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賣塑膠原料的台聚（台灣聚合化學品公司），是一家歷史足以跟台塑集團歷史相提並論的公司，但過去十年間，台塑有六輕，台聚卻沒有大規模擴建，它要靠什麼成長？

其實，台聚已悄悄蛻變了。它不只賣塑膠袋原料，還賣布希鞋材料、太陽能材料，甚至轉投資掌握了LED的上游材料，一路迎上時代潮流。

困境出招：研發出超輕鞋材 為何台聚這麼敢變？國內石化界原分為中油與台塑兩大體系，但自從六輕興建之後，兩大體系產生了分水嶺：六輕在十年內不斷的擴充，中油體系卻十年如一日，規模與產能原地踏步。

這也讓中油體系之下最大的石化上市集團台聚，產能遇到了瓶頸，在沒原料就沒辦法增加產能，與新投資的殘酷現實下，石化界中幾乎沒有人看好台聚。沒想到，困境也逼出了台聚集團的彈性與個性。

產能不及別人，只能走小而美路線，必須對價格與毛利更加要求。於是，台聚雖不擴廠，卻積極研發新材料及附加價值高的產品，包括被美國前總統布希一穿出名的超輕塑膠涼鞋──布希鞋。這款鞋當紅時一個月全球出貨量高達四千萬雙，台聚就是主要原料供應商。

布希鞋是EVA（乙烯醋酸乙烯酯）加上染料製造而成，EVA則是塑膠袋原料聚乙烯（PE）轉過來的。利用EVA超輕，並且可以一次射出成型的特性，讓鞋子變得輕盈，而且沒有任何貼合。

今年，台聚集團又把EVA升級，發展成太陽能封裝材料，到目前為止月出貨量已經達到了一千噸，明年可望倍增。

今年以來，台聚旗下主要生產EVA的台聚與亞聚，毛利率平均兩成以上，比台塑還要高。元大投顧研究員何耀仁說，台聚、亞聚好，就是EVA帶來的高毛利。

翻開台聚的財務報表，過去十年，每股盈餘經常在一元上下徘徊，但去年台聚每股賺了二‧七八元，亞聚更賺了三‧七八元，兩家公司細水長流，展現獲利能力。

不只如此，台聚集團轉投資越峰電子，跨足軟性鐵氧磁鐵芯，成為背光模組與通訊設備主要供應商。越峰則又轉進LED藍寶石長晶，現在是台灣少數能夠供應LED上游材料的業者之一。在LED逐漸取代傳統照明的趨勢下，LED長晶供不應求，台聚轉投資也交出亮麗成績。

表面上，台聚十年如一日，內在卻不斷改造升級，從賣塑膠袋的變成賣高科技材料，證明醜小鴨有一天也能夠變天鵝。

農曆新年才剛過，原油、小麥、玉米、黃豆、糖跟棉花一片漲聲，竟然連塑膠袋恐怕都要漲價跟缺貨了。

台灣區塑膠製品公會最近跟台塑、台聚等業者陳情，希望他們能夠手下留情，轉型別太快了；塑膠袋的主要原料低密度聚乙烯（LDPE）不只是價格漲太兇，還沒辦法進口替代，台灣就快要缺料了。

是誰在跟塑膠袋業者搶原料？竟然是太陽能業者。

原來塑膠袋原料竟然可以變成太陽能封裝材料，且價格翻了一番，石化業者說，一樣都是用乙烯，生產成本還一樣，但每噸售價差了快兩千美元，誰還去生產塑膠袋原料。

台灣區塑膠製品工業同業公會總幹事謝勝海說，現在LDPE是台灣內銷價比外銷價高。也就是說，想買台灣自己生產的，要花更高的價格，但石化業者卻用低價再出口，擺明了就是不給國內客戶原料。

全台剩一條上游生產線

台灣不是亞洲主要石化產品生產基地嗎？怎麼會缺料？原來連LDPE龍頭老大台塑都不生產了，台塑發言人林勝冠表示，每噸LDPE才一千六百多美元，每噸聚 乙烯乳膠（EVA，做超輕鞋材）賣二千六百多美元，太陽能級EVA更超過三千美元，成本一樣，誰還去做LDPE？所以，台塑根本就不生產了。接著是台聚， 全改成太陽能封裝材料了。

再來是亞聚，本來有三條生產線，一條已經轉型，今年起第二條LDPE生產線也要改生產EVA了。也就是說，台灣只剩下最後一條了。

至於寧可低價出口，不願意賣自己市場，台灣區塑膠原料公會總幹事王慶華提出解釋，國外客戶通常都採取長期合約大量採購，不能夠隨便違約的。至於，台塑這些業者都不生產了，王慶華說，不能鼓勵業者不升級吧。

問題又來了，光靠進口其實行不通，LDPE跟聚氯乙烯（PVC）比較，相對沒有毒性，所以食材包裝用的塑膠袋或包裝材，才會以LDPE為主。但也因要接觸食材，所以需要認證許可，謝勝海說，沒辦法馬上進口替代，因為認證需要時間。

