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Business sense---「我最擅長俘獲人心」 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013h6j.html

拗造型對法國商業空間設計師邁瑞博（Hubert De Malherbe）來說，似乎是一件輕而易舉的事情。但事實上，邁瑞博的個性並不像照片上表現的那樣自戀。他最擅長的事情就是去「觀察人、揣度人，從而俘獲他們的心」。

通過喬布斯傳記，很多人已經瞭解到，一個品牌專賣店的設計效果，會直接影響到客流、消費者的心理體驗，以及他們的消費慾望。邁瑞博就是一個挑動消費者購物神經的高手。17歲進入設計師事務所，20歲出頭就擁有了自己的設計公司，邁瑞博在商業空間設計領域幾乎自學成才。迪奧（Dior）、絲芙蘭（Sephora）、雅詩蘭黛（Estee Lauder）、法國本土家樂福、香港機場商業區、沙特阿拉伯機場商業區、越南超市品牌New Choo、LVMH旗下的凱歌香檳，都是他的客戶。其中，迪奧彩妝與他的合作已經長達十年。

「對我來說，判斷好設計的標準只有一個，那就是幫助自己的客戶增加客流和銷售額。否則，任何創新的設計都沒有意義。」和其他充滿理想主義、藝術家情結的設計師相比，邁瑞博對自己的標準要明晰、現實得多。正因如此，他的戰績驕人。法國本土家樂福重新設計後，當年的銷售提高了30%，巴黎Caroll服裝旗艦店銷售額提高了42%，另一家泳裝品牌La Halle在法國莫里帕斯的店舖經他改造後，開業第一週銷售額便暴漲了90%。

邁瑞博偶爾也會為某一特定的商業空間定製沙發、燈具，手繪幾幅招貼畫，「我留給自己發揮個性的餘地就那麼一點了。」

靜默的觀察客

還記得《廣告狂人》中的主角如何絞盡腦汁吸引客 戶嗎？邁瑞博的習性和這部美劇中的人物倒有幾分相似，但過程要比劇情安靜、枯燥得多。當你走入一家商店，流連於櫥窗時，冷不丁地看到不遠處的角落裡有一個 金發、纖瘦、戴著墨鏡的男子正悄無聲息打量著你，那麼，別奇怪，他很可能就是邁瑞博。

根據邁瑞博自己的說法，接下客戶的委託之後，他要做的第一件事情就是「微服私訪」，隱藏在商店裡暗中觀察。

「空 間的建築結構、燈光、貨品擺放、氣味，哪怕一點細節都不能放過。但最重要的是看人，要打量購物人群的年齡結構、購物習慣，比如他們是否帶著同伴，還是隻身 前來，在商店裡逗留多久，哪些貨架會吸引他的注意力，在試用商品時是什麼樣的表情。」甚至連顧客在收銀台的付款方式，都在邁瑞博的觀察範圍之內。整個觀察 過程至少會持續四十五分鐘，有時甚至會持續好幾天，「戴著墨鏡，是因為怕自己觀察時的目光太過犀利，嚇到顧客。」

正 是通過這種冷峻而枯燥的觀察，邁瑞博在充滿各種變數的商業環境中，察覺到了普通人難以發現的秘密。上世紀90年代，邁瑞博根據考察結果，嘗試把巴黎市郊的 家樂福從單純的大賣場拓展為餐飲、休閒、賣場等多功能的購物區域，為的是儘量延長消費者的逗留時間，增加人氣。這一做法獲得成功之後，被全球各大城市的大 賣場競相效仿。在為絲芙蘭設計開架式化妝品專賣店時，他就發現，美國女性不介意在公眾面前試妝，每個人都能看到自己的變化讓她們感到高興。日本女性很害羞，常常躲在某個角落裡試妝。而在俄羅斯，由於當地物資長年匱乏的關係，她們認為商店裡的貨品堆得越滿，商店的品味就越奢侈。根據這些觀察，他調整各國絲芙蘭專賣店的設計細節，獲得了不菲的業績。

2010年，邁瑞博對迪奧彩妝區域進行了色彩實驗，所有彩妝產品不再按照功能分別擺放，而是根據顏色種類將不同的產品歸類放置。 「對於彩妝來說，顏色是吸引消費者的重要的因素之一。我每次來迪奧店做實地調查，常常看到消費者在選定了某一件彩妝產品——比如玫紅色的口紅，就馬上去另 一個區域嘗試與之顏色配套或者相似的眼影、腮紅等產品。」邁瑞博察覺到，女性消費者大多都有自己偏好的顏色，知道哪一類顏色適合自己。由於不同種類的產品間有一定距離，消費者不一定能順利找到配套的產品，而他們中的很多人也會以「再隨便看看」的理由去敷衍上前詢問的營業員。「本來有機會售出一整套的彩妝產品，但很多時候只能賣出一支口紅。」用顏色歸置彩妝產品後，顧客通常會在嘗試了某種顏色的單品之後，再順便挑選配套的其他彩妝，消費者得到了便捷的購物體驗，專賣店的銷售額也提高不少。

