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缺乏想像力　是大腦騙了你

2013-04-08  TCW

人們都知道，英語裡有個單字叫作「偶像破壞者」（iconoclast），這個字出於西元七二五年，當時羅馬帝國皇帝利奧三世，在皇宮大門摧毀了耶穌的金色偶像。此後「偶像破壞者」就用來指對偶像、權威、秩序不服從的人。 我將偶像破壞者下了操作型定義：「完成別人認為不可能的事的人」。這個定義意味著偶像破壞者與其他人不同。 援用舊經驗，大腦較省力 首先要明白，大腦的生命是有限的。它是一種身體器官，需要消耗能量，也跟任何機器一樣，會遭遇資源有限的痛苦。所以，大腦設法盡量以最有效率的方式做事。這就是多數人開始有問題的地方，也是成為偶像破壞者的最大障礙。 例如，當大腦面對來自眼睛的資訊流時，會以最快速有效的方式詮釋這些資訊。考慮到大腦運作時沒有太多備用能量，所以這意味著它必須同時借用過去經驗和其他來源（如別人的說法）的資訊，使得看到的東西產生意義。 這種事隨時都在發生。大腦為講求效率走捷徑，不過由於進行得實在順暢，我們很難察覺這個過程。我們理所當然的認為我們對世界的感覺是真實的，但這些感覺其實只是我們想像的幽靈，我們卻信以為真。 如果要以一句話形容偶像破壞者的大腦，那將是：它以與其他大腦不同的方式觀看。 偶像破壞行為始於知覺。更精確的說始於視知覺，所以想要像偶像破壞者一般思考，首先就要用與他們相同的方式看。 在視知覺過程中的每一步驟，大腦捨去許多片段的資訊，然後使剩餘部分逐漸同化為抽象的部件。在這過程中，經驗扮演著重要角色。大腦以它最熟悉的方式看東西，所以要能以偶像破壞者的眼光看事物，關鍵在於觀察你從未見過的東西。 透過強迫視覺系統以不同方式去觀看，你可以提升新領悟的機率。看來似乎極為簡單，但也並非十分容易。對多數人來說，年紀越大似乎越難有創造力。但想像力根源於打破這些固有類型的能力，不以「人們以為它們是什麼」，而是以「它們可能是什麼」來看東西。 全球娛樂界最偉大的創新者之一──華特．迪士尼（Walt Disney），也是偶像破壞者，因為他做了一件沒人認為做得成的事。他把動畫卡通從電影預告片，變成了正式放映的影片。 迪士尼從孩童時期就喜歡繪畫，第一次世界大戰結束後，迪士尼開始靠為廣告和信箋的信頭作畫賺錢。不久，製作電影院促銷幻燈片的堪薩斯市幻燈片公司，雇用了這位十九歲的畫家製作廣告插畫。 迪士尼顯然把握住了將繪畫與電影技術結合的觀念。他不是為電影本身工作，但他的作品也會投射在銀幕上，雖然都只是單幅的漫畫。這些視覺影像（通常畫在紙上觀賞的漫畫）在銀幕上比原圖大多了，而且這些影像對迪士尼的視知覺產生了巨大的影響。在電影科技的耳濡目染之下，引發了迪士尼的想像力。如果他能把漫畫轉變為動畫電影，結果會如何？ 工作之餘，迪士尼開始實驗為自己的畫作拍照。那時好像沒人注意到，但迪士尼的實驗改變了他對自己畫作的視知覺，至此，他很快的認為自己不再是插畫家，而是動畫製作者。 動畫並非迪士尼發明的，但他把動畫帶入所有人認為不可能的領域；當迪士尼決定製作自己的動畫來當電影放映時，他就成了偶像破壞者。 用新經驗轟炸，擺脫窠臼 迪士尼的故事中最有趣的是：他並不是某天一覺醒來，突然想到他要創作動畫長片。迪士尼的靈光乍現根源於知覺的轉變，而這種改變打開了想像力的閘門。知覺與想像力密切相連，因為大腦用同一個系統執行這兩種功能。你可以把想像力想成正好是把知覺的機制反轉。想像真正的新奇觀念之所以困難，與知覺系統如何詮釋來自眼睛的視覺訊號有關。不論大腦對知覺做了什麼限制，它自然也限制了想像力。 為了讓思想具有創造性，我們必須跳脫仰賴經驗的分類循環──或者馬克．吐溫說的「教育」。對多數人而言，這不會自然發生。往往我們越努力去嘗試不同的想法，這些類別越難打破。有一種比較好的方式，一個動搖大腦、使它脫離對所見之物先入為主的成見就是：用新的經驗轟炸大腦。只有如此它才會脫離以效率原則運作的方式，重新配置神經網絡。 對抗分類的一種有效策略就是直接面對它。不論對人或想法都進行分類，寫下你想到的類別。草草用幾個辭彙描述一個想法，使用類比，你會很自然的退回到你熟悉的東西。允許自己隨意寫下直覺反應，唯有在你能有意識的面對大腦對類型的依賴時，你才能越過界限去想像。（本文摘自第一章、第二章）

創業者，別讓合同折斷了你飛翔的翅膀！

http://www.iheima.com/archives/40249.html

導讀：最近懷舊氣息很甚，不少創業者、投資人歡聚小尚的沙龍，共同追憶自己的青蔥歲月，檢討那些昔日犯過的錯誤，希望以此警醒創業者。小尚總結了他們的問題，發現隨著整個行業的規範化，年輕的創業者往往由於不夠細緻或對關鍵條款理解不清，讓自己陷入被動危險中，最終斷送了自己飛翔的翅膀。比如，我接下來要說的這個案例，就是一個真實的事件。

弟兄創業到兄弟反目

見到藍天的時候，是在他的家中。看到滿牆的《上古捲軸5》、《使命召喚》遊戲壁紙，和那會朝路人自動擺出pose的李逍遙。你完全不會相信這個房子的遊戲頑童是一個年過30的創業者。而他的辦公室卻堆滿了各種待送的水果，完全不像遊戲公司的創業者。略顯蒼老的藍天指著一個上鎖皮箱說：「那就是我的青春」。皮箱裡是他當年全部的遊戲設計圖，他笑著和我說，要是當年他可以做這一款遊戲，就沒有《穿越火線》什麼事了。我明白這種遺憾感——當你有想法卻無處施展的痛苦。而藍天的悲劇，始於一場青春的瘋狂。

藍天和月光是大學時代的好兄弟，共同畢業於某著名理工大學的計算機系。兩人最大的愛好是寫遊戲，半夜通宵打DOTA，畢業後兩個懷抱共同夢想的年輕人共同創立了一家遊戲公司「恐龍在線」，全力進軍網遊市場。

毫無戒備和經驗的藍天、月光為了得到投資人的巨額幫助，沒有經過充分考慮合同條款就簽署了合同，兩人分別持股30%、50%。他們的草率為後來藍天遭罪埋下了禍根。依靠投資，恐龍在線推出了多款膾炙人口的經典遊戲。然而兩位創始人之間親密無間的關係，隨著合作上的矛盾和衝突越來越多，悄悄發生了變化，很快成為了「終將逝去的青春」。忍無可忍的藍天寫了一封長長的辭職信，決定拋售完自己的股份後，二次創業來實現自己的青春夢想。

打嘴巴的股權鎖定條款和斷前程的競業禁止條款

然而，藍天很快發現自己的計劃無法實現。一方面由於創業之初，自己簽字同意了包含股權鎖定的合同。該條款規定了，除非投資人同意，藍天不能轉讓自己的股份，除非企業上市，而這家遊戲公司的上市前景像云像雨更像風，遙遙無期。如果等到公司上市以後再創業，那時候整個項目以及一切與它有關的願景，估計就變成一部「致青春」了——只能用來回憶了。

而且更令藍天絕望的是，該合同的競業禁止條款規定：從藍天不再持有公司股票之日起兩年內，藍天不得從事與公司主營業務相似的業務，包括但不限於一切遊戲開發或電子商務等類似業務。也就是說，一方面，藍天為實現二次創業，只有先得成功地把股票賣了並歇業兩年，但另一方面，他的股票還不是他想賣就能賣，必須得公司實現遙遙無期的上市之後才能轉讓。更致命的是，由於競業禁止的範圍不僅包括藍天所從事的遊戲業務，更隔山打牛虛無縹緲地寬泛到電子商務。這等於讓每天與網絡為伴、將網絡遊戲視為人生第二情人、在互聯網行業澆灌了自己青春、才情與夢想的藍天自絕於互聯網(含移動互聯網)行業，只能去開創一條少有人走得路。實際上宣告了藍天的下崗失業。

結局

由於和月光共同創立的恐龍在線始終半死不活地繼續經營著，而持有它的股份藍天也因此被它套牢。瞭解藍天實力的恐龍在線始終不肯放藍天一碼。藍天只好去做生鮮水果的O2O了。雖然生鮮水果與網絡遊戲八竿子打不著，但藍天還是提心吊膽他的生鮮水果020業務會觸犯到競業禁止的「電子商務」紅線。這場年少輕狂種下的錯誤，到底還要禍害自己多久，藍天也不知道。

藍天說，自從被這個合同的牢籠捆縛住後，自己有事沒事就喜歡眺望藍天。真的，他很出神，彷彿他就來自那個地方。

尚倫律師點評：

股權鎖定條款通常約定未經全部或部分特定投資人許可，創始人在公司公開發行上市前不得轉讓自己的股權。競業禁止條款，通常約定公司的管理團隊和核心技術人員離職後兩年內，或在不再持有公司股權之日起兩年內，不得從事與創業公司相競爭的業務。

在創業投資模式下，通常是投資人出大錢，但拿小頭，是公司的小股東。創業者通常是出小錢或不出錢，但拿大頭，是公司的大股東、實際控制人。為了平衡投資人與創業者的利益，同時也出於維護核心創業團隊穩定、避免競爭的考慮，鎖定創始股東的股權，以及在一定期限與範圍內限制創始股東從事與公司相競爭的業務。這些都是正常，也算是合理的商業安排。問題的關鍵是，約定公允的競業禁止的期限，以及競業禁止的行業範圍，以平衡雙方利益。

在上述案例中，藍天先生的遭遇固然讓人同情，但是我們不可否認，如果不是這個條款的存在，藍天先生輕易轉讓了自己30%的股份，在兩個年輕人一無所有時，僅憑信任，就給兩個年輕人巨大幫助的投資人多大的損失啊。