油糧又告急，什麼都缺，塑膠袋業者恐怕想都沒想過，竟然有一天會缺到連太陽能都要跟他們搶原料。

雄霸國內塑膠股股王地位的台塑，將面臨新挑戰。

挑戰者是去年每股稅後盈餘八‧三四元的亞洲塑膠，它預計八月中來台第一上市。雖然掛牌價格還未定，七月十九日在興櫃的成交價為一百二十六元，很有可能在正式掛牌後，擠下台塑集團，成為塑膠股的新股王。

亞塑高獲利的關鍵，來自垃圾變黃金的突破，亞塑的EVA（乙烯—醋酸乙烯共聚物）產品原料，有六成來自廢料回收再製，是中國的EVA發泡材料第一大供應商。

懂得把廢物再利用，避開占EVA成本最大比重的石油價格大漲的衝擊，讓亞塑從二○○七年以來，營收成長近五倍，去年達新台幣四十二億元、稅後淨利成長超過十倍，以及超過兩成的淨利率。

亞塑能從一家EVA門外漢，到成為獲利王，關鍵來自兩次轉型。

亞塑控股的主體是三斯達塑膠公司，早期在福建省晉江市從事鞋成品代工起家。總經理丁金山觀察到，產業鏈上游的鞋材料都需要從國外進口，價格高卻仍供不應 求，「如果做鞋材，利潤空間應該比較大，」於是丁金山找來大哥丁金造幫忙，開始投入鞋材研發，展開亞塑從製鞋，朝上游鞋材製造轉型的第一步。

轉型一：研發上游製材量產後，一生產馬上賣光

著眼於強勁需求和龐大利潤，丁金造全力投入，「我們行業內的，知道這個東西搶手，做下去肯定有效用。」

但是，完全不了解EVA，丁金造只能土法煉鋼，每天以廠為家，不斷做試驗。丁金造用中藥調製比喻EVA發泡材料研發過程。他表示，就像中藥材的甘草和當歸，書上有寫它們的屬性、作用，但你要自己去調配，經過上千次的嘗試去調出來。

但不同的是，EVA發泡材料具有危險性，需要高溫、高壓，而且只要配方出一小個差錯，還有可能導致爆炸。現在丁金造的眉毛、手上，都還留著為了研發而被燒傷的痕跡。

花了十年的試驗，丁金造終於成功研發出可實際投入量產的EVA發泡材料，當時晉江製鞋業者所需的鞋材全為進口，而且EVA發泡材料體積大，運輸成本高，三 斯達的鞋材因為價格便宜一半以上，加上工廠就在當地，「做多少銷多少，一做出來馬上銷光，」他透露，這段時期的毛利率是以「倍」來計算，最好的時候甚至可 以到兩至三倍。

會有這樣的高毛利，也奠基在價格便宜的石化原料上，一九八○年代石油一桶僅十美元不到，過了十年，漲到約五十美元，丁金造開始出現危機意識，希望在製程上降低成本。

轉型二：研發再生技術加工邊角料，更降低成本

他發現，鞋業在生產過程中，會產生大量的邊角料，而這些零星細碎、毫無用處的材料，廠商還要花費精力處理，運到偏僻處去焚燒掩埋。看著焚燒鞋材邊角料所產 生的濃煙，丁金造思考，如果把這些生產剩餘的邊角料進行回收、加工，或許能夠再度利用，於是亞塑啟動了第二次轉型。

他認為，EVA發泡材料是物理改變，只要能還原就一定可用，開始埋首研究。丁金造說，廢料要篩選、分煉，燃點和碳化的控制也很重要，根據材料配方不同，有 不同的計算系統。他利用多年經驗，投入大量時間，專注研發，一步步自己摸索，就連設備也沒地方買，機器不斷修正，一共換了五代，「都是用時間和金錢換來 的。」

為維持品質，亞塑多數機械設備向台灣採購，與亞塑合作超過十年的大田油壓機工業副總經理劉世明表示，台灣的設備約比中國製造貴上一倍，顯示亞塑投入生產的決心，「我有去他們工廠看過，機器都沒有停過。」

「三斯達可以算是最早投入EVA發泡材料的，從我的上一代就開始合作了，」亞塑的客戶之一華益貿易副總經理林天德說，三斯達因掌握發泡材料和廢料再生關鍵技術，並採取一條龍作業，同業很難追上。

技術成熟後，亞塑也發展出獨特商業模式，出貨給客戶後再回收其生產所產生的邊角料，讓客戶變成供應商，不但加強合作關係，也因為掌握了回收材料成分，能更進一步控管品質，提升回收利用效率。

這使得亞塑的銷售額位居中國EVA發泡材料供應商龍頭，去年市占率四‧八％，第二名的三盛集團只有二‧八 ％。亞塑財務長薛又瑋表示，此行業極為分散，前五大供應商市占率約為一成，有無數零星小廠，但小廠量和品質皆不穩定，常因無法承受原物料價格高漲，接不了 單，亞塑相對規模較大，出貨穩定，維持一定優勢。

為何塑膠產業比中國更發達的台灣，卻沒有發展出這樣把「垃圾變黃金」的事業？丁金造解釋，他占了地利之便，「全世界沒有一個地方，有這麼多現成的邊角料，不用花高成本特地去蒐集和運輸。」

