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顛覆豆漿做法20分鐘創380億市場

2010-11-08 TCM




一把大豆、一杯水倒進機器,再按下一個按鈕,二十分鐘後變成一杯熱騰騰的濃純香豆漿,全自動化的豆漿機改變了中國十三億人生活,創造了一家公司一年銷售兩千多萬台豆漿機的市場,光是去年營收就達到新台幣三百八十億元。

以往,喝一杯豆漿要前一晚洗豆、泡豆到隔天天亮,一早再起來磨豆、打豆,過濾後加熱,還得守在鍋邊一邊加熱、一邊攪拌,免得結糊燒焦,前後要八個小時。即便豆漿從漢朝到現在,已經問世超過兩千年,但仍然無法像咖啡,透過西式咖啡機便利的進入一般家庭生活。

為夢想,燒冷灶十二年! 要像日本把電子鍋做到極致

但有一個人改變了豆漿兩千多年來的歷史,他是九陽董事長王旭寧,他發明了全球第一台全自動豆漿機,二十分鐘從乾大豆變成熱豆漿。二○○八年三鹿奶粉添加三聚氰胺事件爆發,豆漿取代牛奶成為中國人攝取蛋白質的來源,在中國更加蓬勃發展。

那一年,九陽豆漿機成為全中國最火熱的產品。同年年底,九陽市值一度超越TCL、青島海爾等中國家電集團龍頭,以人民幣一百三十億元的總市值,一度攀上了中國市值第一大的家電企業,九陽也創造了二十二個身價超過新台幣五千萬元的富豪,王旭寧身價更一度超越新台幣百億元。

但成名之後的王旭寧低調保守,這是他第一次接受媒體面對面獨家專訪,地點竟是在台灣,他首度談如何把豆漿機從夢想變成實際。

一九九四年,王旭寧成立九陽公司,開始生產九陽豆漿機。他說,那個時代大陸喝豆漿,主要在食堂,很多單位都有食堂,但後來食堂慢慢沒落,食堂沒有了,豆漿也跟著沒有了,街頭豆漿店不普遍,飯店也不刻意提供豆漿,豆漿逐漸變成非普級化食物。

外在的環境也開始轉變。中國改革開放後,西式飲食開放進入中國,例如台商的上島咖啡、真鍋咖啡都在一九九○中後期陸續登陸,當時在中國要喝咖啡才時尚,喝豆漿被認為落伍與不時尚。

因此,挑戰最大的,除了他早期生產的機器非常粗糙,更困難的是,王旭寧身處逆勢,市場並沒有給他大好的機會。

但是他卻堅持理想燒冷灶,每隔兩、三年就把豆漿機革新一次,甚至,不把豆漿機當家電賣,而在中國到處推銷喝豆漿的生活。

這 一條路有多漫長?答案是十二年。今年六月,中國家用電器協會在北京首次發表中國豆漿機行業報告。報告這樣評論王旭寧,九陽在一九九四年就開發出全球第一台 自動豆漿機,但直到十二年後的二○○六年,整個豆漿機行業總體規模仍然很小,每年增長緩慢,且幾乎由九陽一家在孤軍奮戰。

回想這段路,王旭寧說,那時候豆漿機不好賣,九陽的賣場推銷人員平均要花四十分鐘解說,才能賣出一台豆漿機,大多的時間都花在解說上。

中 國中大型家電公司超過百家,只有九陽在豆漿機這條路上獨行十二年,他看中什麼?他說:「有兩個現象是我們學習的,第一個是日本的米飯,日本對米飯的追求, 你可以說最好的大米是在日本,最好的米飯也是在日本,日本人對米飯的追求真是大到一種極致啊,再來就是義大利的咖啡機,那種傳統的咖啡機,也是做了好幾十 年。」

日本人把電子鍋做到了極致,成為日本家庭必備,也走向世界各個米食國家,義大利咖啡機至今仍然是世界上最主流的咖啡機。

為研發,委外製造! 省了成本,和碩也是代工夥伴

王旭寧說:「夢想奮鬥的過程,反而不覺得太苦,如果你做你喜歡做的事情,特別是為理想在做的事情,你是幸福的,哪怕是吃點苦。」

但要把豆漿機變得跟日本的電子鍋、義大利的咖啡機並不容易,他第一次透露,九陽豆漿機發展,台商其實是關鍵。他說,九陽剛創立資源有限,最早透過台商的浩瀚科技代工製造,現在華碩集團的和碩也是代工廠商之一。到今天,九陽自己的工廠仍只是一座把零配件組裝起來的組裝工廠。

王旭寧說,把零配件發給代工廠做,這樣可以節省成本、專注於創新與研發。他接著說,其實連智能溫控設備的晶片,也是台商做的。

跟王旭寧打過高爾夫球的特力集團董事長何湯雄這樣分析王旭寧,有些人打高爾夫,雖然打得好,但動作很奇怪,但王旭寧姿勢非常標準,每個動作都做到非常完美,可以看出王旭寧的個性-專注且要求嚴格。

為創新,革自己命! 平均每個零件有兩個專利

王旭寧把精力專注於開發與創新,製造委外。他說,一整個九陽四千多名員工,研發部門的人員超過一千人,分為三大部分,第一個部門負責研發明年產品,第二部門負責研發未來兩到三年的產品,第三部分負責研發未來產品。

這麼多人在幹什麼?簡單的說,王旭寧革自己的命,打敗自己的創新,例如九陽豆漿機最獨特的發明是五穀精磨器,可以把大豆吸到精磨器內產生碰撞,搭配鈍刀打碎,王旭寧分析了當初開發豆漿機的構想,他說,豆子不是被利刀切碎的,而是撞破的,這樣打出的豆漿因此可以更香。

但是,問題來了,這樣打豆之後,豆渣會留在精磨器上,趕時間的人或家庭主婦就抱怨豆渣清洗麻煩。這是矛與盾的問題,又要香又不要豆渣,很難兩全其美。

但王旭寧卻連矛與盾都想辦法要化解,他又開發出不需要精磨器,照樣用鈍刀把豆子打碎,而且更高轉速,連豆渣都打到沒了。這也讓九陽一個原本獨步全中國的精磨器創新技術,被革命掉了。

一台小小的豆漿機,全部零配件加起來不到一百個,王旭寧十六年把它革新了十一次,他說,到目前為止有兩百多項專利,而且還在繼續增加中,平均下來每個零配件有兩個專利。

把豆漿機的創新與改進做到極致,這樣的個性引導九陽稱霸中國豆漿機市場。王旭寧說:「這是我的生命,這是我對產品的熱愛,」一絲不苟的精神,就連打豆漿的二十分鐘過程中,一般人根本不知道其中變化,也有他的堅持。

原來豆子加水在豆漿機中,要等八分鐘加熱到攝氏八十六度,機器才會開始打豆,多一度、少一度都不行。為何要堅持這個溫度?特力品牌經理匡彥語說,攝氏八十六度是大豆釋放出營養跟美味的最佳溫度。

再對比傳統豆漿製造方式,大豆磨汁跟加熱是分開兩道工,王旭寧堅持最佳溫度才打豆,難怪豆漿機也能打出好喝的豆漿。

王旭寧說,九陽豆漿是從頭到腳都有技術的突破。因此,當比九陽更大的公司也投入豆漿機市場,但九陽卻能抓住七成以上市占率,並且始終獨占高階市場,主因就是豆漿機的專利,被九陽緊緊抓住。

中國家電業界有句話這樣說,想打敗九陽豆漿機,除了再造一個圓(指全新的產品),否則是無法突破九陽的專利網。

除了專利,對於中國家電公司來說,豆漿機可能是眾多產品線之一,但對於王旭寧來說是全部,他不把豆漿機當小家電賣,而賣生活與文化,這也是他致勝關鍵。

為顧客,聽抱怨不苦! 主動讓主婦打南瓜幻想成真

他回憶十六年前九陽剛開始推出豆漿機時,刊登一千字左右的廣告,前面八百多字全部都在說明喝豆漿的好處,最後面才介紹九陽出了一款豆漿機。

一 路走來,他打的是豆漿生活牌,並為老顧客成立九陽健康俱樂部,一起分享做豆漿的好處。王旭寧並親自參與俱樂部的活動,聽買家的意見,有老顧客反應豆漿機不 好清洗,容易燒糊、還有豆渣,又有些家庭主婦天馬行空的幻想,建議九陽的豆漿機除了打大豆之外,能不能也打南瓜等等更多的健康食材。

「當我知道消費者在九陽櫃台上,或在有些座談會上,他告訴你這個不好那個不好,你會發現你很痛苦,」王旭寧坦言,但痛苦卻成為九陽創新的動力,他親自參與研發,他說自己最大的樂趣就是跟研發人員一起投入研發。

原本只是家庭主婦的想像,如今新一代的九陽豆漿機真的可以打南瓜。接著王旭寧又把九陽健康俱樂部概念延伸,在中國各地開起豆漿生活館,據點達一千三百多個,賣的不是豆漿機,而是宣傳豆漿生活。就像賣釣竿的,不賣釣竿而是教人如何釣魚。

甚至到東北找好的大豆,從豆漿機往上游發展非基因改良大豆的種植,讓九陽不止賣豆漿機,也賣大豆。

從實際面來看,王旭寧每年給九陽的行銷預算做配比,三分之一宣傳豆漿機,三分之二是宣傳豆漿生活。當別人看到豆漿機市場好,一股腦投進這個市場,卻沒長期耕耘顧客心理,當然難以競爭。

在我們採訪過程中,王旭寧也極少聊豆漿機,卻是滿嘴的豆漿經,從大豆歷史談到了世界主要產地,接著是又談起了兩千多年前,西漢淮南王劉安,發明了豆漿,接著往下產生了豆腐等產品,影響了中國人這麼多年……。

他說著說著,竟提起了台灣的大同電鍋。他說,聽到台灣人出國帶大同電鍋的故事很感動,他的目標就是當中國學子出國留學的時候,帶到國外的是九陽豆漿機,因為他的夢想就是把豆漿生活融入現代中國人生活,成為不可或缺的一部分。

延伸閱讀小小豆漿機,有200多個專利

溫控與加熱專利約17項 智慧不沾黏溫控技術、環繞立體加熱技術等

熬煮專利約6項 文火熬煮技術等

粉碎技術專利約49項 五穀精磨器、小空間精磨器、無網簡易粉碎技術等

粉碎技術專利約49項 五穀精磨器、小空間精磨器、無網簡易粉碎技術等

其他專利約20項 按鍵或小零件等

資料來源:九陽


顛覆 豆漿 做法 20 分鐘 380 市場
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林適中在不斷顛覆後 了解投資真理 專注財報淘金叛逆小子找到富一生心法

2011-5-23  TWM




從家人眼中不學無術的叛逆小子,到身價上億元的股市大戶,最高文憑是一紙「國中畢業證書」的林適中,在茫茫股海中找到人生舞台,憑藉著摸熟自己看好的股票,累積至少逾二億元身價。

撰文‧林心怡、歐陽善玲

「念書的時候,我是個很讓父母頭痛的小孩。」外表斯文、看起來要比實際年齡年輕個十歲的專業投資人林適中,講話慢條斯理,絲毫看不出天生反骨的性格。頭腦 靈活的他當年考上師大附中後,耽溺於玩樂,高二那年還因無照偷騎機車發生車禍,導致骨折無法上學,最後因功課跟不上而休學。

「當時看到同學都在準備聯考了,自己還要重讀一年,覺得面子掛不住,乾脆選擇在家自修,以同等學力報考大學,竟也順利考上海洋大學航海系。」林適中笑著 說,「念不到幾個月覺得混不下去了,乾脆辦休學降轉物理系;眼看成績又快不行了,之後轉學落腳在淡江國貿系;最後我大學依舊沒畢業!」原來年輕氣盛又愛玩 的林適中,大二學期結束前,眼看可能有被退學的危機,乾脆辦休學先去當兵。退伍後,林適中並沒有重返校園,而是出社會工作。

蹉跎歲月:年輕氣盛又愛玩求學之路顛簸、工作更換頻繁 無定性但正如他顛簸的求學歷程,踏入社會後的工作資歷依舊一波三折。「還記得當時有三個行業正在起飛階段,就是保險、地產和證券業,而我選擇了保險業。」 但一年後,卻因直屬長官虧空公款,整個單位遭公司解散。之後與友人合夥賣過便當,當過房仲業務,也都無法長久。

一九八九至一九九○年期間,林適中還曾先後在兩家券商任職研究員,但工作資歷前後累積仍不足一年的時間。「在那個台股主力盛行的年代,證券公司的研究員不 像現在要到上市櫃公司去拜訪,大多是幫主力、金主整理有用的資訊,當時年輕氣盛,常與長官、同事理念不合,加上自己股市投資獲利不差,後來也就乾脆辭職不 做了!」即使當時已年近三十歲的而立之年,林適中依舊相當隨興地辭去工作。

「談到投資台股始末,要從一九八七年還沒進券商前說起,當時我媽很擔心我不務正業,進而央求我爸傳授我一些做股票的訣竅。」林適中笑著說,其實父親原本也 只是位薪水微薄的公務員,憑藉著台股操作得宜,賺到了數桶金,是親戚們眼中的「投資理財達人」;但身為家中長子的他,卻是家人眼中「沒什麼定性」的頭痛人 物。

「還記得當時父親給我五十萬元當投資台股的本金,要我邊看邊學,當時大盤指數約正處於漲升的階段,在行情好、運氣又不錯的情況下,我進場大概一周就獲利二 ○%,五十萬元很快就變成了六十萬元。」一出手就嘗到甜頭的林適中,產生了「台股錢很好賺」的錯覺,正因當時投資股票全憑感覺,沒花太多時間在充實股市投 資的專業素養上。所以當台股反轉,大盤指數從四千點崩跌至二千點時,馬上虧損逾六成,不但獲利全數回吐,就連本金也僅剩十幾萬元。後來他只好硬著頭皮再次 向父親伸手要錢,湊足了五十萬元準備東山再起,同時有長達二年的時間,他每天至少用一小時的時間,向父親請益台股操作的實務經驗,父親是他生命中第一位貴 人。

人生轉折:父親過世、投資失利沉潛自省不再融資 改賺大波段行情在這段期間林適中還出了一場車禍,但竟意外為他奠定了投資台股專業知識的基礎。「還記得那次摔得跟豬頭一樣,腿斷了、女友也跑了,哪都不能 去。只好在家閉關一個月,把當時熱銷,由張齡松所著的《股票操作學》詳細地『K』過一遍,也開始對技術分析有了系統性的基本概念。」林適中笑著說,後來他 除了廣泛閱讀相關書籍外,每天還會剪貼個股行情表,研究每檔掛牌公司走勢,追逐強勢股,加上用融資拉大投資槓桿,再次以五十萬元投資的他,短短二年的時 間,就賺到六百多萬元,之後才進入券商當起了研究員。

只是股市多變,投資永遠有新的功課要做。「九四年時,父親過世,同一段時間裡,我手上的股市操作資金也僅剩下二百萬元。」痛失至親,再加上過度融資、景氣反轉,資產大幅蒸發,林適中曾有一年多的時間,躲在朋友的工作室裡充當氣功師助理,靜心沉潛,期待重新出發。

九五年,心境歸零後的林適中,利用手上二百萬元本金再度投入股市,二年就滾出了二千萬元的獲利。此時,林適中更遇到生命中另一位貴人,也就是當時鑫報投顧的協理劉仁天。

「還記得我們在券商相識的隔天,他就冒著交淺言深的風險,告訴我不該做丙種、融資壓到滿水位,這樣太貪心,很容易血本無歸!」經過此番提醒,林適中開始自 我反省,前幾次大起大落的賺賠經歷,都怪自己太貪心;也總想著就算失敗了還有父親當靠山。但如今情況不同了,他必須更加重視風險控管。

九七年,有了前輩的提點,林適中不再像以往頻繁地在台股殺進殺出,也不運用融資等拉大槓桿的操作策略,改以研究好一家公司的產業趨勢與公司基本面,搭配技術面觀察後,再予以重壓,賺取大波段行情的方式,後來果真成為他財富不斷累積的獲利關鍵因素。

