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曾因潛水意外走過死亡幽谷的他，總是開玩笑地說：「我現在過的每一天都是多活的，生活當然要更精采才行。」的確，綜觀孫大明過去的關鍵決策，每一項改變，都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點，一是在摩托羅拉期間決定去中國發展，大約是在一九九二年的時候，當時所有的人都勸我不要去，說去中國會很苦，但我還是去 了，那次經驗讓我更加惜福；二是在潛水意外的瀕死經歷，讓我感慨人生苦短，要努力工作，更要認真享樂！」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確，九三年，他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位，冒險遠赴中國開疆闢土，最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位；○三年，他因潛水意外走過死亡幽 谷，悟出人要精采活出每一天的哲理；○六年，原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他，卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策，造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年，地點是馬爾地夫潛水區域，那場與死神擦身而過的意外，讓孫大明更珍惜生命，也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天，孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中，氣壓表有點怪，「人家正常的降都是一格一格，我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練，一起下水，還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了，我只顧著追逐，忽略了潛水的氣壓表出了問題，結果我一口氣，一吸，完全就沒氣了！你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎？當呼吸調節器變成真空狀態時，我戴的面罩，啪一聲！整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時，說得開懷大笑，卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭：果然被我猜中了，氣壓表真的有問題！雖然事情發生得很快，但我並沒有驚慌太久，腦海立刻直接跳到要如何解決問題，我拚命地 划，邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息，終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗，我更珍惜生命，更落實Work hard，Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了！」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以，不論是面對工作還是生活，孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」，「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要，設定目標後，就要趕快執行。就像農夫犁田，低著頭做就對了！工作是如 此，玩樂也是！」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此，孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者，還喜歡到非洲原野探險，到世界各國去旅遊，用照片寫日記。

○六年，友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書，讓自認旅遊經驗豐富的他，「驚覺」自己才去過三十二個地方，大嘆人生苦短，決定計畫退休。

○六年八月，在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明，原本計畫在○七年初退休，沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後，立刻飛往北京拜訪他，力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說：「我們才相差一歲，你先別退休，還有更多的挑戰等著你！」為了表示誠意，江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住，讓他在評估公司產業發產前景之餘，也深受感動，毅然接下職務。

「其實對我來說，我現在是追求Earn life︵賺取人生︶，並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託，忠人之事，工作上我全力以赴，但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明，出國旅遊總是腰間掛 一個相機，肩上再扛一個錄影機，拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後，找不到豐富的生活品質？雖然孫大明身為科技人，但一張張媲美專業水準的攝影照片，記錄了他瑰麗的人生歷練，也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險，正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般，令人驚豔。

孫大明

出生：1952年

現職：宸鴻科技總經理

經歷：摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷：伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系

我們是「全台灣最大的食品飲料公司」、「全台灣最多的零售據點」、「中國最大食品飲料公司之一」，統一企業總經理羅智先激昂的說著，右手還配合著翹起大拇指比畫著。

這是統一企業現在的優勢。在台灣，統一是食品業的老大，在中國，頂新集團（頂新集團包括味全、康師傅）穩穩坐在老大位子上。在方便麵（即泡麵）、即茶飲與稀釋果汁等這些重要的主戰場，統一的市佔率沒有贏過頂新，而且還有一大段距離。

台灣的老大為何無法「統一」兩岸？這是未來羅智先在兩岸戰局上，最重要的挑戰。

「現在競爭的對手，已經從本土跨越到國際，」羅智先說。當市場從台灣放大到兩岸，要面對的競爭者，猶如奧林匹克競賽般，來自世界各國。在諸多的勁敵中，頂新是最難纏，也是最想要超越的目標。在雙方纏鬥較勁中，外界更想知道統一企業的佈局。

「我們根本不把頂新當作競爭對象，」統一的一位高階主管私下說，這句話從頂新的手下敗將說出，讓人驚訝，統一有什麼本事，敢對市場老大發出豪語？

雙方短兵相接統一靠一款酸菜牛肉麵扳回一城

在過去，統一一直把頂新當作頭號敵人，想盡辦法要在方便麵、飲料領域當中，超越對方，苦苦不得其門而入，直到一包被譽為是紫色旋風的「老壇酸菜牛肉麵」的出現。

一包十八克的酸菜有多大的威力？答案是人民幣三十億元（約合新台幣一百四十一億二千萬元）。

統一在二○○九年推出老壇酸菜牛肉麵，狂銷人民幣約三十億元，是過去單品方便麵銷售金額的十五倍。康師傅跟進開賣的「陳壇酸菜麵」，銷售金額僅約人民幣十億元，只有統一銷量的三分之一。

頂新集團從一九九二年進軍中國，靠著「康師傅」泡麵闖出一片天，牛肉麵更是其強項。統一推出的「老壇」打贏康師傅的「陳壇」，這是關鍵的一役，讓康師傅顏面盡失，也讓統一軍心大振。

今年康師傅大幅度調整策略，把營運重心從產品轉向銷售，大舉採用「買斷經營」方式，壟斷部分重要據點，讓統一半年內損失約四萬個銷售點。

這情況好比台灣的統一超商的架上，看不到味全乳品的道理是一樣的，利用排他性來增強自身產品的銷售量。康師傅準備以牙還牙，讓統一產品在中國市場的能見度下降。

雙方，短兵相接，從沒有一刻鬆懈過。五月份，在中國天津舉行的世界方便麵峰會上，羅智先遇到康師傅董事長魏應州時，雙方熱情握手合影。如同競技賽般，比賽前雙方行禮如儀過後，就會展開激烈的廝殺戰。

策略上，統一既要超越頂新，另一方面還要擴大事業的版圖，才有機會可以在下一輪的競賽當中勝出。統一要如何做到？

比速度：統一慢半拍頂新上架、決策都超前

比速度，統一總是慢半拍。不論是新產品上架速度，或是做決策，和頂新相比，統一就是慢。

頂新魏家一共有四位老闆，其中三位常駐在事業第一線的中國，他們熟悉大陸市場的特性就是一夕數變，所以決策可以很快的落槌執行。而統一則以全球最大的碳酸飲料公司可口可樂為例子，這麼大的企業，老闆也沒有常駐中國來回應。

展現出來的是，在中國，康師傅把新產品佈滿終端市場，只需要三十天就可完成，統一則至少要四十五天。十五天，足以讓產品在消費者心中生根，也可以搶到更多的客戶。

決策速度慢，失掉商機，還為自己創造競爭對手。一九九九年，康師傅財務狀況不佳，原本邀請統一買下三三％股權，卻因統一決策過程拖延，錯失機會，還為自己製造勁敵。

一件投資案，在統一企業經過層層關卡審核後，大約要花一年才會定案。在頂新，不到三個月就敲定，統一從來不諱言談論決策的「龜速」。

「我們的確比較慢，但是力求穩健，」一位統一的中階幹部說。「寧願踏出去的那一步是對的，也不要貿然行事。」這是台南幫一貫的行事步調。

唯恐踏出去的步伐不對，二○一○年統一成立「投資管理委員會」（內部簡稱投管會），平均兩個半月開一次會，來決定集團所有的重大投資與人事案。如此一來，案件的審查時間更慢，「做對比做快更重要，」這也是羅智先的風格。

