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你PK,我OK

2008-11-13  NextMagazine


金融海嘯,全球屍骸遍野,大中小企無一倖免,高盛裁員三千二,傳聞輪后也要執包袱走人。

泰林、U-Right執笠清盤……風聲鶴唳,比電影《兇鏡》更驚慄。

偏偏有招人妒忌的逆市奇葩,公司執笠,他們幫你「善後」,賺你一筆。

你愈PK,他愈OK。跌倒了,有明燈程仲蕎

有名模御用算命師之稱,Amanda,2R和黃嘉錫律師都是她的熟客,金融海嘯後找她批流年的人比平日多三成。

「以前客人來睇流年,一個鐘咩都睇晒,而家一個客起碼睇個半鐘,有三分一時間是他們用來訴苦。

「有個闊太住紅山半島,老公在國內做生意,而家要賤賣居所救公司;有個在DBS銀行做中層,雷曼事件後立即走來問我他會否有事;試過一日睇三個地產經紀,個個最關心何時被裁掉。」

以往她十二月才開始幫人睇流年。

「今年十一月已經要睇,現在預約,排期到明年三月。」

昔日女客人關心何時嫁得出。

「而家問埋男朋友會不會失業要她養。」

客人央求她幫手改命,避過金融海嘯。

「命邊有得改?可以改我一早改自己條命了。」

她十八歲就當未婚媽媽。

「女兒未夠歲半便跟她爸爸分開,連婚都未結過。」

她一直夢想做時裝設計師,本來在銅鑼灣英藝時裝設計學院讀時裝設計,有了女兒後唯有輟學找工作養家,女兒寄住在親戚家,自己則在模特兒公司當casting manager。

「陳妙瑛、周汶錡、甄志強都是我的模特兒。」

九七年後她轉行在律師行做文職,閒時學風水算命,星期六、日找朋友實習,順便兼職賺外快。

「有師傅話我將來會結婚又離婚,我唔信邪,九九年跟在模特兒公司共事的男朋友結婚,以為婚後不以老公老婆相稱就無事。」

結果○三年離婚,「還是我提出的。」

○四年她辭掉律師樓工作,當全職算命師傅。

事業漸入佳境,但遺憾沒給女兒一個完整的家。

「有次看到她的日記寫為何別人有爸爸她沒有。

「是我連累了她。」

唯有以金錢補償。三年前女兒想去外國讀時裝設計,於是送她去加拿大溫哥華升學;女兒說住不慣寄宿家庭,她又匯錢過去讓她租新屋。

女兒卻步其後塵,二十歲不到便跟鬼佬男友同居。她擔心,但不敢多言。

「金融海嘯遲早過去,日子總會好過來的。」

你執笠,我善後黎嘉恩

清盤專家,在德勤會計師事務所負責企業重組服務,U-Right、金至尊都由他做臨時清盤人,他亦是龔如心的臨時遺產執行人、梅艷芳的遺產管理人。

金融海嘯爆發,有幾十間大小公司等着他清盤。

U-Right出事,他第一時間走在工人和鏡頭前解畫,每天朝八晚八,跟工人、債權人開會,翻閱百多個紙皮箱的賬目文件。

「午餐吃飯盒,凌晨才收工。」

逆市他客似雲來。

「今年十月所有員工加人工。」

每日接觸的,不是債權人,就是被拖欠薪金的工人,個個問候他阿媽。

「試過有四百幾個建築工人『圍』我公司,但計數要時間,我都無辦法。」

他的路,一直比人難走。一出生就得了怪病,骨骼天生比別人粗硬。

「英文病名叫SED(脊椎骨骼發育不全症),全港得幾個病人,醫生也沒興趣研究。」

手腳比常人短,走路時一拐一拐。

「一生跑不動,連踎低也不能。」

父母和哥哥都正常,只得他有病,醫生曾以為會影響智商。

「慶幸沒有。」

父母想他當醫生,以便研究自己的病,但在華仁唸中學時沒努力讀書,只能入樹仁會計系,八八年畢業,在關黃陳方會計師樓當助理會計師,一年後轉德勤,加入清盤組別。

「每個清盤案都有百多箱賬目文件擠滿整個會議室,我不能踎,只能坐在紙皮箱上逐份文件看,再看別的就爬過另一個箱。」

做「o靚」時,文件搬抬由他負責。

「我不能拿重嘢,又不想讓人知,於是每日晨早六時就回到公司逐少逐少搬,晚上九時才走。」

終於爬出頭。今年四十三歲,是德勤亞洲區主管合夥人,主責企業重組。

最近剛動完脊椎改善手術的他,面對一班失業苦主,他同情,但不覺苦。

「人生總有起有跌,何須在乎一時失意?」

銀行冧,就發圍鍾志成

盛威安全設備公司老闆,專賣夾萬,在九龍灣國際展貿中心五樓開陳列室,九月東亞銀行擠提,他的夾萬生意升了兩成。

「有婆婆唔敢再將錢放入銀行,寧願買個箱仔放在床頭邊;有家人買四個夾萬,兩公婆和仔女一人一個;連在粉嶺住鐵皮屋的都幫襯我,還俾了一百蚊貼士我伙記。」

每次銀行出事,他就發財。○四年星展銀行輾平了八十三個保險箱,生意額急升。

「那次賺了錢,我立即在國內設廠,自己做埋生產,有自己品牌。」

今日風光,但昔日淪落過。

「細個唔識諗,賭錢輸十幾萬,被人挾返屋企,連疊碼仔都做過。」

哥哥怕他沒好收場,出學費、機票,勸他去外國讀書。

九五年,他到澳洲墨爾本重新開始,進修一年英文,考入Deakin University,一邊在餐館打工賺學費,一邊讀電影學士。

「做導演是我夢想。」

他曾在成龍的《城市獵人》當幕後技術員,九九年畢業回港,電影市道差,做貿易生意的哥哥提議他合資搞夾萬生意。

「他說香港無人專做夾萬,每個月都有兩個貨櫃的夾萬去中東。

「我抬住五十幾磅的夾萬行七層唐樓,行到第六層連人帶夾萬滾了下去,夾萬花晒個客唔肯要,又得抬回公司。」

百貨公司沒出售夾萬,他○二年寫計劃書給永安,傾了三次才成功,隨後吉之島、實惠、一田也入貨。

「金融海嘯我卻有運行,決定益吓車行,買一部十五萬的Honda Jazz,抽獎益街坊。」

有破產,先發財孫楚雍

事務律師,在葉謝鄧律師行內專負責破產個案,生意近月急增三成。

「近來十個客有三個都是被金融海嘯搞到精神有問題,我還得轉介他去睇精神科醫生。」

股市樓市相繼爆煲,三十四歲孫楚雍的破產生意愈做愈旺。

「前兩年申請破產的,是失業的多,又或者收入得四、五千,沒錢還卡數便破產。今年多了在職中產,做銀行、地產、保險,炒燶股票和樓市。

「也有國內開廠,早幾年問銀行借百幾萬擴充,今年歐美唔掂,沒有訂單,銀行又唔肯借錢周轉,黯然申請破產。」

一天至少見九個客,一小時訪問他的手提電話響了二十次以上。

個個苦瓜乾嘴臉。

「搞到我都心情差,夜晚瞓唔着。」

他一生順風順水,父親做小生意,自小讀書名列前茅,九二年考入香港大學法律系,九六年畢業律師市道差,他考入政府做行政主任。

「太悶,做了九個月就頂唔順。」

九七年加入葉謝鄧律師行做見習律師,月薪一萬。○一年,公司成立破產小組,由他和謝連忠律師負責。

「好多大行覺得做破產太濕碎不願做,俾到空間我們這種小型律師行。」

○二年破產潮,他們推出四千五破產全包宴,在各大報章雜誌做宣傳。

今日他是破產小組的主管,還當了合夥人。

見證別人破產,他奉行cash is king。以前返學只買Armani、Polo。

「今日全套西裝在Playlord買,半價入貨。」

他害怕負債,從不借錢買車買樓。

「○二年結婚,我堅持租樓住。」

去年加租厲害,他才毅然置業,在北角港運城買入一個四百五十萬的單位,現在樓市回落,未來還會跌破買入價。

「有份專業,應該唔使破產啩!」

經濟差,轉食包凌偉業

「包點先生」老闆,主攻平民市場,上週逆市開第十三間分店。

每到買餸時間,荃灣川龍街「包點先生」便擠得水洩不通,大批師奶入內搶購三蚊一個饅頭、四蚊一個菜肉包。「我哋唔賣高級嘢,呢啲平價嘢,一定要揀大眾化地區。」「包點先生」賣的包點,最貴才十元,老細凌偉業一語道破他的生意之道。

卅多歲的凌偉業,自小入行做豬肉買手,在街市混大,所有合平民口胃的生意如菜檔、肉檔、燒臘檔他統統都搞,他去年底在深水埗創立「包點先生」,上週一第十三間分店在油塘鯉魚門廣場開幕,所有分店,不在街市附近,便是被屋邨包圍。

「住 公屋嘅人,就係我哋嘅客源。」凌偉業說,西環的分店生意便差強人意,原來西環不算平民區,「附近有寶翠園、西寶城,全部有錢人,未必啱食呢啲包!」他說: 「呢個時勢唔可以話多咗人買包食,但肯定無減少,呢啲生意幾蚊幾蚊咁賺,就算經濟差,啲人一樣要食嘢。」市民為慳錢,減少外出食早餐,不少街坊會將包點當 消夜或留過夜當早餐。凌偉業見狀,除了賣熱包,也囑師傅留一些「攤凍」賣。

雖說賤物鬥窮人,但凌說「賤物」也不能沒質素。「好多人都叫我不 如用中央廚房,成本會慳好多,但用中央廚房難控制品質。」他說「包點先生」的工場設在各店內,只用玻璃間開,工場環境,顧客一目了然。「啲客可以見到入面 環境,佢哋食得有信心。」他又說:「大陸麵粉百三蚊一公斤,但我哋用二百三十蚊一公斤泰國麵粉,麥味香好多,一食你就知,呢啲無得呃人!」

凌說,每店的最主要開支是鋪租及人工,現時每店平均每日賣超過五千個包,若每個包平均賣六元,每店每月營業額便高達九十萬元,扣除開支,賺得盆滿鉢滿。他無懼金融海嘯,欲在年底前,增添三間分店。

唔想執,學五常何廣明

香港五常法協會主席,淡市充當「企業醫生」,教人如何賺錢止蝕。

經濟蕭條,各機構都要控制成本。有「企業醫生」之稱的香港五常法協會主席何廣明,近日便收到不少飲食業界的「病人」查詢。現時是恒生商學院學術事務長的何廣明,早在十年前便以浸大工商管理學院名義,取得政府工商署撥款資助四百六十萬元,成立了非牟利的香港五常法協會。

多 年來何推廣五常法︰常組織、常整頓、常清潔、常規範、常紀律,助企業提升生產力,兩年前他推出「精益五常」課程,教企業如何「孤寒」,結果乏人問津,「舊 年經濟好,我哋求人上堂無人肯睬。」今年的「精益五常」課程,反應出奇地好,甚至有六七間飲食機構願付數萬元,讓他「看症」。