「逛 彩妝店時，我常常聽到女性消費者與營業員熱烈談論某場秀上用到的新彩妝產品。T台營造的夢幻環境刺激了她們的購物慾。」在剛剛完成的倫敦迪奧專賣店中，邁 瑞博在其中引入了時尚T台的概念。專賣店裡加裝LED屏幕，不斷播放著超模們走秀的場景，店舖的試妝台被設計成了時裝秀後台的樣子。「當她們坐下來試妝時，就像到了夢想中的時裝秀後台。」邁瑞博解釋說，其實這種場景設計還有另一個好處，消費者沉浸在自我欣賞中，避免了營業員為消費者試妝時四目相對的窘況，也不會為消費者帶來購買壓力和尷尬。

燈光決定氛圍

「一些設計師在設計商業空間時，認為燈光越亮，消費者就會越興奮（優衣庫和全家是典型例子），他們購物的慾望也會更強。其實，這是設計師一廂情願的說法。但凡我邁入這類商店，直覺就是落荒而逃。光是店裡的燈光就讓我敏感的眼睛感到暈眩，哪裡還有心思去仔細挑選商品？」邁瑞博坦言，在完成觀察，開始著手設計商業空間時，花費精力最大的部分是佈置燈光。

為法國第一家有機連鎖超市Natureo重新設計店舖時，邁瑞博就見識到了強燈光令消費者避之不及的場景。「很多消費者對有機食品的概念還有些生疏，當他們踏入店舖，就看到強光照射下食品高昂的價格，自然會止步不前。」

為此，他以綠色為底色在牛、羊、豬和各種蔬果圖案加上抽象線條，作為招貼畫放在店門外，作為對消費者關於有機概念的前瞻引導。在店舖內他對有機產品施以柔和的射燈燈光，而在消費者站立選購的區域，則只留下部分微弱的光線，並以溫暖的木色地板作為陪襯， 「燈光固然能影響消費者的情緒和體驗，但在設計光亮的同時，也必須學會設計黑暗，讓消費者在購物時感覺舒服。」

邁瑞博透露，他設計店舖燈光的最基本準則是，燈光必須精確地投射在商品本身，而不是對準消費者。據說，邁瑞博重新設計某個大型商店，特地把原來的1000盞照明燈減少為700盞，人流量不減反增。為在上海恆隆廣場的丹尼·艾特（Daniel Hechter）設計的專賣店，邁瑞博是嚴格遵循了這個規則。他調整了天花板吊燈，並加上水晶吊簾，巧妙地為消費者留出了一部分光線柔和的角落。

「對於大眾化的商店來說，燈光設計看上去絕不能廉價。」邁瑞博說，為了節省成本，商店可以採購廉價的貨櫃，但燈光不能沒有章法。La Halle莫里帕斯專賣店就是最典型的例子。包括空調、電路、安全細節、裝潢、外部標牌等成本在內，這家專賣店的改造成本每平方米僅僅536歐元。不過，大多數消費都不知道這個秘密。因為經過邁瑞博精密計算的燈光強度、顏色、照明間距，讓每一件泳裝看上去都有成為沙灘派對主角的潛質。看似簡單的燈光法則，卻讓邁瑞博在俘獲消費者的心時無往不利。

【案例】Tiffany的品牌之路：如何俘獲全球女人的心?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58651.html