「既然要重壓投資,當然得摸透這家公司的基本面與未來成長性。」在林適中的眼裡,要重壓一檔股票,必須掌握幾項原則。首先,先研究該產業基本面是否具備成 長趨勢,比方說競爭力是否優於同業,公司每年EPS(每股稅後純益)成長率是否可達一○%至一五%,尤其是EPS逐季創新高,且未來三至五年獲利成長率可 望持續成長,甚至呈現逾三成的爆發性成長,都是值得留意的投資標的。去年他在五十幾元發掘的上銀,還有近期在六十元附近布局的巨路,都是承襲這樣的挑選邏 輯。

東山再起:找到成功投資邏輯研究基本面配合技術面 締造經典戰役以近期布局的巨路為例,林適中分析,該公司是具備自動化設備概念的程控廠商,隨著相關程控設備的墊片成功開發,該產品毛利率可達四○%,但綜 合公司原有產品個位數的毛利率,未來平均毛利率將在二○%左右。而搭上中國提升商業效率所需的自動化設備需求題材,未來三至五年獲利成長率可望超過三成。

其次,林適中認為,想要獲利一倍,布局股價本益比最好不要超過十倍;但如果發現一家公司股價剛超過十倍不多,未來本益比又有二十倍的價值,依然值得布局。

例如巨路今年EPS至少六元,若以目前股價六十八元附近來看,本益比十一倍,以未來目標價可望上看三位數來看,就是值得布局的標的。

「我偏愛股價技術面盤整多年,打過大底,籌碼乾淨的公司,且在市場尚未聚焦前,逢低布局,等待股價發動行情。」林適中笑著說,從技術線形來看,巨路也符合打底完成,進入帶量上攻的多頭走勢。

的確,攤開林適中近年來最經典的戰役,均是相同的選股邏輯。二○○四年,他重壓中菲行一萬張,長線投資二年多,賺進超過一倍的獲利。原來,他早就觀察到中 國市場經濟活絡的長線趨勢,物流貨運需求正處於起飛的階段,而當時深入布局中國貨運承攬產業的中菲行,正符合林適中「產業趨勢向上,未來獲利成長性佳的特 性」。

當時中菲行本益比低於十倍(約八倍左右),股息殖利率八%等數據,讓林適中進一步積極地詳閱公司的公開說明書,從速動比、流動比等財報數字檢視公司的財務狀況後,決定伺機介入。

林適中分析,中菲行在○六年前五年的長期平均股價,大約在十五元上下,從技術線形來看,已打了一個三至五年的厚實底部,浮額清洗乾淨,且持股大多集中公司派,籌碼相對安定,加上股價基期也相對較低,讓林適中決定開始牛刀小試。

從百餘張、千餘張,到最後取得一席董事,林適中勤於蒐集公司相關的報導資訊,勤於檢視公司的月營收變化之外,還向公司毛遂自薦,表明自己是持有公司數千張股票的股東,不但勤問資訊,還提出拜訪公司的要求。

未來方向:培養信心、找對時機看好自動化及軟硬體 未來留意商管效率「還記得中菲行的人帶我參觀公司時還有點難為情,因為當天股價跌停僅十五元多,但我卻告訴他,我認為公司有四十元的價值。」林適中笑著 說,當時領他參觀公司的中菲行員工,都露出一副不可思議的表情。然而,數字會說話,從○四年林適中以十六、十七元成本布局,至○七年中菲行股價最高來到五 十七.六元,可以看出中菲行後勢股價,充分反映其當時強勁的基本面,也證明了他精準的眼光。

「習慣從眾多訊息中去蕪存菁」,是林適中平日尋找潛力股每日必修的功課。例如,他會定期與投資同好意見交流,或參加相關講座,廣泛蒐集資訊後,再透過自我 判斷系統,從中挖掘投資靈感,收斂選股方向。「像先前在投資論壇上聽到一個觀點,講中國大陸對自動化設備的需求將持續增加,經過仔細分析、思考後,也成為 我發掘投資方向的養分。」針對台股後勢看法,林適中依舊看好具備中國收成的概念股,他認為在中國勞工薪資成本不斷提高下,隨著企業追求提高商業化效率,並 以自動化設備取代勞動成本,已是大勢所趨。其中,自動化設備是硬體的呈現,以近來獲利持續攀升的上銀為例,就是自動化設備元件商,而工業電腦則是自動化設 備軟體的呈現,未來爆發性同樣值得期待。

再看工業電腦主要廠商近期表現,包括飛捷、巨路、凌華,近幾年皆有資本支出持續擴張的動作;尤其到今年,即將進入出貨巔峰期,就代表景氣仍持續扶搖直上。林適中認為,未來最紅火的投資標的,將聚焦在可提升中國商業管理效率的產業。

「挑股票就像追女友一樣,總得徹底了解,耐心相處,才知道誰最合適,交往後還得持續關心,才能保持最佳狀態。」林適中笑著說,在投資一家公司前,他總會耐 心地花時間檢視財報,用一整天蒐集資料、詳閱技術形態,經過不斷地交叉比對才會出手,有了強烈的投資信心,在對的時間進場,要成功獲利只是時間長短的差別 了。

出生:1961年

現職:專業投資人

經歷:前中菲行董事

學歷:大學肄業(國中文憑)

林適中的投資心法

1.

研究趨勢向上的產業,CEO有誠信,公司專注本業投資,不投資業外。

2.

只買未來3~5年獲利成長的公司。

3.

挑選龍頭股或具備產業競爭優勢的公司,並精讀財報。

4.

挑選EPS年成長10~15%的公司,若能搭配現金殖利率逾5%尤佳。

5.

介入時點本益比最好低於10倍,但獲利起飛者則享有較高的本益比。

6.

選擇技術面打底完成,籌碼洗淨的時間點做布局。

目前看好的標的:

巨路(6192)

看好自動化設備概念,巨路研發出高毛利產品,獲利大成長,具備中概收成題材。

飛捷(6206)

看好工業電腦受惠中國企業自動化設備需求增加,飛捷利基產品獲利成長性高。

上銀

(2049)

看好中國企業追求提高商業化效率,及自動化設備硬體需求。


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東元集團會長打造台灣摩斯米漢堡王國 黃茂雄 顛覆「低價高速」鐵律的祕密

2011-12-05  TWM




擁有台灣摩斯漢堡的「安心食品」,即將在十二月十五日上櫃,將摩斯漢堡引進台灣的東元集團會長黃茂雄,回顧台灣摩斯發展二十年來的甘苦,也分享台灣摩斯成 功的三大祕密。

撰文‧林讓均

東元集團會長黃茂雄為了旗下即將掛牌的「安心食品」,不僅以「安心食品董事長」身分親自出席法說會,十一月二十八日還接受《今周刊》獨家專訪,暢談他經營 摩斯漢堡二十年的心路歷程。

「哎呀!你們不要混淆了,只看到我做餐飲,別忘記我也是搞電器的!」見到大群擁上前來致賀的賓客、法人與媒體,七十二歲、身形依然挺拔的黃茂雄,就怕大家 忘了他也是國內電器大廠「東元」的集團大家長,笑著發起牢騷。

也難怪大家要視他為新一代的「餐飲大亨」,去年安心食品創下EPS(每股稅後純益)七.九一元的新高紀錄;而自從今年元月安心食品上興櫃,這一年來安心的 股價一直高居前三名,甚至曾經坐上興櫃股王寶座,一舉一動都是投資人關注的焦點。今年,法人預測安心食品又幾乎賺進一個股本,前三季的營收約新台幣三十億 元、EPS已達到六.二二元,全年EPS預估應有八元。

現在說來風光,但今年剛慶祝「在台二十周年」、一年可以銷售三千六百萬個漢堡,在國內速食業界地位僅次於麥當勞的摩斯漢堡,也走過一段艱辛路程。

祕器一

快速展店 衝高在台市占率摩斯漢堡引進台灣之後的第一個十年,幾乎年年虧錢,一直到第十四年才正式轉虧為盈,總算彌平之前虧損。難道黃茂雄沒想過關門收掉?「絕對沒 有!早在二十多年前,我就看到餐飲業的未來性!」黃茂雄堅決地說。當初公司慘澹經營,原始股東不願增資,他就算自掏腰包吃下股份,也不願意認輸。

除了深信美食水準將隨著國民所得水準而提高,加強黃茂雄信念的,還在於日本摩斯漢堡創辦人櫻田慧。「當初櫻田慧以二.八坪店鋪,三個人的克難資源,一路做 到現在全球超過一千六百家店的規模,一路吃了多少苦,他還不是成功了!」現在一談到摩斯,黃茂雄必定提起櫻田慧和他的摩斯創業史《勇敢做大夢》一書。

他說,二十多年前在日本吃到第一口摩斯漢堡時,就興起把米漢堡引進台灣的念頭,只是當初台灣已有十五個人排隊要和櫻田慧談代理權,黃茂雄等於是「拿到第十 六張(等候的)號碼牌」;沒想到,最後由非餐飲業背景的黃茂雄勝出,理由正是黃茂雄日文流利、且與櫻田慧同是日本青年總裁協會的成員,兩者各層面的溝通都 無礙。

黃茂雄大笑說起這段往事。後來憑著兩人交情,櫻田慧不僅答應合作,日本摩斯還出資入股「安心食品」,等於用行動力挺黃茂雄。

黃茂雄感念地說,「日本摩斯漢堡給我們很大的支援,很信賴我們。」但櫻田慧也沒有看走眼,目前台灣是全球摩斯的模範生,不僅掌管的店數占全球摩斯海外店數 的八成,而且也最賺錢,「日本摩斯總部賺權利金,又入股台灣三成,每年領股利,怎麼打都是穩賺不賠的算盤!」同業分析。

然而,當年卻不是一開始就開順風車,第一個爭執點,就引爆在到底台灣摩斯要採「加盟」或是「直營」。黃茂雄堅持直營,認為這樣才能「全面品管」,與來台協 助展店的副總櫻田厚(現為日本摩斯社長)爭執不下;櫻田厚甚至跑去向叔叔櫻田慧告狀,他主張只有靠「加盟」,才能短時間內快速展店。

當然,黃茂雄後來贏了這場爭辯,至今安心食品所掌管的台灣、廈門與澳洲共二二二家的摩斯店面,全部都是直營模式。而讓台灣摩斯快速展店的推手,其實是今年 四月甫回鍋擔任摩斯漢堡總經理的袁世民。○二年,時任台灣連鎖加盟協會祕書長的袁世民被黃茂雄挖角,展開「百店計畫」;短短兩年之內,就把台灣摩斯停滯在 四十二家的店數,一舉衝高到一○六店。

摩斯漢堡藉著快速展店,連帶拉抬摩斯漢堡在台的品牌知名度與市占率,達到經濟規模,這正是摩斯漢堡成功的第一個祕訣。

「麥當勞等龍頭除了習慣在黃金地段展店之外,還動輒開出一百至一五○坪的店面;反觀摩斯漢堡卻多選擇在社區內展店,且坪數平均只約五十到六十坪,資本投入 就比別人省了一半以上,而這也是他們能快速展店的主因!」台灣服務業協會祕書長李培芬分析。

事實上,台灣摩斯是承襲日本摩斯「二等地」的展店哲學,認為在社區內扎根,才能培養忠誠的客群,所以前十五年多在社區型的地點展店,近年才把店開往高鐵與 各城市的黃金商圈。

祕器二

現點現做 在同業中做出差異化摩斯漢堡能成功在台擘建出米漢堡王國的第二個關鍵,則在於「差異化的產品」,這項特色也讓摩斯漢堡顛覆速食產業「低價快速」的鐵律。

相對速食同業,摩斯其實「比較貴又比較慢」,不僅客單價比同業高出約十元,而且等候時間平均五分鐘,高於同業的兩至三分鐘。「因為摩斯的產品都是『現點現 做』,難免要等比較久一點!」黃茂雄解釋。

黃茂雄對美食很堅持,他再忙都會試吃新品,大家知道他嘴挑,只要他說好吃,就一定沒問題。他很注重地域差異,例如日本的米漢堡醬汁比較甜,但來到台灣,醬 汁就來得鹹一些;而到了廈門,漢堡尺寸則比台灣來得大。

台灣摩斯第三個成功的祕密,則藏在獨步速食業者的「三合一」綠色產銷鏈,在這方面,黃茂雄次子、摩斯漢堡執行副總黃尚仁是重要推手。

「所謂『三合一』是指,生產履歷、契作農場與在地食材,我們的食材大約有八成是來自台灣本地,盡量縮短食物里程!」○六年到摩斯任職的黃尚仁,一上任就接 手推動生產履歷,並且為了尋找契作農場,親自逐一拜訪農家。如此「搏感情」的結果,卻經常換來農家一句「雖然你很有誠意,但還是交交朋友就好啦!」

祕器三

「三合一」 綠色產銷鏈獨步同業一路走來,終於讓他找到幾戶「換帖」的農家,例如雲林麥寮的「川聖」公司,就供應台灣摩斯近七成萵苣、高麗菜與檸檬等食材,幫摩斯的契 作面積高達十公頃。「我們的要求很嚴格,就連萵苣菜葉的脆度、牛番茄的硬度都要測量,不合格是不能入菜的!」黃尚仁笑說。

「綠色採購的成本高是值得的,因為這幫助摩斯打造『最不像速食業的速食業』形象,也是唯一『賣健康』賣得最有說服力的速食業者!」李培芬觀察。

站穩台灣市場後,黃茂雄瞄準全球市場。

台灣摩斯向日本總部爭取到大陸華東地區「六省一市」、澳洲市場經營權。今年三月才前進澳洲的台灣摩斯,已經在當地開出三家店,預計明年拓展至十四家,由黃 尚仁領軍。

而身負快速展店任務、大半時間都坐鎮廈門的袁世民說,目前廈門展店已有九家,預計年底大陸會達二十家。

那麼,中國市場何時回本?「會長不會給我太多時間啦!」袁世民促狹地看向一旁的黃茂雄說;「二百家店不用再花到二十年。」黃茂雄則強調,「未來二、三年是 衝刺期,對前進大陸市場很有信心!」回顧台灣摩斯一路走來的二十年甘苦歲月,嚴格的黃茂雄對經營團隊表現,只說「還好,可以再更進步。」並感性表示:「我 們要reset(重新啟動),回到當初創業的起點,要有更多新作法與新思惟!」「台灣摩斯上櫃只是圓小夢,我們的大夢是登上世界舞台!」聽來就像是黃茂雄 對自己下一個二十年的承諾!