海皇粥店月前向何廣明「問症」。何廣明首先派員到海皇粥店「放蛇」,暗中紀錄店內各員工的工作情況。

「每五分鐘記錄一次,究竟佢係服侍緊客、執緊枱,定係無所事事?結果我哋發現,三個員工裡面,有兩個差唔多一半時間游手好閒,即係起碼可以減一個人!」

另外,何亦要求粥店做一份「每日耗損記錄」。

「做 完呢個表我哋發現原來自己好浪費。」海皇粥店執行董事蔡汪浩說,他們重食物新鮮,所以大部分食材開封後,用不完便丟掉。現在,他將食材改用細包裝,「用幾 多開幾多」,減少浪費。他又說:「不少客人去到收銀枱前才慢慢諗買乜,不但阻住其他客,仲阻住我哋啲枱。」何廣明於是提議在繁忙時間,有人擔任服務大使, 向顧客派發「落單紙」,又為排隊的顧客先「落單」,結果,竟然令顧客在店內逗留時間由廿分鐘縮短至十三分鐘。「枱轉得快,生意就可以做多兩轉。」蔡說。

找企業醫生出診,像海皇粥店這類集團式企業的「診金」高達十萬元,但蔡汪浩卻認為物有所值︰「一個月都唔止慳十萬!」他更預計,在一年內,開源及節流方面將可提升百分之十。
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淘寶商城PK騰訊電商平台 誰能助垂直B2C扭虧

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwgf.html

本週一,淘寶商城首次以獨立身份亮相,宣佈推出開放的B2C平台戰略,一舉將業內多家主流的垂直B2C網站納入其中。一號店、銀泰網、新蛋、麥考林等38家B2C企業宣佈將在淘寶商城開設官方旗艦店。

如業界預期一般,京東、噹噹、卓越亞馬遜並不在此份名單中。而另一邊廂,騰訊新電商平台首頁昨日在網上首度曝光,信息顯示該平台將以「Q Q團購」的獨立域名在明年啟用。

各家頻繁出招,但正如淘寶商城總裁張勇所說,「大家都在說B2C企業什麼時候能夠賺錢、什麼時候能夠盈利」。在業界看來,這才是電子商務「賣貨」的商業價值。

 

誰能扭轉B2C的虧損?

張勇在接受記者群訪時說,對於和京東的合作取決於兩個因素,一是要採用支付寶;二是不能接受一個零售商只以銷售額為目標,不惜犧牲成本。

在國內B 2C領域,京東和淘寶商城代表了兩種主要的商業模式。京東、噹噹和卓越更傾向亞馬遜模式,本質是「網絡零售商」,通過賺取零售差價獲得利潤,最近也開始採 取開放策略吸引第三方賣家進入。而淘寶商城、騰訊超級電商平台走B2B2C平台模式,即「虛擬商業地產」模式,他們本身不供貨,通過向平台上的商家收取佣 金來賺取利潤。

一位淘寶商城服裝類商家向南都記者表示,淘寶商城的收費模式是成交額(不含郵費)×商品對應的技術服務費率+技術服務費年費,其中技術服務費固定每年6000元,技術服務費率根據品類有所不同,服裝類大約是5%.

張勇表示,淘寶商城的盈利規模隨著交易額規模增長是線性增長。「我們主要盈利來源是整個商城佣金收入,這個佣金跟交易額掛鉤。而成本結構相對簡單,主要是人員、服務器、儲存、營銷費用,這些費用不隨著業務規模增長而增加,毫無疑問整個利潤水平隨著業務增長發展。」

在張勇看來,淘寶商城的盈利模式是「健康的模式」。同樣地,對於更多的B2C來說,能否實現盈利才是電子商務「賣貨」的商業價值。

據南都記者瞭解,目前B 2C企業獲取新客戶的成本大約在100-300元人民幣,比去年增加約2倍,營銷成本的增加造成了B 2C的長期虧損。淘寶商城對於垂直B 2C價值在於流量優勢,根據易觀國際的統計2011年第二季度中國B2C網上零售市場淘寶商城的市場份額已達到32.8%.

易觀國際分析師陳壽送認為,淘寶商城、騰訊以及京東、一號店的關係是產業鏈上下游的關係,前者要做的是挖掘用戶價值,幫助零售商增強盈利能力。「對於垂直B 2C來說,加入平台獲得用戶成本會降低,毛利會增加。但能否扭轉虧損,還要看平台銷售量在總銷售量中的貢獻,現在來看平台銷售量的貢獻是有限的,更多的來自主站。」陳壽送認為,平台價值需要時間才能完全體現,預計垂直B2C需要2年才能扭轉虧損。

 

虛擬商業地產模式對決

張勇認為,整個淘寶商城是互聯網價值窪地,獲得用戶成本非常低廉。他給出的淘寶商城R O I數據,「正常情況下做到1:23回報率」。

看中同樣的商業模式,同樣擁有流量優勢的並不只淘寶商城一家。今年以來,騰訊開始以從未有過的高調公開談論電商,不僅開展了一系列電商領域的投資併購行為,今年8月騰訊高級執行副總裁吳宵光更首次宣佈騰訊將在今年年底前推出B2B2C的超級電商平台。

昨日,騰訊新電商平台首頁在網上首度曝光,信息顯示該平台將以「Q Q團購」的獨立域名在明年啟用。據南都記者瞭解,騰訊採取的是類目特許經營方式,即讓某一家B 2C單獨運營服裝、化妝品和日用百貨等某一品類。據悉,騰訊可能引入六家戰略合作夥伴運營相關的品類,此前騰訊投資的易迅、好樂買及珂蘭鑽石已經確定加入並運營相應品類。有消息稱,包括噹噹、凡客、1號店等B 2C平台或許會出現在騰訊的戰略合作範圍之內。

與淘寶商城相比,騰訊同樣強調自己的流量優勢。吳宵光曾經透露,騰訊的社交化電商平台將逐步把這些用戶群和流量開放出來,配合整個騰訊的平台開放戰略,整合Q Q、Q Q郵箱、Q Q空間、騰訊微博、騰訊朋友等產品,為眾多電商建立一個比較有效的流量分配模式。

騰訊旗下Q Q活躍用戶已達7.019億,最高同時在線用戶也有1.36億。但陳壽送認為,騰訊同樣有自己的難題———如何提高轉化率:「騰訊不是一開始就從事電商的企業,他擁有的更多是社交優勢,但目前『社會化電商』還只是一個概念。」

 

●2011年第二季度

 

中國B2C網上零售市場概況

A、淘寶商城,32.8%

B、京東商城,12.4%

C、卓越亞馬遜,2.3%

D、蘇寧易購2.2%

E、噹噹網,1.4%

F、凡客誠品,1.3%

G、易迅,1.1%

H、庫巴,1.1%

I、新蛋中國,1.0%

J、1號店,0.6%

K、其他,43.80%

來源:易觀國際

南都製圖:黃敬

南都記者謝睿 實習生紀佳鵬 淘宝商城PK腾讯电商平台 <wbr>谁能助垂直B2C扭亏


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PK市場老大 老二該走模仿還是創新?

2012-7-16  TWM




管理學理論有「先進者(first mover)優勢」,指先進入市場的廠商,因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢,建立起難以撼動的競爭優勢。對此,後進廠商該如何思考突破之道?

當老二,若完全跟隨模仿市場的老大,雖能搭順風車,但沒有超越對手的一天;但要創新,完全走不同的路,若稍有成效,可能會被更具資源的老大仿效並超越,稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者(second mover)」,常碰到的兩難。一九八八年,全家便利商店在台成立,進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後,全家邁開展店步伐,二○○八年至二○一一年,全台店鋪數淨成長率達二一%,和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁,與台大工商管理學系教授朱文儀,就後進者抉擇進行對談,摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問(以下簡稱朱)︰管理學有一派認為,市場先進者可以享有很長期的優勢,後進者只要錯過進入市場的最佳時機,就難應付這些挑戰。

另一派則發現,贏家經常不是第一個進入市場的,蘋果(Apple)的iPhone、iPod、iPad,嚴格說,都不是市場第一個出現的創新產品(編按: 二○一○年初蘋果發表iPad,但宏?皉郎b二○○二年底,即推出觸控平板筆電)。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統,你認為在這個行業,先進者的 優勢大不大?

看顧客而非緊盯同業!別人做什麼就跟,無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答(以下簡稱潘)︰每個產業都有不同的形態,智慧型手機或電腦屬集中式產業,靠「量」建立優勢的機會比較大,當它靠一個創新變成「領先者」,後面的廠商要超越,可能得靠更多的資源才能追上。

但,便利商店是一個分散式的產業(fragmental industry),一來,它店的分布很分散;其次,這是一個由產品組合形成的業態,就像汽車,每部車都有方向盤、引擎、輪胎等,但是組出來可能是轎車, 也可能是休旅車,便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭,我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業,可能靠一個標準或規格,一家廠商通吃市場,當市場第二名沒有意義;但是,零售服務業的業態沒有標準規格,所以並不存在「一家通吃」?

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本,去年發生三一一大地震,內需市場規模不增,但是,便利商店卻是流通業的最大贏家,7-Eleven、羅森(Lawson)和全家(Family Mart)三大系統,營收、獲利都創新高,超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為,便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如,便利商店也做很多外食生意,從市場規模來看,如果把日本的流通業加上外食市場,規模大概有一百六十兆日圓,至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓,只占六%而已,台灣這個比較數字僅一.四%。從日本經驗看,不管先進者或後進者,大家都還有很大的成長空間。

況且,只看同業的話,策略上就是緊貼著它,它做什麼我就做什麼,那永遠沒有超越對手的機會,但如果我看的是消費者,就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說,看同業不如看顧客!

朱︰這樣看,可能根本不存在老大、老二的競爭問題,但卻會找不到策略重點,畢竟,還是要面對同業競爭,如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先!模仿永遠都在,實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先,確實有優勢,除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉(switching),我們做過很多調查,消費者選擇便利商店最大的原因,第一名永遠是地點便利性,店鋪數多,就能貼近顧客,否則做更多廣告和行銷,客人還是找不到我們的店。

因此,金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫,開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店,因應服務內容增加,過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店,進到全家還沒填補的空白地區開店,對手若要跟進,要考量既有店的折舊攤提,代價比我大。

朱︰策略聽來很棒,但(你採取)任何新策略,同業很快會知道,對手若採取同樣動作,會不會抵消掉你的創新?

潘︰有學者說過,零售業其實有個輪子不斷在滾動(wheel of retailing),沒有持續的創新,這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在,你不可能只靠單一創新,維持很長一段時間的優勢,因此,除店型創新,同時還要想商品內容的創新。

舉例來說,我們過去銷售線上遊戲點數卡,曾採虛擬商品方式,販賣一組序號,除解決商品庫存問題,因這個銷售機制有專利保護,形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是,要找到通過認證、有生產履歷,且能大量供應的地瓜廠商,台灣目前大概只有一家。當然,創新也可能遭遇失敗,我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠,當時認為台灣,特別是女性,有這樣的需求,但最後成績和預期有差距,這個工廠後來轉型做本土甜品,這就是繳學費啦!

朱︰但與其繳學費,後進者不如讓先進者教育消費者,再搭順風車,例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡?