他說，「當年一噸石油的價錢，大約等於現在一噸廢料的錢。」在如今這石油價格飆漲，以及環保意識興起的年代，塑料回收日益受到重視與更廣泛的運用，丁金造把垃圾變黃金，也將隨此越擦越亮。

每日晚上八點，香港尖沙嘴擠滿國際遊客，等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道，供應這場燈光秀電量，乃至整個香港島用電，全部來自於李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。

走 在香港街道，屈臣氏、百佳超市映入眼簾，它們都屬長江集團。行車至香港葵青港，車身漆著各國貨運公司商標的貨車，二十四小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸 貨。長江集團旗下的香港國際貨櫃碼頭（HＩＴ），香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、電腦……，你想得到的日常用品，全都經過這家 公司。

「除非有人願意遷島，或是無須用任何電力，才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》（Financial Times）評論。

擅長後發先至……　海外收益佔八成，涉足產業多元

但其實，李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力，早在一九八六年便已達到今日位置。當年，他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。但現在，他已經不是香港的李嘉誠，而是世界的李嘉誠。

如 今，他旗下貨港遍佈二十三國，以標準貨櫃運載量而言，佔全球市佔率一三％，為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時，也是澳洲最大的配電商、加拿大第五大石油公 司（以產量計）。旗下的電訊部門，在十五個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團，在三十三國經營十九個品牌。目前， 長江集團來自香港以外的收益約八成。

一般企業家，在一個國家或在一個產業稱霸，已經算了不起，算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生技等領域，事業跨越五十五個國家，他應是華人歷史上，橫跨最多產業、最多國家的企業家。

不只是向外擴張而已，他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是：一、一九五○年創業至今，長江集團沒有一年虧損。二、同一期間，他個人的資產，沒有一年少於前一年。亦即，公司與個人，都能超越景氣循環。

而且，無論他跨入哪個行業，都是後進者，可能連老五、老六都排不上。其後，卻能一路超越對手，成為老二、老大。

預先看見未來……　卻能步步為營，用謹慎平衡開創

談到這些成就，他僅淡淡的說：「這是我步步為營，不貪婪，不涉賭博，循規蹈矩的結果。」

早 年，香港媒體經常登出他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢：買賣場上的擎天一指。他總是高高舉起右手，臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時候，他 努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響，因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競標現場，他用左手，用力的壓住右手，就如他用謹慎平衡開創的性格。

和記黃埔財務長陸法蘭（Frank Sixt）指出，李嘉誠對 高階經理人最重要的兩項要求是：一、幫助公司成長，二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點，達到平衡。在財務上，他是很保守的管理者，我們從來沒有超貸 過，對這麼大公司來說，這不容易。」陸法蘭說。謹慎者，常因保守而錯失商機；開創者，又常因擴張太快卻失足。極為困難的是，能兩者兼具，取得平衡。

另方面，「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異，他就會緊守投資，很有耐心的等待那天來臨，不會在中間遇到困難時就收手。他總有能力看到未來。」陸法蘭說。

「他的故事，就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民（Simon Murray）如此形容。

從長江集團幾個重要交易中，可以看出他所謂「步步為營」，其實反映他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」十六字經營哲學。也就是先知己知彼，其後按部就班的執行計畫，有充分準備，遇到機會就能迅速出擊。然後，靠制度管理龐大的事業。

這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創，對他而言絕非矛盾關係，而是因果關係。

長 江集團五十七年發展中，最重要的幾個歷程，分別是：一、擊敗英商置地，奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權，成為香港地產新霸主；二、購併和記黃埔， 取得香港四大英資公司之一的控制權，亦創下華商購併外資最大交易案；三、購併加拿大赫斯基（Husky）能源，擁有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之 一。這三個歷程，分別代表李嘉誠從「塑膠花大王」，變成香港地產大王，再跨行成為全球貨港與零售商霸主，及未來可能的能源巨擘。

長江實業、和記黃埔、赫斯基，也是長江集團旗下市值最大的三家公司，是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三個代表性交易，由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。

一九七二年長江實業上市初期，李嘉誠在董事會中，就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時，置地擁有的土地與樓房價值，是長實的數十倍。「我們聽到他講，心裡充滿疑問，心想這有可能嗎？」當年擔任李嘉誠秘書，如今任職長江實業執行董事的洪小蓮說：「沒想到，才不過幾年，我們真的超越了。」

讓長實超越置地，拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役，是「郵政總局大廈競標案」。 一九七五年，香港地鐵公司成立。與此同時，李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息，包括資金來源、行經路線、招標與開發計畫等。

一九七七年初，地鐵公司宣佈邀請地產發展商，競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權，吸引三十家地產集團競標。其中最被媒體看好的，是英商置地公司。

第一場戰役：打敗置地　小蝦米勝大鯨魚，竄升香港地產王

英商置地是可怕的對手，一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的實收資本額，高出長江實業五倍。香港商界流傳這麼一句話：「撼山易，撼置地難。」

沒有人看好長實。不過，李嘉誠一開始就掌握關鍵因素：地鐵公司急需現金。因此，誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢，誰就有勝算得標。

因此，李嘉誠展開兩項計畫。

論資金，他絕不是三十家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司，母公司照顧地區太廣且決策系統複雜，未必願意一次性支援大額現金，而長實決策則較為單純。另方面，其他公司老闆私人口袋未必深，就算深也未必願意拿出來。