一個掌握公司核心信息的創始人居然準備另起爐灶從事和自己關聯公司存在競爭關係的業務，從恐龍在線的現有股東來說，這會帶來多大的潛在危害是不言而喻的。但假如藍天離職滿兩年或者更短年限，其對公司業務的瞭解已不構成對公司的威脅時，或者藍天改行從事與遊戲不相關的電子商務等，對公司利益的影響並不太大。藍天簽訂合同時對相關條款的疏忽導致他接受最為苛刻的競業禁止條款之一，即從完全不持股之日起起算禁止期，且將禁止業務擴寬為一切相似業務，包括所有遊戲開發和電子商務，這等於徹底掐斷了藍天的退路。如合同簽訂時有專業人員提示該條款的潛在影響可可能的談判方向，藍天的境況也許不至如此尷尬。

我們的建議是，出於創業者與投資人利益平衡以及公允考慮，可以約定股權鎖定與競業禁止條款，但需要關注股權鎖定期限與競業禁止範圍。

關於這個條款的具體形態和使用方法，可以參考5月7日在創業者上線的《天使投融資法律文件與解析》中的詳細解析。

應當事人要求，本文全部為化名，請勿對號入座，如有雷同，純屬巧合。

整體賣掉公司之後的創始人：別忘了你已變成職業經理人！

http://www.iheima.com/archives/41666.html

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明：將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎，而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性，更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源：i黑馬 作者：盧旭成

5月28日，原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬，原起點中文網吳文輝團隊離職後，盛大文學在聽取起點作家意見建議時，有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符，盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露，羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司，然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談，轉手高價賣掉這些版權，損害起點和作家利益。幾年下來，據說他的「轉手利潤」高達上百萬，而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此，盛大向公安部門報了案，經過立案偵查和調查取證，5月28日，上海公安對羅立正式刑事拘留。

據工信部ICP牌照信息，創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊，出走之後，終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步，不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖，百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得，上市未必是唯一奮鬥目標，以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉，是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎，不管價格高低，都是自己的抉擇，而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生，還是繼續留下來做職業經理人，或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性，名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後，盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學，吳文輝團隊集體留任，為起點中文網傾注心血，使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值，但十年後回想，當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理，i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》：

這可以理解。雖然併購價格不得而知，但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說，盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」，而做出全部賣掉決定的也是他們，如果他們不想賣，或者只想賣一部分股權，沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知，可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的，將來應該能有出息」，至於多快有出息，出息成啥樣子，應該想不了那麼遠，即便想了，也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來，雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭，但如果沒有當初盛大集團的併購，並組建盛大文學，全面開啟起點的商業化之路，無線、線下、出版、編劇等全面開花，起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站，吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在，可以說為起點傾注了心血，他們成就了盛大文學的今天，也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長，一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前，已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前，產生一定的心理失衡，在所難免，如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下，難免會產生動搖，乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事：既可狙擊盛大文學IPO，又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊，炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說，如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務，甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗，則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後，繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次，即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應，要錢給錢，要人給人，但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口，保不準將來也會咬我一口，處處提防，沒有信任，哪裡能成大事?再說，一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭，將來如吳文輝等人跟它不和，它會怎樣對待他們呢?

再次，起點是吳文輝等人最好的成功案例，起點和盛大文學越成功，他們的市場地位和價值就越高，如盛大文學垮了，在線閱讀市場將受到致命影響，領頭羊的蛋糕不是越來越大，另外新養的能有多大想像空間呢?

最後，如果做得太過分，把盛大文學逼急了，同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例，盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議)，這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵，何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的，i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導，吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資，騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露，原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作，全權負責騰訊文學男性頻道的運營，重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容，並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃，騰訊本週將召開發布會，向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示，出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議，如果新網站上線，盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得，盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商，吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前，盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案，收購方為了保證自己的利益，必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議，競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛，現在做的是跟360對著干的業務，但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後，傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資，後出來創辦可牛軟件，18個月競業禁止協議到期後的2010年春節，他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全，後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡，他出任CEO，成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定，沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係，就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣，你最愛的，最瞭解你的，傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導，2000年4月，華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後，在華平、淡馬錫等大資本的支持下，太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司，用華為的套路，不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力：「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，倣傚你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截，港灣公司上市泡影破滅，心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星，一閃而過，從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似，吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊，盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後，充分信任吳文輝團隊，讓他們直接負責管理起點中文網，而沒有派盛大的老人接盤，甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候，陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任，所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨，「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟，要做創世中文網的時候，我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業，必然是要下「封殺」令的，不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林：另一個樣本

因為激勵不到位等原因，功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊，往往會在大資本「唆使」下出走，並認為自己單獨再拉一攤，能成就一番事業，名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊，因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就，名利雙收，比如李一男。其實創過業的人都知道，一個事情能成，天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學，並跟著盛大文學一起上市，其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年，浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司，儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大，但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初，遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台，短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲，為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台，2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時，「遊戲茶苑」用戶達幾百萬，且已盈利。據潘恩林說，2005年，盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中，鮮有外來公司收購本地公司。收購後，原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年，盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年，盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來，通過一系列運作，盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌，2006年組建邊鋒遊戲集團，潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色，開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合，曾嘗試著將人員互相打散，取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味，也要提高開發研發和拓展渠道，加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業，年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁，踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團，按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉，贏得了陳天橋的信任，也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

美國風投元老：別讓HR經理毀了你的科技公司

http://www.iheima.com/archives/50382.html

美國知名風投公司KPCB的聯合創始人帕金斯(Tom-Perkins)以及紅杉資本的創始人瓦倫蒂(Don-Valentine)(紅杉資本曾投資蘋果、思科、Atari等)此次均現身大會。

在加入風投行業之前，帕金斯曾是惠普公司第一任總經理，瓦倫蒂則是仙童半導體公司的市場負責人。

瓦倫蒂表示，他在尋找投資對象時，看中那些有務實精神的遠見卓識者，他們會帶來巨大行業變革，而不是漸進性的改進。

瓦倫蒂表示，他看好那些具有冒險精神的人，「我問創業者，他們曾經做過的最大膽的事情是什麼，這樣我可以知道是否選對了一個有魄力的人。」

帕金斯則表示，他拒絕投資那些哈佛商學院畢業生創辦的公司，「我反對所有的商學院。」

這兩位風投元老，還談及了科技公司發展中的一些陷阱。瓦倫蒂表示，偉大的公司來自不同的人才開發出優秀的產品，科技公司最不需要的是人力資源經理(HR)，「人力資源經理是科技公司的毀滅者，他們制定條條塊塊，規定什麼級別的人獲得多少薪酬。」

瓦倫蒂指出了惠普的例子，他指出蘋果當年的聯合創始人沃茲尼亞克申請成為惠普員工，但是遭到人力資源經理的拒絕，認為其不符合惠普員工的標準。隨後，沃茲尼亞克和喬布斯，聯合創辦了蘋果。

曾經在惠普擔任高管的帕金斯也表示，忽略沃茲尼亞克是惠普放下的一個巨大錯誤，「我們當時甚至沒有同沃茲尼亞克會面，這是巨大的失誤。」

投資觀察：優秀企業的股價跌便宜了你會買嗎？ 閒來一坐s話投資

http://xueqiu.com/3491303582/26436812
股市投資是個很令人糾結的活兒。
  許多的投資者（包括本人自己，呵呵）可能經常會面對著優秀企業走成長期大牛的股票後悔不迭地說，如果我當初要是，------，嘖嘖！

  然而，我要說的是，如果這只大牛股當初真很便宜之時（如，正處於整體大熊之時，此時泥沙俱下，優質股票容易一律錯殺；如突遇到黑天鵝的利空打擊之時；如優秀企業一時增長放緩、下滑之時，此時股價往往有個大幅度的估值殺，此三個時間節點，我向來認為是介入長期大牛股的最佳機遇期），你真的會買嗎？

  據我觀察，很多人是不會買的。

  原因有四：

  1、不敢買。

  人呢就是這麼奇怪，股價上漲了反而更容易讓人追，感覺著踏實；而股價跌便宜了，反而更容易讓人縮手縮腳，感覺著沒底兒。更不要說身處整體大熊市、個股突遇黑天鵝利空打擊、優秀企業一時增長放緩、下滑之時。

  這人性，亙古不變的原則。

  2、圖更便宜。

  分析來分析去，感覺「瘦子」確實是個「瘦子」了，便宜是便宜了，可是還想著再「瘦」點，再便宜點。

  本人向來主張：見便宜了便買，分段買的，但是沒有辦法，不少的投資者還是見便宜了仍然想著更便宜，下跌了仍然是寄希望於進一步下跌。理由很充分：不要接天上下落的刀子嘛！

  然而我說，想抄在最底部，想弄個最便宜的價錢，其實也是貪婪一種。

  這是人性，亙古不變的原則。

  3、拿捏不準。

  股價上漲之時，往往得利好消息不斷，讓人容易信心滿滿；而股價下跌之時，往往是壞消息滿天飛，容易讓人躊躇不前，憂慮重重。唉，每天似乎總是有令人憂慮的事情發生，或許市場是對的？還記得那個地獄裡有石油的故事嗎？既然大家都往地獄裡去了，那個編造出地獄裡有石油故事的人也要跟隨著去看一看究竟：或者真是有石油也未可知呢！

  「旅鼠般的跟隨」，這又是人性，亙古不變人原則！

  4、受不了一時損失。

  許多投資者最高興的莫過於買入後就漲，這更證明自己判斷準確，有眼光，有成就感，呵呵。但是，如果你讓他一時受損，哪怕一時受損個百分十，他也受不了這種痛苦，感覺著有很大的挫敗感。有時理智告訴我們，買入這個票票，如果過個三五年賺錢是大概率事件，但是你若讓他一時承受下跌的損失，他在情感上也承受不了。這種在理智上明知將來要賺錢，可是仍然下不了手的現象究竟是處於何種原因，自己認為，真值得心理學家們研究。

  其實，不要說我們芸芸眾生般的投資者，就是投資大師們買入股票也常常下跌它百分之二三十甚至百分之五十的，誰敢保證我們買入之後不經受進一步下跌的煎熬呢？！

  這也是人性，亙古不變的原則！

  看來，股市投資確實是需要「眾人皆醉，唯我獨醒」般的理性與獨立思考，而這又往往是有違人性的，所以儘管知易行難，我們要想在股市投資上有所成就，還需要不斷修行、悟道，知其難而前行。

  空談沒用，不妨以貴州茅台為例進一步分析。

  眾所周知，因受治理「三公」、狠剎「四風」影響，貴州茅台的股價終下走下神壇，自2012年7月股價高點259.66元下跌以來，截止2013年12月6日138.75元，已下跌46.56%。那麼它現在究竟是不是便宜了、是不是已經是個「瘦子」了呢？