安心食品

創立時間:1990年 資本額:2.42億元董事長:黃茂雄 經營內容:連鎖速食業目前店數:222家(台灣210店、廈門9店、澳洲3店)

員工:4791人

主要股東:光元實業(33 . 53%)、日商魔術食品(30 . 31%)、安台國際投資(12 . 31%)

逐年走高

安心食品近四年營收與獲利表現年度 營收(億元) EPS(元) 店數2011 30.00 6.22 204 2010 33.99 7.91 184 2009 29.33 5.01 160 2008 26.34 4.42 146 註:2011年為前三季數據資料來源:安心食品財報、法說資料

坐二望一

摩斯漢堡台灣店數僅次於麥當勞

排名 品牌 店數

1 麥當勞 353

2 摩斯漢堡 210

3 肯德基 125

4 漢堡王 41

資料來源:本刊整理


東元 集團 會長 打造 臺灣 摩斯 漢堡 王國 黃茂 茂雄 顛覆 低價 高速 鐵律 的祕 祕密
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發現顛覆性商機的四種途徑

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青蛙思考

LukeWiliams

青蛙設計公司(FROGDESIGN)

人 們常常說:「蘋果公司根本就不需要作消費者調研。」這句話通常會被作為反駁各種「需要作市場調研」觀點的開場白。而事實上,蘋果公司的設計人員也會進行相 關的市場調研,只不過他們所做的這種市場調研不是你能夠從消費者行為學的教材中找到的那些傳統的調研方式。蘋果公司所做的市場調研是對其產品被使用時的一 種非正式的、即興的敏銳觀察。是否具有深刻的洞察力與天賦無關,關鍵在於意識。

意 識的關鍵在於,關注你周邊的文化、社會結構以及明確你的創意所服務的對象。其實我們每個人都曾有過意識方面的體驗。例如,當你決定購買一輛黃色的MI- NICooper汽車時,你就會開始四處留意這款車。當然,在你決定購買此款車前,這些車就已經在那裡了,不同的是你現在才開始意識到,並開始關注它們。

恐懼緣於不可感知

關於消費者在蘋果商店中與蘋果筆記本電 腦互動的情況,喬納森。維,蘋果公司的工業設計高級副總裁,是這樣描述自己的觀察的:「消費者在蘋果店中更注重的是親身接觸的體驗感受,他們從不介意通過 移動或者觸摸這些電腦來體驗」。這一觀察讓喬納森得出了一個重要的結論:「人們對於可感知的東西是不會產生恐懼感的,然而,一旦對某些東西或者事物產生了 恐懼感,那就絕不會想去觸摸它了。」

對 蘋果公司來說,這就是一個很好的商機,通過科技在消費者和蘋果電腦之間建立了一種直接的接觸體驗,從而帶給消費者一種實實在在的掌控感。我們再來思考一下 關於「人們對於可感知的東西不會產生恐懼感」的說法,這是一種只有通過消費者與科技的互動來仔細觀察才能夠得出的結論。為了培養洞察力、發現商機,你需要 仔細地觀察消費者在體驗時的真實表現,並善於抓住他們真情流露的那一瞬間,而不是只聽消費者敘述自己的感受。

為什麼說這點非常重要呢?這是因為僅僅為了顛覆而顛覆是毫無意義的。很多假設之所以最終停留在假設階段,而沒能成為現實,並不是因為假設太荒唐,而是因為顛覆的益處並沒有被很清晰的體現出來。換句話說,缺少的並不是創意,而是消費者的視角。

要 想真正具備洞察力,就需要掌握這點:將自己置身於消費者的世界中,從他們的角度去觀察他們眼裡的事物到底是什麼樣的。關鍵在於觀察,而不是聽說。我們應該 從假設所處的現實環境入手,看看誰在那裡?他們需要什麼?什麼能夠刺激他們去購買?只有站在消費者角度去思考這些問題,才能夠將假設轉化為切實可行的商 機。

歸納起來就是:假設引發了觀察,觀察錘煉了見解,見解孕育了商機。

我究竟在尋找什麼?

我 經常聽到人們在市場調研時常會問一個問題:「我正在尋找什麼?」而對此問題最普遍的回答是:「這是一個令人頭疼的問題。」但很遺憾,這個答案在多數情況下 都是不正確的。商務人士所接受的教育要求他們只需要關注問題,即那些運作不正常的事情,然後解決問題。這些人的座右銘是:如果一切正常,就無需去解決。

最成功的經理人通常都是那些能夠快速找到關鍵問題,善於分析複雜數據,然後通過敏銳的思考得出解決方案的人。大多數經理人都成了這方面的專家,他們在物質獎勵下(一般是業績獎金),會盡快的解決問題。歸根結底,我認為大多數調研者的目的就是試圖找到問題,然後解決問題。

但 是這樣一來,那些調查者的思維就會被「要找出重要問題」的觀念所限制,以至於做調研時完全忽略了其他事物。由於問題本身是顯而易見的,因此去「發現問題」 往往看上去是一項更容易完成的工作。然而,消費者的不滿也是顯而易見的,即使是調查者作為一個局外人,也很容易對此感同身受。但是,在某些情況下,那些貌 似正常的細微之處恰恰就蘊含著大量的創新機會,雖然人們一直對這些看似正常的地方有所抱怨,卻從未給予足夠的重視。它們經常會被人們所忽視,因為這些情況 很久以來一直如此,從未改變過。

「小毛病」:

因為太微小而容易被忽略

想 一想刷房子用的簡陋的塗料桶吧。多年以來,當人們打開塗料桶時,都是用螺絲刀撬開上面的蓋子,一直如此,從未改變過。但是,現在荷蘭男孩油漆公司 (DutchBoyPaint)推出了一種名為「Twist&Pour」的塑料製成的塗料桶,其特點是使用者可以輕鬆擰開桶蓋,並且桶上還配有一 個特製的壺嘴,解決了傳統塗料桶倒出塗料後的滴撒問題。另外,通過塗料桶上的壺把,使用者還可以控制所倒出的塗料量,有了壺把也方便使用者攜帶。荷蘭男孩 油漆公司的營銷總監亞當·察夫說:「來自消費者的反饋說,這種塑料容器是一種包裝上的創新,早就應當有人想到這個方法了。」這個例子說明,大家以習以為常 的做事方法(如用螺絲刀撬開塗料桶)可能遠不是最理想的方法。

所以,你應該將時間用在尋找並解決那些不是問題的問題,即所謂的「小毛病」上,而不是去關注那些所謂的大問題。這些小毛病並不像那些「大」問題那麼顯眼,但通常都是人們感覺不方便、一直在抱怨的、微不足道的事情,因為大家經常會忽視這些地方,所以很難發現。

在調研時一定要做到目標明確,這樣就更容易發現那些小問題,下面列出四種特定類型的「小毛病」:

權宜之計

這 種解決問題的方法看起來似乎快速有效,但治標不治本,其作用只是有針對性地解決某個問題所顯現出來的弊端,而無法徹底的解決問題。實際上,採取權宜之計這 種解決問題的方法是很危險的,因為問題所反映出來的弊端一旦被消除之後,人們可能就會喪失解決問題本身的動力了。從長遠來看,由於問題沒有得到根本性的解 決,問題本身就會越變越糟,人們最終不得不再次採取權宜之計。

消費價值觀

消費者購買商品的動機在很大程度上取決於人們的消費價值觀。對消費者來說,什麼是他們認為值得的?什麼是最重要的?而什麼又是不重要的?當一個產品、一項服務或者一種購物體驗與消費者的消費觀念發生衝突的時候,往往就會出現我們所說的「小毛病」。

羅 伯特·卡普斯在其於《連線》(Wired)雜誌上發表的題為「剛剛好的革命」的文章中,將人們消費價值觀的改變稱為MP3效應:「我們現在更注重音樂是否 可以隨身攜帶而非音樂的音質(也就是說,MP3比CD更受消費者歡迎),更注重聽歌的方便性而非歌曲的音色。我們喜歡快速獲得音樂甚至下載盜版,也不願像過去一樣,為了聽到精益求精的音樂而付出漫長的等待。

人們更關心的是可以隨時隨地聽到音樂,並不要求音樂有多完美。這種改變已經變得非常廣泛和深入人心。因此,當人們現在說一件產品是」高品質「產品時,其所代表的意義已經是今非昔比了。」

我們需要注意觀察消費者對品質要求的變化,現在的人們是注重高品質的產品還是更傾向於低品質的產品。消費者對於所購買的產品或服務的消費價值觀有所變化嗎?這種變化是否說明消費者需求的產品與現實中所能買到的產品之間是有差距的?

消費習慣

通 常情況下,人們越是反覆重複一項行為,形成的慣性就越強,那麼改變這種行為的可能性就越小。例如,很多銀行的客戶都說他們不喜歡自己的開戶銀行,希望換一 家銀行。但是一想到要關閉當前銀行的賬戶,再去其他銀行開戶,他們就會覺得很麻煩,所以為了避免麻煩,他們寧可選擇不換銀行。消費者雖然對產品不滿意,卻 會被慣性驅使,這正是我們需要發現的「小毛病」。留意觀察消費者因為習慣使然而不得不處於某種環境中,打破這種習慣或者從消費者的慣性入手就可以創造出新 的商機。

2005 年10月,美國銀行(BankofAmerica)就針對人們的消費習慣,獲得了一個重要發現:那就是人們在交易時習慣按照整數的價格買賣,他們通常會將 不足1美元的金額自動增加到1美元,因為這樣就不需要找零錢,更加方便快捷。於是,美國銀行決定推出一項「存零錢」的業務,當消費者使用美國銀行的借記卡 消費時,美國銀行雖然會以整數價格結算,但會將實際貨物價格與結賬價格之間的差額,即化零為整所多收的錢返還到持卡人的賬戶內。自從推出這項業務以來,已 經有超過70萬人在美國銀行開設了新的支票賬戶,100萬人開設了新的存款賬戶。

應該要與想要之間

選 擇自己想要的產品,即消費者希望馬上擁有的東西,還是選擇應該要的產品,也就是從長遠來看對消費者自己有益的東西,這是一個值得人們思考的問題。人們一直 在兩者之間猶豫不決。丹(Dan)和奇普·西斯(ChipHeath)在他們《快捷》(FastCompany)雜誌的專欄中寫道:「人們需要來拯救自 己,這正是一個商機。」他們在文章中還提到了哈佛商學院博士生凱瑟琳·克曼(KatherineMilkman)所作的研究,克曼一直致力於研究消費者是 如何在「應該要的」產品和「想要的」產品之間進行選擇的,她建議將二者合二為一。例如,西斯這樣寫道:「鍛鍊身體是『應該要的』,那如果健身房可以提供訂 閱雜誌的服務呢?這樣的話,如果你想看新一期的《名利場》(VanityFair)(想要的產品),你就必須去一趟健身房。再比如電影出租連鎖店百視達 (Blockbuster)如果可以提供這樣的服務呢-只要消費者租紀錄片(「應該要的」)就可以獲得一桶免費的爆米花(「想要的」)?請留意人們『想要 的』產品與『應該要的』產品之間的狀態吧,在這樣一個過程中,消費者需要幫助來拯救自己嗎?」

需 要澄清的一點是,我並不是抱怨市場調研的面面俱到和包羅萬象,而是要申明市場調研不應該是這個樣子,它應該是一種培養定性觀察的有效方法。無論你怎麼命名 這種調研方法,它都應該具備快速、非正式以及直觀的特點,其中最重要的一點是應具備可行性。整個調研的過程不應該超過兩三天,在大多數情況下,它應該在兩 三個小時內就完成。通過這些學習,你能夠儘早瞭解這種方法是否是有效的。如果有效,就可以進行下一步工作;否則,你只需要重新返回並修改,而不需要再耗費 太多的時間和金錢重新來過。

當然,你也可以將成千上萬的資金投入到有關人口統計學、心理學的市場細分、小組討論以及定性研究等調研方法上。但我認為在市場調研的初始階段尤其是在創新階段,只需要通過簡單地觀察消費者的消費行為並向他們詢問一些事先設計好的問題,就可以獲得更滿意的信息。

這種調研方法的成本低,有時甚至可以完全免費地完成。发现颠覆性商机的四种途径 - slamnow - 潜水员文摘


發現 顛覆 商機 的四 四種 途徑
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兩個顛覆策略 台彩終於賺錢!

2012-02-13  TCW




今年一月,台灣彩券創下史上單月 最高的銷售金額,達到一百七十六億元,以全台二千三百萬人換算,平均每人貢獻達七百六十五元!

台彩是中信金旗下子公司,自二○○七年起發行 公益彩券,去年銷售金額衝到九百一十二億元,年成長近一三%,不僅創下中信集團接手公益彩券以來的歷史新高,也首次轉虧為盈。

台彩轉虧為盈 的轉折關鍵,就發生在去年的農曆春節期間,銷售連續兩個月破百億元。今年一月彩券買氣繼續發燒,比去年同期成長逾六三%,創史上單月新高。

每 年一、二月是公益彩券的旺季,台彩董事長薛香川指出,通常第一季彩券業績,就占台彩全年銷售的三分之一。因此,台彩也選在此時重兵出擊,其中,大樂透、刮 刮樂這兩項產品的春節加碼策略,是銷售關鍵。

顛覆策略一:提高中獎率加碼一個頭獎,不如一百個百萬獎

台彩的春節加碼,歷經三 階段的改革。第一階段是二○○七年至二○一○年,此時期採加碼大樂透頭獎兩億元至三億元,買一張五十元的樂透,只有一組開獎號碼可對,得獎機率偏低,可能 只有一人中獎。獎額雖高,中獎率卻低,且只能對一次,讓民眾興趣缺缺。

第二階段是去年,台彩改變策略,同樣加碼兩億元,但大樂透頭獎只加碼 一億元,另外一億元,則是分散成一百組的「百萬大紅包」,這表示,一張彩券可以對獎兩次,既可中大獎,也可中小獎,得獎人至少有一百零一位,中獎率大幅提 高。

薛香川指出,加碼最大獎,不如提供更多得獎機會,因為頭獎只有一個,一般人會認為全台灣只有一個兩億元大獎,中獎率偏低,並不吸引人。 這項「一億不如一百萬」的產品創新策略,正是台彩去年一月創下一百零七億元銷售佳績的秘密。

第三階段是今年,台彩擴大加碼七億元,創下歷年 最高的加碼金額。除了延續去年「百組百萬」活動、加碼大樂透頭獎兩億元,還特別加開「十組千萬」的促銷獎號,獎金變成大中小三種,而且可以對三次獎,得獎 人至少有一百一十一位,激勵彩券銷售金額再創新高。

除了傳統型彩券如大樂透熱銷,立即型彩券「刮刮樂」也是推升銷售額的一大功臣。今年農曆 年,台彩以「史上最高頭獎」的噱頭,推出新春刮刮樂「兩千元拚二千六百萬」,一張彩券就要價兩千元,是史上最高價,而且中獎率號稱達八○%,最小獎也有一 千元,相較於過去中獎率約三○%至五○%,這次的高中獎率引爆搶購熱潮,多數投注站刮刮樂都被秒殺一空。

無論是大樂透或刮刮樂,台彩的行銷 策略都是同一種原理,就是提供更多中獎機會。薛香川指出,這個點子聽起來並不難,但執行上卻有難度,例如過去只要開一次獎,百組百萬卻要加開一百組號碼, 無論是行銷宣傳或電腦系統,都顛覆了過去的做法。

運彩科技總經理洪主民指出,公益彩券發行十年,已邁入成熟期,銷售量節節下滑,去年大樂透 又頻頻摃龜,民眾意興闌珊。台彩透過提高中獎組數,而非加碼獎金,讓失望的民眾感覺得獎機率提高,結果重新吸引買氣回籠,是相當高明的行銷手法。

從 事彩券業長達十年,中華民國彩券工會聯合會榮譽理事長林俊福也認為,比起過去經營彩券的銀行,都把彩券當作例行公事,台彩這兩年,卻積極推出各種新玩法, 讓民眾感覺更加有趣,更能激發購買的熱情。

顛覆策略二:話題性廣告豬哥亮代言,敏感身分反激發買氣

不僅是行銷策略奏效,台彩 業績創新高,也和廣告效果息息相關。中華民國身心障礙者公益彩券權益推動聯盟理事長呂學淵指出,台彩懂得適時做廣告,在新春期間推出,並且宣傳彩券新玩 法,達到最大宣傳效果。

公益彩券在二○○二年剛推出時,在一連串「爸爸買給你」、「曉玲嫁給我」等話題廣告推廣下,讓第一屆發行機構台北銀 行(後與富邦銀行併為台北富邦銀行)第一年便創下銷售千億元的佳績,後來,公益彩券的廣告卻開始沉寂,彩券銷售額也逐年下滑。

直到去年農曆 年前,台彩找來國民導演吳念真寫廣告劇本,同時還逆向操作,找來曾因簽賭跑路的藝人豬哥亮出任公益彩券代言人,廣告還拿豬哥亮過去敏感的賭博話題當橋段, 反而引發話題和買氣,讓公益彩券更深入民心。

瞄準第一季是彩券銷售旺季,薛香川指出,當時台彩決定把一年廣告費用的三分之一大膽砸在第一 季,推出兩個廣告,一個是鼓勵民眾買彩券做公益,另一個則是宣揚百組百萬的新玩法,加上過年期間,缺乏重大新聞,各大媒體紛紛報導大樂透的新聞,宣傳上達 到加乘效果。

