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波司登获IDG融资


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-22/HTML_HHM78SCAE8EF.html


国内最大的羽绒服企业波司登国际控股有限公司(3998.HK)9月21日宣布,公司获得IDG的投资,后者在9月18日从汇控旗下投资公司购买2.15亿股,成为波司登新的投资者,股份占比约2.77%。

此次交易完成后,汇控旗下的奥林匹克投资仍为波司登第二大股东,但直接持有的波司登股权由约7.93%减少到5.16%。

9月21日,波司登首席财务官麦润权告诉记者,IDG的购买价为每股1.13港币,与交易公布前一日收盘价接近,这笔投资总共耗费IDG2.4亿多港币。

他表示,IDG看好波司登长期的投资价值,认为其目前股价偏低。之所以未在二级市场购买,主要是因为二级市场交易量不足。而第二大股东奥林匹克投资也要保持5%的持股底线,最终达成如上交易。

此外,IDG还认购了Rocawear合资公司已发行股本的10%,这是一家由波司登及Iconix China Limited共同持有的合资公司,波司登持股78%。

Rocawear是美国主打休闲时尚风的著名潮牌。今年6月,波司登与Iconix China合资,将Rocawear服装在大陆的生产和销售揽入怀中,波司登为公司贷款8000万元。

麦 润权告诉记者,这是波司登从单一羽绒服向四季服饰拓展的重要一步,目前该品牌的运营仍在筹备阶段,预计明年二季度开出门店。并有意于2010年前通过合资 公司推出Rocawear男士及女士产品,并于未来三年于大中华地区开设约300家以上的Rocawear独立店铺及店中店。他强调说,IDG非常看好这 个项目的发展前景。

此次入股,IDG还将为Rocawear合资公司提供不超过2000万港元的贷款。IDG公司的合伙人周全表示,投资波 司登,主要看中其在中国市场的品牌营销和服装零售方面的经验。Rocawear的业务也将受惠于波司登的专业优势,将在大中华地区快速发展。未来会成波司 登的增长动力之一。
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IDG資本:突圍命中率

http://content.businessvalue.com.cn/post/4870.html

多個合夥人帶隊,均衡持續的團隊戰鬥力讓IDG有更多的能力衝擊命中率。

作為進入中國的最老牌VC的代表,無論從敏銳度、判斷力、戰鬥力來看,這些年IDG資本始終保持著慣有的強悍。

在VC圈,有很多基金都是只有一兩個比較靈魂的人物,而現在的IDG卻是另一種打法,合夥人數量很多,團隊的作戰能力強大而且均衡,可能一下子能說出很多個知名的人。這些合夥人分別盤踞北上廣深等「創業集散地」,並活躍地輻射周邊。

讓很多VC都有同感的是,很多IDG看過或者投資的項目,大家一聽,都覺得很不錯,但遺憾的是自己竟然完全沒有接觸甚至聽說過。「他們的打法很獨特,又敢賭。」一位圈內人士向記者透露。

比如IDG近期投資的一家手機軟件外包企業誠邁科技,創始人王繼平以前是南京移軟的創始人。這是一家為全球客戶提供高水平手機軟件外包服務的公 司,Andriod是它的殺手鐧。在風險投資這個行業,很多VC是不太願意投資外包公司的,因為這種「to Business」的生意很多VC天生就不太喜歡,即便是IDG也所投不多。「但是我們發現,很多軟件外包公司在納斯達克上市時的市盈率都很高,在 20-30倍市盈率,而中國很多老牌的互聯網公司現在的市盈率都很低,再加上無線市場是個快速成長的新興領域,所以這次投資軟件外包也有我們的道理。」

回望2011年的前幾個月,IDG在TMT領域完成10多項投資,並不是投資最多的VC。「大家都覺得是IDG投了很多的項目,其實是我們命中率比較高,所以項目都出來了。」張震補充道。

其實投資這個行業,每家甚至到每個合夥人都有自己獨特的方式和打法,尤其在掃項目階段。比如從上而下的掃項目方式,即沿著大趨勢往下捋,看市場、再 看整條產業鏈上的節點,優秀的公司;再比如自下而上,就是廣撒網,看無數的項目,然後在眾多項目裡面發現優秀的投資方向和企業。

IDG的打法是兩種方式齊上陣,雙向夾擊,看重命中率。張震告訴記者,很多項目必須系統化去看,比如無線互聯網,首先就要看它的產業鏈和生態體系。這個生態體系會衍生出哪些商業模式,從硬件到軟件,到操作系統到應用,可能都需要去探討。

另一方面,一些朋友推薦或者是創業者主動找來,也許是從未關注的領域,這個時候張震的方法是反過來做,如果項目不錯,首先看這個領域是不是很好,第二點是這個公司是不是該領域裡面最優秀的或者最有潛力的公司,以及還有哪些更好的公司。

這種方式的形成也源於IDG團隊的優勢,而不是某一個人的優勢,即使像張震這樣較年輕的合夥人做風投大概也已經有10年,「我交的學費肯定比很多剛 入行的人交的學費多,而且我們還有很多更有經驗的資深合夥人。」張震說,這種資源和人脈的聚焦,成為別家難以複製的競爭力,這也是為什麼有一些項目是別人 根本沒有接觸到的原因。

「比如說像季琦這樣連續創業的公司來找我們融資,因為他滿意於這些年和IDG的合作,這樣的人,還會把他背書的公司介紹給我們,最近我們投的五星匯就是季琦推薦的。」張震說。

外界對於張震的評價,大多是嚴謹並且邏輯性非常強,人們常常用的形容是:非常懂。不過張震坦言自己不是技術派,對技術的瞭解和很多創業者都無法比 擬。但是他強調自己對商業的未來趨勢把握,強化自己對未來商業的敏感性。「我經常看一些採訪,尤其是美國一些非常厲害的投資人,記者若問,你認為你的最大 投資能力在什麼地方?他會告訴你是直覺。」張震對此非常認同。

風險投資先看人,這個觀點似乎張震並不買賬。「一流的人才去創業,二流的人才做投資。創業者是最值得尊重的,我們不能輕易去評判人家。我認為一定是 先看市場,必須以面對一個巨大的市場為前提。」張震會這樣判斷,「如果這個人他選擇的本身就不是一個大市場,那他很難說是一流人才,因為他在方向性和大局 觀上可能有所缺失。只有根據大的市場,再來判斷潛在的大市場裡面是哪些優秀的人在做,這才是我對風險投資本身邏輯的理解。」

早在2006年左右,即IDG投資3G門戶的時候,張震認為手機上會重演互聯網的故事,只是當時的市場環境並不成熟。他當時的邏輯是,看傳統互聯網 的收入模式有幾個——廣告,遊戲和電子商務。其中廣告媒體模式要靠時間「養」,需要逐步去培養用戶的習慣,不會一下子爆發;而遊戲,會有爆發力。

在這樣的邏輯下,張震的選擇是在2008年佈局了現在位居蘋果軟件商店本土收入第一的數字頑石,2010年還投資了海湃科技,現在看來,是本土遊戲公司裡收入最高的兩家;而在近期投資了移動廣告收入最高的力美廣告。