  本人綜合判斷，目前它的股價應該「是」了，而且如果真是耐心地持有它五年，本人判斷賺錢應該是大概率事件。

  自己為什麼有此判斷呢？且不要說一些行業數據（有時行業普遍數據往往代表不了優秀企業個體的發展），說其市盈率、股息率究竟有多低多高，說其當下19萬噸基酒值多少錢等指標（許多專家在此方面有著詳盡的很到位的分析，看看那個董寶珍先生關於茅台的研究文章都可以結集出書了，呵呵！），自己認為依靠常識判斷，茅台的股價就應該差不多已進入合理、底部區域。何也？因為經過一年多的反腐，其力度不可謂不空前，今年茅台的銷量儘管還有其額外增長3000-4000噸的因素，但是，它今年一年的銷售數據應該是差不多是「榨」幹了「腐敗用酒」（姑妄稱之）後的「乾貨數據」（剛需）了，至少至明年上半年，它的數據就應該是「貨真價實」的「乾貨數據」了。為什麼有此判斷，因為我們知道，在中國官場上向來有躲避風頭的習慣，在「老虎」與「蒼蠅」一齊打的高壓態勢下，多數的怕是不會「因蝨子燒棉襖」，是不敢頂風違紀的，——有幾個當官的想因為喝一瓶茅台而丟掉自己的烏紗呢？！在此情況下，茅台銷量見底，體現真正的剛需要求（乾貨數據），其股價見底，或是提前反應見底，也就是再正常不過的邏輯了。

  當然，有投資者會說，中國白酒行業的黃金十年已經結束，長期看白酒的消費將是萎縮的。在這個問題上自可見仁見智，但是一個基本的邏緝判斷是：中國人還是離不開白酒的。且不要說中國的酒文化源遠流長，不要說貴州茅台酒的不可複製性與獨特品質，單就中國的面子文化（面子是中國人的精神綱領啊）、人情文化、社交文化來講，中國人就還離不開白酒的！更何況，以茅台當下的「至尊」地位，一個偌大的中國將來難道還「養」不起一家子高端白酒？！

  在此，且不要說市場上關於茅台的各種爭論，退一步講，就是當前假設我們真的判斷茅台的股價已經跌便宜了，作為投資者你會買入嗎？

  據我觀察，許多的投資者還是不會買的。為什麼呢？原因不外乎是上面提到的四點：

  1、不敢買。

  好傢伙，誰知道茅台的股價將來會跌到什麼奶奶樣啊？！看現在這陣勢，反腐力度不會減弱，茅台這種「腐敗酒」的好日子一去不復返了。這種投資者在思想認知上，是將茅台與腐敗全部聯繫在一起了，所謂喝茅台的不買，買茅台的不喝，他們對於市場上真實的需要（剛需）就全然視而不見了。更何況，股價現在一直處於下跌趨勢之中，不是說，不要買入下跌趨勢的股票嗎？或許股價跌到了「地獄」，下面還有「地下室」等著呢！

  2、圖更便宜。

  有人說，等茅台跌至150多元之時我就下手，但是等它真跌至這個價位了，可能再讓他買，就又下不了手了，為什麼呢？或許它還會下跌個百分之二十呢！市場上不是早就有人預言茅台將來會跌至70元嗎？呵呵，不過，我說，如果將來有一天茅台真的是跌至70元之時，那些發誓想在70元之時要買的投資者多數情況下又是不會下手的，為什麼呢？因為跌至70元了，可能還要下跌至50元、30元，總之他們想弄的是真正的「地板價」！

  3、拿捏不準。

  誰說市場是無效的呢？其實多數情況下市場是有效的。君不見，一年多來股價不就是很「有效」地反應了白酒行業面臨的經營形勢嗎？在這方面，或許有的投資者從理智上認為，當下茅台的股價實際上已經對這種悲觀預期做出了反應，但是，或許大多數人又是是對的（不少的機構投資者們不也早已賣出或者減持了？），包括茅台在內的白酒業以後的好日子或許真的一去不復返了呢，這又有誰能夠判斷得準呢？

  4、受不了一時損失。

  或許有投資也認為，如果現在買入茅台，我就堅定地拿它五年再說，賺錢還真是一定的。但是想歸這樣想，分析歸這樣分析，你真讓他下重手他敢嗎？根據我的經驗，怕這樣想、這樣分析的投資者當中，又會有許多人是下不了手，更不要說是下重手的。就像明明知道市場已經瘋狂，而真讓許多投資者全身而退卻很艱難一樣，明明理智上告訴自己如果買入之後五年賺錢是大概率事件，可仍然有許多的投資者不會買入一樣，市場常常就是這種有意思！

  按：本文例舉貴州茅台，只是在於剖析包括本人在內的投資者的種種心理現象，並不作薦股之用。本人當下也屬於「拿捏不準」派，所以，更是沒有任何的推薦之價值，呵呵！

別讓50％的假經濟學　騙了你

2014-05-12  TCW

經濟學家通常不是會讓人愉快的夥伴。優秀的史丹佛大學醫療經濟學家維克托．福克斯（Victor Fuchs）總愛說：「有些人在自己睡著時說話，經濟學家卻在別人睡著時說話。」 談經濟不是菁英專利公共決策，大學程度就夠 連經濟學大師都有自知之明了，那我們為什麼要研究經濟學？經濟議題是我們生活中很多重要事情的核心，不只工作與收入，也包含健康、教育、退休生活及國家未來在全球經濟的地位。如果你在日常溝通中涉及經濟議題（隨時都在你週遭發生），常需要具備「言之有物」的能力。也許你早已知道這可不容易：當你正客氣的聊到最低工資、預算赤字或全民健保，有人卻輕率插話：「可是經濟學原理說的是??」而且像跳針似的重複。根據我的經驗，人們賣弄的「經濟原理」只有五○％機率是正確；但如果你不懂任何經濟學常識或知識，就無法反駁，只能點頭或聳肩。誠如英國女經濟學家瓊．羅賓遜（Joan Robinson）曾說的，研究經濟學的理由就是「為了避免被經濟學家騙了。」 實際上需要懂多少經濟學，你才敢參與社交或專業談話？說出來包你嚇一跳：赫伯特．斯坦（Herbert Stein）以美國政府經濟學家的身份擔任多種職務近五十年，他曾說：「對公共政策做出建議的經濟學，大多只用到大學入門課程的程度。」在這憤世嫉俗的時代，也許這種說法並不令人驚訝，但重點是，你不必具備哈佛或史丹佛大學經濟學終身教授資格，還是可以在大部分的日常經濟討論中堅持看法，而你只需要搞懂經濟學家的思考模式就夠了。 我們先從經濟學的三個基礎問題開始： 社會應該生產什麼？應該如何生產？誰來消費所生產的東西？ 這三個問題是每種經濟制度乃至每個社會的基礎，無論是資本主義、社會主義或共產主義，或是低收入、中等所得或高收入社會。尋找問題的可能答案時，沿著一條光譜來思考是有幫助的。在光譜的一端是政府完全管制：政府機關決定生產什麼、如何生產以及誰來消費。在光譜的另一端，你可以想像有一個社會，由個人決定這三個問題的所有答案。當然，在真實世界裡，只有極少數的社會處於這兩個極端。 小心水晶球迷思股市漲跌，經濟學難預測 在政府管制與個人自由之間的大辯論，長久以來是把光譜另一端的人當傻瓜或怪物。但現代的經濟學承認每個市場各有優點，也承認在某些情況下市場運作也會失靈，政府也許有能力福國利民。現代經濟學也承認會有政府干預卻仍然運作不彰的情況，換手讓市場來試試可能成效會更好。為了像經濟學家般思考，你必須務實，並跳脫市場與政府之間的意識形態之爭。有必要深入瞭解市場實際上如何運作，且在市場運作不佳的情況下改弦更張。 搞懂經濟學的概念，有助於去除對經濟學的一些誤解。舉例來說，經濟學並不是預測未來的水晶球。常有人抱怨：經濟學家無法指出經濟衰退何時將開始或結束，或股市何時將上漲或下跌。的確，經濟學家不是算命師，無法預測可能會影響經濟體的消費或生產的每項因素。 經濟學也與政治立場無關。很多人問我（通常是用客氣而暗諷的方式）是不是共和黨、民主黨、自由黨或綠黨，但經濟學入門課程與政治立場是不相干的。經濟學和支持企業或勞工無關，也與民主黨員或共和黨員無關，經濟學是一個思考問題的架構。 在進入經濟學家的思考模式之前，讓我們先來瞧瞧一些說法，大多數經濟學家視其為理所當然，但多數非經濟學家卻沒想過這些事。 應該嚴肅看待「權衡取捨」（trade-offs）。思考下面這個問題：假如政府需要增加額外收入，應該向個人還是企業徵稅？在公共論述裡，這問題容易被簡化成：「你關心哪一方？企業或人民？」經濟學家看到的格局更大：若要向企業增稅，企業要如何籌資？它們可以提高賣給消費者的產品價格，可以大砍高階主管獎金，可以削減股東股利，而這些方法都意味著其實某些人口袋裡的錢將變少。我要說的不是應否向企業增稅，而是關於企業課稅的任何敏感話題，都應該聚焦於實際上哪些人最後要來支付這筆稅款。同樣的，當媒體報導經濟議題時，它們大多用一個人來開始說故事。也許是志明最近被一家經營不善的公司資遣，或是春嬌的社會補助金被削減了。這手法稱為「在新聞裡放一張臉」，它是一種有效的新聞寫作。但是當我聽到志明或春嬌時，我好奇的是有哪些人沒有出現在新聞故事裡，卻以不同方式受到同一議題的影響。如同經濟學家所說：「趣聞軼事並非資料。」很多經濟取捨都有一個特色：它能幫助某些人，卻同時傷害了其他人。經濟學家關心的是根據統計受到傷害或幫助的所有人，而不只是新聞報導裡的幾張臉孔。 認清看不見的手追求己利，也帶給他人好處 自利（self-interest）是組成社會的有效方式。如果你問一些人：「假如社會裡每個人的行為都十分自私，會發生什麼事？」他們大多回答會造成混亂。但很多日常市場交易都仰賴自利，例如貨比三家以覓尋最佳價錢、賣房前等待一個好價格等等。經濟學始祖亞當．斯密（Adam Smith）曾說：「每個人??通常既不打算促進公共利益，也不知道他促進了多少公共利益??他只盤算自己的安全??只盤算自己的獲利。而他在這麼做的時候，如同很多其他情況，被一隻看不見的手引導，去促成一個與他本意無關的目的。雖然與他本意無關，但也不會因此使社會更糟。藉由追求他自身的利益，頻繁的促進了社會的利益，比他認真設想促進社會利益還有效。」 「看不見的手」（invisible hand）的概念，就是在你追求自己的利益時，可能也會帶給別人好處。舉例來說，藉由生產一個更好的商品，你同時改善了使用者的生活。亞當．斯密明白「看不見的手」並非經濟體或社會所有困難的仙丹妙藥，但經濟學家認為自利是一股強大的力量，當它被適當引導，就可為社會帶來各種好處。 所有的成本都是機會成本（opportunity cost）。當你做一個選擇，你沒有選擇的東西就是經濟學家所謂的「機會成本」。例如若想僱人打掃你的房子，假設每次打掃要花一百五十美元，每個月打掃兩次。你可以說打掃房子一年要花三千六百美元；或打掃房子所花的錢相當於在海灘度假一週。真正成本不是你已花的錢，而是你放棄的東西。用機會成本來思考，將包含沒有用錢來衡量的成本。若你是全職大學生，放棄可用來做其他事的時間，這個機會成本就是你上大學的成本之一。 價格是由市場決定，而非生產者。你可能聽過某人說：「房東調漲了我的租金。」或「油公司調高了燃料價格。」或「銀行提高了我的利率。」經濟學家從不懷疑房東、油公司、銀行都是貪婪的。他們提高房租、價格與利息，不是因為想這麼做，而是因為市場的供需情況在某種程度上改變了。 沒有人可以得到想要的每樣東西，也沒有社會可以得到想要的每樣東西，因此，取捨是不可避免的。在人們有各種技能與慾望的現代經濟社會中，問題在於如何協調決定生產什麼、如何生產以及為誰生產。 （本文摘自第一篇）