除了話題性,台彩推出的新廣告,也重新把「做公益」和「買彩券」劃上等號。李奧貝納廣告公司創意總監簡源呈指出,有別於過去彩 券廣告強調「圓夢想」的意象,台彩廣告的成功之處,在於讓民眾感覺「即使沒中獎,至少也是做好事,」為彩券銷售加分不少。

回顧台彩一路走 來,堪稱蓽路藍縷。公益彩券一開始由財政部委託北富銀發行,中信銀是第二屆的得標者。一般以為,經營公益彩券穩賺不賠,但台灣科技大學台灣彩券與博彩研究 中心主任劉代洋曾形容,「得標才是噩夢的開始,」這就是所謂贏家的詛咒(Winner's Curse)。

當初中信銀以七年一百四十六億元 回饋金,標下公益彩券的發行權,超出財政部底價的九倍,換言之,中信銀平均每年要回饋國庫近二十一億元回饋金,加上台彩的經營成本,公益彩券每年銷售額必 須達到九百億元,中信銀才有可能損益兩平。

先天上,台彩就背負沉重的回饋金包袱,想要損益兩平或賺錢,只能從擴大彩券營收、撙節管銷成本兩 種方法著手,台彩發行彩券初期選擇了後者,企圖採用不同於之前,較便宜的資訊系統管理模式來節省成本,結果第一天早上一開賣就全台大當機。

由 於台彩資訊系統頻頻出包,初期的大樂透投注量一天不到一億元,跟北富銀經營的高峰期,每小時平均三億元投注量相比,簡直是天壤之別,不僅造成公益彩券銷售 數字創下開賣以來新低,財政部一度揚言要停止中信銀的發行權,大傷中信銀形象。

外在環境也不利於台彩。公益彩券從二○○二年開賣以來,銷售 熱度逐年遞減,從北富銀負責發行第一年的一千零一十九億元的高峰,一路下滑,至最後一年(○六年)已經掉到七百四十億元。○七年彩券經營權交到台彩手上, 第一年銷售額竟跌到六百四十二億元,距離高峰時期足足掉了三百七十多億元。

熬了五年,台彩總算吐氣揚眉,不再是中信銀的大包袱,中間有人為 的努力,也有運氣的成分。薛香川不諱言,去年大樂透連續摃龜,讓台彩多賣了四十七億元,「那是運氣,」今年仍須努力拚出九百億元銷售。

如 今,台彩得以重返榮耀,主要是瞄準人心的行銷策略奏效。做為台灣最大「組頭」,台彩打出一手漂亮的牌,憑著「少錢多獎」的產品行銷、反向操作的廣告策略, 成功吸引了買氣,終於擺脫了輸家命運,成為賺錢的莊家。

【延伸閱讀】第5年轉虧為盈——中信金經營台彩銷售額

2007 年:642億

2008年:731億

2009年:718億

2010年:809億

2011 年:912億中信金每年須繳回饋金21億元給國庫,加上經營成本,銷售額須達900億才能損益兩平。

資料來源:台灣彩券  整理:鄧麗萍

【延 伸閱讀】政界轉商場 薛香川證明自己很會賺台彩翻身最大推手

台彩銷售額創新高,首次轉虧為盈,背後的關鍵人物就是董事長薛香川。

這 位行政院前秘書長,二○○九年莫拉克風災因發言不當、引發爭議而請辭,沉潛半年後,被中信金網羅,出任子公司台灣彩券董事長。當時中信金弊案纏身,外界認 為,中信金董事長辜濂松延攬薛香川,只是「請門神」,主要是想藉薛香川的人脈,為兒子辜仲諒的官司,在府院建立溝通管道。

沒想到,當時被指 「毫無財金經歷」的薛香川,二○一○年三月上任後,卻認真起來,在台彩營運上積極作為,帶領台彩走出虧損陰霾,頗令外界跌破眼鏡。

他深受重 用,領軍中信金七人小組

在薛香川接手之前,扣除二十一億元繳回國庫的回饋金,台彩每年虧損兩億至六億元。薛香川上任後,節流方面,透過改變 開獎落球順序來調整遊戲規則,並降低威力彩頭獎保證獎金,同時,也推出「百組百萬」的行銷點子,搭上春節銷售旺季,去年第一季營業額比前年同期成長三 ○%,終於讓台彩走出連年虧損的窘境。

上任短短兩年,薛香川能夠快速進行改革,也彰顯了他在中信金集團內被重視的程度。由於辜仲諒因紅火案 無法接班,辜濂松為中信接班轉型,設計出「中信金七人小組」的制度藍圖,就由薛香川擔任召集人,去年三月中信金購併大都會人壽的董事會上,也是由薛香川代 理人在海外的辜濂松,主持重大決策會議。

做為辜家從外面禮聘進來的左右手,薛香川被賦予的權力,讓他在台彩經營上更加得心應手,這也是過去 掌管台彩的中信銀個人金融前執行長尚瑞強,或是北富銀彩券部主管楊瑞東,都無法比擬的權力和地位。

他尚有挑戰,彩券經營權年中競標

薛 香川的下一個戰場是新一輪的彩券經營權之爭。彩券一年銷售量高達八、九百億元,牽涉龐大金流、手續費等有形收入和廣告行銷等無形效應,以及財富管理和慈善 捐款等周邊效益,因此每次重新遴選發行機構,都讓銀行搶破頭。

台彩發行公益彩券的期限將於明年屆滿,財政部預計於今年年中重新招標,志在連 莊的中信銀,預料將會硬碰第一屆發行機構北富銀,以及兩度參與競標失利的台新銀行。

從政界轉戰商場,薛香川展現了經營有道的另一面,連馬英 九總統也笑他,「沒想到我們的行政院秘書長這麼會做生意。」目前薛香川除了擔任台彩董事長,也是中信金董事,外傳未來有可能在辜濂松退休後,出任中信金董 事長。台彩在薛香川帶領下,首度由虧轉盈,已成為薛香川在中信集團地位後市看俏的籌碼。


兩個 顛覆 策略 臺彩 終於 賺錢
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興建「計程車園區」 讓一萬二千名運將死忠跟隨林村田顛覆運輸業 開拓二十億元小黃王國

2012-6-4 TWM




有朝一日,開計程車也能領分紅配股?這一天可能真的不遠了。林村田一手打造的計程車王國,用創新的手法管理車隊,未來很有機會複製到中國市場,成為兩岸的「小黃大亨」。

撰文‧劉俞青

科技新貴的光環褪色早就不是新聞,但取而代之的,很可能是有一天,滿街跑的計程車司機竟然也能領到分紅配股。

近幾年,許多大台北都會區的民眾生活中,都多了一組生活密碼,就是「五五六八八」。靠著它,解決了許多女性交通安全問題、男性酒駕問題,甚至對於國家的門面、治安都小有貢獻。這幾個數字代表著台灣交通史上非常重要的一家公司,就是台灣大車隊。

根據交通部的統計,光大台北就有七千多家計程車行(包括個人計程車行),近四十家大小不等的車隊,卻只有台灣大車隊,能做到史上規模最大、知名度最高;尤 其難得的是,能夠真正摸索出一套獨特的獲利模式,讓車隊可以長久維持下去;這是能夠成為第一家運輸公司跨進資本市場的首要條件。

活用行動通路模式 良性循環帶動業績「大車隊從來沒想過要從司機身上賺錢,因為司機根本沒錢,而是要請司機來幫公司賺錢。」身高不到一米五的總經理李瓊淑一句話,就點出其中的「眉角」。

一般傳統車隊的經營模式,是每位小黃司機按月繳交一千元至二千元不等的會費給車隊,每次接到派遣任務,還要再交十元的手續費;這二筆費用,就是車隊營運的主要收入。

但台灣大車隊很早就擺脫這個傳統的模式。目前司機會費只占公司營收四成,另外廣告收入三成,還有約三成是租車、廠區服務等收入。

二○○六年接手台灣大車隊的董事長林村田,當時才剛剛把一手創辦的電信通路全虹通信,以二十四億元的高價賣給了遠傳電信,漂亮出場。林村田深知「通路」的 重要性,因此在他眼中,不是把計程車當計程車看,而是等同於「行動通路」。出發點不同,後續的經營手法當然就完全不一樣了。

一般的車隊只想怎麼拉高司機的會費,結果收越高司機抱怨越多,服務品質自然直直落,最後只好退出。

而台灣大車隊則是反過來「服務」司機,滿足司機的心理感受,才能讓司機主動提升服務品質,客源增加,帶動更多司機想要加入,以良性循環讓公司業績蒸蒸日上。截至目前為止,台灣大車隊的車輛數有一萬二千輛,在大台北約一萬輛,市占率逾二成。

讓司機賺錢、有歸屬與成就感但知易行難,尤其司機千百種,有的沒讀什麼書,有的在社會上重重摔過跤,每個人來開計程車各有一段故事,要「服務」這些人,談何容易?

李瓊淑印象很深刻的一次,是有一位司機大哥無論太陽多大,每天都戴著帽子開車,帽簷壓得低低的。李瓊淑問他為什麼?司機大哥低吟了一下,才壓低聲音回答她:「我不想讓朋友認出我來。」原來這位司機之前是某上市公司副總經理,後來因故出了事才跑來開計程車。

李瓊淑豁然明白,這樣的人在車隊中絕對不在少數。於是趕緊請人設計帽子,發給每位司機,從此只要想戴帽子的司機,都有一頂大車隊的帽子可戴,和身上的制服一樣整齊畫一。

「這種企業管理要去哪裡學?」李瓊淑帶著一絲悵然地說,類似的故事說都說不完,只有慢慢領會。

又例如有一次,一位司機感冒久久不癒,李瓊淑一直催他去看醫生,後來才知道,他因沒繳健保,根本無法就醫。李瓊淑知道了,告訴他:「看多少,我幫你清掉, 趕快去看醫生。」但這位司機笑笑搖搖頭。李瓊淑後來才懂得,司機雖然沒錢,卻也不願接受救濟,是「自尊」在作祟。自尊心人人皆有,司機大哥亦然,因此有些 困難可以幫,有些困難只能靠大環境的改善才能解決。

林村田的大車隊經營了六年,領悟出車隊經營有三大關鍵,第一,要讓司機賺到錢;第二要讓司機有歸屬感;第三要讓司機有成就感。三者缺一不可。

去年每位大車隊司機平均每日所得超過三千元,比台北市公共運輸處公布的所有計程車平均每天收入二二○○元,多出整整三分之一。

至於如何讓司機有歸屬感與成就感?大車隊已經在鶯歌買下八千多坪的土地,規畫「計程車園區」,目前已經投入五億元,園區內將提供司機低於市價的三溫暖、簡單宿舍,以及車子的重大保養。

很多人有此經驗,就是一上計程車,撲鼻而來一股難聞的異味,「因為司機沒有洗澡」。李瓊淑說,為什麼每天台北橋下許多計程車司機停在那裡過夜?這些司機沒有家,要去哪裡洗澡?

用心服務司機 建構比契約更堅固的關係林村田每回想到這裡,就忍不住加快進行的腳步,一定要給司機一個洗澡的地方,因此三溫暖很重要。而這些司機多半以車為家,所以還要蓋宿舍,以便宜的租金讓他們有棲身之所。

一位車隊裡的王姓司機告訴我們:「我每天都會開回到車隊來走走看看,像回家一樣。」其實車隊和司機只有派遣關係,沒有雇用關係,卻用無形的力量,維繫起一個比契約更堅固的網絡。

林村田用各種創新的手法「服務」司機,連台北市公共運輸處一般運輸科科長陳俊宏都忍不住說:「台灣大車隊確實開創新藍海」。

與此同時,大車隊也開始展現「行動通路」價值。車子內外貼滿大小廣告,每一則都是「錢」。許多車子內也裝有一台威邁思電信的螢幕,隨著大車隊通路的強勢,將來不排除由車隊主導內容,再與電信公司拆帳,將使目前已經占大車隊營收約三○%的車廂廣告收入,再進一步提高。

林村田的算盤早已撥算到五步之外,這位天生的「生意仔」花六年時間經營,如今台灣大車隊的車輛數是市場上第二大車隊大都會車隊的三倍之多,每年穩穩為公司 賺進每股三元以上的獲利,在興櫃上股價維持在七十元以上。這個市值超過二十億元的「小黃王國」,寫下生活產業的一頁傳奇。

是創業家也是投資家 林村田是天生的生意仔問起悠遊卡董事長、同時也是生活創意家劉奕成,誰是他心中最棒的生活產業公司?他想都不想就回答:台灣大車隊。而這個另類「台灣之光」的幕後推手,就是林村田。

林村田只有高中補校畢業,卻是位穿拖鞋的創業家與投資家。他不僅成功創辦全虹通信,高價獲利了結,又接手台灣大車隊,再創事業高峰。此外,二年前,他還獨 資成立臻穎公司,就是現今在統一超商提供洗衣服務的廠商,短短二年已經是全台灣最大的洗衣商店,每天頭痛找不到新的工廠,不斷擴廠再擴廠,接單接到手軟。

另外,他還是「六星集足體養身會館」的最大股東,所投資的「幾分甜」麵包店也是生意興隆,他個人身價,少說20億元起跳。而這些創業和投資,都有一個特性,就是道地的生活產業。

但財富並沒改變林村田太多,他還是維持一貫的草根個性,如今常跑大陸,因為台灣大車隊即將與上海大眾出租車有機會合作,一旦合作達成,這位史上第一個跨足兩岸的計程車大亨,實力不容小覷。

林村田

現職:台灣大車隊董事長,臻穎公司、六星集足體養身會館董事

經歷:全虹通信董事長

學歷:高中補校

台灣大車隊

成立時間:2005年

資本額:3.16億元

市值:約20億元

成績:

2011年營收5.86億元,EPS3.82元

 
興建 計程車 計程 園區 讓一 一萬 萬二 二千 千名 名運 運將 將死 死忠 跟隨 林村 顛覆 運輸業 運輸 開拓 二十 十億 億元 小黃 王國
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競爭、顛覆與逆向 自強不息

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a010117bz.html
 

  當一個行業只有少數幾個參與者時,居於領導者地位的企業往往憑藉其規模,口碑等優勢獲取比第二,第三名幾倍的利潤,市場也把更高的估值(往往基於PE)給予領導者企業,市場也不乏追捧行業第一的現像。

    但強如WINTEL這樣的聯盟也會被平板電腦顛覆。康師傅憑藉其超強的市場地位一度讓其它方便麵企業無利可圖,居於第二的統一企業中國一直苦苦支撐,但憑 藉老壇酸菜牛肉麵在口味上造成了對康師傅紅燒牛肉麵的差異化競爭,並通過營銷能力放量,帶來了基本面的轉折(規模效應),在股價上也有了正面的反映。維達 憑藉經營上的改善,使得市場對其重新估值(較市場領導者恆安仍有較大折讓),也在香港兩年的弱市中獲得了非常可觀的漲幅。

    逆向思考的話,如果我們不想投資已經大紅大紫的領導者,而是關注處於第二,第三,甚至第四,第五名,什麼樣的情況下才有機會呢?首先,研究的情況不要太複 雜,需要是一個成長中的行業,行業中前幾名有明顯的行業地位並且相對於潛在競爭者有明顯的優勢。1.如果是快速增長的行業,那麼行業領導者較後幾名肯定有 更多的優勢,這時候應該還是投資領導者的機會。2.如果是穩定增長的行業,那麼領導者在發展的同時也需要進行防守的策略。而後續者如果一直能堅持存活於這 個市場,則可以通過微創新,顛覆等手段提高經營效率,培養用戶消費習慣。雖然較之領導者,這種策略往往較難,但如果成功,在資本市場上估值和基本面的改觀 帶來的雙擊是非常可觀的。


競爭 顛覆 逆向 自強 不息
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互聯網對一些行業的顛覆性衝擊 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dxli.html
 