因此，李嘉誠預先沙盤推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金，條件應比同業優越。

現金備足，接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英資更瞭解華人對地產的渴望，在黃金地段建大樓分層出售，絕對比出租利潤豐厚。

有財務做後盾，李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為：一、滿足地鐵公司的現金需求，在簽訂協議的同時，預付地鐵公司一筆現金，保證地鐵無論如何均可獲利；二、商廈建成之後全部出售，而非出租，出售利益由地鐵公司以及長實分享。而且，李嘉誠特別打破對半分的慣例，由地鐵佔五一％，長實四九％；三、若建置及出售與預期不符，產生虧損，則由長實獨力承擔；四、允諾地鐵建成之日，就是大樓建成之時，絕不延宕。

一九七七年四月四日，歷史性的競標結果出爐，長實得標，跌破市場眼鏡。隔日，報章以「長實擊敗置地」、「華人的光榮」為題大幅報導。一個月後，長實以同樣具吸引力的條件，奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。

一九七八年五月，中環站上的環球大廈發售，開售首日八小時內全部售完，刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。八月，金鐘站上的海富中心預售，則打破環球大廈紀錄。

經此一役，李嘉誠在港人心目中的地位，也戲劇性升高。

這件案子凸顯李嘉誠「不 疾而速」的關鍵三步驟：一、掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門，亦即掌握他再三強調的「知識」；二、公司本身需財務穩健，才有議價彈性；三、必要時，以 「小金庫」挹注「大金庫」，亦即以私人資金支援公司對外購併。當一切齊備，自然能一舉中的。以下案例也可清楚見到這三步驟的軌跡。

第二場戰役：吃下和黃　閃電蛇吞象，進軍零售、貨港業

長實不但拿下香港地產王，同時打算往其他產業延伸。

一位知名港商形容李嘉誠是 「玩circle（循環）的人，」但，「別人玩circle是賭博，他玩circle是避險。」亦即，將處於不同景氣循環階段的產業做搭配，如此一來，就 算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動，但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和週期，橫向購併能讓不同的業務週期，可互補不 足和相得益彰。」李嘉誠對《商業週刊》解釋。

橫向擴張談何容易，購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股公司的股權與財務變化，伺機而動。

機會來了。李嘉誠透過管道得知，豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的二二‧四％持股。他開始與豐銀行商議。

李嘉誠的步驟是：一、瞭解豐需求；二、計算公司籌碼；三、必要時以小金庫支援大金庫。 當時，豐希望以每股港幣七‧五至八元出售，李嘉誠認為太高，合理價格是港幣六至六‧五元。雙方談判後，李嘉誠願意將價格增至港幣七‧一元，但爭取先付二○％，剩餘款項在兩年內付清。

再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露，當時他已算準，隔年長實有數宗開發案接近完工，將有大量資金回流，但香港能標購的大型地盤卻越來越少，因此，李嘉誠計畫由長實發不配息的港幣兩億元特別股，由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實兩億元，以支應初期的二○％款項，而不影響長實的現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流，長實便可按期給付豐剩餘款項。

儘管當時長實現金流充沛，李嘉誠仍以小金庫支援的原因是，他要讓這宗購併案宣佈後，對手毫無招架之力！因此需有一筆資金，在宣佈後從股市大舉購入股票，在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成，如此才能牢牢控制和黃。

一九七九年九月二十五日深夜十一點四十五分，李嘉誠召開記者會對外宣佈此一購併案。五十一歲的他，雙頰泛紅、興奮的對記者說：「在不影響長實原有的業務基礎上，本公司已有了更大的突破！」

隔 日，媒體大幅報導這宗購併案，「蛇吞大象」斗大標題，佔據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因，宣佈當日，長實市值港幣二十一億八千萬元，和黃市值港幣 二十三億六千萬元，購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》（Economist）如此形容：「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手，有史以來還是第一 次。」

外人看來蛇吞象，李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規畫的結果。對他而言，蛇與象的差異，不是誰的市值或資產大，而是誰能夠在最短的時間內，調動最大規模的資金，快速且集中的運用。

隔日起至當年十二月底止，長實全力砸錢從股市收購，加計從豐購得的股票，穩拿和黃三成股權。到一九八○年底，持股超過四○％。

李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊解釋他當時的計畫：「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去，隔天一早我們就在市場一路買，這樣人家考慮動和黃腦筋時，我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權，這就大勢已去，別人無法跟我奪！」

拿下和黃後，長江集團市值暴增一倍以上。雖然，當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司，但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展，收購前，和黃並無海外盈利。

從那時起，李嘉誠透過和黃，八腳章魚般向世界擴張。時至今日，他已把和黃變成一個國際收入佔八○％、香港收入佔二○％的公司，不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3Ｇ通訊，都在和黃旗下。

至今，李嘉誠家族持有長實股權超過四○％，長實持有和黃股權四九‧九七％。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權，如此一來，當年他趁英資持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑，就不致發生在他身上。

雖然先前已透過和黃持有香港電燈，跨足能源事業，但電力與石油畢竟不同，電力可以透過人為方式創造、調節，石油卻困難的多。「擁有廣大油田，一直是他的夢想，」李嘉誠的友人說。