2014年2月14日既是西方的“情人節”也是“元宵節”，今天在微博看到Tiffany發布的幾款精美的廣告文案，突然想跟大家一起探討下Tiffany的品牌之路。在上篇文章Tiffany的品牌之路1837年9月18日，位於紐約百老匯259號的第一家蒂芙尼專賣店隆重開業。首日營業額為4.98美元。誰能料到歷經近兩個世紀的發展，Tiffany已成為少數美國本土的世界級奢侈品品牌?值得一提的是大部分傳統奢侈品品牌都在歐洲。1886年查爾斯•劉易斯•蒂芙尼推出了著名的Tiffany® Setting訂婚鉆戒，該款鉆戒至今仍是山盟海誓與真摯愛情的不朽象征。這款著名的六爪金鉆戒退出後迅速俘獲了全球女人的心，成為眾多鉆戒爭相模仿的款式。大家感受下：1926年，美國決定采用Tiffany&Co.的鉑金純度(95%)作為通行全國的官方標準。隨後，這一標準迅速成為全球銀飾標準，大家看到市面上的925銀就是Tiffany家制定的。1960年，奧黛麗•赫本在影片《蒂芙尼的早餐》中淋漓盡致地展現了蒂芙尼的紐約風情。該影片被影評界譽為上世紀“60年代美國最佳喜劇片”，這為Tiffany品牌在世界的影響力起到了推波助瀾的效果。除了Tiffany Setting以外，Tiffany家獨特的湖藍色(Lake Blue)包裝禮盒也成為T家的標誌：我們看看官方的解說：“自問世之日起，蒂芙尼藍色禮盒®便以其獨一無二的魅力傾倒了整個世界。 眾所周知，只有購買蒂芙尼產品的顧客才能獲得這款令人一見傾心的禮盒，這一規條正是當年由Charles Lewis Tiffany親自訂立。 正如1906年《紐約太陽報》所載：‘蒂芙尼有一樣產品，無論花多少錢都買不到，因為它只送不賣。這就是蒂芙尼的禮盒。’無論是在車水馬龍的街道中偶然一瞥，還是托於掌心凝望靜賞，蒂芙尼藍色禮盒都會令您怦然心動，它象征著蒂芙尼優雅高貴、獨一無二、完美無瑕的工藝傳統。”最初Tiffany的包裝盒是在中國生產的，當然你也能在阿里巴巴找到大量聲稱可以生產Tiffany原廠包裝的供貨商，不要被蒙蔽，那都不是真的。Tiffany知識產權保護措施越是著名的品牌越是面臨著被抄襲的情況， 在ebay甚至其他地方，你都可以發現售價為不到30美金的Tiffany飾品，這些多為仿品。自2011年以來，中國政府加大了對銷售知識產權的非法行為的打擊。當時的跨境零售這款是個灰色地帶，很多小賣家在通過自建網站進行推廣向海外買家出售Tiffany仿制品，這嚴重損害了Tiffany的信譽和侵犯了知識產權。Tiffany通過調查取證，向美國法院提交證據，最終獲得支持回收侵權網站的域名。2013年，跨境電商灰色低調的原因之一就是暢銷產品多為侵權山寨產品。跨境電商3C領域老大DX曾被一家海外公司以侵權為由起訴，被Paypal凍結200萬美金。提到這個銷售侵權產品的問題，也是大家無法回避的問題。為什麽中國是制造大國，卻找不出幾家全球品牌來?這個現象值得我們反思。然而隨著跨境零售渠道在世界的擴張，海外品牌也開始浮現。跨境海外品牌的崛起近幾年來，在跨境零售崛起的同時以及整體遇到2013年的侵權問題後，陸續出現了跨境產品品牌，這些成功品牌創立人的背景各不相同，有技術出身的海歸創立的Anker、有做代工模式背景依托外貿B2C渠道成功轉型的Tenvis，有做擅長營銷背景的Romwe。對於中小企業而言，一定要做品牌。對於品牌化帶來的好處，這里有一家實例：某一家小企業申請了獨立品牌並建立網站，在北美做產品推廣。一年下來，這個網站不但有幾十萬美元的營業額，更可喜的是產品的毛利率非常高，最高可達到75%。而這家企業之前幫國外客戶做貼牌制造，毛利率卻低得可憐，只有8%左右。品牌不是短時間之內能夠建立起來，口碑效應的形成也不會一蹴而就，好在隨著社交媒體的興起，企業在品牌營銷上的渠道更加寬闊，成本也更加低廉。企業在把好質量關的同時，不能松了品牌這根弦。中國不僅是世界工廠，也是制造大國，未來隨著時間的積累勢必湧現出一批跨國品牌。Perome認為雖說短期未見得出現國際知名品牌，但是隨著時間 的推移，世界品牌的行列早晚會有中國品牌的一席之地。註：本文關於Tiffany的資料均引自官網。文/perome，專註於外貿B2C電商專註於外貿B2C電商，微信公眾賬號：perome 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Perome | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

大姨嗎：一款APP如何俘獲6000萬女人心？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1113/147691.html

“如果汪峰和吳奇隆同時來大姨媽，誰會比較容易上痛經頭條？”

“蒼茫的天涯是我的愛，綿綿的青山腳下花正開。”

“你是我的小呀小蘋果，怎麽愛你都不嫌多。”