早在2000年互聯網第一次泡沫期,很多人已經提出互聯網是革命性的行業,但隨著網絡泡沫的破裂,互聯網發展進入低谷,其顛覆性被逐步淡忘。近幾年隨著互聯網特別是移動互聯網的高速發展,它的顛覆性潛移默化、不知不覺地滲透到越來越多的領域。

    互聯網具有互動性、即時性、全天候性、跨地域性、信息透明度高的特點,隨著網民數量的爆發性增長,對互聯網的使用不斷滲透、深化,未來這種趨勢只會不斷強化,互聯網將越來越成為媒體、社交、購物的主流渠道之一。

    互聯網的便捷性可以讓消費者在極短的時間內,完成實體店可能花費一天甚至更長時間的品牌、型號挑選和價格對比。比價網的出現更是使這種快速達到極致,消費 者也許在一分鐘內就能完成這樣的工作,團購為價格戰煽風點火。因此零售業和商業流通領域受到網購首當其衝的衝擊。網購讓生產商跨過多層經銷商甚至終端直接 面對消費者成為可能,這促使渠道的扁平化。很多行業原來省級-市級-縣級-終端多級代理模式可能逐步瓦解,取而代之的是經銷商層級、數量大幅減少,甚至被 直銷完全替代,大量中間流通企業面臨倒閉的風險。

    由於不同產品具有不同特性,因此零售業不同細分子行業、不同商業模式所受衝擊不同。標準化程度高、單件產品價值較高、易於包裝遞送或者虛擬的、服務性的產 品比較適合網購,現階段圖書、家電、數碼產品、旅遊、訂票、訂房、服裝、化妝品、音樂、軟件信息的網購發展最為迅猛,大量書店、唱片公司已經倒閉,對於經 營高價值商品為主的百貨業所受衝擊也較大,而經營差異化較高、品類繁雜、價值較低商品的大型綜超則幾乎沒有衝擊。隨著網民的快速增長,消費習慣的逐步形 成,網購未來會滲透到越來越多的領域,例如日用品、珠寶、建材、服務性行業等,隨著互聯網新商業模式的層出不窮,互聯網的影響可能延伸向任何的商業領域, 很多傳統的商業模式會消失。當然網購也有很多缺陷,例如不能提供實物體驗,難以象實體店那樣提供詳盡、人性化的導購,不適合價值過低的商品,遞送過程具有 一定的不確定性,難以提供感性的購物樂趣等。因此並非所有產品都適合網購,也並非傳統零售業都會被替代,對於大部分子行業而言只是多了一種渠道和商業模 式,市場份額不同程度的減少。但對於投資者而言,仍然需要重視這種衝擊,並分辨對投資標的的長期影響。

    傳統媒體行業是另一大受害者,電視、報紙、出版社越來越不景氣,大量企業盈利倒退,甚至倒閉。從2008年到2010年,美國有8家主要報紙宣佈破產,數 十家城市報紙關門,《華盛頓郵報》股價從2007年至今5年跌幅過半,《紐約時報》跌幅超過70%,最近巴菲特收購的報紙的Media General公司的股價只有5年前的1/10,Lee公司股價只有5年前的1/20。具有兩百多年歷史的大英百科全書停止印刷,轉而提供電子版本的百科 全書。金融方面阿里巴巴旗下的小額信貸業務,利用其龐大的B2C、B2B平台以及信用系統,為在線商戶提供融資的巨大平台,依託原有系統,阿里金融具有海 量、靈活、低成本、快速、信用評估可靠等優勢,2010年以來小貸業務已經累計投放了280億元。雖然這個模式具有一定的侷限性,離開了阿里巴巴平台難以 在其他環境運作,但足以讓我們想像未來一切皆有可能。

    除了對以上行業具有明顯的影響,互聯網對生產型企業的定價策略也會產生影響。實體店銷售由於信息不對稱,價格可以出現較大的差異化,而且消費者收集產品信 息、價格具有地域障礙,定價時可以通過品牌溢價、地理差異獲取更高的利潤。但網購信息高度透明化,價格一目瞭然,價格戰在網購競爭已經成為最重要的手段, 低價在網購消費者意識中也已經根深蒂固。網購時消費者常會更理性,感性因素大為降低。在實體店很多名牌打折極為有限,但在網購中的折扣往往比實體大很多, 例如七匹狼、利郎在實體店打折很少低於八折,但網購常常出現四五折。除了品牌極為強勢的企業,大部分企業網購定價體系都會低很多。隨著網購佔比越來越高, 逐步壓低產品的整體價格,品牌的溢價作用可能被削弱,品牌強度不足的企業越來越難以獲得品牌溢價。這種定價的影響還處於初級階段,未來也許會從廣度、深度 影響更多的行業和企業,投資者應該跟蹤研究這種影響。

    現在很多消費品生產商開始進入網購,初期可以通過更低的價格和更廣的傳播獲取更多的客戶,實現階段性的薄利多銷,但當其他競爭對手也發展網購時,網購就成 為消費者獲取低價商品的工具,企業除了售價降低外幾乎毫無得益。就如一個企業率先採購了一種新設備,設備可能會為企業帶來一定的額外受益,但競爭對手也開 始使用後,企業除了增加額外資本支出外不會帶來任何額外好處。

    大部分受互聯網影響的傳統行業或被替代,或市場份額損失,或被迫降低售價,總體偏負面。因互聯網而獲益最多的是消費者,物流和移動支付等與電子商務密切相 關的新興行業。互聯網大大提高了社會和生產效率,降低了成本,同時價格的高透明度影響生產商的定價策略,大大壓縮了銷售商和生產商的利潤。物流業因為網購 的興起獲得了前所未有量的爆發性增長,但這只對行業整體和其中的優勢企業有利,速遞業務門檻低,競爭仍極度激烈,網購零售商本身利潤極其微薄,因此物流業 大部分企業生存仍然十分困難。

    以上也許只是互聯網衝擊的部分行業,未來隨著網絡的全民覆蓋,技術的日新月異,新互聯網商業模式的不斷湧現,互聯網將對越來越多行業和商業模式的長期發展產生深遠影響。作為投資者應該思考的是在互聯網大潮中那些行業受益,那些行業是受害者。

 

梁軍儒20120904


互聯網 互聯 一些 行業 顛覆 衝擊 laoba1 梁軍
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團隊建設 如何顛覆二八法則?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/232278.html

「鰻魚苗養殖的故事」告訴我們,如果不在管理思維和方法上做出改變,那麼團隊建設的結果將受制於普遍存在的二八法則;如果從思維和方法上做出必要的改變,團隊建設的結果就不再受制於二八法則,也就是說,我們有可能通過思維(觀念)和方法創新徹底顛覆二八法則。

在管理實踐中,或者聽從專家教授的建議或者憑著管理者的個人喜好,人們會自覺不自覺地把關注的焦點放在20%優秀員工身上,其後果是嚴重的,只是平 時沒有察覺罷了。一方面,在少數優秀員工和其他員工之間出現分化和不和諧現象。因為管理者關注的焦點在20%優秀員工身上,在資源和政策上往往會給予極大 的傾斜,這些員工自我感覺會越來越好,久而久之就有可能養成說不起碰不得的驕橫脾氣。有企業高層抱怨,公司裡個別優秀員工常常以撂挑子要挾自己,殊不知這 種壞脾氣都是高層自己在不知不覺中寵出來的。因為管理者平時的忽視,其他80%的員工成了沉默的和被遺忘的大多數。在這些員工看來,自己並不重要,時間久 了,他們在工作上缺乏熱情,並且會變得越來越沒有信心,責任心也會受損。

我的認知是,在一個沒有「愛」的環境裡,責任心是不可能憑空生長的。另一方面,從長遠看,經營或管理績效還會出現不升反降的情況。對優秀員工管理者 關注或關照過多,往往會增加他們對管理者的依賴情緒,並失去自我向上的動力,時間長了績效就有可能下降。對沉默的大多數關注不夠教導不足,縱使有再好的考 核制度,績效提升也是空中樓閣。

所以,在團隊管理中徹底顛覆二八法則,是管理者的重要任務之一。

顛覆二八法則的第一步是,對員工團隊要有一個基於「性善說」的基本估計,即團隊中的80% 經過必要的教導(教育訓練)是可以成為優秀或比較優秀的;還有20%沒有達到優秀或者比較優秀的水平,責任在管理者,因為管理者沒有施以更有效的教導(教 育訓練)。當然,這種思維並不排除會有個別成員最終無法融入團隊的情況發生。

顛覆二八法則的第二步是,創建自主學習和廣泛激勵的制度和機制環境。在多數企業裡,崇尚賞罰分明的思想沒有錯,問題在於其制度環境往往呈現出「獎少 罰多」 的局面。這樣的制度環境正好迎合了二八法則,是不健康的。筆者在《自主經營改善理論》中有過闡述,一個優秀企業需要設法建設員工自主學習的環境,持續運營 全員參與改善和廣泛激勵(獎勵具體的改善行為)的機制,讓絕大多數員工在這種積極向上的文化氛圍裡茁壯成長。

顛覆二八法則的第三步是,在教導和培養員工的方式方法上做出改變。高層和管理者要把關注的焦點較平均地投射到所有員工身上,甚至對業績一般的多數員 工給予更多的幫扶和教導。只要這種幫扶和教導得當,多數後進員工的自信心和責任心會高漲,績效也會隨之提升;部分優秀員工會感受到後進員工的追趕,激發自 己不斷挑戰的強烈願望;高層和管理者以雪中送炭而不是錦上添花的姿態示人,在員工中獲得越來越多的信任和尊重,並最終形成和諧共進,互助互愛的團隊文化。

最後不得不說的是,顛覆二八法則還需要高層和管理者付出足夠的耐心,羅馬絕不是一天就可以建成的。


團隊 建設 如何 顛覆 二八 法則
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360「硬闖」背後:被顛覆的搜索?

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/22/232857.html

在打安全衛士、瀏覽器、導航「三級火箭」後,奇虎360能否再次「搜索引擎」一躍衝天?

9月20日,奇虎360正式啟動「so.com」作為360搜索的獨立域名,吹響進軍搜索引擎領域的號角。

而事實上,自8月16日搜索引擎一推出,奇虎360在短短十天內迅速拿下中國10%左右的搜索市場份額,引起業界一片嘩然和擔憂。

過去長達7年的時間,中國搜索引擎市場幾乎是百度一家獨大,難有撼動之將。雖然,貪念者不少,卻難有真正得道者。奇虎360的殺出是否將創造奇蹟?

此前,奇虎360董事長周鴻禕依靠「安全」的庇護傘,先後在殺毒、瀏覽器,以及導航等互聯網領域幾乎戰無不勝。

根據中國第三方監測機構CNZZ發佈的數據顯示:「3B」開戰前8月15日,流量份額是百度75.44%、搜狗7.44%、谷歌中國5.61%;一個月後的9月15日,百度64.12%、搜狗8.39%、360搜索8.59%、谷歌中國3.93%。谷歌重創,百度輕傷。

前年的「3Q大戰」猶在眼前,如今的「3B大戰」又一觸即發。

然而,在一直以「技術」作為核心生命力的搜索引擎領域,360搜索能走多遠,卻是業界關心但普遍質疑的問題。

9月20日,奇虎360董事長周鴻禕接受媒體採訪時表示,「奇虎360進軍搜索引擎既有技術優勢,又有流量優勢,看到了『顛覆的機會』。」

周鴻禕宣稱:推出搜索之後,拿到那麼大的市場份額,「360搜索已經是中國第二大搜索引擎。」

有顛覆市場的機會?

「奇虎360做不了社交網絡,但以往的歷史已經證明我們能將互聯網工具做到極致」

奇虎360斥資不菲購買了簡潔、易記的「so.com」域名,據悉所耗資金數以百萬計,且奇虎360總裁齊向東故作懸念:「貨幣單位不便透露。」

周鴻禕對此域名的解讀是:「S代表Safe(安全),O代表Open(開放),這也正符合奇虎360做搜索引擎的理念。」

據瞭解,在奇虎360在微博上發起的投票中顯示,在21220名自然人投票中,有41.4%的網民建議選擇「so.com」。

周鴻禕表示暫不考慮「so.com」的商業化,但他顯然對於搜索引擎寄於厚望。「在商業模式上,搜索已經被證明為PC領域最掙錢的金礦。」周鴻禕說:「搜索引擎就像一個咒語,就像Facebook只要一提搜索引擎,股價就止跌回升。」

在周鴻禕構建的奇虎360帝國中,其自然希望搜索引擎能夠發揮主力軍的作用。「搜索引擎具備著市場顛覆性的機會。」周鴻禕稱。

在周鴻禕眼中,當今中國市場上的搜索引擎有著諸多不如人意的地方:「例如:搜索結果隨便排序、搜索結果跟商業結果混為一談,搜索結果有很多欺詐讓老百姓上當。」

「這使得用戶希望能夠找到更為乾淨、更安全的搜索引擎。」起家於「安全軟件」的奇虎360再次祭出「安全」大旗,以圖在搜索引擎領域攻城掠地。

和搜索引擎有著十多年不解之緣的周鴻禕自信擁有這樣的實力。齊向東介紹,奇虎360的團隊具有極強的搜索基因,曾經做過3721搜索、雅虎搜索等,再次進軍搜索引擎領域自當不甘落後。在搜索技術、搜索排序算法上,奇虎360也創新性地推出PeopleRank技術。

周、齊二人最引以為傲的是,奇虎360擁有的「流量」優勢。據奇虎360公佈的數據顯示,360安全瀏覽器目前是中國第一大瀏覽器,用戶數是2.72億,市場份額超過60%。

此前,搜狗已成功驗證了瀏覽器與搜索引擎的整合將推動搜索流量快速增長的模式。業界粗略估算,搜狗搜索今年第二季度收入2200萬美元,其中,瀏覽器約為其搜索貢獻收入1320萬美元。

目前,360瀏覽器的安裝量大約為搜狗的4倍,若達到搜狗同等效果,360搜索收入有望達到5280萬美元。這對於正飽受做空機構質疑的奇虎360無疑是一筆重要、巨大的現金流。

此外,將搜索引擎視為工具性產品的周鴻禕自稱:「奇虎360做不了社交網絡,但以往的歷史已經證明我們能將互聯網工具做到極致,這自然有自身的價值。」

未來,在周鴻禕規劃的產品藍圖中,360搜索將有自身獨特的創新之處:「比如,讓用戶在第一頁就找到想要的結果,不放那麼多的廣告。」

360的能力

「周鴻禕宣稱曾做過多個搜索,這讓人應該讚許他的堅持,還是擔憂他做搜索的能力?」

奇虎360扔下的這顆「搜索」炸彈,引爆了業界的擔憂和猜測。

受推出搜索引擎消息的影響,在五個交易日內,奇虎360股價曾瘋狂上漲了33%。但是,隨著百度反擊、用戶動態變化等新情況的浮現,關於360搜索到底能走遠的爭議越來越多。

眾所周知,搜索引擎在全球發展雖然只有十多年時間,但其間卻一直是「強者恆強」的局面。

在美國,微軟的Bing始終未能撼動Google的地位,即便如今通過專業化的產品內部測試,其搜索質量已不遜色Google,後者的市場地位依然堅不可摧。在中國,百度更是一家獨大、雄踞霸主地位數年。

奇虎360殺入搜索引擎市場,是對其技術、流量和商業智慧的全方位考驗。

微軟全球資深副總裁沈向洋9月14日在「微軟互聯網創新媒體溝通會」上表示:「搜索引擎的確是一個需要不斷積累、長期投入的過程,搜索質量的高低對用戶的創新力、生產力都是非常大的影響。」

沈向洋領導微軟Bing產品已近五年半,其間冷暖,自有一番心得。

沈向洋說:「微軟在和Google這麼多年競爭當中,發現整個搜索最大問題主要來自三個方向:搜索質量的問題;搜索用戶體驗的問題;以及整個搜索生態系統的問題。」

「搜索的質量是搜索引擎競爭的關鍵,它需要長期不斷的投入,也需要時間的積累。」據沈向洋介紹:「不同的關鍵詞裡面有不同的維度,在Bing的英文搜索裡,一共要用兩千多個不同的維度加在一起做搜索。」