第三場戰役：購併赫斯基　壞時機看到好機會，大發能源財

赫斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一，如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司，展開對外購併。購併它，李嘉誠再次展現「不疾而速」的能耐。

一九八六年，李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權，當時，赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高，甚至無法取得發債評比。大股東與公司都亟需金援。

在一般人眼中，二十年前，油價低迷，每桶價格僅約十美元，是現在的十分之一，石油業不是主流投資者看好的行業。「那時候很多人說，天啊！李嘉誠在做什麼？涉入一個他不瞭解的行業？這怎麼可能對和黃是好投資呢？但是他看到機會，特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。

壞時機的時候，如何看到機會？「他看到擁有者急著要賣股權，公司遇到經營挑戰，但是公司的資產卻相當好，赫斯基擁有大規模的煉油設備，有加拿大當地和一些遠洋油田、管線和數百個加油站。」

當時，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，許多石油公司是它的四、五倍大，但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小，而是「Mix（混合）」特質，屬於整合性資產。

此外，李嘉誠算出，只要赫斯基以每桶十美元價格出售，在本業上就可達到收支平衡，但未來卻潛力無限。「十元即可收支平衡」是撐起整個槓桿的支點，接下來，他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。

該年年底，李嘉誠的事業體總計取得赫斯基五二％股權。至於原有股東Nova股權則降為四三％。成交後，赫斯基重整、下市。

外界只看到股權結構的改變，卻不知道李嘉誠在談判時，賣方給他「golden vote」，亦即李嘉誠擁有特別的投票權，可以否決任何董事會的決議，並更換全部董事。一九九一年，Nova出現財政困難，Nova對赫斯基的多數持股由李嘉誠私人承受。

另一個外界不知道的事，是李嘉誠在取得赫斯基九五％股權後，立即備足現金，通知赫斯基所有貸款銀行，要求他們如果想繼續與赫斯基往來，就必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳！

「如果銀行不同意，我可以用私人資金付給赫斯基，並由赫斯基通知所有銀行，於必要時，可以在四十八小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已，一出手都是重擊，「結果，沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在四十八小時內同意降低貸款手續費和到期後的利息，此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。

為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權，而不用和黃？因為當時赫斯基負債很高，若和黃持股超過五○％，則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中，「會讓和黃的損益表很不好看，所以他才自己買。」陸法蘭說。

拿到全部股權後，李嘉誠開始大動作整頓。首先，李嘉誠抓準「每桶十美元就能收支平衡」這個支點，認為赫斯基不應耗費鉅資在海外探勘，因此將海外探勘佔探勘費用的比率，從五成以上降至一成以內。

其 次，他更換管理團隊，力行節省成本，重新評估蘊藏量。並將省下來的資金，投注在更新煉油設備上，降低煉油成本。因為，只要十美元就能平衡，如果降低成本， 意味獲利增加。 再者，因為資本支出下降，債信變好，在加上母公司與大股東以強健財務背書，赫斯基獲得銀行不錯的信評等級，降低發債成本，為後續購併鋪路。

從一九九六至二○○○年間，赫斯基收購擁有三百個加油站和一個酒精廠的Mohawk Canada，並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance，並將赫斯基與之合併。二○○○年八月，赫斯基重新上市。

浴火重生的赫斯基，股價從上市之初每股加幣六‧二五元，一路飆高，增至現在約加幣四十元。加計股息股利，股東七年投資報酬率達六三六％。現在，赫斯基的負債比降至歷史最低，現金流則是歷史最高。

「當時（一九九一年）李先生以加幣三億二千萬元向Nova買入四三％股權，現在看來真的很不可思議，如今赫斯基可是值加幣三百五十億元啊！」陸法蘭說。

不變擴張心法：交叉運用資訊、現金流、小金庫

從上面三個關鍵案例，不難看他如何以知己知彼、步步為營為基調，交叉運用資訊、現金流、小金庫，並用跨產業、跨地域，平衡景氣循環帶來的衝擊，為集團財務避險。

但對李嘉誠而言，成功並非神來之筆，而是步步為營的結果。當別人看他是一飛衝天的超人，他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Clark Kent。對他而言，成功沒有太多令人驚訝的創新法則，只是日復一日，堅持不懈的，執行他創業之初就領略的法則而已。

只要走進蘋果專賣店，不管你買的 是iPod、iPhone還是iPad，每個蘋果包裝盒都附有一個白色專用耳機，平均每三個，就有一個出自新至陞科技。

預計第四季在台灣掛牌的新至陞，保守估計至少四成營收來自蘋果，躋身以宸鴻（TPK）為首的蘋果概念股前段班，更是目前亞洲最大雙色塑膠射出廠。

靠著蘋果產品熱銷加持，即使在金融海嘯最嚴重的二○○八與○九年，新至陞仍交出每股盈餘十三‧七六元及十．○二元佳績。不但二○○九年合併營收逆勢成長超 過五成，毛利率更達三成，比上市櫃同業高出不只一倍。