比創新：頂新追隨、模仿統一自創新產品能力較優秀

在中國市場產品要又快、又新，才能吸引消費者青睞。中國的飲料業者觀察到，統一在產品方面具有比較強的創新力，「老壇牛肉麵」與「冰糖雪梨」就是最好的例子。康師傅大多利用追隨、模仿的方式快速生產，然後以低價策略切進市場。

中國飲料行銷專家曾分析，康師傅雖然有新品上市，但其創新能力不如統一。去年，統一的冰糖雪梨銷售量不錯，沒兩個月，康師傅就出了一款相仿的產品，銷售量還超越了統一。

這點讓羅智先氣得牙癢癢，氣到說出絕對不要讓統一成為「只是會拚價格」的公司，意指不認同頂新殺價搶生意的行為。

比佈局：統一擴點略失策頂新廣設基地、擴大結盟勝出

中國市場大，先後在中國四十多座城市建立六十五座生產基地的頂新，場面拉得又遠又大。場面得以拉開得力於中國的「讓利」外，聯盟策略功勞不小。與朝日、伊 藤忠、三洋合作，更拿下中國百事可樂，讓產品從方便麵、飲料，還跨足到原本不打算進入的碳酸飲料市場。聯合國的營運模式，讓頂新集團站穩中國食品業集團龍 頭，也拉大與競爭對手的差距。

相較於頂新的擴大產品版圖，統一則反向採用「減法」，來佈局中國。

過去，統一把在台灣經營的這一套，原封不動的搬到中國，單一定點、大量生產。孰料中國市場太大，火力集中只設立一個廠無法把深度拉遠，腳步也無法邁開。立即改變政策，把工廠規模縮小一半，同時往二線、三線城市走，深耕市場。

縮減營運項目，在羅智先的想法裡是要「聚焦」在自己的強項。在台灣，把起家的黃豆事業收起來，改以貿易取代。積極往東協國家設廠，採用「散焦」方式，擴大 版圖，在不同的地區與市場，建立自己的強項。戰局會打得很辛苦，但只要攻下灘頭堡，就有肥美的果實，泰國、越南都有佳作。在泰國，蔬果汁賣到第一，越南則 以水產飼料見長。

比人才：統一愛內部培養頂新擅長大舉對外攬才

要比企業規模、比戰線，更重要的是要有充裕的人才，才能攻克版圖。頂新魏家在業界向來以敢給、敢用，卻也快速消耗人才著稱，因此專業經理人，很少有人相信自己可以做到退休。

早期，擅長經營規畫的李家群、飲料研發的梁士傑等人，都曾為開拓大陸市場立下汗馬功勞。但隨頂新逐漸壯大，這些人因理念不同陸續求去。頂新大量起用專業經理人，但實際掌控經營權的仍是魏家，尤其是魏應州的兒子魏宏名進入公司服務後，等於宣告專業經營人很難成局。

這種景況在統一集團最明顯。日前，統一超商總經理徐重仁屆齡下台，正說明專業經理人的角色，再多的戰功終究不敵歲月。

統一在確定羅智先接班後，正進入「新舊輪替」階段，重用羅智先班底的人是可預見的軌跡，現任乳飲群公司群副總經理的黃瑞典，有機會成為明日之星。

黃瑞典曾與董事長高清願的女兒高秀玲同為統一超同事，在高秀玲引薦給夫婿羅智先後，成為「國王人馬」。儘管內部對他的評價兩極，但從黃瑞典擔任統一重要轉投資德記洋行董事長後，他在集團的重要性可見一斑。

羅智先同時也在思考中國的接班團隊。在中國，現在有六百個人名列在晉陞的名單中，每一季都在瀏覽、過濾，時機一到，這些人就會被拉出來成為一線戰將。

「在中國，不見得會輸給頂新，」統一副總經理楊文隆說。「我們是鴨子划水，等我們冒出頭你就會看到了，」楊文隆口中的潛力，就是持續在中國與東協國家佈局，是統一業績持續前進的動力。

論佈局，統一不如旺旺集團的氣魄，戰線從食品拉遠到金融、媒體。不像頂新集團，大氣的回台買大樓、買房。更現實的，拿羅智先從二○○七年擔任總經理期間，旺旺、頂新的營收、稅後淨利同步往上走，統一集團的稅後淨利卻「倒退嚕」。

統一擴張兩大課題持續勝出、提升獲利才能坐大

如同羅智先所說，食品業是一場奧林匹克賽，必須加入國際競賽才有勝出機會，「勝出」與「提升獲利」，成了統一擴大版圖外的兩大課題。

羅智先企圖以創造出差異化來解決勝出。

「我們在追尋不一樣的產品，」羅智先口中的不一樣產品。統一取得位在廣西長壽村的水源，以高於瓶裝水五成、低於其他品牌天然水三成售價在市場銷售，利用產品與價格的差異，來避開激烈的戰局。

同時，提升品牌力來拉高獲利。台灣統一有一百零六個產品品項，每個品牌每年可帶來一億元收入。「只要每個品牌都能夠成長五○％，就很熱鬧了，」羅智先聚焦在這些產品上，把銷售發揮極致，不用創造新產品，一樣可增加營收，提升獲利。

「我們的競爭者至少也跟我們一樣愚蠢無能，只要我們稍微好一點就會贏，我們的競爭對手沒有這麼可怕，」羅智先在少犯錯間找到成功的機會，用「制度」讓公司 永續發展。只不過，在等對手犯錯的期間，會不會在時間優勢上犯下了大錯，在對手像八爪章魚什麼都抓的擴張，會不會減法經營讓對手有壯大的機會，反而正是一 種錯。這些都沒有答案，要等羅智先的領導來證明，統一還是老大。

【延伸閱讀】到中國賣泡麵飲料，統一暫居2、3名——2011年中國食品、飲料市場銷量市佔率前3名

稀釋果汁

第1名可口可樂 34.2％旗下美汁源的「果粒橙」，年銷售超過10億美元（約合新台幣300億元）

第2名康師傅 20.2％2011年底攜手百事可樂，欲對抗可口可樂

第3名統一 16.7％2011年果汁銷售已破人民幣30億元（約合新台幣141億元）

泡麵

第1名康師傅 40.9％長年市佔第一

第2名統一 13.5％「老壇酸菜牛肉麵」是大陸第二熱賣口味

第3名華龍 12.4％主攻低價市場

即飲茶

第1名康師傅 50％具廣大通路優勢

第2名統一 25.5％無菌PET包裝有競爭優勢，奶茶市佔六成

第3名娃哈哈 12.4％近年被前兩者超越，打算將茶飲料推廣歐美市場

註：以人民幣兌新台幣匯率4.7：1；美元兌新台幣匯率30：1計算資料來源：玉山投顧、財經知識庫、《蘋果日報》、《第一財經日報》、鉅亨網整理：陳筱晶

【延伸閱讀】統一大陸佈局還差頂新、旺旺一截——台灣3大食品集團營運能力比較

比營收旺旺成長第一旺旺 169％ 約884億元頂新 107％ 約3,095億元統一 34％ 約3,880億元

比獲利頂新賺最多頂新 170億元 成長73％旺旺 126億元 成長108％統一 94億元 衰退14％

比大陸佈局統一生產基地最少頂新 65家 將砸84億元，在杭州新增一泡麵廠旺旺 34家 將投94億元，在湖南長沙設休閒食品及乳飲廠 統一 14家 砸570億元，未來3年將生產基地提升至31家