與此相較,奇虎360做搜索引擎的技術儲備、數據積累相對薄弱、欠缺得多。一位不願具名的業內人士對記者說:「周鴻禕宣稱曾做過多個搜索,這讓人應該讚許他的堅持,還是擔憂他做搜索的能力?」

業界普遍認為,搜索引擎是一個以技術為基石的互聯網產品。在互聯網技術日新月異的今天,曾經的代碼、技術積累更容易被更新迭代。

著名互聯網評論員洪波認為,「在中國,百度之所以一家獨大多年,主要還是歸功於它是中國少有專注以技術為核心的公司。」

搜狗公關總監王冠雄表示:「搜索行業是技術與入口的平衡發展。360流量短期飆升,得益於其瀏覽器份額更大。一旦遭百度反攻360就遭受重挫,證明其技術積累不足。」

值得玩味的是,奇虎360是罕見的一家打著「安全」旗號來做搜索引擎的公司。「這也證明它在避重就輕,奇虎360在搜索質量上還有待很大的提高。」一位業內人士說。

誠然,在品牌上,雖然奇虎360也有較深的積累,但主要仍然基於「安全」領域。能否將「安全」品牌遷徙到「搜索引擎」領域,仍有待考驗。

當然,刨除技術、品牌和生態環境等問題,奇虎360也自有獨特一番優勢,那就是業界都羨慕的「流量」。

根據百度今年第二季度財報顯示,其總營收為54.56億元。當時百度大約佔有中國搜索引擎80%的市場份額。粗略估算,如果360搜索能夠穩定其在搜索引擎10%的市場份額,其季度收入也約能佔到6.8億元左右。

今年第二季度,奇虎360的營收為7280萬美元,目前的收入綜合暫不及搜索引擎的未來預期。

洪波表示:「導航把廣告主到200家已經是極致,搜索至100萬家也不是極限。未來,只要360搜索穩定在一定的市場份額,收入就將非常可觀。」

360搜索步步逼近、百度嚴防死守,王冠雄認為,未來很長一個時期內,中國搜索市場仍將保持「新三國時代」格局。

重審搜索引擎價值

谷歌今年在美國網絡廣告顯示市場將會超越競爭對手Facebook。這對於搜索引擎將具有里程碑的效應。

過去兩年,隨著Facebook、Twitter等社交網站的流行,搜索引擎曾一度被擱置在輿論探討的「冷口」。如今,一系列數據和業界動態正重新證明,搜索引擎擁有著常青的生命力。

根據國外媒體報導,市場調研公司eMarketer日前發佈報告稱,谷歌今年在美國網絡廣告顯示市場將會超越競爭對手Facebook。


360 硬闖 背後 顛覆 搜索
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Google Reader的生態世界是如何被顛覆的?

http://www.iheima.com/archives/35164.html

i黑馬 導讀:作為一個資深閱讀控,Google Reader的死忠粉,對於它將「離世」的消息,深表不震驚!作為一個靠前沿趨勢吃飯的科技blogger,作者@龍真 以前平均每天花在上面的時間是18小時!毫不誇張的說,Google Reader就是我的飯碗,就是我的全部,對我來說意義極其重大!如果這個事發生在三年前,我相信它會激起很多人的強烈反彈,因為它直接損害了太多人的利益,至少對於我來說,這就是滅頂之災!但現在,大家所做的只是哀悼。三年的時間,世界已經發生了太多的變化。但Google Reader對於世界的的貢獻,不容抹殺。

Google Reader是一個完全獨立的生態世界,也是一個長期走在潮流最前沿的孤獨的世界。儘管它所倡導的RSS最終沒有成為主流,但它留下來的物質和精神財富不容抹殺。如果談閱讀革命的形式創新,我會把它和報紙,門戶的出現相提並論。如果談閱讀模式創新,我會把Google reader,digg,summly,stumbleupon並稱為閱讀領域的新四大發明,並會把它放在第一位。在龍真看來,Google Reader的巨大貢獻在於:

第一,自主式聚合閱讀。第一次讓人們離開了被門戶,被報紙們瘋狂推送內容的媒體時代,開啟了個性化的選擇自己喜歡的內容的時代。使用Google reader後,我就再也沒有去看各大門戶的習慣了。因為一切的內容基本在這裡都可以搞定了。閱讀在這裡,分享在這裡,收藏在這裡,互動雖然難用但也在這裡!現在的Flipboard,Zaker,網易云閱讀,搜狐新聞客戶端,無覓,指閱等社會化閱讀工具其實都是Google Reader的形式上的變種,它們的出現都離不開對Google Reader的借鑑和參考!

第二,互聯網訂閱模式。第一次真正做到了"內容為王",小媒體有了與巨無霸們競爭的機會。個人也可以作為發生源產生與媒體巨頭們一樣的力量!國外幾大新興科技媒體Techcrunch,Mashable,thenextweb,allthingsd,readwriteweb等莫不是在沒錢,沒人,沒太多內容,沒推廣資源的窘困境況下,借助於Google Reader的平等的對待內容的態度,依靠眾多GR死忠粉絲的力量而衝到了主流的行列。而國內情況也驚人的相似,36Kr,Tech2IPO創見,云科技之所以在今天有強大的影響力這跟他們之前已經滾動了上萬的各種reader訂戶密不可分。Google Reader的關閉也會對國內外這些靠Reader起家的知名博客們的用戶造成不小的影響。這點值得嚴重關注一下。說到了現在,您不覺得現在的微博,尤其是微信背後都有著深深的google reader的影子嗎?都是訂閱,都是內容驅動,規則的改變都帶動了大量屌絲逆襲的機會!

Google Reader的生態世界裡核心在於那些「志同道合」的「與世隔絕」的「神奇」用戶。經過了多年的大浪淘沙,你會發現GR的用戶驚人的一致!他們的群像可以描繪的清清楚楚:年齡18歲到40歲之間;本科以上學歷,很多都有留學經歷;休閒和簡約風格;互聯網或技術工作者;非常講究個性化;特別強調獨立思考能力;忠實的蘋果粉或Google粉;新技術和新產品的第一批用戶;對最新的科技潮流有強烈的渴望;信仰技術和產品可以改變世界;郵箱用Gmail;聊天只聊產品和技術或這個圈子;有強烈的表達慾望等等。這是一個小的世界,就跟中國互聯網洪荒時期那些混論壇的人創造了了中國互聯網的騰訊、網易和新浪一樣,這些Google Reader的用戶們開啟了中國最原始的科技博客的大門。但儘管如此,他們的根據地依然是Reader。因為這群人更喜歡聚合的內容,更喜歡看到不一樣的觀點,它們苛刻的追求內容品質,是真正的互聯網和移動互聯網趨勢的追隨者,是真正的分享者和研究者。以致於我不管是在Tech2IPO還是現在的i黑馬面試作者的時候,第一要求就是:你用不用Google Reader?你都訂閱了什麼內容?這是第一要求!

為什麼會離Google Reader越來越遠?其實對於我從來就沒有離開過,只是呆的時間越來越少。翻牆的原因就不說了。

最主要的原因是Google自身對於Reader產品的破壞。Reader的核心邏輯其實非常明確,就是讓大家儘可能的在"最短的時間內"找到"最有價值"的"自己最感興趣"的內容。Reader的團隊他們一直在努力。不管是在相關推薦上還是在朋友內容分享推薦上都做的非常可圈可點,這都極大的方便了用戶的使用,甚至在很困難的互動交流上他們也都在不斷的研究方法。但似乎萬惡的Google公司管理層完全不是這麼想的。他們更傾向於把這個不賺錢的產品廢掉。最突出的表現是對PostRank的態度。Postrank是一個Google reader裡最有價值的第三方插件,它可以自動為每篇文章打分,我們在閱讀時可以直接按分數來篩選文章,直奔主題,這是Google reader對我這樣每天要瞄上數百篇文章的閱讀控的最致命的吸引力。時間不長,就傳出了Google二三千萬美金收購postrank的消息,我本以為這是好事,但馬上postrank就被移出了Google reader!然後產品被廢掉,技術融入了Google分析。還有很多例子,Google Reader的產品不能跟Google的其他重點產品發生衝突,不能加上有衝突的功能,只能作為其他產品的推廣渠道。這種種束縛住Google Reader手腳的種種惡意,讓我們普通用戶都看的出來,除了心酸和同情,我們能做的了什麼?!要知道,在這個競爭已經推進到了極致化的時代,如果你不能做到更好為用戶篩選內容,用戶就會有其他家備選!

第二重要的原因就在於社會化媒體Facebook,twitter,國內微博,微信和人人的興起。它們一方面擁有比Google reader更多的用戶,一方面擁有更開放的內容源頭,更重要的是它們的產品形式更容易分享和互動。"更好的內容",加上"更便捷的分享",再加上"興趣相投的朋友推薦",以及"更強大的交流互動形式",Google reader完敗於社會化媒體。所以,從這個角度上來看,龍真個人也傾向於這或許是Google下定決心,關掉Google reader,而把它的使命放到Google+去完成的核心動因。

第三重要的原因就是它的開放性和移動端興起的交叉作用。Google reader在移動領域基本沒佈局。由於Google reader一直保持著強烈的開放性,給了很多基於Google reader的產品機會,從這點上我們也應該心酸的為GR叫聲好。貢獻出它的用戶及內容,來成就其他的閱讀器,共同推動RSS的發展,這是一種什麼精神?!從PC端的鮮果閱讀到網易閱讀,從移動端的reeder到mobilerss,數不清的Google reader的徒子徒孫們:一方面,在言談和高度上把GR捧上了天;另一方面,又在不聲不響的瘋狂搶奪它的陣地。到目前為止,它也僅在android上有一個已經被淹沒在各種閱讀器裡體驗一般的簡易應用。而Google新出品的被稱作可能會代替GR的"新鮮匯"應用,更像是迎合出版商們的在線圖書館的公關產品!

Google Reader 生態 世界 如何 顛覆
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孫正義如何顛覆日本?

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2006年,當孫正義領導下的軟銀宣佈斥巨資併購沃達豐日本公司的時候,一股唱衰的聲音席捲日本。沒有人能夠想到,這次收購為日後日本移動互聯網的巨變埋下了驚天伏筆。

當時,沃達豐日本是日本位居NTT DoCoMo和KDDI之後的第三大運營商。這艘被喻為「快要沉沒的船隻」,其產品並不符合日本市場的口味。沃達豐日本網絡質量很差,品牌形象糟糕,且內部管理問題很多,員工士氣低落。

資本市場很不看好軟銀的這次收購,投資者們瘋狂地賣出軟銀的股票,導致軟銀股價暴跌60%。

但7年過去了,由沃達豐日本改名而來的軟銀移動,一舉成為日本市場上盈利狀況最好的運營商,其用戶數由原來的1500萬增至現在的3000多萬,足足翻了一倍,在日本這樣飽和的通信市場,委實不易。軟銀移動在日本市場的漂亮表現,甚至徹底改變了日本長期以來引以為傲的封閉式移動互聯網體系。

那麼,在這7年當中發生了什麼?孫正義採用什麼方式讓沃達豐日本起死回生?

孫正義為什麼要收購沃達豐日本?

「你們根本就是在等死,不是嗎?」在收購沃達豐日本公司後,孫正義毫不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說。

當時,日本馬上就要啟動攜號轉網制度,和其它兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 比起來,沃達豐日本簡直就是「盤中餐」,它用戶體驗差,各種問題很多,輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

軟銀斥資約118.7億美元收購沃達豐日本,並為此背下了 1.9 萬億日元的巨額債務,因此孫正義面臨著巨大的壓力,資本市場也很不看好這筆收購。

當時的沃達豐日本士氣很低落,許多管理人員無法擺脫「大局已定無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後,便下達指示,要沃達豐先努力拿下一次「第一」。在拿下了一次月淨增長率第一之後,沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績,其淨增長率始終位居業內第一。

收購沃達豐日本後,孫正義馬上給沃達豐日本改名字。「沃達豐的名字當然不能用了,也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子,所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。

最初孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐,因為這是軟銀的核心招牌,一旦失敗,軟銀以後的業務就很難開展。此外,軟銀一直是一個B2B品牌,在消費者中的知名度並不高。

後來,抱著破釜沉舟的決心,孫正義還是用軟銀的招牌替代了沃達豐日本,將其業務全面改稱軟銀移動,於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外,孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務進行結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造,使得它們只需要一個按鍵就可以進入雅虎日本的主頁。

在收購了沃達豐日本公司之後,孫正義講出了自己內心的想法:「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一,總比跟全國的數千家芥麥麵店爭第一來得容易。

孫正義的意圖一目瞭然:儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳,但移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業,在這樣的領域競爭,總比其它充分競爭的行業要好得多。更何況,軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業,又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗,並培養了一批有經驗的通信業人才,相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商,軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中,PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現,手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美,以後手機就是一台可以上網的電腦,移動互聯網的規模,甚至要遠遠大於PC互聯網。

孫正義的反擊:瘋狂的價格戰

真正讓軟銀移動在日本一戰成名的,是日後孫正義發起的電信價格戰。

2006年10月24日,日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的10月23日,軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「金計劃」。

這一計劃的驚人之處在於,所有加入該套餐的用戶,在軟銀網內互打電話、互發短信實行免費。為配合這一計劃的推出,軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告,一時間有無數日本人轉投軟銀的網絡。

大家是否覺得似曾相識?去年浙江聯通推出的「隨意打」計劃,很大程度上就有軟銀移動的影子。

2007年,軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月包月費通常在 4000日元左右,而孫正義卻推出了每月980日元包月的「White Plan」。

自2007年1月16日開始對「White Plan」進行營銷,僅10天用戶數就突破了50萬,3周內突破了100萬。從此之後,更是以月增100萬用戶的速度一路增長。

許多人會問,軟銀如此免費讓用戶打電話,它怎麼賺錢呢?其實孫正義一點都沒吃虧,許多日本用戶進入到軟銀的這個計劃中才發現,其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商,用戶數很少,網內互打的用戶數並不多,大部分人需要打電話給其他運營商的網絡,這筆電話費依然不少。此外,軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費,並不是讓你一直免費。

數據顯示,軟銀移動的 ARPU(每月每用戶平均收入)近年只是出現略微下降,但是市場份額大幅提升,這兩項加在一起,帶動軟銀移動的收入大幅提升。

軟銀的成功案例說明,市場中較小的運營商,是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中,市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

孫正義早就預計到,運營商的語音業務將會萎縮,因此巧妙地在這一領域展開價格戰。

早在2008年,孫正義就在一次公開演說中表示,未來語音話費的收入將只佔軟銀總收入的 2%-3%,手機上網收入將大幅超過語音。「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務,送給消費者。」孫正義說。

孫正義:頂級營銷高手

軟銀是從80年代在日本賣軟件起家的一家企業。相比起其他產品,軟件是最難賣的一種商品,因為它沒有實體的形態。正是在這種競爭激烈的行業,軟銀長期以來積累了豐富的營銷經驗。孫正義把自己多年來積累的營銷手段搬到通信行業,並大獲成功。

許多去過日本的人都知道,長期以來,日本人很少使用國外品牌的手機。不管是摩托羅拉、諾基亞還是三星的手機,多年來都在日本銷售慘淡。

諾基亞甚至在幾年前就關閉掉了其在日本的分公司,因為實在是賣不動。長期以來,日本人一直青睞本國的夏普、京瓷、NEC、富士通、三洋、索尼、松下等品牌的手機,這些日本本土品牌也確實開發出了許多充分照顧了日本本國國民特殊需求的手機。

日本的手機市場還有一個特點:根本不出售低端手機。在中國市場,既有五六千元一部的iPhone,又有一兩百塊錢就能買到的山寨手機,但在日本,各大手機賣場裡面基本只賣售價很昂貴的高端手機。

「在此之前,高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準,並且所有人都認為這是理所應當的。」長期研究軟銀的日興證券高級研究員森行真司表示。