一到周末，北上廣深等城市的小區廣場上又響起了愉快的神曲，廣場舞大媽們在享受屬於他們的快樂時光。

在大眾的眼中，廣場舞大媽只是晚飯後隨著《最炫民族風》、《小蘋果》扭動腰身的一個群體。在資本的眼中，他們卻早已成為一塊香餑餑。

2015年，多家公司瞄準了這些廣場舞大媽，做起了他們的生意。其中，糖豆廣場舞早早地進入廣場舞領域，擁有先發優勢。2015年從PC端轉向移動端，穩穩地站在第一梯隊。

據糖豆提供的數據，其全網覆蓋的下載用戶已近5000萬（其中移動端用戶1900萬），日活已超過250萬，90%來自於移動端。

近日，糖豆廣場舞宣布完成500萬美元B輪追加投資，來自IDG資本和祥峰投資。今年9月，糖豆廣場舞宣布1500萬美元B輪融資，由順為資本（雷軍做LP）領投，君聯資本、亦聯資本（YY創始人李學淩做LP）、紅點投資跟投。如果算上2015年9月獲得了500萬美金A輪投資，短短一年時間多時間里，糖豆獲得了總計2500萬美元的投資。

根據國務院第六次全國人口普查的數據，中國60後和70後人口的數量大約為4.4億人。中國的老年人數占比預計到2030年將會增至24%，達到大多數發達國家的水平。“我們總說90後非常多，其實才1個多億，而60、70後加起來有4.4億人。這麽大的一個人群，從功能機到智能機時代，需要有很多娛樂應用來為他們服務，廣場舞正是其中的一個切入點。”糖豆創始人張遠告訴創業家&i黑馬，拿到錢後的糖豆，會跟小米手機產生更多的協同，加大投入，糖豆要做成中老年版的快手。

以下內容為糖豆創始人張遠接受創業家&i黑馬采訪的口述整理：

2005年，我在北大讀碩士的時候創立了第一家公司CC視頻，CC視頻主要為B端企業提供一整套視頻點播（直播）解決方案。

2011年，我組了一個小團隊，在公司內做一些TO C項目的嘗試，包括做美妝的品善網和做廣場舞的糖豆。這個過程中，我們發現百度的廣場舞指數嘩嘩的上來，這個事情讓我們決定把其它的TO C項目砍掉，只留下糖豆，成為一個專註於廣場舞短視頻的內容平臺。

TO B和TO C兩種業務模式在面對用戶的時候思考的角度是不同的：TO B客戶的需求是清晰的，需要考慮如何高效的滿足。所以，CC視頻更多強調的是技術效率和對客戶抵達的能力。但是TO C業務，拿廣場舞來說，你需要洞察中老年的廣泛需求，並抽取出哪些是剛需，然後通過產品高效地滿足。

2014年，糖豆網已成為中國最大的廣場舞內容集散地，大家用它來發布廣場舞教學視頻，用它來學舞，以及跟舞友交流。

到了2015年，我們發現廣場舞內容的需求量在移動端快速起來。那時候整個糖豆網的流量集中在PC端，移動端流量為零。我覺得這是一個很大的趨勢，甚至可能是一個公司級的機會。

我的判斷是，現在移動互聯網文化娛樂APP更多的是針對80、90後，比如說看漫畫，看彈幕等等。其實，移動互聯網在年輕人口中已經基本飽和了。我們總說90後非常多，其實才1個多億，而60、70後加起來有4.4億。

2011年8月份之前，蘋果、HTC（手機）基本在4000元、5000元，不是所有人都能用得起。2011年8月份之後，以紅米為代表的千元智能機崛起，到2014年，年輕人群基本上完成了從功能機到智能機的更換。未來2-3年，中國的中老年人會快速完成從功能機到智能機的換代，需要有很多娛樂應用來為他們服務。

工具類APP其實是沒有代際屬性的，比如瀏覽器、天氣、殺毒、通訊等應用，什麽年齡段都適用。但文化娛樂類應用則有明顯的代際屬性。中老年人遷移到移動時代，他們的文化娛樂需求有嚴重缺口，廣場舞是這個人群最大一個文化娛樂切口。

我父母他們來北京的時候，廣場舞是一個很好的打破社交障礙的手段，對他們的健康很有益。

我說的“健康”不止是身體健康，還有精神健康，精神的充裕與富足。中老年人能更加優雅地生活，他們也可以有詩和遠方。

其實，能跳廣場舞的大部分中老年人物質條件不錯，他們的往往生活單一、精神空虛，每天掃地、做飯、看孩子、看電視劇。我想，這些中老年人如果能跟互聯網連接起來，享受互聯網紅利，是件挺有社會價值的事。