註1：頂新集團數據以康師傅、味全、全家財報合併計算註2：營收與稅後淨利漲幅是2007年與2011年比較註3：金額均為新台幣資料來源：公開資訊觀測站、《蘋果日報》、中國證券網 整理：陳筱晶

2012年12月29日，頂新集團魏應州家族齊聚故鄉彰化縣永靖鄉，為原地重建的百年祖厝「成美堂」舉行揭牌儀式。《今周刊》獨家直擊成美堂發現，頂新魏家的興盛，其實交融著閩客文化，背後是台灣逐漸失落的拓荒精神與商道。

製作人．賴琬莉 撰文．林讓均、梁任瑋、許瓊文 研究員．楊政諭又到歲末年終、迎向新年的隆冬時節，台灣即將發生的兩件大事，都與食品版圖橫跨兩岸的「頂新集團」魏應州家族有關。

第一件受到全台矚目，是每年跨年夜的台北一○一大樓煙火秀。

二○○九年，頂新魏家入股台北一○一大樓三七％股權，成為最大民股股東。頂新老二魏應交每年都以台北一○一副董事長身分，對外回應跨年煙火秀進度，他說：「今年保證不縮水。」據了解，一二年台北一○一大樓跨年煙火，首度與全球知名煙火團隊法國廠商Group F合作，展現法式浪漫。

另一件大事，是頂新魏家的家族大事。魏家位於彰化縣永靖鄉的百年祖厝「成美公堂」（以下簡稱「成美堂」），將在一二年十二月二十九日修復完工、重新揭牌，這不僅是地方大事，而且也撼動台灣文化觀光界。

一二年冬至（十二月二十一日），我們來到永靖鄉的頂新台灣總部，一腳跨進正在整建的工地，眼前出現一座巍峨的閩客建築；剛修築好的黑瓦紅牆在冬陽下熠熠生輝，絲毫感受不到當天籠罩全球的末日傳說。

這座具有「二進雙護龍」格局的三合院，就是名列台灣二十大古宅、歷史上百年的「成美堂」。也就在這裡，孕育出台灣第二大富豪家族「頂新魏家」。根據《富比世》（Forbes）雜誌財富排行，魏家四兄弟資產淨值六十六億美元，排名台灣第二富豪。

「很少有人修理古厝這麼大手筆！」一位在現場施作的師傅迎面走來這麼說道。的確，為了全部以百年前的建築工法修復成美堂，魏家耗時六年、花費超過新台幣五億元，可說刷新了台灣整修古蹟的紀錄。

當日，這座二千坪的偌大古宅正在進行最後修飾，上百位工作人員在園區中忙進忙出，為一個禮拜後的揭牌儀式做準備。屆時以魏應州為首的魏家四兄弟，將率領八房、約三、四百位魏氏宗親回到成美堂祭祖，重現昔日這個永靖望族的風光面貌。

敢闖

搶先西進中國 返台入主味全永靖鄉是彰化縣的農村鄉鎮，以種植苗木、蔬菜和花卉為主，約有四萬人。清朝晚期，廣東潮州府饒平縣的客家人渡海來台，定居在濁水溪豐沃土壤的永靖，世居於永靖者約有七成來自饒平縣。

頂新魏家第一代先祖魏儉正，早在道光六年（一八二六年）就從福建省永定縣遷徙來台，攜眷定居永靖鄉。魏應州四兄弟則是遷台的第五代傳人，家族至今已綿延七代。

「所謂『一府二鹿三艋舺』，彰化早在清朝就擁有『鹿港』這個貿易商港，而且彰化是台灣中部最早發展、也是最早接受移民的城鎮！」彰化縣長卓伯源說，這樣的地理條件與商貿背景，不僅養成彰化人敏感的商業嗅覺，這些移民先祖的冒險犯難ＤＮＡ（基因），至今仍在後代的血液中流竄。

據彰化縣政府估算，彰化縣的旅外人口居全國前幾名，約有三四○萬人；其中當然包括遠赴中國發展的頂新魏家，他們身上同樣擁有開創的大無畏性格。

在父親魏和德過世之後，魏應州四兄弟傳承父親創立的製油廠，但也繼承了千萬元的家族負債。為了搏翻身，一九八八年，魏應行代表三位哥哥到中國探查商機，隔年就遇到六四天安門事件，母親就曾經憂心地問家人：「老四去中國發展，不知是對，還是不對？」結果證明搭上首波西進列車的魏家四兄弟是對的！他們在一九九二年創立了「康師傅」，靠泡麵崛起，可說是第一代成功的台商。

「頂新」魏家在台灣名氣大響，則是一九九八年返台入主食品老廠味全。當時，魏家聯合市場派的股市聞人「阿丁」大吃味全股權，後來股價一路從七十六元跌到十二元，讓魏家大失血、差點爬不起來，魏應州事後還笑自己根本是「蛇吞象」。但昔日沒沒無聞的彰化小油商，卻因敢入主台灣第二大食品品牌，一仗打響名號。

「從入主味全、收購台北一○一大樓股權等布局來看，一開始大家都不看好，但魏家就是敢闖、敢做，這可以看出魏家四兄弟的野心！也正是這種野心，讓他們開創出如今的事業格局！」一位同樣出身彰化的食品界老闆說。

他觀察，台灣的食品業老闆通常很保守，以至於做了幾十年仍然固守本業；但頂新卻因為夠開創，才發跡二十年，就坐擁食品王國，還跨足超商、餐飲，以及房地產等不同領域。

現在，頂新又斥資六十億元打造占地總共十五公頃的「頂新文化園區」，其中不僅包含成美堂，還有康師傅泡麵博物館，乃至於五星級飯店。魏家這個食品界的成吉思汗，等於正式揮軍文化觀光產業。

中央研究院台灣史研究所所長謝國興，長期研究台灣企業史發展，他觀察，其實客家族群通常較為保守，但因為彰化是台灣客家族群被「福佬化」最深的地區之一；也因此，頂新魏家雖然具有客家血統，卻有著閩南人冒險犯難的精神，因此能成就一番大事業。

魏應州四兄弟從彰化永靖，走到中國市場發光發熱，深受家族淵源和父親生意頭腦的影響。魏家兄弟的父親魏和德十幾歲就在藥鋪打工，後來與弟弟魏維德成立「新成美藥材行」。

會鑽

「生意囝仔」靈活、執行力強和德文教基金會副董事長、魏家老鄰居陳慶浩說，魏和德當時就很有生意頭腦，看到當時人們買了藥材，還得費心思去切片，於是自行研發一款切藥材機器，增加藥材的銷量。而他中年之後，轉開「鼎新製油工廠」，也幫頂新集團打下基業。