看模式而非完全複製!繞過別人冤枉路,成本肯定較低

潘:一個是創新(innovation),一個是追隨(benchmarking),兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值,會做商品組合,因它剛繳 完學費,我可繞過它走的冤枉路,直接用它的優點,成本一定較低。但你一直看同業也不會成長,靠的還是顧客,所以我們還是會回頭看顧客,用不一樣的策略(來 滿足顧客)。

以咖啡來說,對手推自有品牌(指7-Eleven的City Cafe),但我們和伯朗咖啡合作,它是台灣最大咖啡進口商,本身做罐裝咖啡,也有連鎖店品牌,怕砸了伯朗招牌,絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客,這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱:新的點子誰都有,你可能也很鼓勵公司內部提出創意,一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久?

潘:我覺得在一年內都還OK啦,因為一年內,如果嘗試的店鋪數很少,對公司績效的影響還是很有限的。

朱:創新經常要扮演披荊斬棘的角色,但消費者印象中,做最好的經常反而是第二家,你們哪些創新,是後來被別人發揚光大的?如果這樣,創新為何還是非做不可?

潘:便利商店代收業務,全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約,從代收路邊停車費開始,年菜預購當年也是我們第一個推出,但領先者有規模優勢,後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此,若只是跟隨不做創新,不但沒有超越競爭對手的一天,也無法建立顧客忠誠度,因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。

回到業態競爭,除講供應鏈管理(supply chain),我們也談顧客需求鏈(demand chain),就是顧客需要的東西,從市場中找出一個概念,例如便利、樂活,再將之產品化,這是便利商店長久經營非常重要的一環,你有什麼功力引起消費者 共鳴,選擇你的產品,需要人才、團隊,更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標,找出小藍海

在國內便利商店產業,全家身為市場後進者,卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看,它當然也搭先進者的順風車,例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等,但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變,去思考新的業態與經營理念,做為究竟要創新,或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略,也和先進者有所不同;和伯朗以共同品牌(co-brand)的方式,借力使力賣咖啡,即是典型後進者所採取的差異化策略,跟隨過程中,仍見創新企 圖。

不同於高科技產業,零售服務業的創新,模仿障礙極低,宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海,除非有專利保護,或掌握特殊供應鏈(例如烤番 薯),否則,藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二,在資源與規模相對有限的情況下,必須找出每一個小小的藍海,以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長;透過概念店和少數門市,全家也建立了創新實驗的避險機制,使它能在一群後進品牌中,取得明顯的領先地位。口述:台大工商管理學系教授朱 文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年,全家店鋪數成長率達21%,同期,全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51%2011年底,7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半,合計近51%。

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周黑鴨PK周鴻鴨:周氏兄弟「鴻」與黑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-12/xNNDE4XzUyMDExNg.html

著似曾相識的氣味。

準確地說,這氣味不是似曾相識,而是很多人都熟悉的味道——「周黑鴨」。曾經蝸居菜場一角的滷菜店,如今有著遍佈武漢的近百家門店、全國400餘家門店,周黑鴨業已成為最具名聲的湖北特色食品。

但此時身處的這家工廠,其產品從誕生之日起便在懷疑的目光中展示售賣,人們紛紛猜測它與周黑鴨的關係。其名「周鴻鴨」。生產商巴喻鴻成商貿公司,其實際擁有者是周黑鴨董事長周鵬的胞兄——周長江。

第一次見面,周長江正蹲在車間裡將他的「周鴻鴨」裝箱打包。他的親弟弟、在湖北周黑鴨食品有限公司佔絕對控股地位的周鵬,已經不用如此親歷親為。有熟悉周鵬的人說,在第一輪融資6000萬元後,他比以往神秘低調了很多,很多事務都不再拋頭露面。

本刊記者試圖聯繫周鵬採訪時,輾轉獲知其四個不同的手機號碼,也許對周鵬來說,記者的號碼是陌生來電因此均難以接通。直至8月29日,其中之一的電話接通後,周鵬客氣地拒絕了採訪,稱公司所有外宣事務均由副總經理郝立曉負責。

周鴻鴨最近一次公開亮相,是周長江通過數家媒體發佈消息,將拿出500萬元、以扶持創業的方式,在全國範圍內大量發展加盟店。這可能是一個刺痛神經、讓很多人敏感的決定。

目前已經完成兩輪融資2.1億元的周黑鴨,正在努力成為「煌上煌」之後滷製品行業的「鴨脖第二股」。而得到普遍共識的是,周黑鴨賴以進入資本市場的法寶,便是其「不做加盟,不做代理,不傳授技術」的獨特模式。

周 長江、周鵬(原名周富裕)兄弟二人,初中畢業後來到武漢一起白手起家,其間歷經分合。如今,長兄兩年前自立門戶的「周鴻鴨」品牌欲成燎原之勢;胞弟周鵬也 正帶領更具氣候、更加專業的周黑鴨向更為高遠的目標前進。兄弟二人走過怎樣的來時路,未來又將怎樣繼續走下去?這個姐弟四人都滷製鴨子的家族,有著怎樣的 家族故事?

師出同門「周鴻鴨」

下午5點半是開工時間,工人將連夜滷製鴨產品,然後會在天濛濛亮的時候挨家送進周鴻鴨分佈在武漢三鎮的七家店舖裡。周長江穿著藍大褂,埋頭在流水線上忙碌的工人之間,妻子也被拉來做幫手。身家千萬的周長江依舊延續著創業初期親力親為的習慣。

忙活完了,周長江拎來一袋豆干,興沖沖邀請記者品嚐。

辦公桌兩頭,他和助理齊齊盯著面前的潛在顧客咀嚼、吃完、下嚥,剝下一次性手套……馬上關切地詢問起「消費體驗」,嚴肅認真像派發調查問卷:「味道怎麼樣?」「辣不辣?」「跟周黑鴨比怎麼樣?」……

得到好評後,周長江顯然十分快慰。「這種豆干是我自己工廠生產開發的新品種。」周長江對記者說。

助理緊跟著補充了一句:「周黑鴨是沒有這種的。」

但周黑鴨的豆干也是這個味道,那種師承同門,或者說「一母同胞」的味道。

周長江解釋說,自己「周鴻鴨」的產品配方和周黑鴨是相同的。「我認為做這個鴨子不存在什麼秘方不秘方,無非是麻、辣、甜三個味道,要想麻就多放花椒,想甜就多加糖,一點一點試,最後達到一個比較合適的比例。」

對 於周黑鴨「特殊工藝、神秘配料」的說法,周長江不以為意。創業初期,他和弟弟周鵬同大姐一起合夥做鹵鴨生意,哥哥負責在後台滷製鴨子,周鵬負責產品、原料 採購,姐姐負責前台銷售。當時的產品名為「怪味鴨」,而原料的用法、用量、搭配都是三個人一起琢磨調配的。因此,十幾年前生意火爆的「怪味鴨」的配方,姊 弟三人都十分清楚。

至於後來周黑鴨有沒有在原來配方的基礎上改良,周長江說,那就不清楚了。

但周長江認為自己的產品和周黑鴨並無差別,如果非要說有區別,那是各種原料的比例略有不同。「周黑鴨更辣一點,我這個相對清淡。」

不過,「周鴻鴨是周鴻鴨,周黑鴨是周黑鴨,各做各的。」周長江如此強調。而周黑鴨方面也再三於媒體前斬釘截鐵跟「周鴻鴨」劃清界限。

成為著名商標後,山寨周黑鴨成為滷製品行業的風潮,一直積極維權打假的周鵬相當重視產品配方的保密管理。現在,哥哥周長江的「周鴻鴨」以相似的名稱、一樣的配方、更低的價格作為賣點,引發了不少人關於周氏兄弟不和、相互競爭的猜測。

本刊記者數次比較周氏兄弟兩個品牌同日的櫃檯價格,發現周鴻鴨的產品大多比周黑鴨便宜,部分產品甚至可以比周黑鴨每斤便宜七、八元。周鴻鴨品牌初創之時,周長江曾經向媒體表態,不會與弟弟打價格戰。而周鵬也表示信任哥哥「會珍惜周黑鴨這三個字」。

「我 這不是跟兄弟搞價格戰。」周長江分辨說,「剛開始,我們兩家的產品價格是都一樣的,他賣多少錢,我也是賣多少錢。但是現在他提價了,我沒有跟著他提,這不 能說是我跟他比價格。我得根據自己的經營狀況來調整這個價格。不能他漲我也跟著漲,周黑鴨是名牌,漲價照樣有人買單,我不行。」

此前,包 括周黑鴨在內的許多鹵鴨品牌漲價,理由多為原材料上漲,但據一位不願具名的業內人士稱,漲價的因素很多,人工成本上漲、租金和企業本身對更高利潤的追求都 會造成漲價,而原材料上漲只是最微不足道的因素。「就近來說吧,很多鹵鴨用的原材料甚至都是跌價的。」這位業內人士告訴記者,「以原材料漲價作為理由,容 易被接受,一些名牌的產品名氣打響了,那多一塊錢少一塊錢別人也買賬。」

上個月,周長江開始大張旗鼓扶植加盟,提出「500萬扶持創業」口號,以「幫助我省有創業慾望卻又無創業資本的人群」免費加盟周鴻鴨的方式,加快擴張周鴻鴨的領地。

其實早在周鴻鴨品牌面世之日起,業界便盛傳,這只「紅」鴨的出現是向周黑鴨表現出分庭抗禮之姿。現在,周鴻鴨發展加盟店的行動更是引來曖昧猜測——周長江此舉,對十幾年來堅持只做直營店的弟弟,是一種挑戰嗎?

「周黑鴨只做直營,你現在來做加盟,弟弟會不會有什麼意見?」周長江聽了這個問題,表情茫然:「他做他的,我做我的,他有什麼意見?」

鹵鴨家族的交集與平行

鴨還是昔日鴨,人已不似舊時人。

周鵬無疑是周氏家族的驕傲,對周長江來說,弟弟更像一個不願多談的光環。彷彿不提怕人忘了,而多說又有刺感。

在漢口火車站周鴻鴨的門店裡,張貼著兄弟創業情深的專版報導,否定一切坊間有鼻子有眼的傳聞。周長江說:「我們兄弟倆不管是誰的生意,都是我們周家自己的生意,你賺錢我賺錢都一樣。」

周長江比周鵬大四歲,兄弟性格迥異。周鵬是家裡最小的兒子,沒怎麼吃過苦,性格倔,脾氣急躁。

在 「兄弟鬩於牆」的猜測剛剛見諸報端的時候,周氏兄弟的母親梁通英曾向上門採訪的媒體證實兄弟之誼:「他們兄弟倆從來就沒有紅過臉,有什麼事都是相互商 量。」在周母的記憶中,周富裕從小就顯現出了生意人的頭腦,在田間地頭抓魚和泥鰍,然後讓哥哥周長江拿到集市去賣。而周長江小時候也會偶爾淘氣,「捉弄」 周鵬,把脾氣急躁好勝的周鵬氣到大哭。

周長江現在回憶起弟弟的童年和少年時期,想了半天,沒想起他有過任何天賦異稟的表現。「功課也不怎麼好,考初中的時候,上公辦中學要240多分,我考上了,他就只考了230,只能念民辦初中。」周長江說,「但是他的腦子確實比我活。」

周鴻鴨公司內部有人見過周鵬,對周鵬印象深刻,「圓滑。一看就比我們這個(指周長江)會來事一些。」說話人表情帶著歎服,「那不是一般人呢!你想想,他能把企業做那麼大。那肯定有他自己的本事。」