豪賭移動

決定單獨成立一個公司專門來做糖豆移動化，是因為B2B跟B2C整個的收入模式不一樣，是完全屬性不同的新業務。

2015年初，糖豆的流量100%在PC，僅廣告每年的收入就非常可觀。當時我跟團隊說，如果做這個事，大家要忘掉PC時代的輝煌，就要從0做起，全線轉向移動端。我們當時非常決絕。

2015年過完春節，我召集團隊開會，說，這事必須要做。很快，我們就開始做用戶調研，走訪一些大媽、大姐。我的微信名字從有文藝範的“遠方的天”改成簡單好記的疊字“遠遠”，我覺得“遠遠”更容易被大媽們記得住。

*糖豆創始人張遠（受訪者供圖）

轉型的過程是很有挑戰的。那時候，糖豆在PC是領先的第一大廣場舞門戶，還能賺錢。而做移動端的前期是比較耗費資金的。我需要考慮：要轉型，也要把糖豆做成能夠給投資人交代的好產品，確實這就像一個戰場。

今年9月，糖豆全網日活已經超過250萬了，PC日活有25萬，差不多占到了總時長份額的10%。用戶慢慢在遷移。

從結果來講，移動端的搜索量變大了，百度指數變化了，當時的決策肯定是正確的。我們之前會有疑慮，中老年到底會不會用智能機，尤其是用智能機看視頻，當時我們覺得還是挺反常識的。

其實，現在廣場舞跟大家理解的可能不太一樣。廣場舞里面有很多分類，雙人舞、健身操、步子舞、拉丁……就連海外的華裔社區里面都有廣場舞，廣場舞中的排舞是國際化的舞蹈。廣場舞的不是教材，是秀，大家變成欣賞了。我喜歡看你跳，跳得還不錯，我可能會去學。

三步走

做糖豆，我的思路是分三步走。

第一步是從工具切入，也就是從2015年4月到9月。

糖豆最初是一個學舞的工具。在APP里面，我們提供了幾個非常重要的功能，一是離線下載、播放功能；二是慢放功能，可以A、B循環。中老年可能會在廣場上看視頻，他們對流量又特別敏感，再加上手機上畫面畢竟比PC小，有些動作需要重複學，我們特意開發了這兩個功能。

我們最初的策略是先用工具覆蓋廣場舞領隊。中國的廣場舞領隊數量很少，只有200-300萬，很快就覆蓋了，但是它很難形成一個互聯網產品。廣場舞用戶大概8000萬-1個億。

當時切移動切得早，占了先發的便宜，在正確的時間里將PC端積累的內容優勢在移動端釋放出來。所以從整個廣場舞行業來講，糖豆現在領先友商至少還是1到2個量級的。

所以，老有記者問，你怎麽看待競爭對手，你怎麽看同質化競爭？我說，我們其實很少會去看競爭對手，就像跑馬拉松，越是回頭你的步伐會越慢。假如現在有企業直接從交易切入中老年市場，這個會引起我更多的警惕和註意。前面需要探索的還很多，我需要更多關註的是如何在這條路上走向遠方。

第二步是走向社區。先做社區，而不著急變現的好處是，可以通過積累用戶，穩固市場地位。

糖豆女性用戶占93%，女性都希望展示美麗、開心的一面。所以我們開發了一個拍攝工具。這個工具會自動幫用戶進行視頻合成，加上片頭、片尾，還可以選各種各樣的模板。

在MV中，用戶可以自己載歌載舞，表達自己，留住美的身影。大家看了別人的舞蹈之後，會送花、評論。送花是偏互動的行為，更多的是為了活躍氛圍。

快手是滿足四五線城市的年輕人惡搞的需求，糖豆是滿足中年女性自我展示的需求。也可以說，這個時期的糖豆類似於中年女性版快手。

第三步是走向交易。明年糖豆的市場地位再穩固一些，我會考慮變現。

交易可能跟中年女性的生活消費有關，比如健康、旅遊、理財等，每一個都是巨大的市場。目前來看，有兩個大的方向：一是直播，二是健康。

做直播，要麽你把它當成變現手段，要麽你有獨特的內容。我們現在是先把獨特內容做出來，當成一個吸引用戶的手段。直播是社區的一部分，有沒有可能大家發些直播來玩這個東西。當這個社區做得不錯的時候，我們成為中年女性，在移動互聯網一個入口的時候，我就去做交易。