魏應州在初中畢業之後，就跟著父親魏和德學做生意，是典型的「生意囝仔」。魏和德過世後，魏應交、魏應充與魏應行也都在高中畢業後，就幫哥哥扛下家族事業。父親的身教與豐富的工作歷練，讓四兄弟練就靈活變通的能力，也培養出敏銳的商業嗅覺。

最典型的例子就是九○年代，魏家前往中國發展，但初期賣清香油、蛋捲卻大虧錢，讓四兄弟苦思解決之道。

有一天，魏應行在火車上肚子餓而泡了碗泡麵來吃，居然引來乘客圍觀，急問他去哪裡才買得到。「一碗麵就驚動整列火車的人，來中國賣泡麵肯定大賺！」就這樣，魏家四兄弟乾脆拿賣不出去的油炸起了泡麵，果然因為市場切入得早，寫下康師傅傳奇的第一頁。

從吃一碗小小的泡麵，聯想到這是一門生意，還付諸行動，魏家人的生意頭腦，在此發揮得淋漓盡致。

許多人聞到泡麵商機，但真的去賣泡麵的人有多少？就像數學人人會算，但買賣卻不是人人會做。魏家人擁有靈活變通的生意頭腦，與他們從小就跟著父親從事各種生意有關。

○九年，頂新回台大舉收購台北一○一大樓的股權，外界以為這是魏家證明「衣錦回鄉」的炫富之舉，還暗笑魏家搞不清楚台北一○一大樓還在虧錢，根本是賠本生意。

但這就是魏家的精明之處。一位知情人士表示，當初頂新曾請人精算，取得台北一○一大樓的每坪價格約四十五萬元，遠低於鄰近信義計畫區每坪動輒一、二百萬元的價格；而且台北商辦租金只有上海的三分之一，上漲空間大，「整體評估，實在很划算！」台北一○一大樓在一○年轉虧為盈，一二年獲利甚至上看六億元、商辦出租率破九成，似乎也印證了頂新當初的投資眼光。

這中間還有個有趣插曲，顯示魏家四兄弟在交際手腕上的靈活。當時，因魏家砸下超過七十億元、大吃台北一○一大樓股權，一度引發魏家與官股之間的緊張。

為了緩頰，魏應州連忙偕同魏應交，回台拜會相關部會的長官，身段放得很低：「我們兄弟在大陸做生意做久了，居然忘了台灣的習慣，買賣之前應該要先打聲招呼！」「而且，真的很不好意思，不小心就買了這麼多（三七％股權），不過我們絕對挺官股到底。」今年台北一○一大樓董監改選，董事長由官股推舉的「基金教母」宋文琪擔任；而過去三年交出亮麗經營績效的魏應交，則身兼副董事長與執行長，並未與官股爭鋒，顯然深知「民不與官鬥」的道理，也可看出魏家的身段靈活。

勇於開創、做生意靈活，成就了魏家四兄弟的霸業，但魏應州四兄弟卻還有堅毅不拔的硬頸精神。

硬頸

不服輸 從哪跌倒、從哪站起三十多年前，魏家四兄弟就都在父親的製油廠幫忙。由於搾油需要先把種子曬過；因此，兄弟們必須把種子材料從永靖街上的製油廠，先搬到三輪車上，載回老家成美堂的門口埕曝曬，之後再送回工廠搾油。

而由於這段路必須經過一段不小的斜坡，當年，永靖街頭就常上演這樣一幕：魏應州帶頭一腳一腳、費勁地踩著三輪車，三位弟弟則在一旁幫忙推車。一時之間，魏家「兄弟同心，其利斷金」的佳話也就在街上傳開。

「與四位董事長握過手就知道，他們手都是粗的，這就是以前做過頭了！」康師傅台灣辦公室主任陳文敏說。至今，頂新集團儘管家大業大，但仍然由魏應州在前帶領方向，三位弟弟則各有分工、輔佐長兄。

曾為「康師傅」做過教育訓練，也研究頂新集團企管文化的政治大學企管系教授洪順慶說，魏家四兄弟具有寶貴的「台灣牛」精神：純樸務實、堅苦卓絕。「早期台灣老闆都是自己帶頭做，這就是典型的創業家特質！」洪順慶說。

而這種「台灣牛」的創業精神，也幫助魏家熬過多次旁人不看好的重大挫折。

最早魏家到北京，生產清香油，結果南方機器到了北方，冬天完全無法運轉，加上當時食用油都是散裝，瓶裝油打不進市場，第一樁生意宣告失敗。幾年下來，資本幾乎告罊，魏應州不服輸，他的名言是：「我在哪裡摔跤， 就要從哪裡爬起。」其實，他是破釜沉舟，不拚出成績，無顏見江東父老。「魏家到中國發展初期很苦，他們熬過來，靠著是不服輸的精神。」一位食品業者觀察。

尋根

沿襲傳統 照顧每一位族人康師傅坐大後，魏家一九九八年入主味全，因為股價重殺、頂新大失血；再加上康師傅該年也因金融風暴等因素，導致本業虧損。兩面夾殺之際，後來是日本的三洋食品，買下三分之一股權，戲劇性地解決了魏家的燃眉之急。

「還好我是在四十五歲時跌那一跤，要不然我恐怕連爬起的機會都沒有！未來，我沒有輸的本錢了！」回顧那段歷史，魏應州仍餘悸猶存。

「曾經被逼到絕境，奮力一搏，才終於置之死地而後生。與其說這練就魏家的『霸氣』，不如說這也是他們客家血統中『硬頸精神』的表現！」一位魏家親友這麼詮釋。

難得的是，四兄弟還能團結一心打拚。「家族企業一向容易產生紛爭，但頂新魏家敬重大哥魏應州之外，還分業不分家；而且儘管不分家，魏家卻把財產信託、制定規則，讓財產得以公平分配！」帶領康師傅財報複核團隊的資誠會計師事務所策略長吳德豐說。

魏應州曾語重心長地告訴吳德豐：「留財產給子孫，是留福，不是留禍！」所以，魏家四位兄弟共生九子、六女，財產很早就交付信託，就連裝潢費用、坪數分配都有規定，而事業則只傳男，不傳女。

魏家的這套機制恐怕連自家子孫都不清楚，其實這個作法主要源自於福建永定魏家祖先客家人傳統。

在客家文化中有「夥房制度」與「公田制度」，前者是指兄弟永世不分割；後者所帶出的精神，則是利用公田等制度，均分利益，確保每個族人都受到照顧。

魏應州也把這套「公天下」的作法，引進企業經營。康師傅在天津建立的員工宿舍兼訓練中心「格林園」，其實就是魏應州想以照顧族人般的心情，所建立的宿舍。

魏家四兄弟分工明確，老大魏應州負責康師傅；老二魏應交負責地產，並任台北一○一大樓副董事長兼執行長；老三魏應充負責味全；老四魏應行負責中國全家便利商店及餐飲事業。

回饋

打造彰化成為陸客必遊景點○九年，魏家返台買台北一○一大樓股權，魏應州以「鮭魚返鄉」形容集團布局台灣房地產；不過魏家一口氣買下帝寶十四戶豪宅，又準備砸百億元現金布局地產，一位房產業者笑稱：「這恐怕不是鮭魚回流，而是條大鯊魚。」事實上，從一九九八年入主味全之後，頂新魏家不管是在公司投資，或個人置產，已經砸了超過三百億元在台灣投資，尤其近年在台灣的房地產布局，更是令人側目。