1996年,周氏二兄弟從重慶合川縣肖家鎮到武漢投奔大姐,此時周家大姐已經開始了最初的滷菜生意,姐弟幾人同心同德,目標一致,各司其事。

有瞭解周家兄弟創業史的人評論說,外界傳的神乎其神的「被風投看重的周黑鴨模式」其實並沒有那麼神秘。其核心事實上無非還是川人身上的好鬥好勝的勁頭。「我們出來的時候都是貧寒農家子弟,光環那都是後來別人加的」,周長江說。

在一次偶然的情形下,周長江發現有種「饞味鴨」,這種鴨製品不同於市面常見的半片鴨做法,而是將整隻熟鴨鹵透入味,賣的相當火爆。周長江動了心思,開始默默研究饞味鴨的配方。弟弟周鵬也採購回各種原材料,和哥哥姐姐一起研製做法。

在「饞味鴨」的基礎上,三姐弟又經過多次試味,調配出了一種新式鹵鴨,鴨源全部採用本地小土鴨,口感麻辣中帶甜。見鴨的味道十分特別,弟弟周鵬靈機一動,「重慶有著名的零嘴怪味豆,我們這個乾脆就叫怪味鴨。」

「週 記怪味鴨」推出後,立即引來爹爹婆婆們的「瘋搶」。周長江說,現在周黑鴨專賣店中「金牌黑鴨」的原型就是當年的「怪味鴨」。雖然一隻鴨的利潤只有一塊錢, 但每天100只的銷量,在當時的滷製品店中已是「大買賣」。周長江說,一年下來,週記怪味鴨的純收入有3萬元,姐弟均分,每人賺了1萬元。這在當時就等於 發財了,因為普通打工仔一個月的工資只有幾百塊。

回憶起創業初期姊弟們親厚的情分和充滿希望的事業,周長江還顯得有些激動。

只是,在農村的時候,姐弟四人還能親密無間,現在各有事業生意,反而不經常聚。「要不是過生日過節碰個面,平時連電話都很少打。」

知 情人士還向記者透露,周家大姐周平現在自己有十幾家門店,自己開廠生產自己賣,店面掛的是「周黑鴨」的牌子,門店裝潢也全部使用周黑鴨統一標準。但是大姐 每年每店需要向弟弟周鵬交納2萬元的「品牌使用費」,一年下來約有三十萬。」武漢火車站、武昌火車站有幾家時常排著長隊、還24小時營業的「周黑鴨」,其 實是周家大姐的門店。

這也是周長江曾採用過的模式,他自己生產的鴨子也曾掛過周黑鴨的招牌。名牌效應是明顯的,掛周黑鴨招牌的確可以不愁生意。但隨著店舖越開越多,抽取百分之二十的股份也開始引發兄弟嫌隙。而周黑鴨日益供貨不及時也讓周長江深感困擾。

據周長江所言,當他決定自己在漢口火車站開一家稍大的門店時,周鵬建議大哥自己做一個牌子單獨經營。周長江接受了弟弟的建議,一不做二不休,將周黑鴨招牌通通更換為「周鴻鴨」。從此大路朝天,各走一邊。這便是周鴻鴨的身世。

據說後來周鵬又改變了主意,想讓大哥重新換回招牌,繼續使用「周黑鴨」品牌經營店舖。被周長江回絕。

對於坊間傳聞的兄弟罅隙,周長江未作表態。「周鴻鴨是我自己的牌子,寧可做得虧錢,我也要搞自己的事情。周黑鴨再賺錢,那不是我的牌子,這就像每個人都應該有自己的名字,是吧?」

在周黑鴨的蔭庇下

家族爭產、豪門內訌的戲碼每天都在肥皂劇和現實商場中不倦上演,這讓不做生意的人們都知道了:「生意」二字,常常足夠淡化甚至離間血脈親緣。

另 立門戶、謀求做大的哥哥周長江居然能和已成規模、地位難撼的弟弟周鵬和諧相對,同城的一「鴻」一「黑」,眾目睽睽之下就顯得尤為話題十足。作為本地著名的 商業八卦之一,周氏兄弟「鬩於牆」的傳聞,燃了又滅,滅了又燃。每次當業界各種猜測甚囂塵上的時候,兩個人總是能夠心照不宣地向媒體重申兄弟情分。事實 上,在當時當地,確實沒有證據表明這對同甘共苦過的兄弟之間存在任何齟齬。

這意味著,假如有情緒,也是暗湧,不足為外人道。

然而,在此前媒體關於周氏兄弟的報導中充滿了細節的弔詭供人推敲:

刊 登於2010年7月21日《長江商報》名為《10家「周黑鴨」驚變「周鴻鴨」》的報導中,周鴻鴨方面人士曾向記者稱,周鴻鴨老闆周長江是周黑鴨老闆周鵬的 哥哥,「所以兩家店其實就是一家人開的。」而周黑鴨方面,副總經理郝立曉則在該篇報導中強調「周鴻鴨與周黑鴨沒有任何關係」,「是兩家公司」。

當年7月23日,《長江日報》刊登《「周黑鴨」一夜變臉「周鴻鴨」,商標侵權PK兄弟情分》:「當周鴻鴨招牌一打出,周富裕(周鵬)說他也感到驚訝,『哥哥的確有侵權嫌疑。』」、「不過他表示,不會追究大哥的侵權責任。」

僅 隔一天後的7月24日,《長江日報》再刊報導——《周長江:「周鴻鴨」是弟弟幫忙取的名》,周富裕便由23日的不知情、對「周鴻鴨」的誕生「感到驚訝」, 變成了周鴻鴨這一新品牌名稱的提議者:「『周鴻鴨』招牌掛出前,周富裕還為哥哥出主意,讓其將『黑』字改成『鴻』字,試運行一段時間。」該報導還強調,周 鴻鴨「廠房裝修用的數十萬元經費都是弟弟給的。」「公司創建之初,周長江人手不夠,周富裕得知後,讓其從「周黑鴨」帶走了40名員工,這使得周鴻鴨能在短 時間內橫空出世。」

2012年8月,《知音勵志》雜誌在一篇周長江的報導——《這個打不垮的初中生成了千萬富翁》中,關於「周鴻鴨」名字 來歷的故事又出現了一個新版本:「武漢大學知名教授……再次支招……既然紅黑不分家,你們不如再搞一個周紅鴨吧」、「周長江欲奠定鴻圖大業,於是顧名思義 取了一個響亮的名字『周鴻鴨』」……

這些看上去微不足道的細節竟也有諸多演義。到底哪個是真的?

周長江坐在記者對面,咧嘴笑著聽完了質疑,笑得有些尷尬。

「周鴻鴨這個名字是我自己取的。」周長江思忖良久,終於坦陳:「兄弟沒有給過我錢,也並沒有給我派過工人。當初之所以那麼說,是不想讓外面覺得我們有矛盾。說得好一些,畢竟家裡的事歸家裡的事,生意歸生意。」

這個沒編圓滿的、漏洞百出的故事,竟是一個善意之謊?

如今,坐下來談論兄弟之隙,對周長江來說還是一件有難度的事。

周黑鴨的招牌LOGO上,一個卡通小男孩,永遠一副口水嗒嗒的樣子。周鴻鴨的店招上,一隻黃色小鴨子也倒是俏皮可愛。進了周鴻鴨的門店,如果發出「咦,怎麼是周紅鴨,不是周黑鴨嗎?」的疑問,店員一般會說,這是周黑鴨老闆的哥哥開的,是一家的。

儘管周長江使用了周鴻鴨這樣一個和周黑鴨極盡相似的品牌名稱,儘管周鴻鴨的店舖形象與過去的周黑鴨十分接近,儘管周長江表示周鴻鴨的配方工藝與周黑鴨毫無區別……但說起弟弟周鵬和周黑鴨,周長江還是試圖表現得事不關己。「我做我的,他做他的。」他又說了一遍。

周鴻鴨是不是真想撇清這層根本無法撇清的關係,無從揣測。畢竟業內甚至有人覺得周長江就是意在「傍名牌」。

但周黑鴨是真的想撇清。

「周長江」這個名字剛剛出口,周黑鴨副總郝立曉立刻像條件反射般出聲打斷記者:「我們不討論這個話題。」

「可是,據說周長江的產品和你們的配方一樣,他們現在要大力發展加盟店……」「我說了,我不討論這個話題。」郝立曉又強調了一遍,沒有解釋「不討論」的緣由。

問及公司的其他問題,郝立曉都願意回答,但「周長江」和「周鴻鴨」這兩個名詞,是不能觸碰的禁區。

郝立曉專門負責公司一切對外宣傳事宜,作為一個成熟規範謀求上市的公司,「周黑鴨」統一一切對外口徑。也就是說,所有的傳聞,都只能從這位副總口中得以求證,連周鵬本人都絕少發言。

郝立曉不討論。那傳聞就只能是傳聞,說法也只能是周長江單方面的說法。

據一位和周氏家族有接觸的業內人士透露,周家二兄弟之間的矛盾並非捕風捉影。

「2010年之前,周長江的店子一直打著周黑鴨的牌子經營。周鵬按零售價的八折給哥哥供貨,後來因為周鵬廠子產量跟不上開店的速度,給周長江店裡的供貨越來越不及時,周長江的店子排隊拿貨總是等在最後,耽誤了生意。這是導致周長江出來單干的直接因素。」這位知情人士稱。

「當然,這其中還有其他利益上的糾葛,行事上的分歧,甚至據說還有妯娌之間的因素。但是具體的因素,外人就看不清了。」

中國人講究「君子絕交,不出惡聲」,對待親族內部矛盾尤其如此。

周家這兩兄弟都很客氣,禮貌周全。但周鵬的客氣帶了點兒斬釘截鐵的意思,而周長江則給人一種「可以通融」的期待。

而這邊廂,體量小很多的周長江的府邸則容易接近得多。艱難創業的故事也願意向來人娓娓道來。更有工作人員把記者只當閒聊對象,沒有戒備,碎碎念一些日常聽到的兄弟故事。

「我也從沒想過跟兄弟比,想超過他,想也是白想。」目前,周鴻鴨仍是周長江一人獨資,並沒有引入外來資本,他羨慕弟弟周鵬有專業團隊輔助其運營發展,但暫時也沒有引進外人協助其管理周鴻鴨。

周長江覺得,有兄弟在,自己的產品哪怕口味品質都不輸周黑鴨,也只是夾縫中求生存,在中國滷製品市場這塊大蛋糕上,分得一點邊角料。

在周鴻鴨招牌掛出之初,周鵬接受媒體採訪時曾說:「這幾日,周鴻鴨新品牌的創立,對周黑鴨品牌是有一定影響,但相信品牌靠過硬的產品支撐」。

2009 年4月,周黑鴨高管團隊接受本刊深度採訪時周鵬曾說:「同行之間應該相互幫扶。我最開始在航空路做滷菜的時候,只有一家,生意不好,後來大家都去了,生意 倒還好了起來。可口可樂、百事可樂,肯德基和麥當勞,都是在競爭中相互成長,一家是不可能獨大的。但周黑鴨一定要做自己的品牌,代表湖北走出去。」之前的 這段話,也許可以作為周鵬對兄弟打造周鴻鴨所持態度的註解。(詳見2009年5月刊《黑馬周黑鴨》)