在美國，營養膳食品、維生素是很正常的消費，被認為是飲食的補充。中國在這方面做得不好，再加上渠道成本很高，中老年保健品價格很高。

在中國，如果算上會銷、直銷，保健品有兩千億的市場規模。隨著消費升級，人民生活水平的提升，健康市場很有機會。我們也有想過，糖豆有沒有可能把最好的保健品搬上來，把渠道成本壓掉，讓中老年人以最便宜的價格買到好東西。

我剛創立糖豆時就跟團隊說，現在大家把人分成使用微信的人和不用微信的人，未來中老年也可能這麽分：用糖豆的和不用糖豆的。這時，糖豆就變成了一種生活方式。

茄子快傳：一個工具APP如何俘獲10億用戶

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163312.shtml

首發 | 創業家（ID：chuangyejia）

采訪| 史翔宇 王妍

文 | 王妍

而作為國內早批試水跨平臺近場傳輸的軟件，茄子快傳在2011年從聯想內部孵化，2015年選擇單獨拆分轉型出海。

根據官方提供的數據，截止到今年3月，茄子快傳的用戶總數達到10億，全球月活躍用戶超過4億，日新增用戶近200萬。茄子快傳僅在印度的用戶就超過2.5億，在全球34個國家的Google Play市場工具類榜單中位居首位。

對於這位剛加入全球移動互聯網應用“十億俱樂部”的新貴來說，茄子快傳CEO仇俊向創業家&i黑馬坦言，成功出海沒有太多的秘密，關鍵就是聚焦產品和用戶。以下為仇俊對創業家&i黑馬的口述。

從出生到轉型

不論是開始從聯想內部孵化，還是後來的出海轉型，選準時間點很重要。

2011年我在聯想負責手機在國內設備的預裝和商店遊戲業務，那個時候剛推出第一代樂phone，有了平臺基礎，聯想開始嘗試做應用商店。

後來我們在部門內部，提出一個新的發展方向，想試著做一些不單純依靠聯想設備的創新移動互聯網產品，就重新組建了一個產品團隊。搭著向移動互聯網轉型的快船，茄子快傳就從那里誕生了。

跟國內發展成熟的互聯網環境不同，印度市場在那個時候一切才剛剛開始。直到現在，當地市場依然處於功能機向智能機大量更新換代的狀態，他們有超過10億部的手機，但是智能手機才3億多部。整個國家平均年齡比中國還年輕，從人口基數到手機移動設備端的優勢，紅利都始終存在。

在合適的時間做合適的產品，滿足用戶的需求，其中有一定的運氣成分，但是我相信任何一個好的產品都是這麽做出來的。

後來我們總結，對於產品而言，最核心的東西是找準用戶需求，而想要實現有效的用戶增長，關鍵取決於能否擊中他們的痛點。

茄子快傳的初衷是解決習慣用手機拍照的用戶難以隨時隨地共享的難題，我們想在沒有流量和WiFi的場景下，讓用戶實現面對面的內容分享。在國內功能機向智能機換代的節點，對於大部分用戶而言，這是剛需。

但是隨著國內移動互聯網的快速發展，移動網絡和WiFi的覆蓋普及，QQ、微信、網盤等多種支持跨平臺傳輸的軟件陸續出現，茄子快傳作為單一的傳輸軟件，開始變得不太符合國內用戶需求，國內用戶也進入增長瓶頸。

“走出去”的想法出現在2015年，茄子快傳正式從聯想拆分，我被好友邀請去印度考察市場。在當地的小商品集散地，人口密集，市場異常活躍，特別像中國上世紀八九十年代的樣子。

更讓人驚奇的是，在我們沒有關註海外市場的狀態下，茄子快傳（註：海外版本名為SHAREit）當時在印度已有近兩千萬的用戶。後來我們在手機賣場觀察，發現很多消費者買完手機的第一件事就是下載茄子快傳。我當時根本沒想到那麽簡陋的界面還會有人喜歡，感覺特別對不起用戶。

回國之後，擺在我們面前的有兩條路：第一個方向是在國內做轉型，將茄子快傳打造成為其他類型的產品；第二個方向是全力以赴選擇出海。

當時許多公司已在海外市場紮穩腳跟，從百度、雅虎、獵豹到360和UC，他們的出海模式很好地適應了市場。雖然互聯網發展落後是當地普遍的現狀，但是跟國內市場不同，產品質量和滿足用戶需求在產品的落地過程中占據更大的比重。你無法只依靠渠道硬推取勝，產品導向的印度市場讓人看到了希望。