具體問到看中數字頑石和海湃科技的原因,一方面,遊戲都是免費遊戲,如果用戶感興趣的話才會去買道具,這個真的是需要極好的用戶體驗;第二個很重要 的趨勢是國際化。海湃的收入很大程度上都是在海外,你要參與全球競爭,跟憤怒的小鳥和植物大戰殭屍等去競爭。目前海湃的全球排名大概在二三十名之間。

張震佈局的「下一波」方向 —— 參與國際競爭的外向型企業。與那些天生國際化的移動互聯網公司有異曲同工之處。張震認為,今天中國的科技產業的基礎發展不錯,人才也儲備了很多,你會發現 今天的競爭,很多都是比如海外的企業其實是中國人運營的;以前是中國人在美國做的企業,今天是很多人在中國做的企業把產品銷售到海外去;或者說他的軟件賣 到國外去,而且盈利性很好。

張震總結髮現:在今天,一是中國的公司比美國同類型同階段的公司貴;二是非上市公司比上市公司貴,第三是沒有盈利的公司比盈利的公司貴。基於這三 點,張震決定反向行之。「如果我們找到海外優秀的團隊我們就進入,全球市場比中國本土市場大,盈利性又很好,而不像國內很多行業的惡性競爭。」 他說。

當然,這樣的企業並不侷限於無線或電子商務,據記者瞭解,近期IDG投資的萬興軟件,就是創始人看準了海外生意。還有在此之前,舊金山社交遊戲開發 商Funzio,它的產品叫犯罪城市,在APP Store全球排名前三位,月收入幾百萬美元,這些投資就是由IDG資本的中國團隊完成的。但仍舊有幾家利潤過千萬美元的外向型公司張震未予披露,據說在 投資圈裡,這些項目很多VC聞所未聞。

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土豆曾獲5至6家公司報價 IDG投資收益率達14倍

http://news.imeigu.com/a/1331946780249.html

本報記者 姚博海 北京報導

資本圈中沒有永遠的敵人,在利益面前,曾經勢如水火的優酷網(下稱優酷)與土豆網(下稱土豆)重新走到了一起。只不過,作為曾經主角之一的王微更像是一個「傀儡」,在資本的操控下他與曾經的對手古永鏘「握手言和」。

3月12日,優酷與土豆同時召開會議宣佈合併一事,業內對於雙方的整合大多是讚美之詞。隱藏在其背後的「資本玩家」們卻被人們忽視。「資本圈其實很 小,優酷與土豆的合併更像是一次利益的互換。土豆的投資者們獲得了他們夢寐以求的高額收益,而優酷則穩固了行業第一的『寶座』,沒人會去關心王微的出 路。」前雅虎中國總經理謝文坦言。

資本輪盤上的棋子

3月12日,優酷與土豆合併的新聞讓互聯網界備感意外,但對於投資界而言,這只是一場早已謀劃好的「劇目」。「早在土豆上市之前,有關併購的消息在 資本圈就已經不是新聞了。據我所知,在它上市之後有5-6家公司都進行過報價,不過優酷的報價最終戰勝了競爭對手。」高原資本董事總經理涂鴻川介紹說。

在上市之前,土豆被併購的命運已經可以窺見端倪。公開資料顯示,自2005年上線至2011年8月上市時,土豆總虧損達到1.79億美元,儘管2007年上線的優酷在2010年12月上市時也虧損過億。但土豆上市用了7年時間,優酷只用4年。

一位接觸過土豆的PE投資人告訴記者,在因離婚糾紛而錯過2010年最佳的上市時機之後,王微事實上並不想在2011年選擇上市,但當時的情況已經 由不得他,土豆背後的投資方已經沒有耐心等下去。從2005年開始,土豆一共完成了5輪融資共獲得1.35億美元,加上2010年發行的2500萬美元的 可轉債及認股權證,土豆在上市之前一共融到1.6億美元。

但即使如此,土豆在上市前依然處於虧損狀態。作為其投資人,IDG已經等了7年,紀源資本等了6年,今日資本等了5年。「一隻美元基金在中國投資期 限通常為5-8年,這些投資方都已經進入或者即將進入基金清算期,來自於LP(有限合夥人,即基金的出資人)的壓力不言而喻,它們希望在土豆身上迅速套 現。」該投資人說。

誰在獲利?

公開資料顯示,在土豆完成IPO後,限售股東均為此前入股的各家VC/PE。此前投資金額最多的淡馬錫,以股權投資和可轉債及權證的方式共投入 5250萬美元,在IPO之前,其共持普通股1938.4萬股,按照土豆上市公告顯示的1ADS(美國存托股)=4普通股計算,淡馬錫上市後持有土豆 ADS股約為484.6萬股,對比土豆在納斯達克上市總股本2835.64萬股ADS,其在土豆上市後持股比例達到17.1%,持股成本約為2.71美元 /股。

值得關注的是,在土豆發佈公告前最後兩個交易日,股價連續兩天大幅上漲,3月9日報收於15.39美元/股。但在此前的30個交易日內,股價卻是下跌了4.11%。外媒曾報導說,優酷與土豆可能涉嫌內幕交易,將受到美國監管部門調查。

按照雙方協議,土豆的ADS將以每股兌換1.595股的優酷ADS方式實現退市;土豆所有已發行和流通中的A類普通股和B類普通股將退市,每股兌換成7.177股優酷A類普通股。

在併購之後,土豆股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約28.5%的股份。截至3月14日,土豆連續上漲,報收於39.9美元/股,優酷小幅下 跌,報收於28.79美元/股。如果按照併購協議價格計算,則淡馬錫併購後將擁有772.93萬股的優酷ADS。以截至3月14日優酷收盤價計算,淡馬錫 持股市值將達到2.22億,相比於此前5250萬的投資,收益率達3.23倍。而作為2005年首輪便參與投資的IDG中國,併購後所持優酷ADS市值將 達到1.29億,相對於此前850萬的投資,收益率將高達14.01倍。

資本的盛宴

併購公告發佈後,華興資本創始人兼首席執行官包凡便在微博上直指易凱資本CEO王冉冒認財務顧問身份。在兩人微博上演「口水仗」的背後,也反映出投資圈中誰都不想錯過這樣一次千載難逢的資本盛宴。

公告顯示,此次交易優酷的財務顧問為高盛(亞洲)、Allen & Company LLC與華興資本;摩根士丹利(亞洲)、瑞士信貸證券則擔任了土豆的財務顧問。值得一提的是,高盛此前曾是優酷上市的保薦人,而瑞士信貸則為土豆的保薦 人。兩家機構一進一出,獲利頗為可觀。

除了保薦機構,新浪同樣是此次併購的受益者。公告顯示,在土豆IPO之後,新浪共花費6640萬美元購入了9.05%的土豆股份,按照3月14日收盤價39.9美元/股計算,新浪賬面所持股本賬面市值達到1.02億,賬面浮盈達到3578萬美元。

「拋開行業共贏的普遍觀點,從資本角度來看,土豆背後的投資人在這宗交易中是最大受益者,土豆衝破重重阻礙赴美上市,但又快速退市,這種『慢進快退』的行為或將影響二級市場投資人對未來即將踏上同樣道路的中概股公司價值判斷。」清科集團研究員張亞男介紹說。