周長江的助理則認為,周鵬的「周黑鴨」已經長成了「參天巨木」,根本不會在乎周鴻鴨會對他們產生什麼影響。

這棵參天巨木站在那裡,不免讓人聯想周鴻鴨是「背靠大樹好乘涼」。哪怕對周長江來說,這棵大樹帶給他最多的,反而是頭頂上那片無時無刻不在、枝繁葉茂的陰影。


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短租春天來臨?螞蟻短租PK小豬短租

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  今年1月6日,原趕集網兩大高管王連濤和陳馳做了一件很戲劇性的事情:

作為趕集網螞蟻短租初創時的負責人,兩人在離開趕集網半年後,不僅創業推出了和老東家完全一樣的業務小豬短租,還在新年伊始就和對方搶跑融資的宣傳。

6日下午2點,趕集網宣佈將其螞蟻短租業務正式進行分拆,並宣稱螞蟻短租獨立獲得由優點資本、藍馳創投、紅杉資本共同投資的近千萬美元。

戲劇性的一面是,在趕集網對外宣佈消息的前2個小時,小豬短租提前宣佈自家也獲得千萬美元級別投資。螞蟻短租分拆融資的消息原計劃於1月7日下午公佈,最終趕集提前一天披露,但仍被小豬短租搶了先。

「融資金額相同,但未披露投資方,或有借助趕集東風來炒作的嫌疑。」有業內人士如此猜測。

姑且不論其是否炒作,事件背後卻揭示出,螞蟻短租和小豬短租之間的行業競爭趨於公開化:趕集網CEO、螞蟻短租董事長楊浩湧(微博)指出,獨立的短租平台沒戲;陳馳則隔空喊話:分拆後的螞蟻短租仍沒有獨立控制權,在團隊配備上仍顯單薄。

隨著雙方競爭的升溫,此前螞蟻短租人事動盪的內幕也浮出水面。

戰略分歧致螞蟻短租分裂

騰訊科技獨家獲悉,早在2012年4月,時任趕集網副總裁的陳馳等人就提議對螞蟻短租業務進行分拆,但未被通過。不過,當時螞蟻短租已經受到趕集網整體戰略的影響,這為最終趕集網爆發的人事震盪留下了隱患,也為此次最終獨立分拆做了鋪墊。

2011年年底螞蟻短租推出時,陳馳開啟了螞蟻短租業務,當時的王連濤還主要負責趕集的團購業務,到2012年初,受市場整體環境影響,趕集網將團購員工調整至螞蟻短租業務,共享雙方資源,王連濤和陳馳共同負責螞蟻短租。 但僅僅半年後的2012年6月,王連濤和陳馳一起從趕集網離職。螞蟻短租早期團隊有近150人,其中近100人的線下地推人員在2012年3月全部裁掉。到了去年6月份,螞蟻短租業務的產品、技術、運營團隊又走了近40人,流失率達到80%。據瞭解,螞蟻短租的運營人員多為此後進來的新人。

短租業務是2012年趕集網最核心的產品項目,為何在運營半年後團隊就遭瓦解?問題就在於內部在發展戰略上出現了分歧。其中,投入產出是矛盾的焦點。

速度在螞蟻短租初期成為壓倒性的任務。「一年內要覆蓋30-50個城市」陳馳回憶說,「當時上面說要速成,可以不用過多考慮成本。」事實上,趕集網曾號稱給予短租業務投入資金2000萬美元。楊浩湧也高調表示過,在短租業務投入上不封頂。

但很快楊就意識到問題:螞蟻短租業務當時投入太大,入不敷出。「用20元的成本換來10元的營收,投入產出比沒達到預期,我不認可,而且當時螞蟻短租的平台上還存在著合作商家作弊的行為,有些都是房東自己下的單。」

趕集此前做的團購業務沒能讓其賺到真金白銀,而螞蟻短租燒錢後又沒能迅速見效,這使楊浩湧失去了耐心。知情者稱,楊認為短租業務沒有物流、倉儲,不需要太多的地推隊伍,於是2012年3月份,螞蟻短租對團隊做出調整,近百人的地推隊伍解散。

但陳馳和王連濤並不認同這種做法。「這是從一個極端走向另一個極端,並非健康發展之策。」陳馳說,但當時的決策權不在他和螞蟻短租的團隊手中。

從這其中的過程可看出,趕集的螞蟻短租一開始是不計成本,後來又走到狂砍成本,而現在又開始分拆大做,楊浩湧的想法過於搖擺了嗎?對此,楊浩湧回應稱:「螞蟻短租一直都在大做,裁員絕非為了壓縮成本,當時團隊運營的效果沒達預期,必然要做出調整。」

無論事實真相如何,調整最終傷了螞蟻短租的士氣。陳馳透露,被趕集網裁掉的近百人的螞蟻短租地推人員,大部門是從團購業務轉過來的。「當時,趕集放棄團購業務,上面做出承諾,將這些團購骨幹保留下來。而這麼快就裁掉,我對兄弟們沒法交代。」這也成為王連濤和陳馳等員工大規模離職的一個因素。

雙方從此決裂。

短租暗戰

正如楊浩湧所說,趕集網一直想把螞蟻短租業務做大。很快,美團網創始團隊成員之一的翟光龍空降至螞蟻短租,完成了此次分拆及首輪獨立融資,並依託趕集網原有的流量和品牌優勢發力。

在業內觀察人士看來,當前趕集網的分類信息業務發展平平,而團購業務也被放棄,這或許迫使趕集再講一個短租的新故事。 對此,楊浩湧沒有正面回應,不過他表示,螞蟻短租分拆出來為其提供了一個未來IPO的機會,潛力甚至超過趕集起家的分類信息業務。

「螞蟻短租如果在公司內部作為一個事業部運營,會受到趕集網整個戰略的影響。分拆後的螞蟻短租,組織結構更清晰,並能得到資本等更多第三方的營養,對團隊的發展機會也更大。」在楊浩湧看來,分拆對當前的螞蟻短租極為有利。

而幾乎與此同時,2012年8月,王連濤和陳馳共同創業推出小豬短租業務。另起爐灶的小豬短租,因為沒法像螞蟻短租那樣背靠趕集網,有足夠的流量導入,其採取借助第三方開放平台策略,並放棄此前運營螞蟻短租時「貼錢獲取用戶」和跑馬圈地的策略。

目前,小豬短租與58同城、淘寶旅行、住哪網等建立了合作關係,並把經營重點放在微型的小房東上,甚至有一些夫妻或類似於淘寶小店一樣的小團隊,讓他們去盤活一些閒置的資源。而其用戶人群主要瞄準求職的學生、陪護人員,房源主要集中在高校和醫院附近。

在具體業務上,因為個人房東聚集形成的是大量非標準化的供給和服務,小豬短租會配上即時通信工具(IM),提高用戶的轉化率和忠誠度。

陳馳近日宣稱,目前,通過眾多第三方和自己平台所產生的訂單量已經與螞蟻短租持平。而據螞蟻短租CEO翟光龍透露,近3個月來,螞蟻短租訂單增長率達到15-25%,總體訂單數已達到近30萬間夜,收入近300萬元。

「短租業務本身是個非常好的發展方向,我們最先積累了運營的經驗和人才,自己創業又有著獨立判斷權和決策權,可大展拳腳。」對於未來,陳馳躊躇滿志。

10億美元商機還是虛假繁榮

不管經歷動盪之後的螞蟻短租,還是新生力量小豬短租,從業者們似乎都對在線短租的明天十分樂觀。

其商業邏輯是:線下存在著大量閒置房源,短租業務恰可為房東和租客提供在線溝通和交易的平台,把線下閒置房源結合線上,形成O2O模式,從中獲取佣金的分成。楊浩湧多次公開宣稱,這一領域將孕育出一個十億美金市值的公司。在線短租鼻祖美國的Airbnb 在2012年9月獲得1億美元融資,估值達30億美元。這無疑又給從業者們打了一劑強心針。

目前,整個在線短租行業,分為三大類:一是獨立的創業型網站;二是依附原有業務相關的互聯網公司;三是傳統房屋中介推出的短租網站。除了螞蟻短租、小豬短租外,搜房網旗下游天下、鏈家地產旗下自如友家、愛日租等已經切入,趕集網的老對手58同城也通過與小豬短租的戰略合作間接入局。

但一位研究過該領域的創業者則對此唱衰。在他看來,如何保證房源的真實性,確保線下用戶良好體驗是在線短租發展的命門,具體而言,束縛瓶頸有二:

從客戶來考慮,房源不足,安全難以保障,而且所謂的高性價遭遇酒店團購業務的衝擊,用戶的消費習慣短期內難以養成;從房主來看,短租客源不穩定,成交量少,回報率不足。有人提議平台可以考慮和賓館合作,房源、安全、客座率都可以化解,但客戶又會直接電話聯繫酒店,繞過短租平台本身。

「美國短租業務發展較好,是因為其本身信任機制較好。此外,海外用戶很早就有家庭式旅館及換房出遊等習慣。」而在國內,這樣的基礎並不普遍。

上述人士說:「這一模式只是看起來很美,短期內在中國難以形成像美國一樣的繁榮。短租網站雖宣稱好幾萬個房源,但真正出租率較低,數據上也存在著許多虛假的水分。」

「我在短租平台上看到了很便宜的房源,但總認為不安全,不靠譜,不乾淨,不舒適。溝通起來也費勁,我情願花稍微貴點錢去找酒店或者賓館。」論壇上,眾多用戶的心聲折射出這一模式短期內仍難被國內大量用戶所接受。

未來,究竟誰能在這一模式上勝出,取決於該平台對房源方和租客房的服務能力,如安全、糾紛解決方案、空置期控制能力和評價體系等。

不過,陳馳仍對這個行業的前景充滿信心。他認為,國內短租業務才剛剛起步,需要4-5年的探索運營,其中,探索出一條適合中國本土的套路至關重要。

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基金定投實證分析——公募PK私募 釋老毛

http://xueqiu.com/6146070786/22843581
基金定投是個好方法!巴菲特曾經8次推薦定投指數基金,博格爾老頭的書我也看過,我非常認同他們的邏輯。邏輯和事實必然是一致的!為此我建立了一個基金實驗賬戶,定投兩隻指數型基金和兩隻主動型基金,起點大概是在上證指數2900點左右,約5年時間,期間沒有贖回過,在2100點低位還主動大幅加倉,但四隻基金同時同份額,不影響回報率。(2只指數基金是在09年成立後加入,點位和倉位基本一致。後來還加入一隻債券型基金,是做資產配置用的,也就是格雷厄姆在《聰明的投資者》裡建議的保持股債比例的資產組合:股票漲出泡沫了,按比例置換成債券;股票跌出價值了,按比例置換成股票)
查看原圖老毛我歷時5年,耗資50萬,做這個實驗,就是為了證明基金的有效性,印證大師的觀點,探索理財之道。由此勸導散戶,及早離開吃人的股市,通過基金理財方是救贖之道。基金定投的好處是簡單省事,不用操賣白粉的心賺賣白菜的錢,反面說,不好之處就是體會不到股海揚帆的樂趣。我個人而言,還是喜歡親自操刀股票,股市的體驗驚心動魄,堪稱世界上最刺激的遊戲,在這裡能體驗到10元之下大買特買招行的衝天豪情,潛伏坐待150元茅台的心如止水,看中國建築的傻大黑粗怎麼練成重劍無鋒,看貼近1倍市涵率的平安等到泰國首富抬轎子的反諷……

基金實驗賬戶的結論如下:
第一,熊市中基金定投確實是一大法寶。目前已經把盈虧線從2900點降到了2400點,也就是說,我的基金定投跑贏了大盤500個點。套了5年,股市再漲漲,我的基金也就解套了,讓老毛欣慰啊!

