進去跟主人要一杯酒喝。我也去登山，我從乞力馬扎羅山上下來的時候，發短信給鄧裕強，表達登頂的興奮。他給我回的短信居然是——下週四公司有個會，你會來參加嗎?

來源:東方企業家 作者：文：鄒蔚圖：李冰

I黑馬導讀：2013年11月22日，由張向東和鄧裕強創立的久邦數碼登錄納斯達克。而下面推薦的一篇來自2011年東方企業家的文章。張向東自述了他是如何堅守8年之久的創業歷程，而他認為和鄧裕強創業一個外向一個內向都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。

口述：張向東

很多年之後，我可能會忘記澳大利亞海岸線的景色，也想不起登上乞力馬扎羅山的感覺，卻總會記得在廣州喝的那頓酒。那天夜裡，鄧裕強來到我住處，跟以往一樣，先從冰箱裡取了一瓶啤酒灌了幾口。他顯得很興奮，彷彿要宣佈一件大事。隨即，掏出他那個寫得密密麻麻的小本子，說，我要做一個免費的手機網站，會成為3G時代的最大的無線互聯網門戶網站。我一愣，沒完全聽明白他的意思，但我知道他一直在鑽研手機上網，而且他從來不是一個停留在口頭上的人。沒容我繼續思考，他眼裡放著光，唾沫橫飛地跟我說了一大堆設想。末了，他讓我辭職，一起幹。

我補充一下，那是2003年，我在《新週刊》當記者，那還是中國媒體的黃金時代。聽了鄧裕強的構想以及對他的信任，我很快從雜誌社離職，入夥，創業!那算是我第二次創業，前一次是在來廣州之前，我和幾個技術牛人在北京搞了一家互聯網公司，名字叫「解決」，做RSS的軟件，很超前。一年之後，互聯網泡沫破裂，錢也燒完了——我們的公司還沒有解決任何問題，先把自己給解決了。那次失敗對我打擊極大，我消沉了一個月，去廣州也是為了脫離原有環境，尋求內心安穩，但沒想到第二次創業又來了。

我們的公司叫久邦數碼科技有限公司——為了紀念大學時在未名湖畔喝酒的酒幫。折騰了一段時間，2004年3月16日凌晨，基於手機上網業務的3G門戶網上線，是中國第一個免費的手機網站。當時在線人數兩人，總訪問量兩人。沒錯，就是我和鄧裕強。今年，3G門戶網的門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬。從2009年起，3G門戶已經從網站向移動互聯網平台轉型。

這些成就當然使我興奮，但和鄧裕強認識16年來的這份感情我更覺珍貴。他是那種對人好但不輕易表達的人，認定了的事情一定要做到極致的人。

我和鄧裕強是北京大學信息管理系1995級的同班同學——大一住同一個宿舍，斜對鋪。到目前為止，我們系名氣最大的畢業生是李彥宏。

我是從陝西關中平原的農村來到北京的，剛上大學的時候很為自己是農民的兒子而感到自卑。鄧裕強來自東莞商人家庭。我經常開玩笑說，像鄧裕強這樣的人讓人很恨，來的時候坐飛機來，我們全宿舍湊錢買一台電腦，他一個人兩台電腦，還都是最好的。

鄧裕強比較內向，不愛說話。或許是因為我比較活躍、看起來有主見的緣故，鄧裕強有問題都會找我請教，逐漸我們關係就比較密切了。

大一時和鄧裕強在市區賣羽絨服，被城管驅逐，兩個少年扛著幾十斤的蛇皮袋，從西單走到王府井。因為錯過回校的末班車，為了省錢，那晚我們就在地下通道里待了一宿。我一直享受那種少年時候，一起互相鼓勵的感覺。冬天，兩個十八九歲的年輕人在街上互相鼓勵著走，像患難兄弟，在那個時候建立起來的信任是永遠不可能忘。另一次，我和鄧裕強從昌平校區進城，分頭行動，我去看籃球。後來沒有回北大本部約定的宿舍和他會合，留宿在球友那。鄧裕強以為我走丟了，很是焦慮。回昌平後，他反覆排隊，給我們約好的那個宿舍打電話。第二天我回去，跟他炫耀球賽的精彩，舍友罵我沒良心，我去跟鄧裕強道歉，他只說了一句，你回來了就好。