什麼決定和影響了你的薪酬？

http://www.yicai.com/news/2014/06/3979276.html

　　薪酬不僅取決於你的個人能力，你所在的行業、企業文化、企業性質、崗位屬性等都決定了你處在怎樣的薪酬結構裏。

　　我們常打趣說，一份好工作的標準就是「錢多」、「事少」、「離家近」，這大概是所有公司人的美好願景。而從更實際的角度來說，有不錯的薪酬、愉悅的企業氛圍以及可預見的發展空間，就可以稱得上是一份好工作。

　　在這幾項考慮因素中，薪酬往往是我們最直觀的判斷依據，它不僅意味着收入的多少，也預示着你的崗位在公司裏的重要性，更是你個人價值的直觀體現。我們時常感到困惑的是，為什麼我幹的活並不少，工資卻沒同事高？或者，大家都做市場，為什麼我沒有在別家公司做的同行掙得多？

　　事實上，什麼決定和影響了你的薪酬這是個龐大話題，我們試着從不同崗位的薪資結構和可能影響薪酬的要素裏去找到解釋。

　　通常來講，負責賺錢的業務部門，比如銷售，收入的來源主要是底薪加提成，隻要肯努力，就能得到高薪。而相對來說，人力資源、財務、行政等工作和業務的緊密度沒那麼高，以比較穩定的薪資福利為主。

　　另一方面，決定薪酬結構的不僅是個人能力，也和整體市場環境、企業文化、企業性質等因素密切相關。我們常看到一段時間裏某類人才突然被大量需要，其背後原因可能是人才缺口造成的競爭加劇，那麼他們的薪資就會上漲許多。

　　公司會基於哪些因素來確定你的收入標準？同行業、同職位之間可以如何對比？又有哪些因素在影響着你的收入增長？《第一財經周刊》采訪了萬寶盛華集團（中國）人力資源解決方案事業部解決方案總監李承志和怡安翰威特績效與薪酬管理谘詢首席顧問韋東宇，從多個角度告訴你，是什麼影響了你的薪酬。

　　A一些崗位的基本薪酬結構

　　銷售

　　銷售是一個企業的重要業務部門，隨着業務形式的變化，銷售們的收入結構也發生了改變。李承志將目前的銷售崗位大緻分為兩類：賣固定產品的實體銷售和賣服務的無形銷售，兩者的薪酬算法有很大不同。

　　實體銷售的績效考核較容易計算，基本與他們賣出的產品數量有關。因此對於實體銷售崗位來說，一般公司所設定的薪酬結構都是以基本薪資福利加上獎金回報為主。

　　對於像蘋果店店員那樣，工作重點主要是為顧客提供服務的無形銷售而言，他們的業績在短期內是無法考量的。因此，企業在計算薪酬時會考慮銷售中他們所花的努力，並預設性地去肯定這種努力。「比如在銷售的各個階段，設置針對性的考核去評估員工工作表現。」李承志說，對於這類銷售，企業的考核重點往往是對銷售過程進行評估。

　　有一些產品，由於價值非常高，也使得銷售周期很漫長，可能花去數月或數年的時間才能賣出一件。對於這類銷售周期很長的銷售人員來說，為了不斷激發工作動力，李承志說，企業往往會給他們比較高的基本薪資，相應的對於銷售過程中的各項指標衡量也會很講究。

　　另外還有一種情況是團隊銷售，它不像個人績效那麼容易量化，隻能根據領導對員工的能力認可度給予薪資。「有時候的確有一些感性因素在。」李承志說，例如某場重要談判中某位銷售發揮了很大的作用，他可能並沒有參與到每一次的客戶拜訪中，但應該也能拿到較高的業績提成。

　　市場

　　市場，也就是我們俗稱的Marketing的薪資大都以固定工資為主，加上其他一些福利補貼。這類崗位的薪資高低基本取決於個人能力的高低。

　　根據李承志的介紹，我們大緻可以將不同企業的市場部工作分為兩種，一種是快消、零售行業的Marketing，他們做市場策略，並決定銷售怎麼做；另一種則是支持銷售工作的Marketing。從在一個企業中發揮的作用來看，前一種市場部人員的收入會更高一些。而另一種比較的方式是所在行業的專業度，專業度要求越高，市場部薪酬水平就越高，比如醫藥行業的Marketing需要豐富的藥理知識，本身人才供應就很有限，因此薪資水平就會比其他行業同級別的Marketing員工高出不少。

　　研發

　　研發人員在完成一個新產品的研發後通常都會得到一筆比較可觀的研發獎金或獎勵。但是由於每個項目的成功受很多因素影響，因此企業會保證研發人員有較高的固定薪資，解除他們的後顧之憂。

　　研發人員往往需要在某一領域具備針對性的技能，而相對來說，掌握何種技能以及程度高低也更容易影響他們的薪資。當你具備市場上需要的特殊技能時，價值差異就會非常大，比如Google、蘋果對好的開發人員是不惜成本的。

　　采購

　　

　　采購崗位的能力主要體現在對供應商的篩選、市場把控和采購流程管理上，根本目的是為了保證供應鏈的持續和健康。李承志說，大部分采購工作還是以固定薪資為主，很少有純粹激勵性質的薪酬模型。因為這樣可能會導緻錯誤的信息傳達，使得采購人員犧牲質量而刻意追求低成本的原料。

　　相對來說，一間公司采購人員的總人數不會很多，但作用卻非常關鍵。因為一次失誤就會導緻重大損失，因此對人的篩選要求高，市場缺口比較大，所以待遇不會很差。另外，李承志也提到，由於采購人員需要頻繁地與供應商打交道，企業出於內部反腐的考慮，也會給采購人員提供比較優渥的報酬。

　　財務

　　財務采用的是固定薪資模式，最大的特點就是級別越高，薪資的遞增速度越快，層級間的跨度非常大。這是由於剛入職的財務部員工大都從記賬、出納這些基礎工作做起，因此薪資水平一般。而高級別的財務工作重點是對企業的現金流進行管理，這對於企業而言影響力巨大，因此薪資也相對較高。

　　人力資源

　　

　　人力資源和財務一樣，也是一個初級階段收入不算太高，但隨着級別遞增，薪資會迅速增長的職位。尤其現在越來越多的企業開始意識到人力資源是企業戰略中非常重要的部分，這個崗位的價值也越發提升。

　　對於一些高級別的人力資源總監及以上的管理者來說，他們的工作重點體現在保證人員管理的有效性和對人員成本的控制，因此收入水平也很可觀。

　　行政

　　行政人員基本都采用固定工資模式。隨着現在許多企業開始采用外包的形式，行政部門的職能在慢慢弱化，企業內部的行政人員更多的工作則開始轉為對供應商的篩選和管理，所以一般來說，具有豐富經驗和資源的行政人員收入都不錯。

　　 B以下因素可能會影響你的薪酬水平

　　企業薪酬策略

　　企業在確定薪酬時，通常會考慮兩個因素。

　　首先是內部公平性，即一個職位的收入水平要與該職位在公司內體現的價值相符。合理的薪酬架構不僅要能使產生同一價值的不同職位的薪酬水平相同，也要體現出同一工種不同層級間的差異。總體來說，價值越高，薪資越高。規模越大的公司通常更注重這種內部平衡，以此保證人員的穩定性。「很多大公司員工離職的原因都可能是由於內部的不公平。」韋東宇說。

　　第二個考慮因素是外部競爭力。尤其當企業規模不大時，就需要用比市場競爭力更高的薪資來吸引人才。

　　人才市場競爭

　　我們時常能看到一些崗位突然變得熱門起來，薪酬也會隨之提高。可以說，人才市場的競爭激烈程度會直接影響薪酬的增長與否。「外部的競爭劇烈，會讓你感受到同一家企業裏，同樣級別不同職位的薪資差異。」韋東宇說。法務這個職位就是近年來較典型的例子，由於優秀的法務人才稀缺，競爭激烈，近年來法務的整體工資水平逐年增長，導緻它與同級別的職位相比薪資高出很多。

　　企業性質

　　韋東宇介紹說，國企、外企、民企這三類企業性質不同，薪酬水平的設置也會存在不小的差異，其中差異化更明顯地可能體現在管理層的收入水平上。

　　總體來說，外企固定薪酬相對較高，當然有些行業的銷售會有較高浮動範圍。同時，外企的晉升機制較明朗化且有規律可循，你的工資和所付出的基本成正比。另外在外企，不同層級的收入差異比較懸殊，最高管理層和一線員工的薪酬可差到60倍。相對而言，民企的固定薪酬不高，但往往有很高的浮動獎金，業績完成度是工資多少的重要衡量指標。國企的收入則更容易受到非個人能力因素的影響，薪酬可能並不是收入的全部。