第二,主動型基金跑贏指數型基金。主動型基金大都能跑贏市場,這個不可思議的結論和目前的普遍看法和美國經驗不一致,但這是中國股市的事實。老毛曾經寫過個帖子「忠魂依舊守遼東——被冤殺的公募基金們」,就是根據這個實踐。http://xueqiu.com/6146070786/22545330

第三,滬深300跑贏深證100。這個也是令人大跌眼鏡。大家都認為小盤股比大盤股好賺錢,成長股比價值股好賺錢,在2010年某段時間內確實如此,但5年的定投長跑表明,以大盤股、價值股為主的滬深300跑贏了以中小盤、成長股為主的深證100,跑贏6個點。

第四,交易型和價值型投資策略最終業績差不多,無論什麼風格,賺錢都需要有自己成熟的投資策略。兩隻主動型基金:嘉實服務的股票換手率較高,比較喜歡交易,每季公告的十大重倉股都有變化,也喜歡買一些高估值品種,如康美藥業,這也是嘉實基金的風格,經理陳勤自稱是相對價值論者;富國天益是典型的巴氏風格,低換手率,集中持股,十大重倉股幾乎數年不變,經理陳戈是位低調的價值投資者,茅台、蘇寧等大牛股都是他很早挖掘出來的,而且堅持持有很多年。嘉實、富國都是值得尊敬的公司,兩位基金經理也都是值得尊敬的投資人,很慶幸他們讓我的資金跑贏大盤(但很可惜,沒跑贏我本人)。在前期大部分時間,嘉實服務是遙遙領先於富國天益和其他指數型基金,但最近突然富國和指數基金暴漲拉短差距,以致業績趨同。就像雪球上一段時間茅粉兒嘲笑銀粉兒,一段時間銀粉兒嘲笑茅粉兒,其實無論誰保持長期領先是不現實的,風格輪換和均值回歸是鐵的規律!

第四,最驚人的發現,公募基金跑贏私募基金。私募的明星們盛名之下,其實難副,業績遠遠趕不上低調的公募基金經理。其實老毛早就質疑過,在投研能力、團隊建設、制度保障等方面,公募顯然更具備優勢。私募大多是散兵游勇,所謂股神,發行產品之前,動輒幾百倍的,發行產品之後,個個顯出原形。私募骨幹就是一、二個包裝出來的股神,和公募基金比養不起太多的投研團隊,研究能力很弱,所以我們看到但、李等股神祇是微博上隻言片語的心靈雞湯,或者基本都是複製粘貼的研究報告,沒什麼企業分析和市場調研的第一手資料。最不合理的是收費,私募除了和公募同樣的1-2%管理費、申購費之外,還要提成20%的業績表現費。熊市來了,同樣一塌糊塗;牛市來了,傻子都能賺錢,提成憑什麼?

我以質疑過的私募兩面旗幟但斌、李馳的產品為標竿,與我選的兩隻公募基金較量一下。其中但斌旗下有兩款產品,李馳有多款產品,選取最早發行的同威1期、2期,也是他號稱08年抄了大底的基金。比較期間從私募基金發行之日到最新的業績公佈日,業績數據來自和訊基金和私募排排網。(私募成立後的建倉期不予考慮了,因為公募基金也要換倉,私募建倉期同樣面臨著風險和機遇的判斷,而公募資金規模幾十、上百億,私募只有幾個億操作更靈活。最近幾年都是熊市,私募比公募的約束少,而且熊市中業績表現費因為不能提成而不扣除,實際上熊市比較業績是有利於私募而不利於公募的)

不比不知道,一比嚇一跳!
查看原圖查看原圖我的公募基金PK李馳的產品:
2008-8-8——2012-12-20 同期公募大幅跑贏,嘉實服務竟然跑贏近70個點!
華潤信託-同威1期  -32.57%
嘉實服務                38.37%
富國天益                6.91%
2009-3-2——2012-12-20 同期公募大幅跑贏,嘉實服務照樣跑贏73個點!
華潤信託-同威2期  -25.05%
嘉實服務                48.01%
富國天益                24.3%

我的公募基金PK但斌的產品:
2007-2-28——2012-12-31 同期公募大幅跑贏,分別跑贏60個點和23個點!
東方港灣馬拉松  17.15%
嘉實服務             77.16%
富國天益             40.42%
2010-12-31——2012-12-31 同期公募跑輸12個點
東方港灣1期  -4.57%
嘉實服務       -16.85%
富國天益       -16.57%
但需要注意的是,2007年初成立的東方港灣馬拉松經歷過6年兩輪牛熊交替,結論更具有可靠性。2010年底成立的東方港灣1期僅2年,沒有多輪牛熊交替的考驗,而且成立後這兩年正好趕上普跌的熊市,喝酒吃藥的單一行情,重倉茅台的但斌僅僅暫時略微領先,但以目前茅台內外交困的境況看,但斌是靠選股能力還是偶然成為市場風格的幸運兒呢?我們拭目以待!

五年一覺基金夢,印證老巴教誨功!
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深圳:公司如何自由出生 「阻力很大,跟各路人馬PK」

http://www.infzm.com/content/88780

頂著「滅了一個行業」、「改掉一個機構」的反對和質疑,深圳商事改革最後還是衝破重重阻力,把註冊公司的門檻降到了最低。接下來,人們期待的是行政審批體制改革能夠更快推進。

「現在門檻基本沒有了。」深圳市市場監督管理局(以下簡稱「監管局」)一位人士對南方週末記者說。

2013年3月1日,《深圳經濟特區商事登記若干規定》正式實施,以立法的形式結束了自《工商企業登記管理條例》頒佈31年來,工商註冊需要「過五關斬六將」的折騰史。

根據這一規定,工商註冊不需要驗資、不需要地址審核、不需要資質審批,免交註冊登記費,註冊新公司領取營業執照的程序變得非常簡單——幾個股東,簽一個公司章程,有一個住所,就可以辦了。

一位深圳代理註冊公司的合夥人對南方週末記者說:「我認為沒有必要再找代理了。」過去,工商註冊最少需要一個月時間,現在已經縮減到幾天,名稱核准後即可辦理執照。

比深圳市更早啟動這一改革的是珠海市橫琴區、佛山市順德區和東莞。早在2012年4、5月間,這些地區就分別以政府文件、政府規章的方式率先推行類似的商事登記改革。只不過,深圳和珠海這一次是國內率先用立法的形式來推行此項改革。

這項改革看起來風平浪靜,事實並非如此。一位參與改革的人士對南方週末記者表示,「我們遇到的阻力很大,跟各路人馬PK。」

「打倒一片」

「你的一張紙就可以讓註冊會計師行業的上萬人失業,其中有不少是這個行業的優秀人才,這將會給社會帶來不利影響。不僅剝奪了國家賦予註冊會計師的驗資的法定業務,也剝奪了註冊會計師的審計的法定業務。」

這是一位在深圳執業超過十年的註冊會計師2012年6月在網上的留言。當月,深圳市法制辦在網上徵求《深圳經濟特區商事登記若干規定》(草案)的意見。

當時最多的反對意見來自深圳註冊會計師協會。因為註冊資本認繳制、年檢不用提交驗資報告,對他們業務衝擊很大。

一位會計師向南方週末記者表示,改革至少改掉了會計師事務所1/3的業務,「打倒一片」。深圳會計師事務所普遍規模不是很大,主要業務還停留在審計、注資報告上。改革後,除了外資需要審計外,這些所就只剩下諮詢業務了。

深圳註冊會計師協會「鬧得很大」,甚至還去市政府、法制辦抗議。2012年8月,規定在人大審議的時候,就有一名來自會計師協會的代表明確反對。他的理由是,這個草案若是通過了,就和公司法的註冊登記制度規定衝突。

深圳市監管局領導帶隊跟協會溝通。其實,深圳市監管局從2010年就開始陸續和四大行合作「工商E線通」(錢到賬,就可以看到銀行編號,信用對接,就不用提交驗資報告)。換言之,不管立法是否出台,驗資是已經砍掉的部分。

深圳註冊會計師協會秘書長周上忻婉拒了南方週末記者的採訪請求,她表示,此前是出於完善制度的考慮向上提意見,協會理解政府、支持改革。

對這項改革懷有疑慮的還有各地工商部門。在2012年12月國家工商總局於深圳召開的一次研討會上,一些地市工商局局長擔心,「改革會不會把工商局改沒了?」

深圳倒不擔心「工商局改沒了」。因為深圳本來就沒有工商局了。2009年8月,深圳市人民政府機構改革,將工商局、質監局、知識產權局的職責,以及衛生局餐飲環節的食品安全監管職責整合劃入深圳市市場監督管理局。

但其他地市的工商部門就比較擔心。事實上,這個改革,只是讓工商部門把職責重點從清除無照經營放到後期執法——反不正當競爭、消費者保護等方面。

「他們暫時不能理解,或者說沒有想好。」深圳市監管局一位人士說。

與會的北京大學法學院教授甘培忠也當場表示,條件沒有成熟,自己一點都不看好這次改革。甘培忠後來對南方週末記者表示,商事登記改革,要改的是行政審批,深圳沒敢大動這一塊,而是動了資本制度,有點劍走偏鋒。

甘培忠擔心,改革註冊資本制度後,會出現大量皮包公司,信譽體系亂套,債權人的權益很難得到保護。

「猛地還給他們,不習慣了」

深圳商事登記改革的一項內容,就是要去掉營業執照上的經營範圍,即去掉前置審批。註冊人拿到營業執照之後,再去相關部門審批,把審批權還給相應的監管部門,誰審批誰監管。

深圳市監管局歸還審批部門監管權,各部門的不適應隨之爆發,監管執法成了大問題。以深圳市文體旅遊局為例,審批程序調整後,娛樂、印刷、網吧等21個原本由監管局和文體旅遊局共同查處的執法事項,一下子全部落到了文體旅遊局一家頭上。

深圳市文體旅遊局市場監察與執法協調處副處長夏向陽對南方週末記者介紹,深圳全市文化執法編制人數只有121人,原本要應對一萬多持證文化經營場所,審批劃轉後意味著原本由監管局負責的無證文化經營場所也要納入管理範疇,初步估計無證場數量已經超過萬家,「市場監管壓力巨大」。

「依賴我們慣了,猛地還給他們,不習慣了,反彈了。」一位改革參與者對南方週末記者介紹說,每次只要各個部門坐在一起,一談改革,他們就提這個要求——能不能給我們保留前置審批?