大學時候我們都不愛去上課，要麼去圖書館看書，要麼打籃球，要麼打牌，再就是喝酒。我熱愛籃球，甚至將它看做我的宗教;而鄧裕強整天坐在電腦前寫程序，想著怎麼成為比爾。蓋茨，他一度要退學創業。學習成績嘛，都在中下游水平。

1999年畢業的時候，互聯網正是顯學，我去了李國慶的公司，負責網站流程。接著去創業，把自己「解決」了。之後去了廣州。

3G門戶網剛創立時，是鄧裕強拿出他之前做短信增值業務賺得的200萬元積蓄撐著。我為什麼放棄工作，又去做一件前途未卜的事情?鄧裕強和我一起創業，雖然我們性格一個外向一個內向，但都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。好比你遇見一個人，她成為你女朋友，你會發現其實女朋友跟你成長、性格里面最本質的東西是相關聯的。創業也是不斷尋找自己的過程，回過頭去想，互聯網就是我們的命。別人一直問我們公司的核心競爭力是什麼，我講我們公司的核心競爭力只有兩樣，就是我們對於手機的理解和熱愛。我們做這個公司，在年輕的時候當然是想名利雙收、成名天下。

2004年，我們剛創業的時候，最熱門的是以移動夢網為代表的收費手機互聯網業務以及短信增值業務，3G門戶做免費上網算是最早的。鄧裕強負責技術，我負責網站的推廣。沒有拿到投資之前，確實過得比較艱難。我們都是坐公車去公司;鄧裕強去買電腦部件的時候，會為了省一點點錢跟賣方磨破嘴皮子;跟人談事也約在消費低的地方，搬家的時候作為「老闆」的鄧裕強也親自扛東西。看到錢越來越少，很是有焦慮。第一筆融資來得也巧，IDG投資基金副總裁楊飛從一位投資經理女兒的口中聽說了免費的3G門戶網，不久就趕來和我們洽談。

2005年，從IDG那裡獲得了第一筆200萬美元的投資後，日子逐步好起來。感覺前面也寬闊起來了，這個時候有了一種各自獨當一面的感覺。鄧裕強相當於一個工頭，帶著大家一起上工。他作為CEO，仍然親自查看源代碼，2008年國慶節假期，鄧裕強讓司機用車拉著他以及200多部不同型號的手機，跑遍了廣東每一個市，就是為了查看用不同手機在不同地方登陸3G門戶網時的信號狀況。鄧裕強隨身一定會帶著兩到三個

同操作系統的手機，只要有任何空隙時間，他都會拿出不同的手機體驗各種不同的應用。很多不瞭解的人都笑稱之為「手機狂人」，而真正懂他的人才會明白他是為移動互聯網而生的人。

公司達到300人之後，一度有些混亂。我和鄧裕強都是不拘小節的人，管理不是我們的強項，沒有辦法拉下臉面對同事。後來就想到把大學同學常映明請過來統籌團隊管理，酒幫又壯大了。他是嚴厲而又懂得方法的人。

我期望的公司，是保持一種熱帶雨林裡的狀態，物種多樣化，開放、信任，才有生命力和創造力。我和鄧裕強的性格差異很大，但他會尊重我。看到我登山、騎車、出書，他會笑著說一句華而不實，但不會反對，也不干涉，覺得這就是我的風格。我和鄧裕強沒有過激烈的分歧，一方面我們都是比較簡單的人。再者，我們做的其實是同一件事情，只是不同方面，所以特別像背靠背的感覺，像周潤發和李修賢演的《喋血雙雄》一樣。我們倆默契到，公司重大決定通過打一個電話幾分鐘就能相互搞明白了、大家就達成一致了。有些時候我會覺得趣味更重要，鄧裕強認為價值更重要，我看一些軟的東西，他看硬的東西。因為3G門戶網最核心的東西是產品，而鄧裕強負責這一塊，因此公司戰略決策的最終決定權在他。我和鄧裕強都不會在公司裡動怒，最讓我們惱火的是員工的不成長，產生路徑依賴，不創新、跟不上潮流。

要說創業的痛苦，有。2007年，剛剛完成第二輪融資，公司發展到那個階段事情非常多，每天就是開會、開會，我被事情推著走，壓力很大。而我覺得自己要的生活不是整天在辦公室裡打轉。後來突然就想明白了，我們做的事情是有價值的——讓中國人通過最廣泛的東西(手機)獲得信息的能力有了。那個時候鄧裕強也在焦慮，他焦慮的是公司的未來：誰都不知道今天Android、蘋果系統成為智能手機的主流，傳統手機技術上也制約了他的很多想法，因此在那個時候看不到方向。