從○八年開始，魏家以一坪八十至八十八萬元買下帝寶豪宅，如今每坪已漲至二六○萬元以上，漲幅已達兩倍。

○九年底，二董魏應交成立頂禾開發，目前頂禾台灣土地資產包括中華票券金融大樓、味全新北市三重廠，及北市臨沂街等案，除了少數住宅土地已推出建案，其餘土地與商辦都未有進一步動作。

魏家除了在房地產布局外，隨著原地重建的成美堂揭牌，這固然是家族尋根的大事，但這消息同樣震動永靖鄉，乃至於彰化全縣。因為這一揭牌，也將揭開了魏家深耕台灣、發展文化觀光產業的首部曲！

魏家修建古厝還有更深一層的涵義，因為預計日後將變更為博物館用地，「這等於是把財產捐出去，後代子孫想賣也賣不掉，更落實不分家的原則！」知情人士透露。

「昨天我去田尾，當地業者對我說，頂新最近叫的一批園藝植栽，光是松樹一項，竟然訂單就高達八千萬元！」卓伯源振奮表示，未來幾年要完工的頂新文化園區，無疑是彰化拚觀光、拚發展的祕密武器。

以往，在台灣的觀光地圖上、特別是陸客的環島行程，幾乎找不到「彰化永靖」這個地名；但可以想見，未來載著大陸觀光客的遊覽車將一車車湧進，因為大家都想要走進成美堂，探訪「康師傅」魏家源自於此、綿延好幾代的台灣老商道。

渡黑水溝來台 打造兩岸食品 帝國

頂新魏家發跡大事紀

渡海來台

1826 年 先祖魏儉正從福建汀州縣永定渡海到台灣，扎根於彰化縣永靖鄉，開中藥鋪「成安藥鋪」。

1845 年 第二代魏尚瑩精通醫術，同時行醫營商致富，開中藥鋪改號「成美」，三世祖建造「成美公堂」，1917年完工。

當時經濟背景 清治時期 一府、二鹿、三艋舺 北部輸出茶和樟腦 南部輸出砂糖1958 年 第四代魏和德創建「鼎新製油工廠」，生產工業用蓖麻油為主。1980年魏應州帶領三兄弟承接家業，亦負債千萬。

當時經濟背景 農業社會轉型工業社會，鼓勵出口採取自由開放政策，由出口帶動生產。

1988 年 魏家到中國發展事業，1992年康師傅方便麵大賣。

當時經濟背景 台灣推動產業升級，發展新興行業，將經濟主力升級至高科技產業。

1998 年 魏家兄弟回台入主味全公司。

2009年入股台北101大樓。

2012年整修「成美堂」完工。

第五代四兄弟齊打拚 縱橫食品、地產業

魏家四兄弟分工

魏應州（食品業） 康師傅控股有限公司 董事長兼CEO（康師傅控股市值 4747億元）魏應交（地產業）頂新國際集團董事長、台北101副董事長、頂新控股有限公司董事長、頂禾開發有限公司董事長、頂基地產董事長魏應充（食品業）味全食品工業股份有限公司董事長、頂新國際集團執行董事（味全市值177億元）魏應行（餐飲、流通業）頂新國際集團便利餐飲連鎖事業董事長、頂巧控股董事長兼總經理鮭魚返鄉 投資逾300億近年魏家回台投資標的與金額時間 標的 金額（新台幣/億元） 備註1998年 頂新入主味全 約100 本刊估算

2008~

2009年 宏盛帝寶14戶 15 魏家四兄弟購入2009年 台北市臨沂街

「頂禾園」預售案 10

2009年 台北101大樓股權 約70 取得37％股權2010年 新燕三重廠土地1.6萬坪 101.69 味全與頂新集團占7成2010年 渥然居1戶 ─ 魏應州的小兒子魏宏丞購入

2010年 大直廠辦

「長虹旗艦」 ─

2011年 台北市長春路預售案「素直」220坪 ─ 總銷金額18億元2011年 華票大樓330坪 46.28 2012年 敦南苑1戶 2.8 魏應交女兒魏妙玲購入2012年 頂禾園9戶 ─ 魏家四兄弟購入

整理：梁任瑋

出身彰化 衣錦榮歸回饋鄉里中央研究院台灣史研究所所長謝國興觀察，頂新魏家回家鄉彰化縣永靖鄉，完成祖厝「成美堂」修復，此舉類似「徽州」商人傳統儒商的精神，保持著宗族的組織結構，傳承儒家文化的思想。無論是修建祠堂、祭祀祖先，「忠孝節義」的思想觀念，在徽州社會是很重要的，可見魏家也相當重視儒家的文化以及倫理。

（許瓊文）

彰化除了頂新魏家外，也出了許多名人，包括在美國職籃暴紅的林書豪、暢銷作家九把刀，以及下列的企業家：施崇棠 華碩 市值2439億元羅 結正新輪胎 市值2134億元蔡其瑞 寶成國際 市值883億元鹿港辜家 和信集團 / 中信集團 市值5807億元（含中信、台泥、中租、中壽、開發金）曾崧柱 美利達 市值370億元蔡國洲 金可 市值292億元施振榮 宏碁創辦人 市值686億元王振堂宏碁蕫事長 市值686億元註：以12/25收盤價推估市值

他，設計量化機制，成功讓蘋果、優衣庫、NIKE等跨國企業低頭，要求供應鏈改善汙染問題。他，透過不斷溝通，將企業、地方政府拉入環保工作。他是中國知名的「環保鬥士」馬軍，要讓環保成為「撬（帶）動中國產業升級的支點」。

想像一下：在高雄後勁溪、桃園南崁溪發生汙染當下，民眾一看到工廠違規排放，馬上拿起手機拍照、標定汙染地點之後，上傳至一款順手好用的App。一瞬間， 全台灣有志守護河川的使用者，都收到了這個訊息，同聲譴責汙染廠商，環保單位在輿論壓力下，立即著手追查、嚴格開罰！

很可惜，上述的場景，在台灣仍只是一場夢，但早已在中國實現。二○一三年，一款名為「汙染地圖」的App上線，民眾可以即時得知全中國三百八十個城市的空 氣品質、河流汙染訊息，監控九千多家企業的汙染排放情形，同時開放民眾同步上傳汙染狀況，迄今已超過三百萬人次下載。連央視前主播柴靜的一天，都是從「刷 一下汙染地圖」開始。

「世界上再強大的政府，也沒有辦法獨力治理好汙染，它需要依靠的是像你我這樣的普通人。」在紀錄片《穹頂之下》中，柴靜秀出自己的手機空氣汙染監測畫面，她所秀出的「汙染地圖」App，在今年正式更名為「蔚藍地圖」，誓言找回中國藍天。