日本市場上銷售的絕大部分手機由NTT DoCoMo、KDDI這樣的運營商向手機廠商定製。

一位替日本運營商定製過手機的中國手機設計公司高層回憶道,日本運營商對手機品質的要求極其苛刻,儘管它們訂貨量很小,但是仍然堅持使用很貴的物料,並且對產品細節卡得很嚴,到後來,許多中國手機設計公司都不願意再做日本的訂單。由於產量少,日本手機的平均價格要大大高出世界其它國家的手機。

但實際上,對於那些只需要用到手機的基本功能,對手機要求不高的日本人來說,這就等於他們需要為這昂貴的手機多掏錢。

「對普通用戶來說,比起那些用不到的功能,顏色多樣更加受歡迎。」 森行真司指出。

幾年前,軟銀在日本推出了Pantone系列手機。這種手機的特色是有非常豐富的色彩選擇,軟銀並沒有和其他兩大通信巨頭NTT DoCoMo及KDDI去血拼手機品質,而是大量推出了顏色豐富的手機機型,此舉受到了許多日本用戶的喜愛。

和其他略顯刻板的日本企業家相比,孫正義是非常具有人格魅力的一位企業家,他被許多日本年輕人看做偶像——就像馬云在中國的地位那樣。孫正義很巧妙地利用了這種微妙的身份,並使其成為軟銀營銷的利器。

孫正義經常在Twitter上和軟銀的用戶互動,並把Twitter作為一個很重要的展示軟銀形象的陣地。

此外,每次軟銀有重要的產品發佈,例如新一代iPhone在日本上市,孫正義都親自上陣,賺足媒體眼球。

引進iPhone,軟銀一夜間變身高端

長期以來,軟銀的前身沃達豐日本曾經是低端網絡的象徵,而軟銀發起的價格戰,又會進一步拉低軟銀的形象。

為改變這種情況,2008年,軟銀從美國引入了後來紅遍全球的蘋果iPhone手機。

當時,日本其他兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 均不看好此舉。日本業界普遍認為,傳統功能手機已經能很好地滿足用戶的需求。

在軟銀和蘋果的合作中,軟銀將大部分收入分給蘋果。日本最大運營商 NTT DoCoMo就是因為不願意將大部分收入分給蘋果而最終未能引入iPhone。

日本的功能手機比世界任何國家都發達,它們有超大的屏幕、翻蓋的手機電視、極其豐富的運營商提供的互聯網服務……這是一套日本封閉的移動互聯網體系,並且多年來運作良好。

由於iPhone是高端品牌,引入iPhone之後,原本品牌形象較差的軟銀一下子變成高端品牌的代名詞。

「單從iPhone策略來看,軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時,也可能產生其他商業機會。」 森行真司指出。

比如,iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時,會推薦無線相框。其實軟銀並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化,而是將從每個用戶那裡取得的利潤最大化。

此後,iPhone 的引入使得軟銀的吸引力大幅提升,大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡,這些人每月花在 iPhone 上的流量費用相當驚人,智能手機的每月流量花費是功能手機的十倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone 的引入,使得日本其他兩家運營商原來收入巨大的運營商代收費業務(類似於中國移動的SP業務)受到巨大衝擊。

野村綜研(上海)電信行業研究副總監陶旭駿指出,軟銀的網絡和日本其他兩大運營商比起來相對較差,為滿足用戶的需求,軟銀在日本大量鋪設了wifi熱點,並對軟銀用戶免費開放,以彌補網絡的缺陷。

網絡速度和3G覆蓋不能拼過對手的時候,突然發力wifi,較大程度上滿足了用戶的需求,還逼迫對手也投入巨大資源去部署wifi,一時之間,免費wifi公眾熱點還成為了軟銀移動的一項優勢賣點。

陶旭駿表示,在取得用戶規模後,軟銀沒有一再降低資費和提高補貼。實際上,即使在KDDI也引入iPhone5的情況下,近期的iPhone5合約機價不降反升,沒有在這個領域和KDDI大打出手,因為市場已經幾乎達到平衡。

這一次,孫正義又賭贏了。

新的豪賭:200億美元收購Sprint

2012年10月份,軟銀宣佈斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint,一時間震驚世界,這是日本公司有史以來規模最大的海外收購案。

相比起日益萎縮的日本市場,美國移動通信市場仍然在成長。資本市場顯然不看好軟銀的這項併購,在宣佈收購Sprint當天,軟銀的股價下跌了20%。

「(軟銀收購Sprint)和6年前收購沃達豐日本很像。智能手機普及率40%-50%的時候,今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶,還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡,有很高毛利。Sprint品質略低,面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同,以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力,軟銀利用現金不僅侷限在日本國內,還放在全球範圍內。」 森行真司表示。

孫正義收購Sprint,顯然有他自己的打算。首先,日本移動通信市場日益飽和,而美國移動運營商利潤還很豐厚。

相比起世界其它國家,美國的通信資費很貴,運營商的價格戰遠遠沒有其他國家那麼激烈。AT&T和Verizon對智能手機用戶基礎擁有牢固的控制力,這兩家公司在這一市場上所佔份額之和超過了75%。美國市場的情況很有利於軟銀開展日本式的價格戰。

其次,美國和日本都剛剛開始大規模發展4G,孫正義希望,日本軟銀和美國Sprint可以在技術上共享,以降低成本,由於電信設備採購規模擴大,也會取得規模效益。

「這次的收購可以提高對設備廠商的交涉力,設備投資會更積極,更便宜。」孫正義說道。

孫正義收購Sprint時,正值日元升值的高點。過去的5年中,日元對美元升值了55%,此時收購美國公司非常划算。

此外,孫正義判斷在美國移動互聯網會有巨大的發展,軟銀在日本投資了許多互聯網內容服務公司,孫正義希望將美國的移動互聯網示範效應複製到全球。

回顧軟銀過去十年來在日本通信市場掀起的革命,我們發現孫正義始終是站在消費者的角度思考問題,它始終考慮軟銀到底給消費者帶來哪些好處,而很少去考慮軟銀有什麼東西。相比之下,全世界許多其他運營商則經常反過來考慮自己有什麼業務,自己應該做哪些佈局,卻往往忽視了,自己佈局的這些業務,到底是不是消費者真正需要的。

孫正義 孫正 如何 顛覆 日本
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越顛覆,越成功

2013-05-20  TCW
 

如果你是身價近新台幣一千四百億元的大老闆,為了一場賭注,你願意男扮女裝成空姐,在飛機上服務客人嗎?維京集團創辦人兼總裁理查.布蘭森(Richard Branson)就願意。

億萬富翁表演家變身空姐願賭服輸,起因一場賽車賭局

當台灣上市櫃老闆五年前開始在尾牙場上變裝時,這位身價達四十六億美元的《富比世》(Forbes)富豪,是英國最大民營企業掌門人,早在三十年前,就為了搏免費曝光而大玩變裝秀,堪稱台灣企業尾牙上老闆變裝秀的始祖。

「你要咖啡、茶,還是我呢?」五月十二日這一天,在三萬呎高空,一班從澳洲伯斯飛往馬來西亞吉隆坡的飛機上,《商業周刊》團隊貼身採訪布蘭森五.五小時,而扮成空姐在飛機上服務的布蘭森,玩興大起,在飛機上狂奔兩小時,不只示範救生衣頻頻出包、放行李時把包包丟向乘客……,不斷製造笑果,讓來自英國、日本、韓國等七國、近四十名記者,有捕捉不完的精彩畫面。

儘管今年已六十三歲,蓄著一臉鬍子,再搭配極盡誇張的妝容和整套豔紅色的空姐套裝與黑色網襪,扮相實在是很勉強。

誠意十足的他仍展現超級巨星魅力,對所有簽名、拍照等要求來者不拒,任何一舉一動、一顰一笑,都能牽動整架飛機上超過三百名旅客的情緒,短短十步的距離,他二十分鐘也走不完。就這樣大半時間,飛機上站著的人比坐著的人多,成了一場他個人專屬的空中變裝秀派對,《富比世》形容他為「億萬富翁表演家」(billionaire impresario)的稱號,當之無愧。

他的空姐秀,其實是來自於一場賭注。三年前,他曾和好友、亞洲最大低價航空AirAsia集團執行長費南達斯(Tony Fernandes),以各自旗下的F1車隊成績打賭,輸家要在贏家的航班上當空姐,結果他以兩名之差輸了這場賭局。

「他又再次讓全世界感到驚奇(Wow the world)!」全球首家經營四小時以上航程的長途低價航空業者AirAsia X執行長奧斯曼(Azran Osman Rani)不諱言,原以為布蘭森早已忘了此事,沒想到他卻說到做到。

患有閱讀障礙,八歲前不識字竟帶領集團年營收破六千億

這個有著全世界最瘋狂、最顛覆CEO形象的布蘭森,卻是美國華頓商學院選出過去二十五年來,最具影響力的二十五名商業領袖之一,獲選原因是他能「見人所未見(see the invisible)」、發現並滿足未被滿足的市場,以及建立品牌的能力。

這樣瘋狂的他,曾經患有閱讀障礙、八歲前不識字,高中沒畢業,卻以四英鎊(約合新台幣兩百元)創業,造就出一個橫跨六大產業,轄下累計曾超過四百家公司,去年營收破新台幣六千億元的維京王國。

布蘭森只靠一個維京品牌,就成功延伸出包括唱片、航空、通訊、飲料、零售等約二十個事業體。今年初,他再以近一百五十億英鎊(約合新台幣六千六百億元)的天價,把維京媒體出售給美國自由全球公司(Liberty Global),挑戰英國最大樁購併案紀錄。

採訪當天,正好是母親節,問他最想送給媽媽什麼禮物?「我會盡力不讓她看到今天的照片!」他雖然瘋狂,卻在不到一秒內就回答,希望自己的空姐照不要被媽媽看到。因為,她正是影響他一生最重要的人。

六歲就得自己找回家的路母親讓他學會克服靦腆、勇於挑戰

出生於英國律師世家,布蘭森的祖父是法官、父親是律師,但影響他最大的,卻是曾任空姐的母親伊芙.布蘭森(Eva Branson)。

在航空運輸被視為危險的一九四○年代,伊芙就是第一批航行南美洲的空姐。她曾自我剖析,從她有記憶開始,就對冒險和探險非常有興趣,「害羞是一種自私,因為你只想到自己的感受。」所以她當媽媽後,決定盡其所能的避免讓小孩變得嬌弱(namby-pamby),她會要求布蘭森唱歌給晚餐賓客聽,藉此學習自立、不要害怕挑戰,「如果你不願冒著把自己當成愚者的風險,你在這世上就不太可能有所成就。」

有一次,當布蘭森才六歲時,就被要求在距離祖父母家一公里處下車,得自己找到回家的路。兩個小時後,在鄰居幫忙下才回到家的布蘭森,卻像是沒意識到恐慌,說他在田野間時有很大的樂趣,直到天黑了,他才去敲第一個看到的門。布蘭森回憶,當時自己學到很重要的一課,正是克服無用的靦腆,「學到找出面對難關的勇氣」。

這樣的成長背景,讓他的血液裡,沒有律師的謹慎,反而充滿了冒險中學到的離經叛道,這讓他的中學校長說:「他未來不是進監牢,就是成為百萬富翁。」而他的人生,卻兩個都做到了。

「顛覆你以為的企業」(Screw Business As Usual),這句布蘭森寫給《商業周刊》讀者的一句話,正是他一生顛覆不可能為可能的創業寫照。

顛覆一:四英鎊竟滾出逾千億身家他不懂音樂卻創全球最大獨立唱片行

從一個高中輟學生,僅靠四英鎊創業,卻能在四十六年後創造出四十六億美元(約合新台幣一千三百八十億元)身價,布蘭森顛覆的第一個不可能,是他完全不懂音樂,卻創出全球最大獨立唱片公司。

十七歲時,他就用母親贊助的四英鎊,創辦《學生》(Student)雜誌,吸引對學生議題有興趣的分眾讀者。

當時,布蘭森和員工在閒聊時發現,當時的年輕人不只花很多時間聽音樂、也花很多錢買唱片。他聽說英國政府剛廢除唱片統一零售價協定,卻沒有一家唱片零售業願意打折出售,便開始醞釀唱片發行生意。

早在一九七○年,當時的他,提出全世界首創的郵購唱片的商業點子,利用郵購模式中,消費者掏錢與訂唱片、郵寄產品的時間差,想出不用本錢切入市場的機會。

為了打響公司名號,又決定替郵購生意取一個吸引人的名稱:「處女」(Virgin),「公司剛開始時,我個人所做的各項決定,都是一腳踏入未知的世界,我覺得,這像是失去一個人的童貞,」布蘭森解釋。

「勇於改變,抓住每個稍縱即逝的點子。」結果,布蘭森這個看似微不足道的創業點子,刊在雜誌廣告上竟然一炮而紅,並且不斷的替他帶進創業銀彈與機會,進而成就當時全球最大的獨立唱片公司維京唱片。

顛覆二:用膽識敲出市場縫隙他毫無航空背景竟挑戰航空業巨人

第二個不可能,是我們這次搭的AirAsia X飛機,是費南達斯最早用一馬幣(約合新台幣十元)創業,他那幾乎從零開始的低價航空事業,就來自布蘭森的啟發。

布蘭森常說,「勇敢向前的人可能活不長,小心翼翼的人卻虛枉此生。」

「相信不可能!」二十六年前,費南達斯只是維京集團旗下維京傳播的財務經理,在機上這一天,他卻成了布蘭森的一日老闆。

「我們兩個做的,都是外人看來不可能的事,」費南達斯接受本刊採訪時說,布蘭森給他的啟示,是相信任何事都有可能的文化,而且從自己就能開始。

就在他看到布蘭森過去毫無航空背景,卻敢以小資本挑戰航空巨人英國航空(British Airways)經驗後(詳見一百三十二頁),他在十二年前接管了一家負債累累的亞洲航空,同時提出「人人都能飛」的想法,把航空業競爭對象設定在汽車與長途巴士,顛覆亞洲航空界的遊戲規則。

如今,他打造出亞洲最大低價航空公司,更是實境節目《誰是接班人:亞洲篇》(The Apprentice Asia)中說出紐約地產大亨川普(Donald Trump)經典台詞:「你被開除了!(You're fired)」的主角。

但,為什麼別人沒看到商機,他們卻能?「不要害怕失敗,永遠都要敢去挑戰任何事,」奧斯曼告訴我們,就像AirAsia開創出全球首家以四小時以上長途運輸的低價航空一樣,他們從布蘭森身上學到,唯有先顛覆害怕失敗的文化,才有成功的機會。

「商機就像公車,總會有下一班,」既瘋狂又成功的布蘭森,證明了先行者未必永遠有優勢,市場永遠有敲出縫隙的機會,就看你有沒有膽識去挑戰。

顛覆三:為找回工作樂趣大傷荷包他竟花百億用原價買回股票、下市

布蘭森顛覆的第三個不可能,就是願意付出兩億英鎊(約合新台幣九十億元),買回外人眼中無法理解的「工作樂趣」。

沒有一個身價近新台幣一千四百億元的大老闆,願意穿上女裝,就為了實現一個承諾的快樂。「我的人生有很多挑戰,但這是我的第一次,我很享受這個經驗,」布蘭森對我說,他常說自己是個男人,這次願賭服輸讓他很快樂。

過去,他也曾為了要獲得快樂,付出兩億英鎊的代價。二十七年前,布蘭森曾讓維京唱片以每股一.四英鎊(約合新台幣六十五元)價格上市,個人持股五五%的他,身價暴漲,看似風光,但他卻因上市公司董事會的各種束縛,還得不停向投資人解釋自己的做法而不快樂。

就在維京股票上市的隔年,美國道瓊工業指數創下該指數史上最高單日跌幅,暴跌二三%,維京的股價幾乎腰斬,擔心對不起小股東,他決心在一九八八年用近兩億英鎊(約合新台幣九十億元),原價買回股票、下市,就為了找回樂趣。