3G門戶網的最大瓶頸也是公司內核問題，包括創造力以及對這個行業是否有比別人更深的洞察力，所謂外在東西，錢、技術、管理等的問題等都是相對好解決的。

要說我們和前幾代企業家們的區別，是在社會中扮演的角色不同。柳傳志那代企業家在創業及經營企業過程中背負的東西太多，有民族使命;馬云、馬化騰、張朝陽這一代企業家，更像是搞洋務運動的一幫人，不一定有洋背景，但企業模式來自國外，而且創業成為他們人生的全部;我們這一代創業者就走向多元化了、更注重趣味，我們不勉強給自己加東西，創業是整個生活的一部分。另外，我們這批創業人對於一些習氣會有意識地克制，相對更健康。

當下中國，互聯網改變現狀的力量最大。我跟同事說，我們在用技術手段做著真正改變這個社會的事情，而不僅僅停留在所謂的圍觀。社會各有分工，我不是時政評論員，也不是媒體人，有些事情，對我而言多說無益，做比說更重要。我推動的事情就是通過技術方面的革新，促進了這個社會更加快捷地交流——對一個公民而言，信息自由是他在這個社會最最重要的一件事情，而我們的工作在裡邊起到了價值。

我最怕的一件事情，是自己踮起腳尖，就能看到未來的生活。作為企業家，我依然不斷地去嘗試一些別的東西，去做喜歡的事情。雖然互聯網對我而言很重要，但天天只做一件事情遲早要麻木，敏感的內心也要萎縮。我愛讀書，收藏了上世紀60年代的《美國國家地理》，和自上世紀90年代創刊起的幾乎每一期《連線》以及中國的《萬象》，也定期向公司同事推薦書。再一個，3G門戶網旗下的東西文庫就是多元化的產物。迄今為止，東西文庫出了5本書，但它初衷是為了傳播中西方有趣的技術以及人文思想，比如去年出版凱文。凱利的《失控》一書。我本人也計劃在10年內找到不同的人、做10個系列的對話，已經完成了「創業者對話創業者」和「接近自由的方式」兩個系列。

當我打算去法國騎自行車，立即去辦簽證，第一時間飛到法國去。在騎行過程中，遇到種葡萄的莊園，我就下車，進去跟主人要一杯酒喝。我也去登山，我從乞力馬扎羅山上下來的時候，發短信給鄧裕強，表達登頂的興奮。他給我回的短信居然是——下週四公司有個會，你會來參加嗎?

人人貸楊一夫：我的互聯網金融創業史

劉強東創業史：曾偷師國美做IT連鎖店 做電商後知後覺

雕刻時光創業史：如何用一杯咖啡撐起一個文青產業鏈

上世紀90年代末，這家莊崧冽被親切的稱為「北大小破店」(在北大附近)的雕刻時光，還時常會發生在經營時間便閉館的情況，原因常是莊崧冽和李若帆夫妻兩人興之所至便和前來的熟客一起去吃火鍋。

如同守住自家品牌的貞操一樣，許多人都認為小眾品牌經不起擴張的折騰。

雕刻時光，生活方式

2012年5月29日，雕刻時光對外宣佈啟動第二輪融資計劃，將過去直營式連鎖經營向區域加盟式連鎖進行轉型。此時的雕光早已成長為一個供應鏈完善的擴張帝國。

除了在中國各大城市如北京、上海、西安、南京、福州、杭州、深圳開設了31家直營連鎖店外，還擁有「雕刻時光咖啡學院」、「藝豐商達公關公司」、「生活飾集」、「邊界文化」等多個子品牌。

大概是趕上好時代，在北京那個連舒服看書的地方都鮮有的時代。莊崧冽在北大附近開了一家小小的咖啡館，學子們喜歡看咖啡館裡的書，那些書很小眾，市面上很難找到，都是莊崧冽在北京電影學院上學是看的藏書。

沒有客人的時候，莊崧冽就在店裡放電影給自己看，後來也吸引了不少附近的學生。

這是雕光早年的客戶類型。至拆遷事宜之後，搬到魏公村的雕光多了更多的客戶類型，那周圍的白領們喜歡享受咖啡的滋味，每在工作之餘，便常來泡館。至今的那些學生們，也早已成長為社會的中堅力量，和雕光一起走過了人生的15年。