除了大口咬蘋果之外，事實上，新至陞也是微軟遊戲機、Nike（耐吉）計步器等產品的指定供應商，不管組裝廠怎麼換，雙色射出的塑膠組件都來自新至陞。

從桌上琳瑯滿目的樣品中，拿起了一個電話按鍵板，新至陞科技董事長陳標福指著黑底白字的數字鍵說道，「早期用雙色射出，是單純希望字體不要（像印刷般）脫 落。」

所謂的雙色射出，就是同時將兩種不同顏色或不同材質的塑膠在一台機台中一體成型。成品看來簡單，但是背後卻有著一點一滴，只有靠不斷嘗試，才能找出解決方 法的學問在裡頭。

挑戰一：克服熔點塑膠呈現出鋼琴烤漆質感

早在二○○一年，蘋果推出第一代iPod時，因為對產品外觀設計的創新堅持，尋尋覓覓，終於透過iPod組裝廠英華達找上新至陞。

一般而言，客戶會直接給塑膠射出廠3D圖檔，但這款產品對蘋果來說是新技術，所以在繪圖前，就先跟新至陞進行多次討論。

「客戶希望表面是透明的，底部是有顏色的，」陳標福回憶著，「這不是透明的跟有顏色的黏在一起就可以，因為會有粘著痕跡。」要毫無縫隙瑕疵的精美質感，須 要採用雙色射出。

為了符合設計感，蘋果在透明材質選擇PC（聚碳酸酯樹脂），有顏色材質選擇PCABS（加入ABS樹脂的PC），且希望透明材質在外，顏色在內，呈現立體 層次。

沒想到理想材質的物理特性，卻帶來大難題。

依照傳統製程，一定是內部的材質先射出，接著再射外圍的材質，這樣才能包覆起來。但是，蘋果指定的外圍材質熔點比內部材質高出攝氏二十度，一包覆，內層就 會融化。

除了物理特性的難題，蘋果還希望透明塑膠表面能做到如鋼琴烤漆一般的質感。

「客人是拿在日光燈底下照，」陳標福將樣品舉到燈光下示範。細微的表面波浪正面看不出來，要透過燈光折射才會顯現。「若是有一點摺痕，馬上打掉重做。」 「當時我們開玩笑，說照顧這產品比照顧老婆的臉還花心力，」他笑道。

這個產品的超高難度，讓新至陞與蘋果，光前置討論就花去近四個月時間，解決方案顛覆了傳統模具做法。

和新至陞有多年合作經驗的英華達採購處長林從強，對新至陞的研發拚勁印象深刻。「別人修模具要兩天，他夜以繼日，一天就修好了，」林從強說道，「塑膠件的 困難在，外觀變化很多，客人一直改，你又不能delay（延遲），」他進一步補充。

但，要克服種種不可能的任務，光靠努力當然不夠。

「模具的精度、材料特性的掌握，都是關鍵，」塑膠工業技術發展中心邱政文經理分析。「一般來說，模具精度一條（業界慣用，指正負○‧○一公釐）已經很不 錯。」

○‧○一公釐，等同七分之一根頭髮的直徑，肉眼幾乎無法分辨，但新至陞卻能夠做到○‧五條，也就是○‧○○五公釐，精度高出一倍！

此外，雙色射出常牽涉軟硬兩種不同物理特性的材料，參數的調整又是另一門學問。

挑戰二：結合軟硬材料一體成型包覆，業界先驅

例如，軟料的流動性很好，模具若有○‧○一公釐間隙就可能流出來，形成毛邊，產品美觀大受影響。但軟料易產生氣體，若為減少毛邊而把間隙壓得很緊，氣跑不 出來，產品又會霧霧的，效果也大打折扣。

事實上，新至陞正是業界突破軟硬料共同射出技術的先驅，它能夠咬下蘋果訂單，憑的是一九九四年一個來自滑鼠滾輪的挑戰。

當時，國際滑鼠大廠羅技找上新至陞，希望突破滑鼠上方操作滾輪的製程。原本的做法，滾輪的橡膠軟外圈和內殼塑膠是分開做好再組裝。「你會看到一條生產線， 很多人在幫滾輪穿衣服，」陳標福笑說。

新至陞大膽嘗試當時業界少見的軟硬料結合，軟硬材料先後射出，包覆起來一體成型。不但替客戶簡化製程，也為自己累積了第一筆經驗參數。

「客戶有比較難的東西，都喜歡找我們，」陳標福語氣謙虛中不掩信心。

一步步累積經驗值，目前新至陞在複雜產品上，已擁有高出同業十到二十個百分點的良率。而且，單色塑膠若不良還可以粉碎回收使用，但雙色粉碎就全混在一起， 無法回收，因此對雙色射出廠商來說，良率在成本端的影響力更大。

「這不是與生俱來的，」林從強點出在雙色射出行業內，經驗值的重要性。

新至陞的亮眼獲利，近年雖不免受到原物料及中國人工成本上漲的影響，但透過越南布局及不斷提升技術能量，迎接下一階段挑戰。

台東鹿野，失業茶廠頭家

曾經，阿貴以為人生，等於照片中那座以他為名的茶廠。過去的台東鹿野是不夜城，整條街半夜烘茶、盤商搶貨，富貴攀遍整座山坡。直到低價進口茶搶走了生意，一條街上廢棄的茶廠比開門的多，人跡罕至。此時的阿貴失業又腳傷，房子已經二次抵押，帶著孩子的他，還有什麼路可走？台北來的鄰居李銘煌告訴他：來做冰棒。七年後，遊客回來了，茶廠變身冰棒工廠，阿貴家門口多了一輛賓士。