　　當然，三個類型企業的薪酬也越來越趨於同質化，這也是未來市場的發展趨勢。

　　企業經營情況

　　企業經營狀況無疑會對收入水平產生影響。

　　公司經營順暢時，每年可能都有相應比例的加薪，而經營不順時，從收入上你就能看出一些風吹草動。

　　當然，並不是說，企業一旦經營不順，就立刻會出現大規模減薪的情況，事實上，韋東宇說，從他所接觸的大部分客戶來看，更多的還是逐漸從減少福利開始，或是凍薪，也就是以不漲工資來作為過渡。

　　「現在市場上有一個明顯的趨勢就是薪資增長放緩，把預算投入到福利中，從單純漲錢，轉為改善福利，以此給員工提供全方面保障。」韋東宇說。要保證整體薪資每年有9％至10％的增長，公司營收至少需要達到20％的增長，這對於很多公司來說是個挑戰。

　　企業組織架構

　　有別於層級分明的金字塔結構，現在有不少企業采用了扁平化的管理模式。簡單來說，金字塔就是常見的總經理-總監-經理-主管-專員的結構。扁平化結構則是在總負責人和業務人員之間沒有過多的層級結構。兩種組織結構的差異不僅僅體現在層級的多少上，同樣也會對薪資結構產生影響。

　　扁平化結構多出現在以結果為導向的企業中，比如保險、谘詢顧問行業。這類結構的特點是管理人員一般不多，而一線業務人員較多。這樣的層級結構使得職業發展空間上的晉升機會較少，因此企業更注重個人收益上的激勵，采用底薪加高提成這樣很強的激勵機制。在扁平化結構中，個人的業績表現與收入水平高低關聯緊密，李承志說，隻要肯努力，有時候一線人員拿的比比經理多很多。

　　 而在金字塔結構的企業中，企業的目的是給員工創造更多的發展和提升空間，反過來也可以讓他們為企業服務更長時間。因此在金字塔結構中，固定工資的影響因素更大一些，獎金、提成、年金等福利相對而言是一種錦上添花，不是收入的主要來源。

　　企業文化及戰略

　　企業內部文化與薪酬也有所關聯。李承志介紹說，一些銷售導向的公司在權重上會給業務部門更高的收入，而偏人文考量的企業則會給予各部門相對平衡的薪酬福利設置。當然，現在在不少企業中，福利不再等同於錢，還包括培訓、團隊建設、進修的津貼。李承志這樣總結其規律：越貼近業務發展方向的崗位越關鍵，收入也會相對更高。

　　個人能力

　　說到個人能力，證書可能是一個比較直觀的體現。不過在證書這件事上，韋東宇認為，除非你是專業性的研發人員，這類崗位往往對技能認證有一定的硬性需求，其餘崗位的薪資大多數情況下與證書的關係不是很緊密。「反而民企、國企裏，對證書看得更重一些。因為民企本身沒有成熟的HR管理理念和流程，隻能依靠一些客觀的憑證去衡量個人能力。而外企衡量人才的方式就很不一樣，它們有一套自己的人才評測方式，不需要去看你獲得過什麼樣的證書，而是從你的各種特性、軟實力，並結合你在面試過程中的表現來確定人才的薪資。」韋東宇說。

　　C 同一崗位在不同行業的薪資結構

　　影響薪酬的因素如此之多，使得在這個問題上無論橫向還是縱向似乎都不好做對比。我們為此請到了績效薪酬專家韋東宇為公司人做特別解讀。需要首先說明的是，韋東宇所服務的怡安翰威特是一家全球性的人力資源外包與谘詢服務公司，在國內主要調研客戶以外企為主，且集中在化工、汽車、零售業等領域。

　　因此我們選取了消費品、化工、汽車及醫藥四個常見行業，並以銷售（人才需求量最大的崗位）和HR（支持部門中最典型的崗位）的薪酬為例，做相同職位在不同行業之間的對比。

　　就四個行業的整體狀況來比較，行業性質不同，薪酬結構的影響因素也有所不同。

　　消費品領域裏以外企為主，另外有1/3為民企。但外企的薪酬操作和很多本地企業相似。化工領域多以外企為主，且比其他行業更穩定，由於產業偏上遊，受經濟影響波動較小，因此流動性低，行業總體缺乏活力。在醫藥行業裏，怡安翰威特的統計多以外企為主，而本土企業和外企差異較大。醫藥行業競爭劇烈，人才流動快，薪資增長快。同級別的銷售比其他行業高很多。汽車行業裏很少有獨資，大多為合資，銷售方式也和醫藥不一樣，所以既有本土企業特點，又有外企特點。

　　銷售崗位的薪酬在不同行業之間的比較

　　從所考察的四個行業的高級銷售代表來看，化工行業薪酬最高，因為這個行業的銷售對技術要求較高，而薪酬最低的消費品行業則是因為門檻低，市場人才基數大，但同時，消費品行業的浮動獎金比例最高，占總收入的30%至40%。汽車行業的基本工資與化工行業相似，差距在津貼和獎金上，但即便同是汽車行業的銷售，不同績效表現的同級別之間也會有很大的差異。

　　HR崗位的薪酬在不同行業之間的比較

　　在此次考察中，汽車、消費品、化工、醫藥四個行業的高級HR專員年齡大多在31至32歲且有10年左右的工作經驗。從平均學曆來看，汽車行業研究生比例較高，同時行業全年平均收入也最高。之後依次是化工、醫藥和消費品，在後兩個行業中，由於企業HR職能細分多，因此對每個職位的綜合能力要求較低，同時這兩個行業的銷售群體龐大，以至於發展出獨立的銷售人員管理及激勵團隊，分擔了傳統HR的部分職能，因此這兩個行業的HR薪酬更低。

你和父親的關係決定了你的婚姻 張永鵬88_hex

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102v7v3.html

在戀愛和婚姻關系中，原生家庭所帶來的影響已經廣為人知，無論多麽重視都不為過。其中父親和女兒的關系，決定了女兒一生的幸福。

 

前不久，和一個朋友C聊天，問她最近有什麽變化沒有。

 

她說有啊，結婚了。

 

我略略吃了一驚，接著為她高興。C已三十多歲，難聽一點可以說是大齡剩女，盡管她從來不缺條件不錯的追求者，但總是離婚姻有一段距離。

 

你的先生是什麽樣的人呢？我繼續問。

 

她津津有味地向我好好描述了一下她的先生。聽完她的描述，我隱隱有一種自得感，因為覺得她能有這份好姻緣，我有相當的功勞。

 

那是近兩年前，我和她聊天，問到她的擇偶標準。她說，意識上，她希望是強有力的成功男人，但自己又總是對這樣的男人沒有興趣。的確，她的追求者中不乏成功人士，但她對這些成功人士總是不耐煩，甚至冷嘲熱諷。

 

為什麽會這樣呢？她也有些納悶。不過看起來也不難理解，因為追求她的這些成功人士對錢權太感興趣了，不僅如此，他們還將錢權視為人生最重要的目標似的，這讓她覺得很沒意思。

 

但是，她又恰恰想和這樣的男人結婚。

 

真是矛盾！

 

我請她說說她的爸爸，而她一說，我就明白癥結出在哪里了。

 

首先看起來，她的父親是成功人士的對立面，他溫和、善良且人情世故簡單得出奇，自她長大後，從不能為她遮風擋雨，每當遇到困難需要找一些人際關系去解決時，為她出頭的總是媽媽，要不就是她自己去努力。她曾經遇到過非常困難的事情，那時尚是一個年輕女孩的她只好自己去找關系，遇到了很多挫折。從此以後，她對父親絕望到極點，也開始升起強烈的願望——一定要找一個能為她遮風擋雨的強有力的男人。

 

但是，再向前回憶時，事情變得不一樣了。

 

在她小時候，父親帶給她的感受是完全不一樣的。5歲前，她覺得父親是完美無缺的。她的父親是一個美男子，並且愛好運動，她經常吊在父親的胳膊和大腿上玩耍，她的什麽需要爸爸似乎都能滿足。甚至，在她的家中，連換尿布這樣的事情也是爸爸做的。

 

到了讀小學時，爸爸在她心目中的形象仍然是偉岸而迷人的。她的爸爸在她的女同學中相當有名，她們經常去她家玩，而她有感覺，她們貌似是去找她，但很多時候其實是去看她爸爸的。

 

一直到了初中，她對爸爸的印象才開始惡化。她逐漸發現，強壯的父親在社會上是懦弱無能的，遇到需要人情世故的情形他總是退縮，有時還會大發脾氣顯得很憤怒似的，但她感覺到，是這些情形刺激了爸爸的無助感。他越憤怒，就意味著越無助和懦弱。這時，她對爸爸的討厭就會達到頂峰。

 

到了高中、大學、研究生和工作後，爸爸的形象更加不堪，最後全然崩塌下來，她對爸爸再也沒有了崇拜感。

 

但是，在這一生中，又有哪個男子能給她父親給過她的那種溫暖和愛呢？至於在社會上為她遮風擋雨的需要，真的一定會勝過兒時父親給過她的那些瑣細的照顧與快樂嗎？

 

當然不是。實際上，當她回憶起兒時父親和她在一起的經歷時，她的眼睛有淚水落下來，她的身體在不斷顫抖，她明白，那才是最珍貴的，才是她最最想要的，而錢權能提供的安全感，是無法與兒時父親給過的感覺相匹敵的。

 

最後，她說，或許，像父親那樣的男子，才是她真正想要的。和那些將錢權視為一切的男子在一起時，她看不起他們，之所以看不起，是因為她內心深處隱隱知道，她寧願要父親的溫和、善良和簡單，後者是真正的可靠。

 

當她明白這一點後，她的戀愛觀自然發生了轉變，她開始認真地去留意那些溫和而善良的男子，而對於錢權不再執著。

 

不過，非常有意思的是，她的先生，恰恰是既溫和、善良、簡單而又有相當的社會經濟地位的。

 

其中的道理很簡單。以前，當她一心想找成功男人時，這其實是對爸爸的背叛，也是對自己童年那麽美好體驗的背叛，她潛意識中未必接受。並且，一心找成功男人，是長大後的她的願望，而留戀溫和、善良而簡單的父親，是孩童時的她的感受，這兩者如果不整合，那也會給她內心帶來巨大的沖突，前者將後者視為敵人，後者也會抵觸前者。結果，她既不能很好地與父親那樣的男子相處，也不能與和父親相反的男子很好地相處，她哪里都去不了。但是，在完整地看待自己與父親的關系後，她內心中的這兩部分就得到了整合，她就有可能同時擁抱這兩者了。