易觀國際統計顯示,截至2011年四季度,中國視頻網站的廣告收入份額中,優酷以21.8%排名第一,土豆13.7%排名第二,在合併之後,二者至少將佔據35.5%的市場份額。相比於第三名搜狐視頻的13.3%高出許多。

「與其它行業相比,視頻行業的第一名和後面的競爭者差距並沒有想像的那麼大,完全不具有壟斷的能力。」涂鴻川認為,從短期交易上來看,在土豆的投資者獲得高額收益的同時優酷投資者則將面臨一定風險。

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IDG合夥人眼中的好創業者:底線、賺錢、責任和健康

http://www.iheima.com/archives/40142.html

我今天講的主題是「投資人眼裡的好公司」。我這裡補充一下,被VC投資的企業不一定就是好企業,而沒有被VC投資的企業也不一定是不好的企業。

「人」

投資一個公司,第一看的是人,第二看的是人,第三看的還是看人,第四看的還是看人。

第一個人是指你得是一個有商業底線的人。在商業領域,你很難講好人壞人。從一般世俗的角度來看,投資人都是壞人,你想賺錢,想不勞而獲,是壞人,創業者都是好人。我們投資人對人的判斷是這樣的:不管他是什麼人,但是他要遵守一個底線,就是所謂的商業底線,你得是一個有契約精神的人,這一點非常重要。

什麼叫做商業底線,我們同行有些大的基金在投資前,他會調查你這個人,他怎麼查呢?他會從你小學或者中學開始查,看你這個人有沒有誠信問題。比如你小學的時候,拿了旁邊一個人的橡皮,這就算了;如果中學的時候,你再拿別人的橡皮,就不能投了,因為到中學就很難再改變了。這是真事,他會僱傭專門的公司來查,當然這是相對大的投資。如果是美國的一個上市公司,說自己今年利潤兩億元,你就必須得是兩億元,在中國,你真實有個1.83個億也就拉倒了。

第二個人是指你是不是一個想做大公司和成天想賺錢的人。在中國,有兩家這樣的公司和兩個這樣的人,他們的商業模式是中國特有的,他們分別是江南春和馬云。江南春整天琢磨什麼時候能賺大錢,從滬寧線上的小天鵝廣告開始,他一直想賭一把遊戲,後來是因為賭輸沒賺到錢,最後有一天,他意識到自己要持之以恆的幹出一件事情,他最後成功了。這個例子說明,他有一個信心,這種信心不是所有人有的,如果沒有心理承受能力,他是做不成大公司的。你一定要有整天賺錢的和整天要做成大公司的心態,當然我們不能每個人都像陳天驕和馬云,但你只要這樣一種想法,你至少可以在自己的領域開創一片天地。

第三個人是「負責任的人」。第一點你必須對客戶負責任,因為客戶是你的衣食父母;第二點,你必須對股東負責任,股東是最早給你成功可能性的人;第三點,你必須對員工負責任。假如你做到了這三條,你就自動了做到第四點——對這個社會負責任。我很贊同王石2008年汶川地震時「內部員工捐款不能超過10元」的做法,你只要做到了前三條,就做到了第四條。

第四個人是指你必須是一個身心健康的人。只要你進入商業領域,就逃不出競爭的壓力,你沒有一個好身體不行,除了身體以外,你還要心理健康。我們投的公司裡面,有兩個創業者是死在任務上的,一個是胰腺癌,另外一個是腸癌。另外我還遇見過一個創業者,他有飛機的空間幽閉症,後來坐火車也不行。現在競爭壓力所引起植物神經的變化和焦慮越來越多,身心的健康也必須提到議事日程上來。人大致講的話就這四點,這些都是基礎。

「戰略」

我1994年和1995年在萬通的工作時候有一個調查,5%到7%民營企業有戰略,現在可能有30%營企業有自己的戰略。為什麼戰略比較重要,我舉一個例子,我們今天收到一個可行性報告,報導是這樣寫的:我這個產品很好,哪怕只要每個人賺一塊錢,只要有14億人中的1%的人用我的產品,那就有140萬元。這種理論貌似有道理,那反過來講為什麼有99%的人不用你的產品,因為你的產品不好。你可以這樣說,我滿足了1%高需求的人,那至少賺一千元錢。

「組織」

當你公司變大的時候,你怎麼始終保持率,怎麼使更適合的人進來,這些都要靠組織來解決。我這裡講一個成功的例子,就是攜程,攜程贏不是贏在它的商業模式,它的商業模式傻子都知道,以前至少200家企業在做類似的業務,攜程只不過是把訂房訂票做成了產業而已,攜程現在是1.4萬個人重複著昨天的工作。如果讓人整天坐在呼叫中心上面,啥事都不干,三年以後肯定要發瘋的,所以攜程做了所謂的平衡積分法管理,這是我見過的做的最好的。攜程的成功是管理的成功,不是商業模式的成功。


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師兄幫幫忙:為師妹服務 薛蠻子IDG天使投資

http://www.iheima.com/archives/43463.html

「師兄們一年花在打DOTA的時間大約3000小時,如果將有限時間投入到無限的『為師妹服務』的偉大事業中去,和諧社會還會有多遠?」

2011年「光棍節」,打著「紅娘」旗號的「師兄幫幫忙」網站在清華校內公測,很快在高校間躥紅,2013年初已面向全國100所重點高校開放,累計用戶120萬。

該網站聯合創始人申磊介紹,產品設定「女生=師妹,男生=師兄」,師妹會發佈修電腦、取快遞、考試輔導等各類求助信息,師兄提供幫助,事後師妹請吃飯或送禮物作為答謝。

這個聽起來性感美妙的網站曾被認為是「校園百合網」,申磊反駁說,它的基調還是社區,以「互助」為主線,幫助同學多認識有價值的朋友,戀愛交友是意外收穫。之所以叫「師兄幫幫忙」是為了傳播效應——每個女生都有一顆師妹的心,每個男生都有一個師兄的肩膀。

事實上,2012年3月他們就取消了發佈任務只能是女生的設置,任何人都可以是「師兄」或「師妹」。

申磊2010年由廈門大學保送至清華大學精密儀器系讀博士,2012年為專心創業選擇休學兩年。這個不安分的年輕人,本科時賣過電話卡、詞典和雜誌。到清華之後,他剛好趕上一個新能源項目,獲得校方很多支持,遺憾的是,項目最終因市場和技術原因流產了。這讓申磊意識到選擇一個與團隊、資源匹配的項目對學生創業的重要性,他和同伴把目光投向了身邊的學生群體。

他們發現,大學生經常遇到學習、戀愛等各種困惑,有限的朋友資源往往讓人束手無策。而傳統社交網站所建立的其實是泛社交關係,真正有價值的用戶還是以熟人用戶為主體的群體。「師兄幫幫忙」的創意由此產生,主要挖掘介於熟人與陌生人之間的彼此有一定信任感、願意走到線下的用戶。

說到校園社交網絡,自然繞不開人人網和Facebook。人人網未能解決學生畢業後轉向其它社交媒體的問題,成為其主要盈利項目人人遊戲ARPU值不高的一個重要原因。Facebook則早早跳出學生群體的侷限,奠定了社交媒體老大的地位。申磊顯然注意到這個問題,正在把「師兄」範圍從校內擴大到校外,讓更多已畢業的「大師兄」為在校師弟師妹提供幫助。他們還在很多城市建立了「幫幫忙」陣營,定期組織線下沙龍、聚會等活動。