現在的雕光幾乎有「中國式星巴克」的地位，然而隨著版圖的擴張、投資的介入，雕光的定位，會讓她失去一部分客人，但也得到更多的一部分客人。從小眾文藝到小清新，雕光依舊讓自己的品牌保持散發著一種迷人的氣質。

莊崧冽說：「只要能達到70%的滿意度就已經很不錯了，在擴張的情況下，80%以上都不敢奢求。」

在這裡，唯獨不變的是一杯香濃espresso，還有從創立之初就存在的那些元素：墨綠色的招牌、古舊的家具、昏黃的檯燈、綠植和堆滿書的書架……

一杯咖啡的全產業鏈

從某種意義上來說，雕刻時光並不是單一提供飲品、食物的咖啡館，而是推廣一種生活方式的場所。

「我們所堅持的理念和我們所推廣的生活方式則是雕刻時光的靈魂。」莊崧冽說。

為了保證品質，雕刻時光建立了自己的咖啡種植園，從種植到烘焙再到配送統一管理，形成了微型產業鏈。從一顆咖啡豆的出生再到成為顧客桌上的香濃espresso，雕刻時光的每一環節都做到了可見可控。

雕刻時光通過對各地店面的營運情況的分析，控制配送的時間和配送的數量，保證每一家店的豆子都是優質、新鮮的;同時，請到了國內有名的烘焙大師，對口味的一致一一把關;雕刻時光咖啡學院的講師們，會對每個批次的咖啡豆做專業的測試，保證出廠合格，也定期去店面檢測和培訓店內咖啡師。

雕刻時光把咖啡推敲出自己的品味，讓獨一的味道建基在全產業鏈的完整模式之中。

「咖啡帝國」的品牌

為了維護品牌的延續性，雕光也在傳統的加盟連鎖形式上加以創新，目前雕刻時光的加盟方式是由總部向加盟店提供管理人員、並統一運營和管理，嚴格確保每一家加盟店都擁有雕刻時光獨特的DNA。

雕刻時光的理念是：人性化的裝修和佈置，著重於開發清新、健康的食品，提供友善大方的服務，著重推廣藝術和文化的交流，重視個體的創造力和進步能力，關注可持續性發展和與社區互動的理念。

從直營經營到區域加盟的轉型，雕刻時光輸出管理人員，總部負責運營和管理，最大化地保證品牌的延續性。

「對於目前的雕刻時光來說，要面臨飛速發展的帶來的一些問題，比如用工難，服務業的用工一直是行業的大問題;還有品牌受眾的結構變化,一些忠實的顧客會對我們的擴張表示憂慮，等等。針對這些問題，我們把諸項工作都做了模塊化處理，如室內設計，設備採購，前期宣傳，運營等等，既要能應對快速開店，也要保持品牌的味道。」莊崧冽說。

率性的藝術家

莊崧冽一天的行程，通常是8點左右起床，然後賴在床上看看微博、小說，9點多便起床吃早餐，上網開始處理公事。中午去趟公司，下午就去游泳或者健身又或者去家樓下按個腳。

「一直很想做個古時代的探險家，能在世界各地到處探險和拍攝紀錄下各種不同的人文風情……非洲，美洲，海島，沙漠……浪漫對我來說好像挺重要的……」

儘管對於經營著15年、受資本青睞並成功擴張31家的連鎖咖啡館的莊崧冽而言，現在依舊不會把自己歸類為BUSSINESS MAN。或許更多的還是一個率性而為的ARTIST，對於管理團隊方面，他聘用了一個首席執行官為自己打理公司，信任最大化並且很少干涉。

「雖然說我不是太喜歡成功這個詞,但是雕刻時光如果能做的還不錯的原因:一方面是整個大陸的經濟環境的起飛;另一方面是雕光做的早，並且能堅持的做下來，給人提供了好環境和好服務。至於哪一步決策做的成功嘛，應該是很早就開始培訓下一代的經營管理人員，並且為即將發生的或看不見的事情做好準備，比如說拆遷或資金人員緊缺等問題。」這是莊崧冽對為什麼自己的咖啡館會歷久不衰的問題的解釋。