 

要主流父親的幻象，還是要真實的父親？

 

長大後重新看一看父親，是非常重要的事情。因為，在未成年時，我們很容易受別人影響。常見的影響有兩點，第一點是，我們很容易卷入父母的婚姻戰爭中，甚至是家族的戰爭中，而被這場戰爭迷惑了雙眼。

 

第二點是，我們難免會受整個社會輿論的影響，會追求主流輿論所倡導的父親形象，而不是去尊重父親的真實存在。

 

華南師範大學的心理學張敏翻譯了一本書《父性》，這本書稱，盡管我們意識上對暴君般的父親有百般不滿，而且殺掉暴君般的父親的譬喻在很多神話故事都有出現，且歷史上也不乏真實的故事，但是，我們還是傾向於找一個這樣的父親的。與溫和近乎軟弱的男性相比，很多人感情上還是更容易被強勢到蠻不講理的男性所吸引。

 

對於這一現象，可以在許多層面上做解釋。譬如一種常見的解釋稱，這是遠古蠻荒時代所遺傳下來的需要。那時，男子是獵人，他們的狩獵能力將決定一個家庭乃至一個部落的存續，而細致、敏感和善解人意這些因素並不是很重要。也就是說，一個男子的權力味道是一種真實的保障，而不像現在更可能是一種虛幻的心理需要。

 

德國一名女權主義作家的故事也耐人尋味。作為一名女權主義者，這位女作家先嫁給了一個無比尊重女性的男子，但最後她與這個男子離婚，而嫁給了一個有暴力傾向的男子。她到底想要什麽呢？

 

對此，這位女作家有她的一番解釋，而且是上升到哲學高度的解釋。

 

我相信這些解釋有一定道理，但我更願意從微觀的角度去看這些事件。在我看來，其中的關鍵就是，你真實的父親是怎樣的，你是接受了他的真實存在，還是活在理想父親——也即白馬王子的原型——的幻夢中。

 

你是否卷入了父母的戰爭而迷失雙眼？

 

比起社會主流輿論對父親形象的塑造外，更能影響我們是否接受父親真實存在的因素是，家庭對父親形象的扭曲。

 

兩年前我剛開始做心理咨詢時，一位女來訪者對我說，她非常痛苦，因她發現，她錯看了父親。她是在父親去世10周年時才有了這一發現，再想修正似乎已沒有機會，於是陷到極度的內疚中。

 

看輕父親，是她的原生家庭的主流輿論。她有四個兄弟姐妹，但他們都團結在母親的身邊，對父親報以忽視和敵意。一直以來，他們幾個兄弟姐妹都覺得父親對家庭貢獻甚微，母親才是家庭的頂梁柱，而且他們還覺得父親不夠男人。

 

但是，相當荒誕的一點是，他們的父親是事業有成的企業家，而他們的母親只是一位小學文化的家庭婦女。論對家庭的貢獻，這位父親遠遠勝於母親。我這位來訪者，她是在父親去世10周年時才看到了這一事實，這讓她一方面感到內疚，另一方面也對母親和其他兄弟姐妹產生了強烈的憤怒。尤其是母親，她認為正是母親數十年如一日地在他們面前數落父親的不是，才讓他們對父親有了很深的偏見，以至於連最明顯的事實都看不到。

 

夫妻之間很容易爆發婚姻戰爭，雙方都想爭奪關系的制高點。從社會的角度看，因為我們仍然是生活在男權社會，似乎男性更容易獲得這一制高點，但從家庭的角度看，卻是未必，因為孩子們天然和母親的鏈接更緊密，所以女性們有更大的機會在家庭中贏得孩子們的支持，從而令一個小家庭中的婚姻戰爭徹底失去平衡。

 

也是在剛做咨詢的時候，我另一個來訪者常向我描述一種情形：每當她的父親和母親發生沖突時，他們四個孩子會排成一排，站在母親的面前，擋住氣勢洶洶的、有暴力傾向的父親。

 

看上去，孩子們是在主持正義，但這最終成了這位女子的一個嚴重問題。她和她的先生常常爆發沖突，每次事後看，她知道自己做得過分了，但她就是控制不住自己，總是對非常老好人的丈夫發脾氣。

 

我請她列舉每一次對丈夫大發脾氣的詳情，最終發現其中有一個模式：每次都是先有一位年長的女士斥責她，接著她對丈夫大發雷霆。

 

這個模式是如何來的呢？

 

原來，自從她很小的時候，媽媽便抱怨甚至斥責她沒有良心，因為她不能保護媽媽。

 

德國家庭治療大師海靈格稱，孩子天然就想做家庭的保護神的，這一天然傾向會讓他們很自然地想平衡家庭的各種力量。在這個基礎上，假若父母一方甚至兩方有意誘導孩子站在自己這一邊，那麽他們很容易成功。

 

這位女子即是如此，不管年齡多麽幼小，她一樣會渴望保護媽媽。但是，在很小的時候，她不敢這樣做，因懼怕有暴力傾向的父親。一直到她16歲時，她才敢帶著三個弟弟妹妹，在父親面前一字排開保護母親。

 

盡管是保護了母親，但她的內疚已積攢了很多年了。她想釋放這種內疚，而她的老好人丈夫是最佳的宣泄對象了。

 

並且，能看到童年和成年時的一個共同模式，先是一位年長的女士斥責她不中用，而後她的內疚就會被激起，接著轉化為憤怒宣泄到男性身上。

 

在童年的時候，她對媽媽的保護還有主持正義的味道，但到了成年後，她仍然延續這一模式，就不再具備這一味道了，她的先生成了完全的受害者。

 

而在我看來，她的媽媽本來是可以直接與丈夫抗爭的，但她沒這樣做，而是選擇了以超級弱者的形象出現在家中，在大女兒還是一個孩童時就呼喚她保護自己，她雖然在很多年內沒有贏得實質性的保護，但她最終贏得了孩子們的心，孩子們都和她站在一起，將父親徹底排擠出這個家。

 

這位女子說，父親經常對她和弟弟妹妹說，他恨他們，他們是白眼狼，他們對他的養育沒有一點感恩之心。最後，在家中完全找不到歸屬感的父親離開了母親，雖然沒有離婚，但在外面有了女人。

 

背叛父親，也是背叛自己

 

父母任何一方如何數十年如一日地向孩子數落對方的不是，都會是一個沈重的壓力。最終，為了順應這種壓力，孩子們選擇了與情緒最激烈的一方站到了一起。

 

在多個來訪者中，我都發現這一現象。孩子們並不是真正去平衡強弱，實際上他們和誰站到一起，經常性的關鍵是，誰在訴苦時更執著，誰有更多的機會向孩子訴苦。

 

很自然的，女性在這一方面占據優勢。

 

一個在我看來相當誇張的個案中，因母親先向大兒子訴苦，大兒子精神崩潰了，他選擇了跳樓自殺來逃避這種壓力，而在自殺前，他常說，他發誓要拯救母親，他恨爸爸，絕不會和爸爸和解。

 

大兒子自殺後，媽媽訴苦的對象轉向了二女兒。結果，二女兒對父親的感覺完全改變了。哥哥自殺前，她對父親的回憶是有很多溫暖的，但哥哥自殺後，她對父親的回憶只剩下了憤怒和厭煩。

 

並且，因為她接住了媽媽的怨氣，而妹妹和弟弟就逃脫了。盡管妹妹和弟弟對父親也有諸多不滿，但他們現在和父親的關系比起她來要好很多。

 

那麽，她對父親的敵意從何而來呢？毫無疑問，她是接受了母親對父親太多的怨氣，她是在通過母親的眼睛看父親，而不是通過她的眼睛看父親。

 

此外，非常關鍵的是，她母親對父親的怨氣又是從何而來呢？

 

這個問題的答案非常可悲。原來，她母親在自己原生家庭是嚴重被忽視的孩子，她的姥姥和姥爺對她的母親都是忽視加虐待。按照道理看，她的母親對她的外祖父母本應該有很多怨氣的。但是，她的母親卻把自己父母視為了聖人一般的人物，一直對她強調，你姥姥姥爺對我多好，我對他們多感激，如果沒有他們的愛，我根本活不下來。

 

她的母親甘願去做父母的炮灰，如果這能讓她在父母心目中重新占據一席之地的話，如果這還不夠，她還願意讓丈夫和孩子們去做父母的炮灰。

 

這是她和先生關系惡化的一個關鍵點，她的先生不願意配合他。並且，她的先生自己家也是重男輕女的，所以更是無法容忍她太照顧自己家庭。

 

於是，他們的家庭就分成了兩半，她還活在自己的原生家庭中，而他也一樣如此。矛盾由此開始。而且，她不敢抱怨父母，但卻敢抱怨丈夫。甚至，她一生中所有的怨氣都在丈夫這里找到了突破口，日複一日年複一年地在孩子們耳邊說丈夫的不是，甚至於令一個孩子自殺都不能醒悟。之所以不能醒悟，是因為發泄怨氣的對象根本不對。

 

在這個個案中，二女兒和男性的關系一團糟，但三女兒和男性的關系卻相當融洽。如果姐姐也想擁有和妹妹一樣的關系，她就需要像我的朋友C學習，重新去看看自己的父親，而且要用自己的眼睛。

 

奧巴馬與母親、繼父和妹妹生活在一起，他的母親從未在他面前說他生父的壞話。

 

你不能背離自己的心

 

在相當的程度上看，一些女性對孩子抱怨丈夫似乎是有道理的。因為，在我們這個重男輕女的社會，無數女性嫁到男方家後，會遇到非人的待遇。尤其可悲的是，制造著非人待遇的罪魁禍首，也恰恰常是女性——婆婆。

 

這是一個很可悲的輪回。先是婆婆進入這個家庭時被忽視甚至虐待，她找不到自己的同盟，她心無所依。但有孩子後，她的心有了牽掛，她找到了自己的同盟，而且她心中淤積著的怨氣終於有了傾訴對象，孩子們總是容易和媽媽站到一起的。

 

如此一來，這個婆婆就和自己的孩子——尤其是兒子建立了過於密切的關系。當兒子愛上另一個女人後，她的心又失去了依靠，於是她很容易去排擠這一個年輕的女子，就像她當年被自己的婆婆所排擠一樣。

 