這個接地氣的年輕團隊,拿到了IDG的投資和薛蠻子的天使投資。2012年4月底,上線了Android和iOS移動應用。

成長是痛苦的。他們曾面臨兩次資金鏈斷裂的危險,由於缺乏行業資源從橫向合作到縱向提升產品尚顯稚嫩……更重要的是,還不能把人氣轉化成財氣。未來他們打算與騰訊、開心網、美亞娛樂等機構合作,企業對校園市場的關注可能是未來的掘金點之一。但具體商業模式仍不清晰。申磊相信,只要他們成為大學生移動校園的必要元素,理想與商業的結合點會隨之而來。

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IDG資本合夥人章蘇陽:什麼是好公司

http://www.iheima.com/archives/43465.html

第一作為一個好公司來講,什麼是最重要的?我感覺,它的創始人它的高層團隊人員最重要。重要在什麼地方呢?第一點:你是不是有一個商業底線的人,尤其在國內,在商業誠信方面,還沒有達到國際發達國家的水平你是不是能夠做到遵守商業基本規則,能夠力行你所講的東西 這個東西可能在短期內不會有太大的影響,但是從長期來看,一定會長期著影響著你。如果你不能做到非常遵守商業底線商業規則那麼你是很難成為一個大公司的。至於你是不是共產黨員或者民主黨派,或者你喜歡男人或者女人,不重要。

第二點,你必須是一個負責任的人,責任表現在哪裡第一,你必須對你的客戶負責任,沒有客戶,你就沒有任何存在的價值。第二,你必須對你的股東負責,因為有這些股東給你有這麼一個機會來做你喜歡做的事。如果他是最早投資你的,那基本上屬於你的衣食父母,所以你必須要向他們負責第三你必須向你的員工負責,新公司通常來講大家相處得比較不錯,你如果為他負責,為他創造機會,員工也會為公司做出更大的貢獻。第四點,你別刻意做,社會盡責前三點是必須要做到的,你做到前三點,你就一定做到第四點。

第五點:你還要有一個身心健康的概念,這年頭身體不好不行,IDG投資兩百多家公司,我們有三個公司的老總是死在淋巴上另外除了身體健康以外,你的心還需要健康。因為在創業那麼一種大壓力的情況下,人很容易產生焦慮、抑鬱。

第二:既然做為一個公司,你就變成了一個機構,所謂的機構是什麼?就是一個大齒輪和小齒輪粘合得很好,尤其是高級管理人員之間相互是比較默契的,形成一個機構以後,你的任何的零件假如有問題的話,都有一個標準鍵替換掉它,而不是一個系統都換掉,這個是非常重要的。

第三點是什麼呢?這個時候你要有一個最初的合作方組合在一起制訂一個公司的發展戰略那麼戰略有什麼用呢?我舉一個例子,假如我有一個好產品,然後這個產品我賺一塊錢,全國1%的人用我這個產品,那我就有160萬收入了,如果有2%那就有320萬了,但這個邏輯是錯的。你仔細想一想,你產品這麼好,為什麼99%的人不用你的產品?你也可以說,我這個是專門為1%的高收入人群做的產品,那為什麼你就賺富人一塊錢?

有了戰略以後,也有了錢,人也不錯,那麼企業就發展了嗎?接下來發展問題就大了,主要是組織問題。組織問題發生在兩個方面,第一個方面就是說你原來管的人比較少你直接講什麼事情都可以。當20個人變成200人的時候,當中就必須有中層幹部,不像原來那麼有效率,你很難既然能保持規模,又保持效率。因為規模要大,你一定是犧牲效率的,你怎麼建立一個制度的時候,儘量提高你的效率,這一點需要你有技巧另外一個方面,你公司發展了,你會碰到老人怎麼處理,你怎麼辦?這都是一些組織的問題,所以在這個時候,你可能就需要新的一些人,你可能要引進一些人來解決這個問題。

第五,通過解決這些問題以後,你至少是一個中型以上的公司,那麼什麼公司才是最值錢的公司?比如說可口可樂,如果大家認為可口可樂十年以內一定活著,我估計我們這裡99%的人一定會舉手,如果我講了一個其他什麼東西,假如說富士康十年以後一定存在,那我估計可能就沒有可口可樂舉手的人那麼多。這反映了什麼呢?大家對有品牌的東西的公司大家非常具有信心,大家感覺到你是一個長期能夠存在的公司,你基本上不會倒的,你怎麼能做到這一點呢?就是人才的競爭。但是很少有人研究人才的競爭是什麼競爭。

人跟人之間學習能力的競爭就是人才的競爭。不要說你現在比他懂的少,你的能力就比較差,只要你有足夠的學習能力,你持之以恆下去的話,你一定會超過他,當然他如果也是保持強勁的學習能力,那可能永遠保持這個差距。如果從你的班組長開始,中層幹部開始,尤其你的高級管理人員都要保持著強大的學習能力,那你這個公司,就會從中型公司一直一直做到大型的公司,而且做到大型公司以後,你會在這個領域一直保持著你的競爭力,而只有這樣的公司才是一個成功的公司,最值錢的公司,謝謝大家。

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熊曉鴿:IDG為啥拿出1億美金投資90後創業者?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4008151.html

IDG資本今日宣布設立“IDG 90後基金”,規模1億美元,支持90後創業者及圍繞年輕一代生活方式和需求變化的創業者。IDG資本創始合夥人熊曉鴿表示,90後創業者的時代已經到來,投資和支持他們就是搶占行業先機和制高點。

過去一年,IDG資本投資了不下10個88後代表項目,覆蓋了互聯網金融、社交工具、O2O應用、技術平臺等TMT創業領域。

被IDG投資的“90後”創業項目如下,大致分為娛樂社交類和技術類,其中“臉萌”已獲得IDG數百萬元投資,“一起唱”上線之初得到IDG 500萬元天使融資。

以下為媒體對IDG資本創始合夥人熊曉鴿、合夥人李豐的采訪:

90後是創業的最好年齡

熊曉鴿:首先我們做這個事很重要,我們關註這個市場,移動互聯網技術的發展是過去幾年的事情。所以在這里面總有可能成功的,玩的比較熟的是這群小朋友,因為他們技術出來,隨著技術的發展他們有很大的感覺,從這個年齡是最好的創業的時候。

投資標準:從挑領域到挑人

熊曉鴿:見到這個人不一定喜歡,我們講IT做一個基金的話,投這個領域我們會做很多內部的學習,對這個行業研究。

我們想哪個領域能夠做大,能夠做到一定的規模,需求比較大,那麽我們在這領域挑人,這個產品和人的,主要是產品和人。具體還沒有做這個事情,這有人際的溝通。更重要的前面有更多的準備。

李豐:我們約一個創業者出來聊了20分鐘,其實我只問他說你為什麽做這個行業,你希望做成什麽樣的,他基本講的事情跟我們從這行業抽出來的道理一樣。在他年紀講他把這個事情講的很清楚,他看到跟這個行業相關是最靠前的,這是最重要的。

90後沒經歷過物質匱乏 做事情更純粹

李豐:90後,或者差不多這個年輕左右的人,湊巧和80最大的差別,他們是第一代沒有經歷過物質匱乏的年代,且他的家長都是在中國增加速度最快的年輕層,他們在30多歲、50歲之間。所以家庭是湊巧最強的階段。