震驚！

汙染嚴重 馬軍決心公布數據

這款汙染監測軟體的幕後英雄，是一支戰鬥力高昂、名為「公眾環境研究中心（IPE）」的團隊，當中的靈魂人物，正是組織的創辦人馬軍。

提起馬軍，許多人或許覺得陌生，但在中國、歐美環保與新聞圈裡，他早已赫赫有名。這位思慮清晰、溫文儒雅，說起話來不疾不徐的環保鬥士，曾獲得有「綠色諾 貝爾獎」之稱的哥德曼環保獎，甚至進入美國《時代》雜誌「年度最具影響力的一百位世界人物」、英國《衛報》「可以拯救地球的五十人」之列。

台灣環保健將、綠色公民行動聯盟理事長賴偉傑認為，馬軍將企業、地方政府也納入環保工作的一分子，而非環境保護的對立面，是IPE的工作模式最值得環保組織借鏡的部分。

過去十年，隨著中國經濟高度發展，工業汙染、相關信息與數據不公開的問題益發嚴重。曾經擔任香港《南華早報》記者的馬軍，被黃河遭受嚴重汙染的畫面所震驚。

「有一次，我站在黃河支流汾河邊上。那段河道乾枯已久，但在我們採訪前下了一場大雨，我就看著那五顏六色的汙水，從工廠區裡一條、一條地流出來，流過青綠 色的麥田，最後全匯集到河道裡。」接受《今周刊》專訪時，馬軍回憶，當時他心中浮現的，是杜甫詩句：「無邊落木蕭蕭下，不盡長江滾滾來」如今的長江、黃 河，哪裡還有詩中的景致？

除了汙染畫面震撼，受公害所苦的村民向他傾訴時，臉上無助、哀傷神情，更在馬軍心裡打了死結，寫成報導出刊後，問題依然無從化解。類似的畫面不斷累積，馬軍終於決定將胸中的苦悶化為行動。

二○○○年之後，馬軍自《南華早報》離職，進入一家協助外商適應中國環境標準的諮詢公司，在企業運作實務中，他看準中國進入「信息時代」、人人都有行動裝置的優勢，決定以蒐集、公開企業汙染數據為工作方法，對各大企業品牌進行「name and shame」的戰術，○六年創立IPE。

「西方習慣以司法來處理大型汙染公害事件，中國在司法上有所不足，我們引入公眾參與來彌補這一切，而公眾參與的核心，正是信息公開。」馬軍說。但可別因此 認定，馬軍是位擅長煽動群眾情緒、製造政治壓力的運動家，恰巧相反，「與企業及地方政府溝通時，我們是專業地、practical〈實際地〉進行工作，講 求的是事實。」挖掘！

縝密蒐證 成功讓蘋果低頭耐心做苦工蒐集數據、實事求是地反覆檢核，最後精準歸納出企業與汙染之間的關聯。這套工作方法，已經成功讓優衣庫、沃爾瑪、NIKE等大型 企業，因為下游供應商被列入「汙染企業排名」而改變採購策略。當中，IPE與全球龍頭品牌蘋果交手的戰役，更讓IPE一戰成名。

一○年四月，經過長時間的蒐集，IPE彙整蘋果供應商違規排放汙染物質、毒害工人的證據，首度去信蘋果公司要求改善，並公布完整的供應鏈名單，「第一次聯繫時，蘋果拒絕了，他們主張供應商名單屬於業務機密，也否認自家供應商發生環保問題。」但馬軍與團隊並不放棄，他們針對各項疑點再度深入調查，土法煉鋼地比對汙染數據、各公司股價，追蹤每一則財經新聞，挖掘出蘋果的完整供應鏈，「台灣的財經雜誌也給我們很大的幫助，為了投資，大家都盡力把蘋果供應鏈給挖出來。」馬軍笑著說。

經過一年半的漫長奮鬥，忍受「果粉」對他們排山倒海的批評，IPE公開兩份深度報告、與蘋果面對面交手七次，終於讓蘋果心服口服，放棄創辦人賈伯斯最引以 為傲的「供應商保密」原則，公開在中國的一五六家供應商名單，並承諾開放部分供應商接受環境檢測，一旦發現汙染問題，立即要求供應商改善。

「我記得很清楚，一一年八月，蘋果告訴我，或許你們是對的。」受訪中始終保持冷靜的馬軍，終於露出了寬慰的表情。

蘋果之役後，不少在中國的外資企業，都開始對自家的環保標準提高警覺。現在各大品牌只要在IPE的網站，輸入任何一家供應商的關鍵字，就能得知這家企業是否因環境汙染而被舉報、開罰。

「日本企業若（在中國）顯露出怠慢環保的態度，都有可能進入IPE的射程。」日媒《日經技術在線》曾如此報導。

成功讓蘋果低頭而一戰成名，馬軍卻再三強調，IPE不是企業的敵人，「如果企業願意投入汙染改善措施，我們甚至願意協助申請低利貸款。」IPE的核心價值 之一，在於讓環保成為「撬〈帶〉動中國產業升級的支點」，「要環保、還是要發展」的古老辯論，在IPE的工作方法之下，幾乎可說是假議題。

量化！

公開評比 讓官方成環保夥伴不過，在中國複雜的政經環境中，作為知名NGO的領導者，馬軍無疑是、也必須是擅長追求雙贏的。

IPE近年來搭配中央政府日益重視環保、要求監測資料公開的「政策主旋律」，成功地讓許多地方政府成為環保夥伴。「我們設計一套量化的機制，將各地方政府 資訊公開的情況做一個評比，就可以看出誰做得多、誰做得少。」另一名中國NGO資深工作者指出，在中國揭發空氣、土壤汙染，是敏感議題，主事者仍可能有被 調查、「失蹤」，甚至被收買的風險，「IPE的發言講求證據，又願意與官方維持一定的互動與合作，等於幫了環保部門一個大忙。」「就譬如針灸吧！我們力量 或許是小的，但只要下針的穴位是對的，就能發揮作用，改變現狀。」在九月上旬首次來台的公開演講中，馬軍如此譬喻。

無論是面對不願合作的地方政府，或強勢的跨國企業，馬軍都採取科學方法應戰，將汙染巨量數據由鐵杵磨成銀針。「未來，我們也想針對小米手機供應鏈進行監 督、要求改善。」當年那位曾被「五色河流」震撼的年輕記者，如今冷靜而精確地深入穴位，一步步療癒飽受工業汙染之苦的中國。

公眾環境研究中心（IPE）IPE為中國公眾與環境研究中心簡稱，成立於2006年。其建立的「中國水汙染地圖」，是目前唯一全面收集中國水質、排汙與環 境違法企業資訊的公益資料庫。IPE擅長將大量分散、未成系統的環境訊息集中，以App、電子地圖等形式展示給公眾，引導公眾利用這些資訊，以公民身分參 與環境決策和管理，或者以消費者身分運用購買權力影響企業的環境表現，促使企業擔負起應有的環境責任。