2015年6月，我們下定決心，全力以赴出海。

從0到10

茄子快傳從國內誕生到海外落地發展到10億用戶，縱觀它的整個成長路徑，在每個重要節點，都有不同的傳播方式來實現用戶增長：

在前期階段，有很多用戶來自手機預裝。手機預裝作為分發渠道扮演了很重要的角色。聯想幫助我們積累了轉型前後的首批用戶，也是從這里我們挖到了第一桶金。

在第二個階段，利用全球社交媒體打開海外市場。出海後，我們希望能與用戶之間盡快建立反饋渠道，還未加入社交媒體的時候，茄子快傳在Google Play平臺有二三十萬條的用戶留言，用戶需要與產品團隊之間達成互動。

我們先是專門成立了用戶服務團隊，每天用英語、葡語、阿拉伯語等各種語言回複每一條評論。後來我們選擇以國外使用用戶最多的Facebook為主的傳播陣地，包括推出線上活動，通過研究當地的節日，設計更有趣的活動與用戶直接交流，用一些獎品得到有價值的用戶反饋。現在Facebook平臺已有四百多萬的關註者。

茄子快傳的產品設計是在安卓、蘋果、微軟等各種操作系統之間，實現智能手機、平板和PC三個端口的自由切換。這種去層級化的技術設計能夠滿足用戶群體中的各種需求，特別是在貧富差距比較大的印度市場。

傳輸工具適用於多人使用的場景，通過下苦功夫找到核心用戶和粉絲，是獲得口碑傳播和建立較高社交壁壘最有效的方式。當朋友之間都在使用同一款傳輸軟件，選擇使用其他產品的做法就顯得很雞肋。很多年輕人也會因為產品本身的簡單、便捷，說服父母和周圍的朋友使用。

這種口碑傳播的效率，前期表現並不是很明顯，但是根據數據統計，後期的網絡效應帶動了用戶的快速增長，而且用戶留存率也明顯提高。

從國內到海外，天時地利人和，缺一不可。從功能機向智能機轉換的機遇，當地朋友推薦介紹印度市場，到核心的整個團隊的執行力和配合度，都是茄子快傳之所以能成功落地的原因所在。而現在回頭來看，出海的關鍵就在於：

第一，沒有畏懼感。

從Intel到聯想，外企的工作背景讓我並不畏懼海外市場，因為確實沒有想象中那麽困難，說到底大家都是人。

而且經歷過中國互聯網市場多年的發展，我們本身具有一定的優勢，

就像海外的產品，從Facebook到蘋果的重磅軟件iTunes，產品設計其實有些複雜而且不易搞懂其中的邏輯，我相信在中國市場上絕對不會選擇這樣的設計。我們對細節的考慮更有經驗，也更了解用戶的需求。

第二，判斷產品是否適合出海。

對於大部分想要出海的創業者而言，最大的難點和障礙在於海外市場陌生的環境，而複雜的社會結構和文化背景更是難以規避的問題。

工具類產品的最大優勢就在於較少涉及文化屬性，只要能夠在早期進入市場，不斷提升用戶體驗，就有機會在還未有同類成型產品的市場中占據有利地位。後來我們也看到很多本土的團隊抄襲茄子快傳，從產品設計到名字，但都是小打小鬧，很難做成。

而且國外的分發渠道並不像國內這樣複雜，主要依靠App Store和Google Play兩大平臺，規則明確，邊界清晰。在比較完善的市場規則里，不需要耗費大量的精力做推廣，產品好的內容和功能對提升用戶更有效率。

第三，選擇對的市場。

互聯網產品作為流量導向的產品，需要一定的規模，人口是其中重要的因素，這也是我當時選擇印度作為突破口最重要的原因。

中國和美國作為產品的兩個制高點，吸引了很多人。但是美國人口密度並不大，而且美國市場上的產品類型非常豐富，他們現在的邏輯偏向於純社交類的產品，像是Snapchat，而茄子快傳並不符合它現在的需求。

第四，深入當地觀察並交流。

任何一個模式克服水土不服的必經過程就是去當地觀察。

舉個簡單的例子，國內的共享單車，如果在印度市場投放10萬輛自行車，可能3天之後就沒有了。印度的線上支付也不夠發達，並不是區分模式好壞的問題，而是面對不同的市場不能一概而論，何況是不同的國家。

我們當時派了很多產品經理去印度，包括後面的用戶研究和管理用戶反饋，都是去到各個城市，做大量的調研。將用戶關註的問題與我們的問題進行交叉比對，進行調查問卷。為了更多地跟年輕人接觸，我們去很多學校做活動，甚至找粉絲一起聚會，在吃飯聊天的過程中交流。