這導致它對家庭這個事情和對物質的追求,不是那種基於普通層面的追求,對他們興趣、精神層面更重要。他們的精神導向更純粹。他們做一個事情的更純粹,做決定也更純粹。

擔心90後面對困難 招不到最小的管理層

李豐:看起來,我想他們畢竟是年輕,應該講他們身上率性、 隨行的東西多一些,我們講世故的東西少一些。或者非常商業化的東西少一些,我們視為好處。另外他們要慢慢成熟。

我們考驗他們最大的事情,他們能不能招募、管理、合作到最小的管理層,這是對年輕的CEO最大的考驗。

熊曉鴿:90後跟其他年代比,從聰明上說沒問題,我們最擔心的是面對一些困難,尤其是取得一些風險的投資,好像是身價百倍,不是可以拿回家的,有一個價格的。可能錢拿的比較容易,失敗的可能性比較多。

你說任何一個產品,任何一個公司成功與否,最後還是你的客戶、你的產品、你的服務社會接受不接受,你的團隊是不是靠譜。說到底我們投資,你不是為我們做事,你為我們市場打工的。

提供失敗的教育 同時也在學習

熊曉鴿:因為我們IDG已經有20年的歷史,也經過快速發展的時候,也經過幾次的金融的危機,我覺得作為基金來講,有成功的經驗、失敗的教育。成功的經驗最容易分享是媒體,因為媒體都喜歡分享成功的經驗。真正的創業者我們給他分享的失敗的教育,告訴他那樣不行。我們能告訴他那可能不行,當然我們也在學習,各種不同的時候有不同的理解。

你比如說有的時候更早期一些,更需要政府的支持啊,這方面有。但是現在講,政府給你提供非常小,我們在市場反而提供機會比較多。還有一些他們需要一些業界的關心,我們很多的公司可能未來成為我們的客戶,也需要我們的幫助。因為我們投入的互聯網的公司現在一直在投。現在很多的資源是可以分享的,因為年輕人外面的關系比較少,我覺得關系不是吃飯、最重要是怎麽在業界上更好的發展,同時我們給他分享失敗的教育。

但是有一點不能老說他不行,我覺得好的投資,還是一個比較好的當他教練,很多是教練的過程。但是我想啊,這新的時候,少談經驗,更多的是學習。我們來講學習很重要,我們也在跟90後一起學習,我們也在理解他們做這個事情。

投資策略依舊是市場、產品、團隊

熊曉鴿:我個人覺得投資策略沒有什麽大的變化,因為風投來講的話,你必須四個設計,一個是市場、產品、團隊,還有投資的時間、還有大概的設計了。

那麽這個事情沒有變,但是之所以有一些變化的話,現在的創業者,尤其在移動互聯網的事情上越來越年輕。過去我們這麽大的規模在校園做事情,更多是勵誌、鼓勵大家創業。主動到學校90後出沒的地方尋找機會,更主動。

被IDG投資的“90後”創業項目如下,大致分為娛樂社交類和技術類:


(編輯:余佳瑩)

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90後創業者的「朋友」,IDG熊曉鴿的三個夢想

http://newshtml.iheima.com/2014/0825/145110.html
2014年3月16日的舊金山,在斯坦福大學醫院病榻前,悲傷的熊曉鴿強忍淚水,與跟隨22年的IDG創始人麥戈文道別。

這位虛弱的老人幾乎不能言語,但看到不遠萬里飛來的熊曉鴿,臉上依稀露出笑容,並努力聚集全身力氣,想要像往常一樣精神抖擻的和老友交談。

1991年12月初,熊曉鴿帶著麥戈文的信任回到中國,並於1993年在上海成立中國第一家風險投資公司。這21年裡IDG通過投資百度、騰訊、360等大獲成功,目前投資公司超過300家,並有70家公司成功上市或通過併購退出。

這22年裡麥戈文一共130次訪華,熊曉鴿則陪同接待110次。熊曉鴿和麥戈文共事超過22年,比和自己的父親在一起時間還要長,這種「special relationship」讓告別中的兩人都很感慨。

正是這種特殊關係,以至於在垂危的病床前,熊曉鴿只能以麥戈文最喜歡的「Good News」和他道別。在這最後相處的22分鐘裡,熊曉鴿告訴麥戈文這一生創造了兩個傳奇:一是覆蓋出版、研究、風投的IDG,二是在麻省理工學院設立的腦科學研究院,他一定會讓這兩個傳奇在中國發揚廣大。

之前都是麥戈文支持困境中的熊曉鴿,而這是唯一也是最後的機會,輪到熊曉鴿給生命中的導師及老闆加油鼓勁。這位臨終老人的叮嚀留在熊曉鴿的手機錄音中,走出病房後,熊曉鴿從門口布簾縫隙注視著麥戈文,淚流滿面。

3天後,麥戈文與世長辭。

熊曉鴿依然能夠清晰記得,IDG剛進入中國的前7年顆粒無收,每年到中國巡視五六次的麥戈文,面對一張幾乎空白點成績單總是淡定自若談笑風生。2011年熊曉鴿問起為何敢賭在一個毫無經驗的人身上,麥戈文笑道,因為你這傢伙敢拿自己的青春來賭中國的未來。

「而我此時此刻的期待,就和22年前的老麥一樣,要求努力發現和啟用敢拿自己的青春賭未來的追夢人、新一代的我和周全(IDG合夥人)。」熊曉鴿說。

從記者到投資

一口帶有湖南味道的「塑料普通話」,總是樂觀開朗的心態,成為熊曉鴿獨特個人魅力標籤。

湖南是娛樂大省,生活在那裡的人們積極又樂觀,絲毫不遜色於四川。出生於湖南湘潭的熊曉鴿從小在這樣的氛圍中長大,繼承了父母「正能量」的DNA。「樂觀比悲觀要好很多,大家都喜歡跟樂觀的人打交道,為什麼要人家跟著你不開心呢。」熊曉鴿說。

樂觀並不代表沒有挫折,熊曉鴿也遭遇過IDG在中國發展初期的艱難窘境。他認為人的每一天就像計算器裡的計算單元一樣,每天一個格子存一些信息,如果老是記得負面信息,一整天就不會高興。

而最好的辦法是,既然負面信息已經存上,那就不要再去多想。「在重要選擇面前,應該多想想是如何成功的,當具體做的時候,再把記憶裡負面信息拿出來,提醒自己別犯同樣的錯誤就OK。」

熊曉鴿特別喜歡大學,1995年就在母校湖南大學設立獎學金,每年都會去學校一兩次,頒發獎學金以及和學生們座談。熊曉鴿還在美國波士頓大學當校董,也經常去學校開校董會,和新生們聊一聊心得分享些感悟。

這種大學情節源自於熊曉鴿命運的轉折:如果沒有讀大學,如果不到美國留學,就沒有今天的成就。而經常和學生們在一起,熊曉鴿也好像回到年輕歲月,「也算是給自己充電,這是一件蠻有意思的事情。」

正在熱播的《中國好聲音》裡,總有一個煽情的提問「你的夢想是什麼」。熊曉鴿是一個靠「夢想」驅動的人,只不過他會比較實際,把大夢想拆分成很多階段性的小夢想,然後想辦法實現。