2012年5月,實施方案推進意見出來後,協調會開得多了,各個部門都是一把手參加,「個個都義憤填膺」。

這類協調會通常由市長、副市長主持,協調好多次了,有時候市長也幫各個部門說話,「你們考慮考慮能不能分步走,比如文化、藥監,先把它們作為審批前置?」但市監管局態度還是很堅決,跟主體相關的前置審批保留,跟經營資格相關的一律不保留。

審批後置已成定局,其他部門轉而要求「人隨事轉」,希望從市監管局分流人手到相應部門。據一位接近深圳市編制辦公室的人士向南方週末記者透露,將有約120名人員分到深圳的十個區,再由各區協調分配到各個部門。

執照版式之爭

深圳的這次商事登記改革,很大程度上是借鑑了香港的做法,資本認繳制、年報制、信息平台、電子執照等規定都差不多。但也有差別,例如香港實行除名制度,企業不存在了,沒收資產給政府,深圳相應採取的是經營異常名錄製度,把企業名單從正常狀態移到非正常企業庫裡。

在規定草案中,原本還有一條是個體工商豁免登記,也就是取消個體工商戶登記。這是借鑑香港特區、澳大利亞、韓國、法國等地的做法,譬如香港個體戶管理就是一張稅務登記證,沒有工商登記。

規定草案一審後交到了深圳市人大法制委員會,隨後法制委帶著改革工作小組、法制辦工作人員,一起去全國人大法委會、法工委、國務院法制辦、國家工商總局匯報。

這些部委都表示了支持,同時也提醒要注意某些風險。對個體工商登記豁免都持保留意見,覺得時機還不成熟。在深圳徵詢意見的時候已經有類似反對聲,最終規定出來時,這一條還是去掉了。

而關於是否採用新版工商執照,也成了個麻煩事。2012年11月,深圳開始向國家工商總局爭取新版的工商執照。

國家工商總局最早的批覆,是讓深圳在執照上的「註冊資本」一欄後備註「認繳制」,「經營範圍」一欄則統一寫上「一般經營範圍(國家法律、行政法規規定有專項審批的項目除外)」。這也是比深圳更早啟動試點的佛山順德採用的版本。

在國家工商總局看來,營業執照全國統一,而且把這些事項記載在執照上也沒什麼問題。可是深圳希望,執照上只刊載四項信息:企業名稱、住所、法定代表人、成立日期。如果要瞭解公司資產、經營範圍、信譽等信息,可以通過執照上的網址——企業信息平台去查詢。

如果執照版本還是按照原來的九項(企業名稱、法定代表人、住所、公司類型、經營範圍、成立日期、營業期限、註冊資本、實收資本),就等於否定了立法成果。但最後,深圳還是退了一步,本來說是四項,退讓成為五項,加上了企業類型。

為了這個,會開了很多次,深圳市監管局去國家工商總局當面匯報過一次、廣東省工商局去了幾次,國家工商總局來了廣東省局一次,來了深圳市一次。其他電話溝通、文件匯報無數次。

倒逼行政審批改革

深圳商事登記改革,只是簡化了營業執照辦理流程,關於後期行政審批的內容並無涉及,可以說一個也沒少。相比之下,東莞和順德的改革都明確提出要精簡行政審批。

行政審批是企業經營中的一大難題。在2013年3月8日召開的全國政協十二屆一次會議第三次全體會議上,全國政協委員、九三學社中央副主席賴明發言稱,目前仍有企業家感慨,投資一個項目竟要過53個處、室、中心、站,經100個審批環節,蓋108個章,全程需799個工作日。

而早在2012年7月,廣東省就已經領風氣之先,由廣東省機構編制委員會辦公室牽頭,開始了一場行政審批體制改革,當月就清理了第一批179個審批項目。這項改革仍在推進之中。

深圳商事登記改革雖無精簡行政審批的內容,但客觀上也起到了倒逼其他部門放開或簡化審批的功效。

2013年3月13日,深圳文體旅遊局召開內部會議,研究如何更好地應對商事登記改革。改革前後,這樣的會議曾開過多次。夏向陽透露,他們正在討論查處無證場所辦法的初稿。除了後期監管,在審批政策上降低門檻,取消、下放一批行政許可事項,也許是更好的辦法。

在深圳文體旅遊局內部,已經有人提出,能否向文化部、深圳市政府提議試點取消網吧審批許可?此前,理髮店、桑拿場所等原本需要文化行政部門審批許可的項目,放開後看來也在可控範圍。

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銀聯+移動+三星PK微信、餘額寶 「圈」手機只為「刷」手機

http://www.infzm.com/content/93059

在不遠的將來,你可以扔掉錢包,扔掉信用卡,揣著手機買東西。

銀聯、移動、三星這些不同的行業大佬,因為這個目標,被一款名叫NFC的支付技術連接在了一起。

這場遊戲的參與者眾多,一個合縱連橫的時代正在到來。而微信、餘額寶正繞道疾行,期待更早到達終點。

從2013年7月22日起,北京的中國移動用戶只要輕輕刷一下手機就可以乘坐公交、地鐵,還可以在支持北京市政交通一卡通付款的商舖「刷手機」消費。

同一時間,中國銀聯聯合中國移動在北京、上海等14個城市高調推廣一項叫做「手機錢包」的新業務,這項名為近場支付的移動支付方式,終於邁入了商用時代。

近場支付是移動支付的一種,指消費者在購買商品或服務時,利用手機的近距離無線通訊技術(NFC)可以向商家進行支付。

北京的中國移動用戶需要在指定的營業廳換一張NFC專用的手機卡,目前,中國移動推出的NFC-SIM卡只支持5款中國移動的定製機和小米2A,iPhone和非中國移動定製的機型並不適用。

用戶還需要下載中國移動手機錢包的應用程序,此軟件同樣沒有在蘋果的App Store上架,蘋果一直以來並不看好NFC,因此在iPhone 5中沒有集成NFC芯片。

艾瑞諮詢近期發佈的一份數據顯示,2012年我國移動支付市場交易規模達1511.4億元,其中,近場支付佔比僅為2.6%。

即便如此,諸多機構卻把2013年作為近場支付的元年,普遍看好這一領域的未來前景。

全球知名市場調研機構Frost & Sullivan樂觀預測:在2015年近場支付將佔到歐洲地區移動支付總量的42.3%。在2018年要提高到將近50%。歐洲地區出售的38%的手機當中,要配備近場支付的功能。

圈「手機」

換上了NFC的手機卡,用戶可以在餐館、超市、百貨店、便利店、藥房、醫院和服飾品商店等場所「刷機」消費。還可通過手機自助銀行,即時管理資金賬戶和金融理財;乘公交、地鐵時即觸即刷。兩部NFC手機輕輕一碰,按提示進行輸入密碼等操作,可以快速劃賬。

早在2001年,韓國運營商已經開始了近場支付的嘗試,日本電信公司NTT DoCoMo也在2004年開始佈局。近場支付在這兩個國家已經初具規模,但在歐美國家始終沒有得到普及,發展緩慢。

在近場支付的產業鏈上,各家商業銀行和中國銀聯處於產業鏈的上游,中游是三大運營商,下游則是NFC手機生產廠商。

這意味著,消費者每刷機一次,商戶需要向產業鏈上的幾方參與者支付0.38%-1.25%的手續費,國金證券分析師馬鵬清認為,在這場手續費的分成鏈條中,運營商、發卡行、收單行(提供POS機的銀行)、銀聯的分成比例為2︰5︰2︰1。

在中國,近年來,各方都在跑馬圈地,卻沒有任何一方能夠獨佔鰲頭。

對於銀行而言,金融IC卡的非接觸式卡同樣能夠實現近場支付的功能。

央行一直在推動金融IC卡的普及,曾要求各家商業銀行從2015年1月1日開始全部將新發行的銀行卡換成金融IC卡,這些金融IC卡都可以支持非接觸式支付功能。中國銀聯發佈的數據顯示,截至2013年6月底中國金融IC卡累計發行近2.8億張。

公交、地鐵的支付也是金融IC卡最早介入的領域,之後才是消費領域,金融IC卡用戶在支持銀聯「Quick Pass閃付」的非接觸式支付終端上,不用輸入密碼,可以完成1000元以下的支付。

因此,在NFC移動支付手機普及率不高的情況下,商業銀行可能會選擇優先發展金融IC卡。

而在三大運營商中,中國移動是最早開始行動的。

四年前,中國銀聯推出了13.56MHz移動支付標準後,中國移動隨後推出了2.4GHz技術標準,兩個標準互不兼容。而中國聯通和中國電信則選擇站在中國銀聯一邊,採用銀聯的技術標準。這也讓下游的硬件廠商左右為難。

2012年6月,中國移動最終放棄了自行研發的標準,和銀聯簽署業務合作協議。這種合作方式堪稱雙贏,合作後,各家銀行不再需要一家一家地與中國移動簽約,只需通過銀聯接入系統即可。據瞭解,截至目前,中行、中信、光大等9家銀行都完成了與該系統的對接,涉及13個電子卡應用,其他銀行也正陸續接入。

這一事件也被業內視為移動支付「新元年」的開始。

2013年3月,中國移動推出了NFC手機錢包業務,在中國移動手機錢包客戶端安裝銀行卡,便可在具備銀聯「閃付」標識的POS機上「刷」手機付款。電信和聯通也在2013年推出明確的移動支付商用時間表。

中國聯通支付業務公司總經理戴任飛曾在接受財新記者採訪時表示,目前移動支付並沒有成熟的商業模式。運營商在移動支付上投入很大,中國聯通至少投入了數十億元,靠手續費分成遠遠不足覆蓋成本。

因為NFC的成本較高,帶有安全芯片(可以用移動支付)的NFC手機其附加成本為5美元左右,沒有安全芯片的話成本小於1美元,卻不能用於移動支付。

不只是商業銀行和電信運營商,終端的提供商們也在加大投入力度,爭取在近場支付的市場上搶佔先機。

中國移動推出的第一批NFC手機,涵蓋三星、HTC、Sony、LG、中興、華為、酷派、聯想等品牌。中國移動還計劃在2013年9月再推出20款左右支持NFC SIM卡的移動定製機型。

廣發證券計算機行業分析師黃亞森認為,現在的NFC手機還比較少,只是在一些高端機上存在,如三星的Galaxy9300。2002年的時候,手機上配攝像頭是很時髦的東西,大部分手機都沒有,但現在手機沒有攝像頭是賣不出去的。NFC也可能是這種趨勢,可能到2015年時,手機不帶NFC也是賣不出去的。

根據中國移動的規劃,預計2013年將銷售一千多萬台NFC手機。中國聯通則要求3500元以上的定製手機全部要內置NFC的功能。

走向競合

日本的電信公司DoCoMo獨挑近場支付的大梁,甚至幫商家免費配備支付設備。

在美國,NFC雖然得到了美國各大移動運營商和信用卡公司的支持,但商家不願意投資對現有收銀系統進行升級。

而包括蘋果在內的手機廠商,在沒有看到大規模商家積極響應之前,他們不願意付出太多精力去開發和生產。商家們卻認為,只有當他們看到更多的消費者擁有了NFC手機,才會去升級收銀系統。

但在中國,產業鏈上線的參與方漸漸意識到合作更能夠打開市場。2013年6月,在上海金融業聯合會主辦的一場題為「移動金融」的主題論壇上,中國銀聯執行副總裁柴洪峰表示,整個體系環境是交錯綜合,應該秉承開放、合作、共享的理念,構建和諧的移動支付生態圈。

交通銀行副首席信息官麻德瓊也認為,在競合的時代,一定要在開放的環境下,封閉是走不通的。

事實上,在NFC移動支付推廣上,中國銀聯和中國移動已經達成默契,雙方各有分工。銀聯負責金融層面的管理,改造POS機,發展合作商戶。

中國銀聯移動支付部副總經理單長勝說:目前,中國銀聯已經有超過130萬台支持非接觸支付的POS機,NFC手機可以直接使用。中國銀聯一致倡導共享線下商圈,手機支付也要納入這個商圈。