馬軍小檔案

出生：1968年

現職：公眾環境研究中心主任經歷： 《南華早報》記者、曾獲哥德曼環保獎、美國《時代》雜誌「年度最具影響力的一百位世界人物」學歷：北京國際關係學院國際新聞系

撰文 / 何欣潔

台東鹿野，失業茶廠頭家

曾經，阿貴以為人生，等於照片中那座以他為名的茶廠。過去的台東鹿野是不夜城，整條街半夜烘茶、盤商搶貨，富貴攀遍整座山坡。直到低價進口茶搶走了生意，一條街上廢棄的茶廠比開門的多，人跡罕至。此時的阿貴失業又腳傷，房子已經二次抵押，帶著孩子的他，還有什麼路可走？台北來的鄰居李銘煌告訴他：來做冰棒。七年後，遊客回來了，茶廠變身冰棒工廠，阿貴家門口多了一輛賓士。

「轟」一聲，鹿野鳳梨田間，一台重型機車騎士正在「巡田」。

他是李銘煌，一位典型的台灣成功中小企業家：擁有一座塑膠工廠，做遍全球生意，二十年來營收平均近億。除了重型機車，還有四輛跑車、兩棟信義區房子，是賓士G Car俱樂部成員。

但他跟俱樂部老闆們有點不同：他不只接國際訂單，還做在地冰棒。

在台北，他跟華歌爾、耐吉（Nike）供貨商談千萬元訂單，跟水晶品牌施華洛世奇的小老闆喝茶。在台東鹿野，他跟果農、路邊的水果攤當好朋友，度假別墅成了冰棒工廠，兒子打球的室內籃球場塞進六座水果冷凍庫。

問題：茶農、果農鄰居失業水果送不進盤商、人人錢景不明

這座冰棒工廠，改變的不只是台北老闆，還有一群失業茶農，以及一個被進口茶打倒的茶葉重鎮。

命運本是平行線的他們，因一枝冰棒而交織開展。

在台東熱氣球節大紅之前，一車車的觀光客，因「有籽的冰棒」慕名而來，原本門可羅雀的鹿野街上，香港、日本、澳門、加拿大、歐洲旅客穿梭。廢棄茶廠中的生產線，每年生產超過百萬枝冰棒，鳳梨、釋迦、芒果等，過去因為熟成難以運送而被丟棄的好水果，如今成為冰棒，滿足挑剔的嘴。

從浪費變成黃金，一個冰棒品牌怎麼逆轉農民、小鎮、失業勞工的困境？

故事，從李銘煌八年前家門口的一袋袋水果說起。

「台東的土真的會黏人，」本來只是個遊山玩水的老闆，但太常來了，索性買棟房子。一座廢棄茶廠待售，一百多坪只要四百萬元，「不買沒道理啊，」他心想。

變半個在地人後，他發現許多鄰居是空有一身手藝的茶廠師傅，轉而從農甚至失業，阿貴便是一例。

這是鹿野的第一個痛。

第二個痛出現在他家門口。每次從台北回到台東的家，他都很疑惑：為什麼門前總有人送來水果？一問才知道，附近水果園至少五％到一〇％的收成送不進大盤，若再加上盛產價低、天氣等因素，果農只好忍痛讓水果在果園爛掉作肥。

他試著付錢，但鄰居不收，「你願意吃，我就很感謝了。」果農說。

突破點：有人力、有食材兩低利用資源變含金商機

一邊是走投無路的阿貴們，一邊是令人痛心的食材浪費，他想起童年吃的枝仔冰，心中浮現想法：有水果、有人力，為什麼我們不能做一枝好冰棒？

從事塑膠射出產業二十幾年的他，進入二度創業的熱血狀態，動腦打造一個全新的生產鏈，想把兩項低度利用的資源，轉變成高價值的商機。

但他的創意，卻淪為行內人的笑話。當他開始詢價進設備，東部、南部的冰品及設備廠商口耳相傳：一個台北下來的傻子，竟要用果肉做冰棒！

「只有菜鳥才敢做的事，」他苦笑，「我如果是業內的人，可能就不會做了。」

內行人不會做的原因之一，是工序多卻賣不貴。果肉冰棒的流程是冰淇淋三倍，所需設備數量是四倍，售價卻是一盒高檔冰淇淋的四分之一。

原因之二是，新鮮果肉代價太高。例如一顆熟成釋迦要送到工廠，須用特殊的籃子裝著，避免壓成果泥，進工廠後，要以人工將果肉挖出，急速冷凍。

挖果肉、打碎、攪拌、注料、插棒、拔冰、封裝，七成的工序都需要人工。同業勸他放棄鮮果肉，改用香精跟果汁，同樣做得出「水果」冰棒。

商場經驗：重研發，拒絕跟隨放棄邊緣時刻，跑回台北擺攤聽意見

但他知道，若跟隨同業做法，終究會陷入一片紅海，也失去創業初衷。最難熬的時刻，他選擇直接聽消費者需求。

他跑到台北2 4 8農學市集擺攤，幾次被友人撞見，驚訝問他是否遇上變故？

七年前，三十元起跳的冰棒被嫌貴，素樸的包裝也換來輕視的眼光；但他同時也確認，人們對新鮮水果製成的無人工添加食品，是有需求的。

「以前我做生意就是這樣啦，客人都在第一線，他們的意見都是寶。」確定需求後，剩下的就是投入研發、提高產品力、並做大眾溝通。

他把一個冷凍庫加到六個，收更多農民的水果，打算長期奮戰。讓市場需求帶路，險境中加大投資，來自他過去經商經驗。他的塑膠事業歷經景氣循環而不敗，關鍵在於他能針對客戶需求客製化模具。在高價的運動服飾、內衣、泳裝上，常有布料、金屬、塑膠素材等交互運用的設計，其他廠商只能用黏著劑結合不同素材，他卻能開出模型，不靠黏著劑，也能結合布料、金屬、寶石等異質材料。

以華歌爾與施華洛世奇聯名的內衣為例，來自日本的華歌爾仔細比較了六家廠商，將產品放在酸鹼中三天，只有他的水鑽吊飾沒有脫落、脫色，「功練久了，注重研發的單子都會來找我。」

做冰棒，他也發揮研發精神。砸下兩千萬元，建置台灣史無前例的有籽冰棒生產鏈，建立同業難以超越的門檻。

但二〇〇九年到二〇一〇年，兩年過去，獲利卻遲未出現。兩個原因卡住當時五十歲的他。

其一，零行銷預算。過去他做的是B2B生意，可藉參展、產業鏈口耳相傳確保訂單，但冰品是B2C的生意，靠的是廣告行銷戰。

其二，通路高抽成。一般通路對冰品抽售價的五成，低成本的冰棒即使定價二十元，被抽一半之後還能獲利，成本高的則卻禁不起高抽成。

品牌跟業績都安靜無聲，李銘煌的太太無法再按捺，過去遊山玩水、優閒度日不復見，「你真的有想清楚嗎？」太太不客氣的問。他開始動搖，「只是想到那些鄰居，不做的話，可能連朋友都不能做了，捨不得啊……。」