為了寫這篇文章，我在我的博客上寫了《重新發現父親》一篇短文，目的是為了知道更多的故事，好讓我的文章多一些素材。這篇短文引起了一些女性的不滿，她們說，原因在男人的身上，如果不是他們錯在先，女人也不會聯合孩子去對抗丈夫。

 

這種說法有一定的道理。但是，假若她們這樣做，孩子未來的幸福就被影響甚至摧毀了。難道，孩子的價值就是成為一個傳遞怨氣的通道嗎？

 

美國總統奧巴馬之所以能有今天，一個很關鍵的原因是，他的媽媽沒有向他傳遞怨氣，盡管她看上去有足夠的理由向兒子抱怨不負責任的父親，但她卻每一次給兒子講起父親時講的都是父親的優點。

 

當然，假若父親不是一朵花，也沒有必要非將父親美化成一朵花。關鍵就在於，對你自己而言，父親是誰，你與父親有過什麽樣的真實往事。

 

我們必須尊重真相，否則就會背離自己的心，而這種背離會讓心分裂，讓心的一部分和另一部分劇烈交戰。結果就是，我們的人生也一直處在劇烈的沖突之中。

 

猶太哲學家馬丁•布伯說，你必須以你自己的方式去揭示你生存的意義。這句話也可以用到你與父親的關系上——

 

你必須以你的眼睛、你的心去揭示你與父親這一重要關系的存在。

 

我記得謝霆鋒張柏芝剛剛結婚的時候，張柏芝說：我們之所以要結婚，是因為我們都是婚姻破裂家庭的小孩，感受過單親家庭的痛苦，所以我們兩個比一般人更懂得好好珍惜，一定會好好建立好我們自己的家庭，讓我們的孩子成長在健全的家庭。

 

結果他和她的婚姻，還是山崩地裂地以離婚收場。

 

父母一代不睦，親子關系疏離，父親和女兒關系有硬傷，母親因對丈夫不滿和兒子過度親密，父親家庭角色缺位等都會進入一個夢魘般的惡性循環，使得子女在自己的人生中繼續嘗盡辛苦，難以獲得幸福。原生家庭的傷害之所以可怕，就是因為它會進入人的潛意識不斷支配人作出決定，而所有決定又形成了新的結果。

 

當我們身為子女，要學會理性戒除這樣的影響，健康面對與父母親的關系，讓不健康家庭關系終結，把負面影響降至最低。

 

當我們身為父母，更要擔負起建設健康家庭的責任，因為這個家庭是子女一生的根基和力量源泉。來路不由己，但前路可期。(葵花寶典)

【兩會特別報道·以法治“任性”】別人盯上了你的權力怎麽辦“一把手”眼里的依法治國

來源: http://www.infzm.com/content/108187

“作為領導幹部，不是說一定要對哪部法律有很精的研究，關鍵是要有遵守、崇尚法律的精神，有法治思維。”

如果審判的程序公正性能夠呈現出來，“越來越多的人會覺得沒有必要打招呼”。

有些地方依法信訪的工作越做越糟，動不動就是書記、市長接訪，現場辦公。

2015年兩會期間，全國人大代表、重慶巴南區委書記李建春一口氣提了5份帶“法”字的建議：盡快制定個人信息保護法、修改社會矯正法、完善未成年人保護法……

受十八屆四中全會啟發，李建春把自己的兩會關鍵詞從去年的“民生”轉為了今年的“依法治國”。就在春節前，他所在的巴南區剛完成“依法治區”的部署。去年，巴南區區長陳剛也成為重慶主城區第一位出庭應訴“民告官”案件的區政府“一把手”，他出庭還有一個目的，“想扭轉近年來群眾‘信訪不信法’的尷尬局面”。

“依法治國必須抓住領導幹部這個‘關鍵少數’。”習近平總書記在十八屆四中全會上講的這句話，給李建春留下了很深印象，此後這句話也成為不少官員的作文題。

去年11月到今年3月，全國人大、內蒙古自治區檢察院檢察長馬永勝，全國人大常委會法律委員會委員、中央黨校副校長張伯里，全國人大代表、四川省委書記王東明等人相繼發文闡述這一命題，文中亦直接列舉當地“一把手”落馬的案例。

今年是全面推進依法治國的開局之年，具體到每個省、自治區、直轄市，乃至更小的行政區域，“法治”如何真切地落地生根？兩會期間，南方周末記者走訪了多位全國人大代表中的地方黨政“一把手”，記錄他們對法治的理解和實踐。

“學法更多是在實踐中”

“你向醫生普及經濟法有什麽用？”

2015年3月7日晚，在重慶代表團的駐地北京金臺飯店，一身休閑裝的李建春說，今年重慶巴南區將依法治區的終極目標定位於“大善巴南”，“黨委、政府要澤善天下，普通百姓要從善如流，法治和道德都不可或缺”。李建春認為目前在推進依法治國時的主要問題不是無法可依，而是很多人目無法紀、有法不依，這是諸多矛盾中的主要矛盾。

海南省東方市市委書記吉明江也認為，目前我國法律從數量上看已比較完備，但執法不嚴不到位、知法守法做得還不夠好。

“自古就有‘沒有規矩不成方圓’的樸素說法。但隨著社會向多元發展，社會經濟發展到現今階段，需要一個法器了，就是‘依法治國’。”福建龍巖市委書記梁建勇說，“十八大後，中央查處了這麽多腐敗案件，說明了依法治國的緊急和迫切。”

黨委“一把手”們接受南方周末記者采訪時均提到，落實依法治國，首先要堅持共產黨的領導，“這絲毫不能動搖。”浙江臺州市委書記吳蔚榮說，“黨委要在法治建設中發揮主導作用。”“依法治市必須要通過領導的強力推進，才會有好的部署。”海南東方市委書記吉明江說。

吉明江說，除此之外，還要通過學校、行政院校進行宣傳，並把普法教育納入政府培訓。多名“一把手”認可從政府機關入手，發揮好行政部門的帶頭作用。而黨校學習、黨委理論中心組學習和自學，是黨政“一把手”提高自己法律素養的主要途徑。

“我個人學法更多的還是在實踐中，以問題為導向。”李建春說，實踐遇到什麽問題，跟什麽樣的法律有關，就去學習什麽法律。“但作為領導幹部，不是說一定要對哪部法律有很精的研究，關鍵是要有遵守、崇尚法律的精神，有法治思維。”

普法也是領導幹部學法的途徑。列席全國兩會的貴州省高院院長孫潮相信，對案件的判決可以在公眾普法方面發揮作用，“每一個案子都判得比較公平、公正，然後大家就知道，這個世界不怕爭議，怕的是沒有解決爭議的好機制。如果解決爭議的方法是恰當的，人們就會建立起對法律的信心。”

不過李建春認為，過去傳統的普法方式“太被動”。首先是沒明確普法主體，例如公安、工商、衛生等部門都有執法權，但很少按照“誰執法，誰普法”的理念去執行，一般都是司法局去普法，“貼點標語、背背條文，法律沒有深入人心，對涉事當事人起不到教育作用”。另外，這種普法方式也缺乏針對性，“你向醫生普及經濟法有什麽用？”

“書記也是人”

“有時不能斷然拒絕，只能婉拒。”

法治與人情，是“一把手”們無法回避的糾葛。

浙江臺州市委書記吳蔚榮說，法和情是不能混淆的，作為領導幹部，如果別人找他辦事，首先自己要有強烈的“不能謀私”的意識，要學會拒絕，要知曉為官做事的尺度。海南東方市委書記吉明江眼中的這條“尺度”是，“合法的就辦，不合法的就不辦”。

“我們說法治，但中國是個人情社會，托關系辦事是客觀存在的。”內蒙古烏海市市委書記侯鳳岐說，“一把手”有很大權力，但他有自己的底線，“那就是不能違反黨規和法律，不能違反道德良知”。

但他也坦言，具體處理起來確實很難，“有時不能斷然拒絕，只能婉拒，畢竟是人情社會，不得得罪太狠”。

“親戚朋友知道我的脾氣，一般都不願意找我。”福建三明市委書記鄧本元說自己“基本不幹‘批條子’的活”，如果在職責範圍內，不管是本地人還是外地人，不管是大企業家是小老板，“都按一樣的規則給予關心”。而如果別人的要求過分，就要把不能辦的原因說在明處，否則對方還要找人，最後還要轉到他那里去。

“書記也是人。”重慶巴南區委書記李建春不諱言，如果有同學、朋友找他辦事，他的處理方式是：告訴對方有什麽機會，找什麽人、走什麽程序更便捷，但不會去打招呼，“這樣既不顯得自己六親不認，也不會因權力為他們謀私利”。

書記們都表示不打招呼，但如果遇到更大的領導“打招呼”，“一把手”該如何應對？貴州黔南州州長向瓊紅表示，“上級也沒有誰直接跟我說，這個項目非要拿給張三做或者李四做，幾乎沒有，頂多就是說，這個團隊很有實力，能不能參與公平競爭。這個是可以的。”

“一般不會。”福建龍巖市委書記梁建勇說，即使有打招呼的一般也是符合辦理條件的，且大多發生在經濟項目上。梁建勇認為，從招商引資角度看，有人給推薦項目也是好事，但前提是“符合條件”。

梁建勇還會對請托人聲明，如果是在當地受了欺負、有不公平待遇，或辦事中遇上梗阻可以找他，如果想獲得額外優惠就別找他。

“說到底，都找書記，還是因為一把手的權力太大。”重慶巴南區委書記李建春說，稍有不慎就會形成權大於法，容易形成監督的真空，如何推進依法治國，“一把手”是關鍵的關鍵，必須形成一些制度來制約領導幹部的權力。

目前，重慶巴南區已制定了“一把手五不分管”的制度，不直接管財政、人事、工程招投標等。貴州黔南州的政府部門也很少直接面對項目和資金，很多項目都是通過各個縣去具體實施，就是部門實施的項目也很少，政府不直接面對資金和項目。

而譚君鐵也坦言，去年梅州的項目建設投資多達407億元，“還沒有在工程廉政建設方面有什麽反映”，主要原因是梅州沒有具體管理這個投資，是由每個項目法人在具體管理，“我們最近幾年沒有發生大的工程腐敗，這個功勞主要歸功於相關的業主單位”。

“簡政放權”也在一定程度了減少了部門和領導的權力，國務院總理李克強在今年國務院廉政工作會議上指出，從去年審計發現的重大違法違規案件線索看，60%以上發生在行政管理權或審批權集中、掌握重要國有資產資源的部門和單位。