「轟」一聲，鹿野鳳梨田間，一台重型機車騎士正在「巡田」。

他是李銘煌，一位典型的台灣成功中小企業家：擁有一座塑膠工廠，做遍全球生意，二十年來營收平均近億。除了重型機車，還有四輛跑車、兩棟信義區房子，是賓士G Car俱樂部成員。

但他跟俱樂部老闆們有點不同：他不只接國際訂單，還做在地冰棒。

在台北，他跟華歌爾、耐吉（Nike）供貨商談千萬元訂單，跟水晶品牌施華洛世奇的小老闆喝茶。在台東鹿野，他跟果農、路邊的水果攤當好朋友，度假別墅成了冰棒工廠，兒子打球的室內籃球場塞進六座水果冷凍庫。

問題：茶農、果農鄰居失業水果送不進盤商、人人錢景不明

這座冰棒工廠，改變的不只是台北老闆，還有一群失業茶農，以及一個被進口茶打倒的茶葉重鎮。

命運本是平行線的他們，因一枝冰棒而交織開展。

在台東熱氣球節大紅之前，一車車的觀光客，因「有籽的冰棒」慕名而來，原本門可羅雀的鹿野街上，香港、日本、澳門、加拿大、歐洲旅客穿梭。廢棄茶廠中的生產線，每年生產超過百萬枝冰棒，鳳梨、釋迦、芒果等，過去因為熟成難以運送而被丟棄的好水果，如今成為冰棒，滿足挑剔的嘴。

從浪費變成黃金，一個冰棒品牌怎麼逆轉農民、小鎮、失業勞工的困境？

故事，從李銘煌八年前家門口的一袋袋水果說起。

「台東的土真的會黏人，」本來只是個遊山玩水的老闆，但太常來了，索性買棟房子。一座廢棄茶廠待售，一百多坪只要四百萬元，「不買沒道理啊，」他心想。

變半個在地人後，他發現許多鄰居是空有一身手藝的茶廠師傅，轉而從農甚至失業，阿貴便是一例。

這是鹿野的第一個痛。

第二個痛出現在他家門口。每次從台北回到台東的家，他都很疑惑：為什麼門前總有人送來水果？一問才知道，附近水果園至少五％到一〇％的收成送不進大盤，若再加上盛產價低、天氣等因素，果農只好忍痛讓水果在果園爛掉作肥。

他試著付錢，但鄰居不收，「你願意吃，我就很感謝了。」果農說。

突破點：有人力、有食材兩低利用資源變含金商機

一邊是走投無路的阿貴們，一邊是令人痛心的食材浪費，他想起童年吃的枝仔冰，心中浮現想法：有水果、有人力，為什麼我們不能做一枝好冰棒？

從事塑膠射出產業二十幾年的他，進入二度創業的熱血狀態，動腦打造一個全新的生產鏈，想把兩項低度利用的資源，轉變成高價值的商機。

但他的創意，卻淪為行內人的笑話。當他開始詢價進設備，東部、南部的冰品及設備廠商口耳相傳：一個台北下來的傻子，竟要用果肉做冰棒！

「只有菜鳥才敢做的事，」他苦笑，「我如果是業內的人，可能就不會做了。」

內行人不會做的原因之一，是工序多卻賣不貴。果肉冰棒的流程是冰淇淋三倍，所需設備數量是四倍，售價卻是一盒高檔冰淇淋的四分之一。

原因之二是，新鮮果肉代價太高。例如一顆熟成釋迦要送到工廠，須用特殊的籃子裝著，避免壓成果泥，進工廠後，要以人工將果肉挖出，急速冷凍。

挖果肉、打碎、攪拌、注料、插棒、拔冰、封裝，七成的工序都需要人工。同業勸他放棄鮮果肉，改用香精跟果汁，同樣做得出「水果」冰棒。

商場經驗：重研發，拒絕跟隨放棄邊緣時刻，跑回台北擺攤聽意見

但他知道，若跟隨同業做法，終究會陷入一片紅海，也失去創業初衷。最難熬的時刻，他選擇直接聽消費者需求。

他跑到台北2 4 8農學市集擺攤，幾次被友人撞見，驚訝問他是否遇上變故？

七年前，三十元起跳的冰棒被嫌貴，素樸的包裝也換來輕視的眼光；但他同時也確認，人們對新鮮水果製成的無人工添加食品，是有需求的。

「以前我做生意就是這樣啦，客人都在第一線，他們的意見都是寶。」確定需求後，剩下的就是投入研發、提高產品力、並做大眾溝通。

他把一個冷凍庫加到六個，收更多農民的水果，打算長期奮戰。讓市場需求帶路，險境中加大投資，來自他過去經商經驗。他的塑膠事業歷經景氣循環而不敗，關鍵在於他能針對客戶需求客製化模具。在高價的運動服飾、內衣、泳裝上，常有布料、金屬、塑膠素材等交互運用的設計，其他廠商只能用黏著劑結合不同素材，他卻能開出模型，不靠黏著劑，也能結合布料、金屬、寶石等異質材料。