從春一枝設廠以來，在當地創造難得的穩定工作，尤其讓女性有了添補家用的可能。他成了當地人口中的「李董」，連續三年，台北來的他被選為當地的高台好協會的理事長。

「這是不可以失敗的，」童年時，他的爸爸做生意失敗，全家長年背債，他從國小就懂得將針筒拔掉針頭當水槍賣，為錢而苦是他成長的環境，也是他為鄰居堅持下去的動力。

面對困境，他大可以降低對鮮果肉的比例堅持，可將工廠撤掉、產線外包，將生產線上的人工降低，用果汁取代果肉。但這麼做，「不浪費農夫的心血、為失業的茶農創造工作」的創業初衷，就不再成立。

「春一枝是為人而做的品牌。」他咬牙堅持這項企業價值。

成績單：搭上食安熱潮塑化劑事件變轉機，年營收破四千萬

二〇一一年，創業第三年，台灣發生了塑化劑事件，轉機終於出現。

當幾間飲料、食品大廠紛紛中箭，春一枝的傻氣，成了品牌的內涵。「吃得到籽的冰棒」浮出檯面，強打食安的主婦聯盟，對它開出長期訂單。

「全台灣只有春一枝真的用農產做(冰品、沒有添加物，還能做到量產，」主婦聯盟生活消費合作社理事主席暨總經理許秀嬌說，有四成鮮果肉的冰棒，配方聽來簡單，卻遲遲沒有競爭者出現，「因為成本實在太高了啊！」

此時，它的產品力被辨認出來，與台東農友的關聯，成為無可取代的品牌特色。大量的媒體曝光，合作者一一上門。

腦袋動得快的李銘煌，開始用塑膠本業玩起行銷，客製化製作不同的冰棒棍，讓春一枝成為第一個進入博物館裡銷售的冰棒，包括微軟、故宮、誠品都主動談合作。 「客人會刻意跑來博物館吃冰棒，因為我們有獨家的史博館冰棒棍！」國立台灣史前文化博物館公共服務組組長傅鳳琴說。

它的業績明顯成長，二〇一一年損益兩平，去年營收破四千萬元，使用水果超過八萬斤，水果種類也達到近十種，長期雇用當地十二名員工。

走過摸索期，他今年準備擴廠，場址正是為幫助鹿野鄰居而買下的地。除了跟數個品牌聯名製作冰棒棍，也進攻婚宴市場，開發小冰棒禮盒，配上兩顆水晶質感愛心的塑膠冰棒棍，挑戰知名冰品哈根達斯(Haagen-Dazs)的婚宴市場。

幾年下來，他不只幫助鄰居，也為自己的下半生找到事業夥伴：兩個兒子。

過去，即使商場上再威風、賺的錢再多，兒子們都不能了解爸爸。他從高中開始到年過半百，習慣一肩扛起所有的困難，情緒過不去，就到東部騎車騎到累、大睡一場。事業再成功，也取代不了，人在家中的孤單。

投入春一枝之後，兩個兒子看著爸爸在台東造成的改變，覺得「爸爸堅持做這些，很了不起！」兒子們加入爸爸的行列，他臉上寫著喜悅，「我看黃金交叉(指冰棒銷售超過塑膠事業)的那一天，應該不會太遠了！」

專家相對論芒果恰恰創辦人張智閔評析：通路、價格調整將成難題

對於春一枝的堅持，同樣經營水果加工、成立品牌的張智閔開門見山說：「他也是個笨蛋。」同樣是芒果冰棒，來自澳洲大型食品廠以水果汁製作，也賣25元，但由40％果肉組成的春一枝冰棒，每枝卻只賣30至50元，「他東西真的好吃，幹嘛賺那麼少？」建議春一枝應提高售價。

張智閔認為，春一枝從生產到銷售、品牌經營都自己來，管理成本太高、為企業帶來風險及固定成本，對規模化造成限制；如何拓展通路、提高價位，將是它走向規模化的關鍵。

撰文者劉致昕

全球第一大車廠豐田汽車，在內部採用「紙一張」工作法， 讓每次討論都能更單純、更深入，工作效率自然大增。

員工經常手中拿著一張文件——在豐田，這是理所當然的。例如，每周一次各團隊召開的工作進度會議。團隊領導和十幾位員工手中都有一張已經統整在A3的個人工作進度表。或者和主管做簡單的討論時，部屬也必定帶著一張文件。不管需要花多少小時的大型會議，會議紀錄也是一張A3或A4紙。

豐田社長似乎有個獨有的規則，就是「在三秒鐘內下決定」。裁決的時機如果稍微延遲一點，可能會影響到重要的交涉，因此他常銘記在心要盡快下決定。也就是說，以部下的立場來說，紙一張的內容必須事前準備得非常完善，才能讓上司在很短時間內下決定。

利用「填空白框」的欲望

因為任何優秀商務人士都非常忙碌，沒時間慢慢看、慢慢想、慢慢下決定。所以，提案人應在事前就要動腦想了又想、思考再思考。再將絞盡腦汁的結晶製作成一目了然，讓對方能毫不費時地、當場就下決定的文件。

豐田所用的「紙一張」文件，是如何發揮功效呢？

首先，是會議的資料。我自己發現豐田的會議相關資料主要有兩個功用。第一是「減少無意義的會議」、第二是「讓會議順利進行」。

豐田開會時，承辦人一定要將開會目的、現況、課題等必需資料整理在一張紙上，放在每位與會者手邊。資料上必有的特徵，就是「框格」。希望在會議中提出的議題可以預先整理成各個主題，視覺上內容將會「具體」地呈現在框格內。如此一來，這張文件中到底有幾個已經整理好的議題、今天的會議內容是什麼，全部一目了然。

再加上，有時會刻意預留「空白框格」，好讓與會者將會議的結論填寫進去。

例如會議的目的是希望集思廣益想出對策，就須先留出空白框。框格內什麼都沒寫，如此，當出席者一看文件，就會注意到空白的框格，也會自然而然地將精神集中在「對策」上。

眼前如有一個空白框格，人們就會集中精神，產生想「填寫」的心態。這就是人的視線會無意地朝向一個空白的四角形框格中間，精神也比較容易集中。

表單特色：五大主題俱足

豐田管理職階級大致分主任、課長、室長、經理共四人。如是大型案件須階段性地和這四位主管討論。每次分別和這四人討論時，都須準備「一張」文件。「這個對策，這樣做會不會比較好？」或「日程會不會排得太緊？」等……。討論時，那「一張」文件會不斷被修正，工作也會一步一步向前邁進。

這些文件都有共通的主題。就是以下五點：

① 目的

② 現況

③ 課題

④ 對策

⑤ 日程

帶來「對喔！今後至少在現在的部門不論做什麼工作，只要先把這五個議題一個一個解決就好啦！」「會議紀錄也好，企畫書、報告也好，至少都以這五個觀點來整理就沒問題了！」的啟發。

另外，因為限制只做「一張」，不能寫入很多資訊，一定要思考再思考，製作完成時，論點自然清晰明確。結論愈是明確，也愈容易表示贊成或反對——。「紙一張」的草稿，可使討論變得更單純、更深入。

（本文摘自第一章，孫蓉萍整理）

撰文 / 淺田卓