「我們的目標是要做中國咖啡第一股，儘管還有各種細節需要和我的同事們共同商討和努力，但是我們的預期，是能夠在未來2年能夠上市。」這個眉目溫和的創業人心裡，藏著一股狠勁和衝勁。雕刻時光在一開始便就注定了它的延續與擴張的步調。

美版“暴走漫畫”創業史：沒人看到創業者微笑背後的眼淚

教育無法壟斷：老牌互聯網人物的另類創業史

火柴盒觀察 2017-12-08 10:01

作者✎ 小米

看可愛學創始人陳遠河的簡歷就像看一位互聯網傳奇人物的成長史一樣。

陳遠河草根站長出身，有“福建流量王”之稱。2000年放棄穩定的工作出來創業，靠街邊的網吧經營自己的網站，為了省錢吃饅頭喝涼水，睡在草地上，甚至曾經被當做流浪漢被城管拉去清理街頭小廣告。2003年，他靠著廣告聯盟賺到了高達兩千萬的第一桶金，轉型做音樂內容失敗後，創辦了知名的自媒體機構駕馭科技。

一波三折，起起落落。這幾乎是所有早期互聯網創業者的必經之路。但是和那些互聯網傳奇人物不一樣的是，陳遠河的成功之處並沒有體現在互聯網上。他也不喜與媒體接觸，但凡是求采求訪者幾乎來者不拒。筆者在采錄當天，他都連續送走了好幾撥客人。

2014年，O2O產業風口正盛，陳遠河創辦了家教O2O平臺“請他教”。但是那個時代的O2O產業就像火山爆發一樣，燒得很快，化成灰也很快。“請他教”經歷了兩輪融資，卻一直難以盈利。但陳遠河卻看到了教育產業即將爆發的機會：

雙白領家庭越來越成為主流，城市適齡兒童人數將以每年10%—20%的遞增率增長。教育行業這塊蛋糕越做越大的同時，也要求分蛋糕的人越來越精致。但是這塊蛋糕大部分都被巨頭所占領，份額已經所剩無幾。幾經思量，陳遠河決定切入托教領域。

課後托教領域作為教育行業的細分領域存在已久，但是因其入不敷出的特性鮮有玩家，一直以來多以小品牌的夫妻老婆店為主，門店小、設施差，孩子的安全情況與衛生情況都不能得到保證，更別說對孩子進行課後輔導了，托教領域亟待市場優化。

教育資源是最實質性的優勢 

“我們在16年的時候在廈門開了第一家店，測試出來的數據完全超出了預期”陳遠河向我們介紹“市場是需要標準化的機構來保護他們的孩子的，就算做的不是我們，別人也是一樣的”。可愛學是國內首次提出“陪伴式教育”的托教連鎖品牌。以小學生為主要用戶，除了為用戶提供專業的托教服務之外，還對用戶進行課業輔導、興趣培訓、藝術培訓和戶外拓展等。

托教行業乃至教育行業最大的痛點就是教育資源的問題，教育資源說到核心也就是師資與內容。教育資源是一家教育公司最實質性的優勢，只要在這兩個方面占據高地了，公司的價值就會無限增長。

可愛學在成立之初就建立了可愛學大學，主要用於員工培訓和課程研發。“我們會對每一位老師進行封閉式的培訓以及崗前、崗中的一些考核。每個月我們的老師都會回爐，考核的分數與其工資是直接掛鉤的”陳遠河向我們介紹。目前可愛學的教師團隊已經超過600人了，托管老師與培訓老師的比例大概是6:4，培訓課程主要包括美術、作文、機器人、書法等。

可愛學大學在內容研發上更是傾心註力。他們邀請了在學科上有建樹的教育家或學術專員成為研究員，如清華大學附屬中學作文教學專家翟暾、北京大學教育文化戰略研究所研究員李世傑、黃鐘大呂科技有限公司和北京鵝卵石科技有限公司的英語專家和藝術專家等。組建了各個學科項目研究小組，為可愛學的教師培訓課程和用戶培訓課程做長遠的課程規劃。

“我們研究員研發的內容不單單只供給我們自己，我們申請了出版刊號，可以向外界的托管機構和教育機構輸出的”提起內容研發，陳遠河頗為自信。“站在消費者的立場上，他們對托教機構的要求僅僅就是安全、舒適、能陪小孩寫作業。但是培訓就不一樣，家長會考慮專業性。我們在內容研發上花了很大力氣，一站式的教育也為家長省去了很多麻煩”。