熊曉鴿從小喜歡物理,成績也不錯,在家也經常改裝收音機。「小時候我想當物理學家,但發現成績也沒那麼厲害,想得一個諾貝爾獎也不太可能。」而另一個從小的興趣寫作,則更顯得實際:大學期間熊曉鴿在《湖南日報》發表文章,成為做記者的最初動力。

大學畢業後,熊曉鴿不滿足在機電部擔任翻譯和英語教師工作,在一流記者願望推動下,1984年以全國統考總分第三的成績,被錄取為中國社科院研究生院新聞系英語採編專業研究生。

當時有好幾位外國朋友,都願意提供獎學金幫助熊曉鴿出國讀書,可是熊曉鴿都拒絕了,不想去的原因是「戰地記者夢想」——他想去新華社,成為中國的法拉奇(意大利知名戰地女記者)。

讓熊曉鴿「開竅」的是一位美國執教老師,他對熊曉鴿說,如果不去美國學習,不看看國外同行如何做,很難成為最棒的記者。熊曉鴿這才奔向大洋彼岸。

在結束美國波士頓大學學業後,熊曉鴿在卡納斯出版公司的《電子導報》從業三年,從記者做到亞洲版主任編輯。這個過程中,熊曉鴿覺得已經「很難成為法拉奇」,但在跑硅谷、接觸創業者的過程中知道了什麼是風投。

這就成為熊曉鴿第二個夢想:「我在中國也算是工廠長大,也跑了很多地方,居然不知道什麼是風投,而風投是那麼有用,我想把它帶到中國來。」

這個夢想讓熊曉鴿走到今天,他確定夢想時,就開始尋找能夠幫助實現夢想的人,並幸運的遇到「貴人」麥戈文。「老麥想做這個事情,沒人幫他做,我也想做,他就需要我這麼一個人,就這麼做起來了。」

佈局90後

IDG跟隨熊曉鴿進入中國已有22年。2000年中國互聯網IPO熱潮讓IDG迎來第一次收穫。到現在為止,除了阿里巴巴,幾乎所有互聯網第一批企業如百度、騰訊、攜程、360等均在IDG投資名單上,IDG資本管理的風險基金已超過40億美元。

對於投資人而言,價格便宜和選擇多永遠是兩個利好。IDG早期進入中國有窗口期優勢,有時間多琢磨,價格也相對合理。現在的中國已經到處都是熱錢,大批規模不等的基金如雨後春筍般湧現,呈現出一片「僧多肉少」的局面。

熊曉鴿認為,熱錢太多給投資帶來兩點不利,一是容易出現投資泡沫,畢竟好項目有限而大家都在搶,很容易抬高價格。二是決策時間會更短,也不容易看的那麼仔細,這樣會使得投資回報率降低。

「激烈的競爭從另外一方面看也是好事,能夠讓大家更加勤奮一點。」雖然熊曉鴿一直是IDG招牌人物,但實際上IDG已發展成為龐大的投資團隊,有很多80後在看80後及90後的創業項目。

今年不少中國互聯網公司成功在美國上市。一個有趣的現象是,在不同公司的IPO場合很有可能看到同一個基金管理人,而他們交流的開場白經常是:今年是第幾次來(紐交所或納斯達克)了?

過去一年IDG投資的迅雷、達內科技、久邦數碼都成功在美國上市,不過熊曉鴿並沒有到現場。熊曉鴿稱這是公司內部文化的原因,更強調低調和做事:自己成為IDG發言人,見媒體較多但具體項目做的最少;具體負責項目的周全團隊經常忙著做事,沒有太多在公眾露面的時間。

這種低調還體現在投資上。這兩年移動互聯網發展迅猛,各個垂直細分領域都爭搶激烈,不少風投都會高調宣佈投資的公司,但卻鮮少看到IDG身影。

是IDG掉隊了嗎?熊曉鴿哈哈一笑:「我敢說我們是投資移動互聯網最早的公司。」熊曉鴿舉例說到,比如去年被百度以19億美元收購的91無線,IDG是最早也是最大投資方,但從來沒有宣傳過,只是被百度收購後才披露。

據熊曉鴿透露,2005年IDG就和美國Accel風險投資公司融資做了新基金,投了20多家和移動互聯網有關的公司,當時很多LP(有限合夥人)說熊曉鴿是不是發瘋了。

「這可能是我們的風格,我們投了很多這樣的公司,但不太喜歡他們到外面去宣傳。」熊曉鴿認為,早期投資一定要讓創業者踏實做產品和服務,儘量少去和媒體忽悠,等到長大做後面的B輪、C輪時再宣傳也不急。

「一個好的創業者先別做那麼多媒體的事情,產品需要的話可以做,但宣傳公司融了多少錢,自己有多少錢挺愚蠢的。等到公司到了一定規模,比如上星期我們宣佈投資的我買網,到了這個階段應該大力宣傳一下。」

在談到IDG接下來的投資重點時,熊曉鴿笑稱「別把我們的商業秘密透露太多」。他表示無非是垂直的8、9個領域,每個領域都一定想辦法挑到行業裡的領頭羊。

除了新晉的基金,BAT巨頭們、以及徐小平、雷軍這些天使投資人,也在跟IDG搶著早期的投資生意。「我們個人層面都是朋友,他們也做的很好,所謂搶和不搶,就是看誰更勤快,大家都是有合作的,我們不也投資了小米嘛。」

隨著90後時代的到來,IDG試圖通過各種活動來尋找優秀項目和創業者,不僅舉辦校園創業大賽、全球創意APP爭霸賽等,還設立億元規模新基金專門投資90後。

據IDG合夥人李豐透露,過去一年IDG已經投資不下10個泛90後的創業項目,比如卡通頭像DIY移動社交工具「臉萌」、彈幕類視頻網站「Bilibili」,還有「一起唱」、「POI在線教育」、年輕開發者社區「Segment Fault」等等。

包容失敗

對於早期創業者,熊曉鴿將風投角色定義為教練和朋友。

教練的角色很容易理解,風投看過很多成功或失敗的團隊,能夠給創業者帶來更多經驗,並把失敗的教訓都變成正能量,讓創業者避免犯同樣的錯誤。朋友的角色,則更加類似於心理醫生和啦啦隊。

「其實創業者也是很孤獨的,因為對他來講必須認為未來會成功,但其實有時也會心虛,但不能和團隊的人說,這個時候需要有人給他鼓鼓勁。」熊曉鴿認為,投資人此時角色就變成心理諮詢師,主要是疏導負面的情緒。

沒有一個投資人願意投資的項目失敗,可是二八定律在風投行業,就意味著只有20%項目能成功。IDG比較幸運的是,失敗的公司沒有80%,成功率比較高一點,但錯誤的選擇賠掉任何一筆錢依然讓熊曉鴿十分心疼。

「在投資界,沒有一個人或者一個東西是絕對真理,也就是在不同時候賭對了,做投資還是要考運氣。」樂觀的熊曉鴿認為,投資錯誤是沒有辦法改變的事情,只有每天高高興興去做事,才是正確選擇。