深入當地交流的最大價值就在於，在他們的日常生活中了解用戶的生活狀態，包括當地的生活水準、消費習慣。包括與當地的企業交流，多了解他們做產品的邏輯，你就能找到產品在實際落地過程中的問題和更好的解決辦法。所以英語能力很關鍵，當地的交流很必要。

第五，當地“定制化”模式。

產品真正的落地不是用國內的套路去適配海外市場，而是先觀察當地需求，再決定產品模式。

產品做到一定的程度，大家傾向於相信複雜的產品更具競爭優勢，我們當時的產品邏輯是，需要學習才要使用的產品，肯定不是好產品。蘋果的手機和iPad，即使還沒接受教育的小孩子也會使用，就是這個道理。

印度市場社會結構非常複雜，多種語言類型混雜，貧富差距導致整個社會的識字率並不高。想要最大程度地獲取用戶，就要保證即使只認識幾個英文字母的人也能使用，用最簡單的產品設計讓用戶實現內容交換。

我們主要的做法是在體驗上做加法，在設計上做減法。包括推翻原來的產品架構，重新寫代碼，搭建框架，逐個解決之前出現的所有問題。從產品內容到頁面設計，全部都簡單化。

後來Google推薦我們使用他們統一標準的設計方式，但我們還是堅持自己的產品設計。因為國內移動互聯網的產品，包括設計和規劃能力，在海外仍然有很大的優勢。事實證明當時的判斷是正確的，在沒有做任何推廣的情況下，不到半年時間茄子快傳的日增用戶開始過百萬。

第六，適合的推廣方式。

移動互聯網端，只要用戶超過3到4億，口碑還是第一要素。

2015年8-9月份，我們也曾嘗試在當地渠道做推廣，包括去Facebook、Google買流量，但是後來發現這種方式並不適用於這種產品。跟產品本身的屬性分不開，用戶無法通過購買的行為產生傳輸需求，所以我們發現，要根據產品的使用場景來決定推廣方式，而最適合茄子快傳的還是口碑傳播。

未來在何方？

從互聯網的演進來看，不論是在中國還是海外，產品都在不斷地改變和更叠，而我們也在探索茄子快傳產品本身和公司未來的發展方向。

我們發現有很多用戶傳輸失敗都是因為空間不夠，但用戶對這個必要的過程後知後覺，所以我們推出了清潔工具CLEANit，提醒用戶通過定期清理垃圾來提升傳輸效率。印度市場上現有的音樂播放器種類雖然很多，但是頁面上有大量廣告，用戶普遍反映體驗感並不好。針對擁有足夠多音樂的用戶，我們推薦他們使用音樂播放器LISTENit來管理音樂。

這兩款延伸產品，一方面是根據用戶在使用茄子快傳過程中表現出的需求，另一方面也是在尋找用戶在傳輸內容過程中的切入點，從發現、獲取到分享消費，比如LISTENit就是在幫助用戶消費內容。

目前兩款產品已達到幾千萬的使用量，但是越往前走，在擁有很大數據的基礎上，可以實現“發現”的目標，判斷產品的趨勢和用戶喜好，但是“獲取”卻是更複雜的階段。

不同於中國早期的野蠻生長，即使在海外經濟不發達的地區，仍然會受限於嚴格的版權規定，不能解決這個問題，就很難從這個角度去切入並且做透。

但任何人都應該通過符合邏輯的方式去做內容，而不是為了做內容而做內容。快手從一個工具轉型為社區，它的邏輯點就在於，通過在GIF工具上加入分享的鏈接，就有可能變成一個社區。

我們希望能夠找到最符合邏輯的方式去做這件事，不是copy from China完全複制中國的模式，而是去當地看看他們階段性的需求，以及用戶的痛點。然後回過頭來看，是否有現成的模式能夠去解決這個問題，如果沒有，就用全新的產品去滿足它們的需求。

在我看來，大家反複提到的構建生態，是說產品流量能夠達到像Facebook和Google這樣，用戶能夠對產品形成長期持續的依賴，並且成為用戶生活的一部分。但是像我們這樣服務用戶的產品，只能說產品能力很好，縱觀國內，從微信、百度到阿里，都沒能做到像他們那樣純全景化的產品。

從中國的文化到設計理念，獵豹和musical.ly都做了很好的海外案例，而我相信只要持續地關註用戶，關註需求，關註技術，我們仍然有機會做出除了工具以外的產品，並且實現真正的全球化。

對於我們而言，變現仍然是第二優先級的工作。茄子快傳現在還是處於從0到1的階段，我們算是活了下來，但距離活得很好，很舒服的階段還有很遠。而距離我們認為的天花板，仍然有很多事可以做。