議事規則上，重慶巴南實行一把手“兩個末位”規則，即“開會發言時末位發言，防止事先定調，在審批時實行末位審批”。“陽光是最好的防腐劑。”福建龍巖市委書記梁建勇希望今後所有的辦事程序都能公開、透明。

誰能監督一把手

“靠個人覺悟是沒有用的。”

福建三明市委書記鄧本元看過不少領導幹部“懺悔錄”，第一條幾乎都是批判自己的價值觀，中間有很多條則在講“自己是如何目無法紀、藐視黨紀國法”，然後再講領導幹部要加強法治意識、常敲法律警鐘，接受各方監督。

誰來真正監督“一把手”？鄧本元認為“一把手”的自律應被放在首位，之後才是組織部、巡視組、班子成員等外部監督。“受黨的培養多年，也受到過高等教育，一點覺悟沒有嗎？內因還是首要的。”

海南東方市委書記吉明江認為，外在制度更重要，通過決策民主化、規範化、工作透明化來監督“一把手”，“該‘一把手’定奪的定奪，不該定奪的不要逾規”。而吳蔚榮也認為，光靠個人覺悟是沒有用的，首先要心底無私，心懷坦蕩，主動接受監督，同時要構建有利於監管的制度，“要靠上級紀委和組織部門來監督”。

“有兩重管，一個是黨委系統在管，另外政府也接受人大監督，同時重要的還有輿論監督，除非你不想幹了，關鍵是把名聲給搞壞了，今後很難在社會立足。”廣東梅州市長譚君鐵說。

兩會期間，貴州省省長陳敏爾在會上說今天是“人在幹、雲在算、天在看”。安順市委書記周建琨理解的“天”就是“人民的眼睛”，“今天的環境跟過去大不一樣，你的一言一行都置於人民的監督之下”。

福建龍巖市委書記梁建勇覺得“監督一定是上級監督”，他時時都感到省紀委、省委巡視組的監督，特別是現在群眾跟以前也不一樣，會時刻盯著官員，可以向紀委、上級黨委、新聞媒體反映，“監督渠道還是很多的”。

“中央一再強調，十八大以後不收手、不收斂的，從重查處。一而再再而三講，如果一個黨員幹部依然不明白，哪些事情他該幹，哪些事情不該幹，這個幹部還能用嗎？”貴州安順市委書記周建琨說。

“說‘一把手’監督不到，那是假話，只不過容易形成監督的真空。”重慶巴南區委書記李建春說，上級監督到位了，一把手不敢也不能為所欲為。

如何保證司法公正

“關鍵是領導不能過問案件。”

在談及依法治國時，習近平曾說，要“努力讓人民群眾在每個司法案件中都感受到公平正義”。但在近年不少已經平反的冤案中，“領導批示”、“打招呼”往往讓公平正義走向了反方向。

“情況正在發生變化。”貴州高院院長孫潮的印象中，“貴州法院的外在環境，改變得非常明顯”。他的前任曾告訴他，過去辦案“打招呼”的人確實挺多，而目前其他部門和領導打招呼幹涉案件的情況幾乎沒有，“這個變化是加速度進行的”。

孫潮從上海調任貴州還不到一年，東西部法治環境的對比較為鮮明。在司法公開等方面提升空間很大，而另一方面，西南地區人際關系更密切，“打招呼”成了一種習慣，“還有一個更重要的原因，整個社會還是不信任你（法院）會去做恰當有效的判斷”。他認為，如果審判的程序公正性能夠呈現出來，“越來越多的人會覺得沒有必要打招呼”。

“司法中的公平正義太重要了”，梁建勇認為，哪怕是0.1%的案件判決不公，對當事人來說就是100%的不公，其負面影響會發酵。而要實現每個司法案件的公平正義，有很多事情要做，例如加強對司法的監督、加強律師隊伍的建設、要喚醒民眾的法律意識等等，“關鍵是領導不能過問案件”。

“現在我們常委會從來不研究案件。”福建三明市委書記鄧本元說，“領導也不能過問具體案件，不做批示。”周建琨介紹，在貴州安順，如果哪位領導對具體案件打了招呼、作了批示，要被記錄在案。

雖然領導說不“打招呼”了，但在福建龍巖，有時檢察院、法院還會主動向市委匯報案件。市委書記梁建勇介紹，這主要是一些敏感案件，市委遇到這種情況通常讓政法委召集各方面進行討論，“畢竟處理時還要考慮社會穩定，但最後如何判決還是法院自己定”。

在孫潮看來，政法委“作為政法機關協調部門的定位越來越準確”，在具體案件中越來越少去承擔幹預的職能，更多的是發揮協調的作用，幫助各方能夠更好地理解事實。“中國在一定階段，有這樣的協調機制還是很重要，我相信會越來越好。”他說。

“現場辦公不是法治的辦法”

“什麽事都要書記、市長來解決，那不成了封建社會？”

“歷史上凡是昌盛的朝代，當朝的律法都能上一個臺階。”內蒙古烏海市委書記侯鳳岐理解的依法治國核心是，要對公民的權利進行保障，對政府的行政權力進行限制，政府要在法律的監督下運行。

“但現在政府的權力過大。”侯鳳岐以信訪為例，認為信訪與法治本來並不矛盾，只要信訪是在法治軌道上解決就行，但有些地方依法信訪的工作越做越糟，動不動就是書記、市長接訪，現場辦公。

在侯鳳岐眼里，現場辦公是行之有效的辦法，但不是法治的辦法。現場辦公越多，越說明治理能力的低下，“什麽事都要書記、市長來解決，那不成了封建社會？”這樣的情況過去很多，但今後肯定要改。

大多數市委書記都認為信訪與依法治國並不相悖。重慶巴南區委書記李建春說，只要是正常信訪，信訪局的大門一定是敞開的。

“如果都去法院，司法成本太高了。”福建龍巖市市委書記梁建勇認為有些社會矛盾還是要通過信訪途徑解決，不能因為推進依法治國就否定信訪的必要性，去法院也可以進行司法調解，但量太大。

梁建勇還有一個觀點，依法治國的理念下，“調解”是解決社會矛盾的一個辦法，行政調解還可以成為單位了解社情民意的途徑和渠道。

貴州高院院長孫潮則認為，即便到了法院，解決具體案子時，也可以運用調解方式，調任貴州高院院長之前，孫潮在上海擔任過區長、區委書記。當過黨政一把手的他覺得，法院應該更清楚地意識到解決矛盾就是服務，而且是一種稀缺的服務，不要急於說判了多少案子。

長期主政地方的梁建勇很推崇“村規民約”的功能，認為那也是化解矛盾的一個有效途徑。福建龍巖市長汀縣河田鎮當年治理水土流失時，村規民約就發揮了作用。為實現保持水土，當地村規民約中做了一條規定，砍伐1根樹枝罰款0.5元，砍伐超過5株的加重處罰，除罰款外還要處殺豬一頭、放電影一部，就是通過這樣的村規治理好了水土流失。

“村規民約可以彌補人大立法速度慢、成本高的問題。”今年兩會期間，梁建勇還提了一份題為《發揮村規民約的積極作用，推進依法治國》的建議。他說村規民約維系著鄉村社會有序運轉，要賦予村規民約一定的法律地位，可以先試點，成熟之後再向全國人大常委會提出立法建議，他同時還建議地方要加強對村規民約的引導，以德治鄉。

彼得·德魯克：什麽決定了你的職業生涯？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-21/910993.html

我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麽不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。但前提是，你必須成為自己的首席執行官，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。

要做好這些事情，首先要對自己有深刻的認識，清楚自己的優點和缺點，知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麽、自己能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。

我的長處是什麽

比起知道自己不擅長什麽，多數人都不知道自己擅長什麽。以前的人沒有什麽必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。

要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。每當做出重要決定或采取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處。同時也能發現，哪些事情讓你的長處無法發揮出來，哪些方面自己則完全不擅長。

根據回饋分析的啟示，需要在幾方面采取行動。

首先，專註於你的長處。把自己放到那些能發揮長處的地方。

其次，加強你的長處。改善自己的技能或學習新技能。

第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。

第四，糾正你的不良習慣。

我的工作方式是什麽

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。

首先要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人都沒意識到這種分別，對自己的人生造成了很大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。不管記者提出什麽問題，他都能對答如流。十年後，他當上了總統，但當年對他十分崇拜的同一批記者卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手會確保媒體提出的每一個問題都在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，他就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他甚至連記者們在問些什麽都沒聽清過。

幾年後，林登·約翰遜把自己的總統職位也給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，搜羅了一些出色的筆桿子當其助手。約翰遜上任後留下了這些人，可是他根本看不懂這些筆桿子寫的東西。

沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。

我如何學習

所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。

有人靠寫來學習，有人在實幹中學習，還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他作曲時從來不看。當被問及他為什麽還要用筆記下來時，他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一幹二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”

在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當被問到：“你怎麽學習？”大多數人都知道答案。但是當問到：“你根據這個認識來調整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。

我們必須明確對自己的認知：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是更適合當決策者，還是作為顧問？

一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。明確自我，才能更好地與人合作，同時在學習中明確方向。

不管怎麽樣，不要試圖改變自我，因為這樣不大可能成功。但是，應該努力改進自己的學習方式和工作方式。

我的價值觀是什麽

要進行自我管理，最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麽？

我們所遵從的倫理道德要求我們問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什麽樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下是否也是合乎道德的？如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會倍感沮喪，工作效率低下。

一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情，可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力，甚至沒必要貢獻太多的精力。

我屬於何處

少數人很早就知道他們屬於何處。但對於大多數人來說，至少要過了二十五六歲才知道這點。只有知道自己的長處、工作方式、價值觀是什麽，才能夠決定自己該向何處投入精力，或者能夠決定自己不屬於何處。

已經知道自己在大公司里幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。

知道上述這些問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，采取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”

成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，把握機遇水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

對人際關系負責

除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。

首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的特征。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去註意。

一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子，因為他的老板是一個讀者型的人，即使下一個老板是個聽者型，他也會繼續寫著那些報告。這位老板因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰。但如果這個員工事先研究過新老板的情況，並分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。

這就是“管理”上司的秘訣。每個人都有權按照自己的方式來工作。提高效率的第一個秘訣是了解跟你合作的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。

人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。大部分沖突都是因為我們不知道別人在做什麽，他們又是采取怎樣的工作方式，專註於做出什麽樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而不了解的原因是：我們沒有去問。

人與人之間相互信任，不一定要彼此喜歡對方，但一定要彼此了解。

自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，其答案也不言自明。但是，自我管理需要個人做出以前從未做過的事情。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。

如今，情況恰恰相反。工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。於是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。