熊曉鴿認為中國和美國最大不同,就是對創業失敗的包容性。

在硅谷如果項目失敗,創業者能夠清楚知道哪一點錯了,從投資人來講,大家都會理解他,如果再有新項目,投資人還會支持他。在中國有很多不同,失敗的時候投資人更多是抱怨,會指責為什麼走錯了。

中國自古以來「勝者王和敗者寇」,社會不太容易接受這種包容。熊曉鴿在美國看到很多團隊,前兩次創業都不成功,但第三次就成功了。但在中國如果第一次不成功,第二次就很難找到錢,第三次要找錢幾乎是難上加難。

「只要創業者努力去做了,沒有對不起投資人也沒有對不起團隊,還是應該理解。所以對失敗的包容,還有從失敗中學習,這是我們未來需要加強的方面。」

IDG在早期投資方面的原則和全世界大概都一樣:第一是市場規模、未來能不能做大;第二是產品及技術是否有競爭力、是否有進入門檻;第三是團隊執行能力和應變能力;第四是估值談判。

熊曉鴿認為,做的好與不好的基金區別在於,一是對市場規模的判斷,二是對團隊的判斷。熊曉鴿不太談產品和技術,是因為現在很多上市公司,和當時IDG進入時期的商業模式已經完全不一樣。「團隊、領導力和應變執行能力,才是最最關鍵的。」

移動互聯網爆發時代正在到來,熊曉鴿常和創業者們說,能夠生在這個時代特別幸運,很多基礎教育及建設BAT公司已經完成,創業變得沒有那麼難。另外移動互聯網對傳統行業改造,也帶來了非常多的商業模式及創業機會。

從60後一路投資到90後,熊曉鴿認為這些創業者身上有不少共同點,比如都有夢想及使命感,都非常有毅力。因為接觸的信息多,現在年輕創業者比前輩更加聰明,但在抗壓性及吃苦耐勞能力方面則相對較差。

另外在領導力及和政府打交道能力方面,年輕創業者還是經驗不足。

不過熊曉鴿依然看好年輕人,至少在移動互聯網上,他認為還能再出像BAT這樣的公司。「我當年在中國投資的時候,最牛的公司是摩托羅拉和IBM。風水輪流轉,尤其在移動互聯網時代,換代時間會更長。當然BAT也很努力,對年輕人來講機會更多。」

三個夢想

在記者夢想、投資夢想之後,熊曉鴿用「好玩」來形容現在的三個夢想。

第一個夢想是人腦研究。這個夢想和恩師麥戈文有關。2000年麥戈文和夫人共同承諾於20年間捐獻3.5億美元,在美國麻省理工學院設立麥戈文腦科學研究院。

去年11月麥戈文最後一次訪華,又為IDG在中國的投資做出新承諾:在清華大學、北京大學和北京師範大學捐建的IDG/麥戈文腦科學研究院全部簽約,並陸續啟動。

熊曉鴿對人腦研究不是簡單的興趣,他曾因此經歷過巨大的痛苦:大一那年母親得了腦溢血,雖然輕微但在醫院呆了8個月。那時熊曉鴿看了很多關於腦神經、外科及內科方面的書,沒有複印機他就手抄病例,寄給北京宣武醫院的教授。

因為這種情節,熊曉鴿是除了麥戈文夫婦之外的第二大捐贈者,並幫助麥戈文一起在北京高校建IDG人腦研究院。熊曉鴿不僅僅是捐錢,還參與研究院管理,幫助他們借助麻省理工的資源。

2004年麥戈文在麻省理工的研究院出了諾貝爾獲獎者,熊曉鴿覺得這是特別牛的事情。每年他都讓中國學生去國外交流,希望未來10年中國的三個研究院能夠出1-2個諾貝爾獲獎者。

「我老和他們開玩笑,說如果得了諾貝爾獎也不用專門感謝我,提一下我的名字就可以了。」熊曉鴿說。

第二個夢想是清潔能源方面,IDG本身在這個領域也有投資。熊曉鴿在美國呆了很長時間,看到國內空氣污染很厲害,他認為美國做的比較好是因為用了清潔燃料和非常規性能源。

未來熊曉鴿希望在這方面有更多投資,他甚至還想建立比較大的技術論壇,或者建立能源方面相當於諾貝爾獎的獎金來推動技術取得突破。

第三個夢想和電影有關。這幾年熊曉鴿投資了一些電影,比如《山楂樹之戀》、《同桌的你》。甚至IDG中國還投資了拍攝《盜夢空間》《環太平洋》的美國傳奇電影公司、以及在中國發行了三部電影的美國相對論傳媒公司。

一年多以前熊曉鴿去美國南加州大學開會,對方希望IDG捐贈。熊曉鴿對於贊助沒有太多興趣,但希望美國多拍中國主題的電影,並且有越來越多中國人參與。

所以熊曉鴿就在南加州大學和美國電影研究院設立中國故事獎學金,讓美國人來寫中國故事並拍成電影。另外他還聯合北京師範大學,個人出錢邀請波士頓大學電影學院學生來中國拍類似《看北京》這樣的短片。

「我希望未來10年內,我參與製作的關於中國的電影能得個奧斯卡獎。」熊曉鴿說。

熊曉鴿曾經問過麥戈文,為什麼已經那麼有錢,還要一天到晚忙忙碌碌做很多事情。麥戈文回答說,他媽媽說人生有三大樂趣,第一是找到喜歡有激情事做,第二是有志同道合的夥伴,第三是不斷實現新的期待和夢想。

這也是熊曉鴿的人生信仰,他也希望把這三條送給正在創業路上的年輕人。


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IDG副總裁趙劍海:股權分配的陷阱—平分股權是大忌

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145960.html

i黑馬:2014年9月12日,《創業家》傳媒在廣州的廣東省中小企業服務中心2樓舉辦了“【黑馬會沙龍】創業者分家那點事兒——一起聊聊股權分配”。本次沙龍由創業家黑馬會和廣東省中小企業服務聯盟(聯合會)聯合主辦。
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本次沙龍的主題是“股權分配與融資故事”。沙龍分為三個環節進行:投資人分享、黑馬圓桌論壇和項目路演問診。以下為IDG副總裁趙劍海的幹貨分享整理。

股權分配是件複雜的事情,在你沒有能力分配股權或者懂得股權分配結構之前,你往往無法預測到它的結果,但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。這次主要是從我的經驗來講講分配陷阱。

常見的分配陷阱有哪些呢?