以華歌爾與施華洛世奇聯名的內衣為例，來自日本的華歌爾仔細比較了六家廠商，將產品放在酸鹼中三天，只有他的水鑽吊飾沒有脫落、脫色，「功練久了，注重研發的單子都會來找我。」

做冰棒，他也發揮研發精神。砸下兩千萬元，建置台灣史無前例的有籽冰棒生產鏈，建立同業難以超越的門檻。

但二〇〇九年到二〇一〇年，兩年過去，獲利卻遲未出現。兩個原因卡住當時五十歲的他。

其一，零行銷預算。過去他做的是B2B生意，可藉參展、產業鏈口耳相傳確保訂單，但冰品是B2C的生意，靠的是廣告行銷戰。

其二，通路高抽成。一般通路對冰品抽售價的五成，低成本的冰棒即使定價二十元，被抽一半之後還能獲利，成本高的則卻禁不起高抽成。

品牌跟業績都安靜無聲，李銘煌的太太無法再按捺，過去遊山玩水、優閒度日不復見，「你真的有想清楚嗎？」太太不客氣的問。他開始動搖，「只是想到那些鄰居，不做的話，可能連朋友都不能做了，捨不得啊……。」

從春一枝設廠以來，在當地創造難得的穩定工作，尤其讓女性有了添補家用的可能。他成了當地人口中的「李董」，連續三年，台北來的他被選為當地的高台好協會的理事長。

「這是不可以失敗的，」童年時，他的爸爸做生意失敗，全家長年背債，他從國小就懂得將針筒拔掉針頭當水槍賣，為錢而苦是他成長的環境，也是他為鄰居堅持下去的動力。

面對困境，他大可以降低對鮮果肉的比例堅持，可將工廠撤掉、產線外包，將生產線上的人工降低，用果汁取代果肉。但這麼做，「不浪費農夫的心血、為失業的茶農創造工作」的創業初衷，就不再成立。

「春一枝是為人而做的品牌。」他咬牙堅持這項企業價值。

成績單：搭上食安熱潮塑化劑事件變轉機，年營收破四千萬

二〇一一年，創業第三年，台灣發生了塑化劑事件，轉機終於出現。

當幾間飲料、食品大廠紛紛中箭，春一枝的傻氣，成了品牌的內涵。「吃得到籽的冰棒」浮出檯面，強打食安的主婦聯盟，對它開出長期訂單。

「全台灣只有春一枝真的用農產做(冰品、沒有添加物，還能做到量產，」主婦聯盟生活消費合作社理事主席暨總經理許秀嬌說，有四成鮮果肉的冰棒，配方聽來簡單，卻遲遲沒有競爭者出現，「因為成本實在太高了啊！」

此時，它的產品力被辨認出來，與台東農友的關聯，成為無可取代的品牌特色。大量的媒體曝光，合作者一一上門。

腦袋動得快的李銘煌，開始用塑膠本業玩起行銷，客製化製作不同的冰棒棍，讓春一枝成為第一個進入博物館裡銷售的冰棒，包括微軟、故宮、誠品都主動談合作。 「客人會刻意跑來博物館吃冰棒，因為我們有獨家的史博館冰棒棍！」國立台灣史前文化博物館公共服務組組長傅鳳琴說。

它的業績明顯成長，二〇一一年損益兩平，去年營收破四千萬元，使用水果超過八萬斤，水果種類也達到近十種，長期雇用當地十二名員工。

走過摸索期，他今年準備擴廠，場址正是為幫助鹿野鄰居而買下的地。除了跟數個品牌聯名製作冰棒棍，也進攻婚宴市場，開發小冰棒禮盒，配上兩顆水晶質感愛心的塑膠冰棒棍，挑戰知名冰品哈根達斯(Haagen-Dazs)的婚宴市場。

幾年下來，他不只幫助鄰居，也為自己的下半生找到事業夥伴：兩個兒子。

過去，即使商場上再威風、賺的錢再多，兒子們都不能了解爸爸。他從高中開始到年過半百，習慣一肩扛起所有的困難，情緒過不去，就到東部騎車騎到累、大睡一場。事業再成功，也取代不了，人在家中的孤單。

投入春一枝之後，兩個兒子看著爸爸在台東造成的改變，覺得「爸爸堅持做這些，很了不起！」兒子們加入爸爸的行列，他臉上寫著喜悅，「我看黃金交叉(指冰棒銷售超過塑膠事業)的那一天，應該不會太遠了！」

專家相對論芒果恰恰創辦人張智閔評析：通路、價格調整將成難題

對於春一枝的堅持，同樣經營水果加工、成立品牌的張智閔開門見山說：「他也是個笨蛋。」同樣是芒果冰棒，來自澳洲大型食品廠以水果汁製作，也賣25元，但由40％果肉組成的春一枝冰棒，每枝卻只賣30至50元，「他東西真的好吃，幹嘛賺那麼少？」建議春一枝應提高售價。

張智閔認為，春一枝從生產到銷售、品牌經營都自己來，管理成本太高、為企業帶來風險及固定成本，對規模化造成限制；如何拓展通路、提高價位，將是它走向規模化的關鍵。

撰文者劉致昕