各家商業銀行都可以接入銀聯的平台,不需要單獨找運營商談合作。

中國移動則主攻用戶習慣的培養,讓更多的用戶使用NFC進行移動支付。中國移動計劃2013年投入近百億推動NFC產業鏈的發展,其中11億用於NFC終端、近60億用於NFC-SWP模式的SIM卡。

目前,對於近場支付而言,最大的阻力是商戶的需求動力不足。雖說中國銀行負責POS機的改造升級,但NFC支付要比傳統的刷卡收銀的方式要複雜得多,收銀員需要經過培訓才能熟練操作。如果商家的積極性不高,即便換了POS機,收銀員也不會操作,相當於浪費了這個功能。

在浦發銀行信息技術總部總經理助理黃煒看來,接下來就是對商戶的培訓工作,可以將星巴克、全家等一些便利店作為切入口,這些店面的服務員比較年輕,容易接受新生事物,手機刷一刷,幾次下來也就適應了。

機構卻普遍看好近場支付的前景,國金證券預測,2013年移動近場支付正式起步,用戶量2014-2015年快速放量,同比增長207%、124%;初始解決方案以NFC-SWP為主,其放量節奏基本與用戶量增速放量節奏相同,2014-2015年同比增長分別為202%、102%。

攪局者

正當銀聯、運營商、手機廠商打通整條產業鏈,打算一騎絕塵之時,攪局者已經出現了。

在即將推出的微信5.0中,微信支付是最大的亮點。通過二維碼,就可以實現線下掃瞄,用手機支付,頗有近場支付的味道。而且不需要更換手機卡,不限制手機型號。

業界人士認為,在NFC沒有成熟和普及前,用戶和商家更容易接受二維碼。微信已經擁有近4億用戶,借助微信,可以培養用手機進行小額支付的習慣。

而類似手機支付寶、微信支付等把支付平台嵌入交易平台應用內支付將會成為移動支付未來發展的主流。

此外,微信通過公共賬號為招商銀行、中信銀行信用卡中心提供客戶服務平台,同時與招行合作推出微信銀行。擁有大量高粘度客戶的微信接口,將大大促進招行的手機銀行交易量的提升。

艾瑞數據顯示,2013年第一季度,在手機客戶端等移動支付領域,支付寶的市場份額更是高達67.6%,財付通的份額僅為7.3%。

眼下,財付通更希望借助微信支付實現手機端的逆襲。上線了短短一個月的「餘額寶」,銷售額已經突破了100億。坐穩第三方支付老二的財付通也按捺不住,加速與基金公司合作,推出類似「餘額寶」的理財產品。

但騰訊內部員工對此卻並不樂觀,在他們眼中,財付通並不想跟銀行搶飯碗,而是甘心扮演渠道的角色。

「財付通的用戶更偏年輕化,消費主要是買遊戲點券、Q幣等,資金流水並不大。相比之下,支付寶的用戶資質會更好,而且有購買理財產品能力的用戶,很大一部分是相互重疊的。阿里能成功的,在騰訊不一定成功。」一位工作人員對南方週末記者說。

無論如何,包括eBay旗下PayPal、谷歌、Visa、新浪在內的公司都在開發數字錢包服務。這些數字錢包同樣可以整合信用卡、借記卡、銀行賬戶、會員卡和優惠券,支持網購和在實體店的購物。

只是,用戶習慣還在培育,迎來行業爆發期尚需要時日。

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華策影視PK華誼兄弟 影視業併購引發模式之爭

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最近一週內,華誼兄弟與華策影視兩家國內影業大佬相繼完成重大重組。華誼兄弟斥資6.72億元收購了廣東銀漢科技50.88%股權,而華策影視則以16.52億元的巨額資金對上海克頓傳媒進行全資收購,後者也因此成為目前國內影視業的最大單筆併購案。

資料顯示,銀漢科技在今年一季度手游市場中,市場佔有率位居第二、僅次於騰訊;而克頓傳媒則是國內影視行業「大數據」開發應用最成功的先行者之一。

然而對於這兩筆資產併購,資本市場卻給出了截然不同的反饋。自7月24日復牌後,華誼因手游概念題材而備受資本市場追捧,截至7月29日,華誼兄弟連續4日漲停;而華策影視方面,7月30日復牌以後,僅當日一個漲停,31日上漲5.06%,8月1日才再次出現漲停板。

對此,華策影視常務副總裁金騫對本報記者說:「現在資本市場關注的熱點是什麼?大數據、移動網遊,你踏出任何一步都會受到資本的追捧。但外界看到的都是當下,最終誰能夠讓併購標的真正起到整合效應,現在是看不出來的。哪個更好,誰對誰錯,現在還言之尚早。」

藝恩諮詢副總裁侯濤認為,華策的投資路徑與華誼兄弟外延模式形成巨大反差,國內影視娛樂產業集中化與多元化的模式之爭才剛剛開始。

「另類」克頓傳媒

「因為他們(克頓傳媒)是行業的『另類』!」對於這筆收購的理由,金騫的回答很直接。

在傳統影視公司中,內容製作基本都是以導演為核心的創作模式。但在克頓,模式變成了:由總部劇本中心、數據中心、製片人中心下發各類劇本給各個分公司、製片團隊,導演更多成為了執行者。金騫喜歡用「麥當勞的中央廚房」來形容克頓的這種模式。

這種基於「大數據」的分析模式早年在業界十分鮮見。根據相關資料,克頓的創業團隊此前都任職於電視台,而後轉戰於4A廣告公司,早期克頓的雛形其實是由實力傳播公司(隸屬於陽獅集團)旗下的一個數據部門。

「他們這群人對電視台的習性相當清楚,包括每個電視台的定位;某個時間段什麼題材適合什麼樣的觀眾;哪類演員、哪類劇本適合哪個電視台;克頓都有非常完整的數據。」金騫說。

目前,有兩個數字經常被華策方面提及:一個是根據「大數據」的指引,去年克頓在自制影視劇方面的成功率達到86%,即這86%的作品都超出同比過去的(收視率等)數據,以及同檔期其它競爭方的數據。

第二是,由克頓出品的《愛情公寓3》單集價格竟然賣到了466萬元的天價,其中傳統電視台花費300萬元以上,視頻網站出資在150萬元以上。

「你說《愛情公寓》這種戲才多少成本啊,華策投拍的《天龍八部》耗資巨大才賣100多萬一集,投入比他們大多了。所以你不得不服,他們的大數據有針對性。」金騫對記者說。

目前,華策影視對克頓的整合預期已十分強烈。除「大數據」以外,克頓的產能規模以及渠道談判能力都讓華策感到興奮。

今年6月,華策影視總經理趙依芳曾向記者表示,公司未來的產能規模希望能增長到600~1000集/每年。從披露信息來看,2012年克頓傳媒共有11部、共359集電視劇取得發行許可證,再加上去年華策17部約711集的產能,二者的結合已經達到了趙依芳的產能目標。

有業內人士指出,在目前傳統電視劇增長趨緩的行業背景下,通過併購取得增長是更直接有效的方式。

與此同時,金騫向記者暗示,克頓創始團隊的背景都非同一般,與買方市場的各大電視台有不淺的交情。

記者查詢資料獲悉,其創始人吳濤曾為安徽衛視副台長、創始人劉智曾任湖南衛視廣告部主任。

「雙方的前五大客戶中,除了像湖南衛視這種外,還是有很多不同的。比如安徽、陝西、四川的電視台,我們以往就很少涉足,這些市場如果能通過克頓拿下,受益就更直接明顯了。」金騫表示。

成長模式之爭

拋開掌趣科技和銀漢科技不說,僅2012年一年,華誼兄弟就對外進行了14筆股權投資,業務覆蓋電影、電視、音樂、遊戲、股權投資、旅遊地產、影院、藝人經紀等諸多板塊。

相比華誼兄弟眼花繚亂的資本運作,華策影視的表現多少顯得有些「老實」。許多業內專家認為,華策專注地固守在影視劇領域,相比華誼為代表的多元化發展路徑,華策更喜歡通過對影視劇領域的資源追加來發展。

但從2012年的業績表現來看,華誼兄弟扣除非經常性損益後的淨利潤是1.54億元,而華策影視扣除非經常性損益後的淨利潤為1.91億元,後者還略佔上風。

「大家的夢想都是一致的,每家都想成為中國的頂尖娛樂集團。但哪家的發展模式究竟是對的?不是說我華策影視就一定是對的,也沒有說多元化一定就不對,現在沒有這個經驗。」金騫對模式之爭如此回應。

「我們也可以進入到各個戰場,但首先要把大本營的籬笆扎得夠高,讓對手知難而退,望而生畏。這是華策的核心觀念。」

2012年,華誼兄弟影視劇及衍生營業收入3.8億元,華策影視對應的影視劇收入約6.7億元,而克頓傳媒去年影視劇收入達到5.85億元,資產重組後,意味著華策在影視劇板塊去年收入已達到12.5億元以上,約為華誼在這一板塊的4倍左右。

金騫說:「華策也完全有這個實力一年投20部電影,但我們不希望以試錯的方式來探索發展模式。比如華策就不會去碰文化地產,你可以去試,但發現不對的時候你付出的代價可能會很慘重。」

金騫還表示,至明年8月份,華策一定會有1~2個新板塊依託電視劇主業成長起來,其中最有可能脫穎而出的就是藝人經紀。而這一板塊上,華誼兄弟是業內毫無爭議的領頭羊,2012年,華誼藝人經紀及相關服務板塊營收高達2.3億元,而華策在年報中甚至沒有進行單列。

而對於模式的選擇,華誼董事長王中軍在今年6月接受本報採訪時也曾發表看法:「你不做內容,你就不可能成為一家好公司,但是你只做內容,那麼市場對你只能是二線公司的估值。」

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低風險投資(二、低風險投資與高風險投資的PK) DAVID

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4dd330190101lpyf.html
 

我們假設兩位投資選手,A做低風險投資,每年穩定25%的收益率,B做高風險投資,預期每年50%的收益率,但既然是高風險投資,必然會有失手的時候,假設選手B每5年失手一次(A股歷史每5年都會有一次大熊市),失手的那年假設虧損50%,我們對兩種的收益率進行比較,如下圖所示

 ä½Žé£Žé™©æŠ•èµ„(二、低风险投资与高风险投资的PK)
   è—ç·šæ˜¯ä½Žé¢¨éšªæŠ•è³‡é¸æ‰‹A,紅線是高風險投資選手B,經過兩次收益率回撤後,預期年收益50%的高風險選手B跑輸預期年收益25%的低風險選手A。

   å°æ–¼é«˜é¢¨éšªæŠ•è³‡ï¼Œæ¯å¹´50%收益率,並且每5年才有一次大的收益率回撤,已經是非常優秀了,但長期看還是跑輸了低風險投資選手。所以說,大的投資收益回撤,是長期高收益率最大的殺手。

   å°æ–¼ä½Žé¢¨éšªæŠ•è³‡é¸æ‰‹A,更不能有閃失,假設低風險投資選手A保持9å¹´25%的收益率,但是第十年沒有控制好風險,導致一次-50%的收益率,則10年為週期計算的年化收益只有14%。

 

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