第一,平均分配股權,這可能是大家最容易犯的一個毛病。由於中國人講究平分天下,加上大家對這個平分的感覺又非常好,剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事,往往一起出來創立一家公司,而公司的股權選擇平分。我就有這樣的親身經歷: 當時四個人在一起上學,創立了一家公司,股權四人平分。在之後的9個月里,一家公司就分成了三個公司。平均分配股權會讓真正的創始人對企業的利益感到不安穩和不平衡,所以,平均分配股權可能被列為第一大陷阱。

第二,外部股權過多,這種現象對於初始創業者,以及資本較少的創業者很常見。比如100萬註冊的公司,在初期籌措資金時,向親戚借了40萬,算他入股,給與40%的股份。若往後公司運營得越來越好,即使是100萬都不算什麽,那時,看著最初只投入40萬的人按40%的股份分息,創業者的心態一定會失衡。屆時,即使依靠專業的團隊去處理,也未必能如願買回最初的股份。雖然很多人僅僅是在剛開始投了一筆錢,但是對於初創企業的人來說卻是非常大的數目,容易讓外部占股過多,從而影響公司後期的發展。

第三,核心創業者持股比例過低,股權過於分散。幾個人共同創立一家公司,起初,雖然有第一大股東,但也只占20%、30%這麽一個比例,而隨後帶來的麻煩就是影響融資。企業一融資就融兩三輪,核心創業者的股份就稀釋到10%、25%都不到。比如華為,這麽一家偉大的公司,卻只能接受政府的資金支持,無法真正去搞融資,就是因為內部的股權問題已經非常嚴峻。再比如萬科,在選擇接班人、合作對象和團隊的時候,其實是非常複雜和謹慎的,生怕後巢被人家端了,所以在後期發展中,他要花非常多的腦筋去防止股權爭奪戰。而這種結果的產生,有些是因為沒辦法,為了生存只能搞融資;而有些,則是因為內心的貪婪和對自己項目的不自信。

第四,過早的分配股權。一家企業在能力增長夠不上擴張程度的時候,往往會選擇去別的大公司挖人。這樣的後果就是帶來不可調和的矛盾。技術大佬被挖來後,看到以前的技術總監握有股份,勢必內心不平衡。你若不給,恐怕用不好新人;若給了,只怕老人又心有不甘。對於一家企業來說,最初的員工未必能跟著公司一起發展,跟不上的情況比比皆是,因為在一段時期過後,同一批人中一定會分出層次。因此,過早地分配股權,日後想要修改會非常困難。

那麽我們如何能夠避免這四個陷阱呢?個人認為,股權分配實際上是一個平衡的藝術,無非就是平衡好各種關系。

第一,集中權利與調動團隊積極性之間的平衡。一方面,要用股權來確定在這個企業中的領導地位,另一方面又要讓所有的兄弟們都有幹活的積極性,這二者就是一對矛盾。你要是給人家太多,你的控制力就會下降,你未來的空間就會縮小;若給人家太少,又無法有效調動員工的積極性。所以,這個度就看你怎麽去把握了。

第二,短期能力與長期潛力的平衡。剛剛從百度挖來的人,對於公司目前來說,是很厲害的,但是未來呢?你若不給他股份,可能留不住人?可若給了,隨著技術的發展、產品的更新,萬一由於他個人能力或者視野的局限,使公司受限,他走還是不走?

第三,能力與資源的平衡。直接一點來說,就是外部投資人和內部投資人,如何進行股權分配。你要思考各種問題,你自己控制權的問題,團隊積極性的問題,未來引進資源,以及發展空間的問題,這些問題你都需要思考清楚。

如果這三點可以平衡好,那麽股權就將是創業者組建團隊、吸納資源的寶貴工具。這些也往往是二次創業的人才會深有感觸。所以這也是為什麽我們願意投一些連續創業的,因為有經歷過,比較深刻和慘痛的一些經驗和教訓,他在融合人的時候,會避免很多的彎路。

最後快結束的時候我也想補充幾點,第一點談談分配股權可用的技術,第二點談談核心的重要性。

股權分配技術。在分配股權中盡量避免過早對早期成員進行股權分配,當然你也可以運用期權工具。所謂期權就是在未來給你發獎金或是發股,當然這股票是有兌現限制和時間限制的,早走就少拿。既有激勵員工的作用,對你來說也可以有一到兩年的時間來觀察這個人是不是真的適合你的企業,這就是一個簡單的股權分配技術。

在創業過程當中,最好有一個核心。創業團隊是做成民主社會好,還是王國好?在我自己越來越覺得後者更具有戰鬥力。其實一個國王是什麽意思?是你要承擔整個臣民的生命安全,你可以掌握團隊的生殺。在企業中,股權就是足夠的話語權,而足夠的話語權就是核心的保證。你可以引進各種資源,包括人才、包括更好的團隊,有更大的發揮空間。

最後希望今天的四個陷阱,三個平衡,兩個提醒點能夠引起大家的重視。

提問環節:

嘉賓:兩家企業,一方是做婚慶行業平臺APP的,另一方是擁有幾萬會員的PC端公司,現在想把兩者的資源整合在一起共同打造一個全新的婚慶平臺。這種情況下,股權該如何分配、如何出讓?

趙劍海:兩個公司合並,估值問題是核心的。根據雙方公司市值的評估,來確定股份比例。從現在的估值來講,對方做了30多年,並且有幾萬商家,估值比你高,你進去自然就是小股東。

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IDG熊曉鴿:希望下一個BAT能在中國上市

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147804.html

在今日IDG舉辦的“共享經濟與O2O中的C2C”峰會上,IDG資本創始合夥熊曉鴿表示目前初創公司估值過高,這對創業者而言並不是件好事。同時,他表示期待中國股市上市的門檻能夠降低,未來能有類似BAT巨頭的公司能夠在中國股市上市。

\估值過高對創業者不利

目前在創投市場上,很多初創公司估值超過千萬美金,融資金額相比兩三年前也超出幾倍。熊曉鴿表示這對創業者而言其實並不是一件好事,這有可能導致創業者僅滿足於做媒體上的英雄,忽視對客戶和產品的體驗。“拿到錢並不意味著成功,在2007-2008年的互聯網泡沫中,很多估值比較高的創業公司很多最後都沒有成功。

對於初創企業的管理者而言,始終的目的是要定準客戶,當一個企業的商業模式最終沒有成型時,在任何時候都有可能功虧一簣的。投資泡沫或者高估值其實是投資產業中的供需不平的關系造成,這沒有什麽了不起,也不代表成功。創業者不要醉心於成為融資專家而不是管理專家,不要成為資本之間的博弈者。“這個行業成功者很多,失敗者更多。”

熊曉鴿表示,目前創投過熱的原因一是國外基金對於好的移動互聯網初創項目的競相追逐,二是很多PC互聯網巨頭為了布局移動互聯網,不惜重金購買除初創移動互聯網公司。

談到在資本過熱情況下IDG的投資策略,熊曉鴿表示,“還是看大的市場方向、項目的成長性、團隊做大的能力和模式創新性。”

希望下一個BAT能夠在中國股市上市

當談及對於目前移動互聯網的投資趨勢時,熊曉鴿表示,移動互聯網界未來是有可能誕生類似BAT的互聯網產業巨頭。“阿里巴巴在美國的上市其實意味著PC互聯網的高潮已過,下一輪的投資熱潮和資本熱潮應當集中在移動互聯網。整個移動互聯網的資本容量在不斷擴大,熊曉鴿舉例說在PC互聯網時代,IDG掌管的基金大概在1億美金左右,而現在這個數字是50億美金。

談及新興的初創企業的出路:是被BAT收購還是上市時。熊曉鴿表示,這兩種方式本質上差別並不大,上市還是兼並都是為了取得資金使企業繼續維持下去。中國的市場出現了BAT瘋狂收購創業公司的現象,這是因為國內資本市場退出渠道還很少。

熊曉鴿表示非常期待國內的股市有納斯達克的也機制,新興的初創企業即使在不盈利的情況下也能有機會上市。“我非常希望我們股市的門檻能夠降低,也非常期待下一個BAT上市地點是在國內。”


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