要讓自己的產品始終獨樹一幟，不能被他人複制，就必須擁有同類產品10倍的性能，或者創造出前所未有的產品和思維價值。可愛學自建的師資培訓體系與內容研發體系能否超過同類產品我們不得而知，但是在托教領域進行如此大規模的創造可愛學當屬首位，這也為即將到來的競爭開了一條護城河。

規模擴張始終要保持質量

可愛學第一個校區開張之後，在短短十個月的時間里把業務拓展到了7個城市共50個校區，目前也一直都處在招商加盟的狀態之中。大多數加盟商都是慕名而來，想要借著可愛學的勢能在托教領域分一杯羹。但是，到目前為止，可愛學還是以直營店為主。

“這個市場很大，我們現在招商最主要的目的是想要快速占領市場，但是我們的加盟條件比較嚴格，對人才的把控是最根本的，這一點不能丟”，陳遠河告訴我們。為了平衡規模擴張與教育質量之間的關系，可愛學要求加盟店的員工制度和直營店的員工制度無異，一同參與可愛學大學的學習考核。

可愛學校區選址在學校附近並且絕對和學校處在同一側，不能讓學生過馬路。裝修選材環保，並且在每個城市都有自己的中央廚房，聘請專業的營養師為孩子進行膳食搭配。企業越大越強開發一項產品的固定成本就需要更高的銷量去分擔。但是可愛學的獲客途徑尤其簡單，幾乎全靠在學校周邊的自然流量，用戶十分精準。

那麽問題來了。托教領域之所以鮮有玩家涉足就是因為其入不敷出，成本大得驚人。可愛學如此高配的投入僅靠加盟費和每個小孩一月2000塊的托管費用是很難回收的。“可愛學的轉型過程是非常痛苦的，前期的投入很大，在很長一段時間里我都是用自己的錢在養公司”想起當初陳遠河依舊感同身受。“目前來說，我們在托教方面的收入和付出的成本是持平的，利潤主要來自於培訓，目前我們的托教學生轉為培訓學生的轉化率可以達到75%以上。”

擁有互聯網基因的陳遠河先生把業務布局在了線下，線上主要用於業務支付，其他方面的甚少涉及。“線下只是一個暫時的現象，後期我們是想發展成為互聯網企業的，因為線下的成本太高了，我們可以就像鏈家一樣，線下布局服務點，把所有業務都轉到網絡上來。我們只輸出管理體系和研發內容”。陳遠河如是說。

教育無法壟斷

矽谷教父彼特·蒂爾在《從0到1》中寫到“企業想要從生存的競賽中解脫出來，唯一的方法就是獲取壟斷利潤。富有創意的壟斷企業不僅對外界社會沒有壞影響，反而會是社會發展的推動力”。新東方、好未來在教育領域里的地位無人可撼動，在賺得盆滿缽滿的同時誰又能否定他們對莘莘學子的作用？教育是個很特殊的商業領域，商業利益與社會責任唇齒相依。

企業可以賺取壟斷利潤，但教育行業本身是無法壟斷的，一棵樹可以成長為最壯的樹但是不能成為整片森林。“有了競爭這個行業才會成熟，托教在目前來說才剛剛起步，我們品牌連鎖規模大一點，優勢也就出來了，其實這個市場很大的，我們要做的就是在後來人到來之前，讓別人打不倒我們”。陳遠河說。

可愛學看似在托教行業無所敵手，但是其距離行業壟斷之路還有很遠。矽谷教父同樣也為我們總結了壟斷企業的特征：核心壁壘、規模經濟、品牌優勢和網絡效應。可愛學目前發展著力於東南部，對中西部情況知之甚少。消費升級的到來讓消費者對服務行業的要求越來越高，需求定制成為行業的發展方向。可愛學能否貼近消費者，針對城市不同情況、消費者個人不同情況制定不同的托教與培訓方案？能否把國內所有用戶圈進業務版圖？我們都不得而知，但是這些都是未來需要解決的問題。

車輪一直都是向前，印痕必定深深淺淺，有的風吹過就沒了，有的雨打過也沒了，留下的也就那麽些許了。

*本文系火柴盒原創，作者小米，主編韋龑。如若申請轉載，請提前聯系火柴盒（ID:huochaihejiaoyu）。

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