「只要事情變得不好玩,我想就該是換下一件事的時候了。人生苦短,沒有時間讓你去不快樂,」布蘭森說。

當新事業上門,他會問自己兩個問題:「我的工作好不好玩?」「是否讓我很快樂?」布蘭森認為,他從不是為了錢做生意,唯有當工作和樂趣結合,並做些好玩的事,樂在其中時,「錢就會自己滾滾而來。」若沒有布蘭森敢向大企業挑戰的冒險精神,我們現在可能就沒辦法在飛機上,見證他的瘋狂行徑,甚至也可能沒有AirAsia的存在。

顛覆四:賣金雞母救賠錢貨他只為打贏產業壟斷巨獸

一九九二年,他的維京航空面臨英國航空的壟斷性競爭,虧損累累,當時外界建議他,應選擇退出航空事業,留下賺錢的金雞母維京唱片。

每逢做出顛覆一般嘗試的商業作為時,總有朋友會勸他別冒險:「你可能會失去一切,腦袋正常的人絕不會這麼做。」

沒想到,他第四度顛覆一般人不可能的思考模式,賣掉賺錢的維京唱片,將一切賭在虧損、看不到前景的維京航空上。

「別害怕承受可計算的風險,有時它們比確定的事還安全,」布蘭森認為,「沒有犯過錯的人,永遠成就不了任何事。」

「當我們打贏對英航用不當手段的官司時,或許是我這一生中最快樂的時刻,」結果,敢賭上一切走出舒適圈,用賣掉音樂事業換來的十億美元(約合新台幣三百億元)現金支持航空公司,終於讓布蘭森在一九九三年,成了繼維京集團最稱職代言人外,又多了一個「厭惡壟斷的消費者」代言人身分。

為慶祝挑戰「不可能」的勝利,他把全數賠償均分給員工,平均每人拿到一百六十六英鎊(約合新台幣八千元)「英航獎金」,代表全體員工打贏這場仗。

從這場歷時五個半小時的飛行,我們看到了布蘭森最真實的一面。下了飛機,布蘭森說,很高興自己兌現了承諾、又完成另一項挑戰,他現在只迫不及待想穿回自己的衣服,全場又是一片笑聲。

如果說,布蘭森是個一百分的創業家,在管理學分上,他能拿到分數恐怕是面臨被當的「及格邊緣」。

「布蘭森的工作態度就像在創業一樣,」《富比世》指出,他的辦公室沒有流程圖、沒有傳統管理層級架構,他連怎麼開筆電都不知道……,在國際商業世界中,布蘭森彷彿是個時空錯置的異類。

訪問中,問到費南達斯,他和布蘭森管理風格的差別,「他(布蘭森)喜歡開創新事業,之後就就交給CEO,沒有真的執行日常管理,我則更親力親為(hands-on),」費南達斯說。

再問他,這是否代表布蘭森不擅長管理?費南達斯卻替布蘭森辯護:「不能這樣說,」他解釋,管理也是找到對的人,再把人放在對的位置,布蘭森的事業同樣成功。

「創業者,時候到了就該退場,」布蘭森曾在自己的專欄中坦言,他天生不擅長管理公司日常營運,在多次訪問中提及自己不懂財報,連淨利與毛利都分不清楚。所幸,他懂得靠授權與「示弱管理」(reveal weakness),補足弱點。

後英雄式領導取代威權管理懂得授權,也給員工更大舞台 為了追求快樂,他把員工放在第一位,「我相信維京的成功跟員工有很大關係,還有你如何激勵他們,」布蘭森認為,員工快樂、喜歡他的工作,就能處理好工作,客戶也會喜歡他的服務。「學會授權給別人是件重要的事,因為我根本不可能自己一個人做完所有事,」他強調,千萬不要假設每個人都能把事情做得和你一樣好,有時他們會做得更好、有時則差強人意,「若你想成為好的授權者,必須接受不同的做事方法,這就是第一項功課。」

政大EMBA教授李瑞華觀察,布蘭森這種重視授權、傾聽,樂於親近員工的管理者,稱為「後英雄式領導者」。領導風格和傳統威權領導不同,他們懂得啟發員工才能,給有能力的人舞台,讓員工樂於為公司效力。儘管目前威權老闆仍占絕大多數,因為用命令的方式領導,效果快速,也較有成就感,但,「未來像布蘭森這樣的領導風格,必會越來越受推崇,」李瑞華說。

越顛覆,越成功,布蘭森顛覆人類天生害怕失敗的本性,持續找到商機,向各界證明,任何事都是可能的。

【延伸閱讀】在不可能中找商機 ——布蘭森大事紀

奠基期1950 出生於英國傳統律師家庭 1958 自傳中坦承自小有「閱讀障礙」,8歲還無法識字1967 中學輟學,投入4英鎊創的《學生》(Student)雜誌事業,最高閱讀人數達10萬人

起飛期1970 創立維京唱片行,專賣郵購唱片,為維京集團開端1971 在國內販售原要出口的未稅唱片以賺價差,因逃稅而陷牢獄之災,父母拿房子抵押3萬英鎊保釋出獄1973 成立維京唱片,其後簽下菲爾.柯林斯(Phil Collins)、滾石合唱團(Rolling Stones)等多位巨星,成為全球最大獨立唱片公司1984 從租一架飛機開始,創辦維京航空,挑戰近乎具壟斷地位的英國航空1986 從搖滾市場到股票市場,維京在倫敦上市,每股1.4英鎊,市值達2億4千萬英鎊,布蘭森個人持股55%

受挫期1988布蘭森個人集資超過2億英鎊,原價買回股票1992為金援維京航空,維京唱片以10億美元現金價,賣給當時國際唱片大廠EMI

多角經營期1994 推出維京可樂,布蘭森親自駕坦克車開進美國紐約時代廣場,上演打倒可口可樂壟斷戲碼1996 成立維京鐵路,至今為英國第二大鐵路公司2004 投資8.7億美元成立維京銀河,計畫太空旅行2007 成立維京美國航空、維京媒體,買下AirAsia X 20%股權2012 維京航空49%股權以3.6億美元賣給達美航空2013 維京媒體以148億英鎊賣出;維京集團最高價收購案,布蘭森持股價值20億英鎊

整理:劉于甄

【延伸閱讀】從臍帶血到賭場都包 ——維京六大事業版圖

音樂類:他捧紅滾石合唱團演唱會製作、電台1992年科藝百代(EMI)以新台幣300億元收購維京唱片

媒體通訊類:他提供企業無限量寬頻寬頻、電視、電話、通訊(澳洲、加拿大、智利、哥倫比亞、法國、印度、波蘭、南非、英國、美國)、電影電視製作公司2005年NTL以新台幣549億元收購維京通訊UK14%股份2009年Sprint Nextel Corporation以每股新台幣165元收購維京通訊US13.1%股份2013年美國自由全球公司(Liberty Global)以新台幣6,600億元收購維京媒體

社會公益類:他成立能源安全世界組織碳排放私募基金、綠色能源推廣

居家生活類:他包辦健身與品酒健身中心(澳洲、義大利、葡萄牙、南非、西班牙、英國)、出版社、熱氣球航行、醫療健檢服務、資訊維修站(美國、英國)、戶外訓練、遊戲(賭場)、電子遊戲競賽、臍帶血銀行、員工體能訓練代辦、有氧教室、飲用礦泉水、飲料、酒(美國、英國、澳洲)、大賣場、保險套

金融類:他賣基金給你保險、理財規畫(南非、英國、澳洲)、公益基金會2013年昆士蘭銀行以新台幣12億元收購維京金融澳洲

旅遊類:他帶你太空旅行航空(Virgin Atlantic、Virgin Airline)、旅館、火車、度假中心、銀河2013年達美航空以新台幣105億元收購維京航空49%股份

【延伸閱讀】1分鐘看維京集團創辦人理查.布蘭森(Richard Branson),第一家公司為1970年創立於英國倫敦的維京唱片行,3年後發展成維京唱片製作公司。集團營業額約新台幣6,300億元,員工數約5萬人,遍及34個國家,橫跨約20個事業體,公司數累計400間。

整理:劉于甄


顛覆 成功
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《金融可以顛覆歷史》第二章:惡性通貨膨脹毀了古羅馬帝國和現代政府 北京時代華語圖書

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物價上漲是稀缺資源在需求強勁時的自然結果,也是一個長期以來的歷史現象。各種經濟學派從需求拉動、成本推動、經濟結構和貨幣數量等角度提出了形形色色的解釋,制定了各種政策來應對物價上漲給社會帶來的壓力。通貨膨脹一詞也不容置疑地將社會和政治的關注集中在貨幣現象上,從而物價上漲始終被歸結於上層統治者的權謀和手段。近年來,經濟全球化越來越強勁,人們開始注意到通貨膨脹的全球相關性,特別指責主要國家的中央銀行不負責任地發行紙幣。

最早的通貨膨脹與紙幣毫無關係,始於羅馬皇帝尼祿當政期間(54—68)。當時的羅馬帝國統一了歐洲,侵佔了亞洲,控制了非洲,與尚無正面接觸的秦始皇統一下的遠東中國成為兩個最大的文明社會。有趣的是,在中國古代文獻中,古羅馬帝國被稱為「大秦」,《後漢書·西域傳》中描繪「大秦國一名廣鞬,以在海西,亦云海西國。地方數千里,有四百餘城。小國役屬者數十。以石為城郭。列置郵亭,皆堊塈之。有松柏諸木百草」。可見,羅馬帝國紅極一時,即使是遙遠的中國也對其有所瞭解。

從公元前82年的馬略[1]蘇拉[2]之爭開始,羅馬經歷了半個多世紀的內戰,最終愷撒終結了原始的公民共和制。公元前28年,屋大維和阿格里帕擔任執政官,徹底清洗元老院。次年,屋大維向自己控制的元老院交出權力,還政於民,元老院授予屋大維「奧古斯都[3]」稱號,羅馬帝國從此時開始創立。全盛時期羅馬帝國總共控制了大約590萬平方公里的土地,是世界古代史上最大的國家之一。

廣袤的土地加上戰爭俘獲轉成的奴隸,成為強大的帝國軍隊不斷侵略的兩大財富激勵。不過,在當時的社會經濟條件下,土地和奴隸終會達到極限,擴張不得不中止。羅馬帝國發展的重心開始轉向內需。對富人和中產階級的稅賦成為滿足皇帝虛榮和控制能力的來源,同時也是瓶頸。

愷撒執政期間(公元前100—前44),羅馬建立起了金銀貨幣體系,羅馬貨幣隨著羅馬大軍的征服戰爭得以擴張到地中海周邊遼闊的區域,而廣闊的貨幣流通貿易,又反過來大大強化了羅馬帝國對周邊地區的資源整合能力和控制力,大大增強了其實力。在此期間,羅馬帝國物價穩定、稅收適中、貿易經濟繁榮,商業貸款利率處於4%~6%的穩定區間。

54年,尼祿皇帝上台。他具有藝術天賦,寫詩、彈琴、歌劇、戲劇,幾乎樣樣精通,但同時,他更是一個充滿野心且窮奢極欲的人,羅馬城市建設和貴族消費都在他的統治下達到頂峰。64年,羅馬發生大火,燃燒了整整一週,羅馬14個區中有10個被毀壞。在大火之後,尼祿皇帝開始大規模重建和新建紀念性建築,為了籌集工程資金,他採用了降低金銀幣成色的做法。

查看原图這僅僅只是一個開始。當時,羅馬已經實施了金屬貨幣制度,金銀銅幣廣泛流通在被佔領區域,羅馬幣最為貴重。在無法繼續提高稅賦水平,同時不得不承擔龐大軍隊和官吏群體的成本的情形下,尼祿開始在銀幣中普遍加鑄廉價的金屬,如鉛、銅等,發行不足值貨幣(貨幣貶值)。很快,老的銀幣就陸續退出流通被回收熔化,再製造更多的廉價銀幣。這就是金融界所稱的「格雷欣法則」,即劣幣驅逐良幣[4]。貨幣貶值導致交易率低下、經濟衰落,又需要政府繼續投入更多的貶值貨幣,這種惡性循環導致政府信用和執政能力逐漸下降。

據記載,尼祿皇帝在位的14年間(54—68),羅馬銀幣的含銀量從100%降到90%。到117年,含銀量降到85%,到180年,含銀量降到75%。又經過兩任皇帝到211年,羅馬銀幣的含銀量僅剩50%。從尼祿時代開始的貨幣漸進貶值週期持續了150多年。在1世紀含銀量達90%的羅馬銀幣在戈爾蒂安皇帝統治的238年含銀量只有28%,而到了268年的克勞狄二世時,含銀量已經下滑到只有0.02%。事實上,以銀幣發行量之大,如果足值發行,羅馬帝國已經沒有可以挖掘的銀礦了。尼祿開了頭,之後歷代羅馬皇帝都蕭規曹隨,如法炮製。此時的羅馬銀幣如同今天的紙幣一樣,只有信用承諾和財富象徵意義。根據英國著名學者瓊斯(A.Jones)的研究,138—301年,羅馬軍人的服裝價格上漲了166倍,自2世紀中葉到3世紀末,小麥的價格上漲了200倍,按照複利計算,這段時間的物價上漲率每年在5%~6%。金屬貨幣下的通貨膨脹就這樣發生了。

260—268年,羅馬帝國已經陷入了嚴重經濟困境,國內叛亂不止,國外連年戰爭,由於貨幣面值很高但含銀量極低,導致物價飛漲,稅收加重,士兵開始嘩變,以至於國王奧勒良在275年被刺殺。

面對市場上的怨聲載道,政府試圖改革。但是羅馬帝國選擇了錯誤的方向,採用了強制的管理手段來控制物價。戴裡克先皇帝在301年頒佈凍結物價的法令,公佈了700~800種物品和服務的最高價格,其中包括小麥、棕櫚油、甘藍菜、鵝等商品,甚至理髮師、家庭教師等的最高工資也做了相應的規定。法令異常嚴格,觸犯法令的人將被處以死刑。但是,物價凍結後,市場立即陷入蕭條,利息率也不斷被抬高,法律進而又將利息限制在6%~12%之間。自然,正常商業活動全部轉為地下經濟,游離出監管體系之外。這個法令很快被下任統治者廢除。關於羅馬帝國衰落的原因有數不勝數的論文,但貨幣貶值導致的物價上漲一直是一個重要因素。

當然,羅馬帝國的這次通貨膨脹,與1000年後出現的紙幣無關。紙幣本位下,貨幣價值更依賴於政府的權力和信譽。世界上最早的紙幣產生於中國宋朝的成都。宋朝於960年建立,965年吞併了蜀國,試圖用銅錢取代當地流通已久的鐵錢。當地銅礦不足,流通貨幣奇缺。商人便紛紛發行自己的票據用於交易,即「交子」。1005年成都的知府張詠選擇了16家商號統一發行交子,從而創造了世界上第一張紙幣。1023年政府還在成都建立了專門機構「益州交子務」獨家發行交子,次年在全國統一發行。交子除了用於商業和消費交易外,主要用於戰爭的軍用和財政管理的民用。

1069年,丞相王安石進行改革,試圖把茶葉、食鹽、穀物等重要經濟資源統一國營,同時強制執行稅收貨幣化。還有一個重要舉措就是加大交子的發行量。在1107年,國家交子發行達到2400萬貫,超過額度的20倍。市值跌到面值的10%以下。此後的金朝、元朝和明朝都是採用紙幣的方式不斷盤剝大眾,直接導致經濟危機,也間接導致政府垮台和改朝換代。儘管文獻中少有關於通貨膨脹的分析,但紙幣大明寶鈔導致嚴重危機而被廢除之後,中國長期嚴禁紙鈔發行,經濟都維繫在銀兩本位的基礎上。

幾乎所有發行紙幣的國家都有通貨膨脹的歷史,在特殊情形下,還產生過惡性通貨膨脹。在中國金融博物館裡,我們可以看到德國第二次世界大戰之前、中國民國期間和幾年前的津巴布韋惡性通貨膨脹的紙幣原件。

第一次世界大戰後,西方國家普遍進入經濟衰退期,整個歐洲在1920—1921年間,製造業下降了9.5%。英國失業率高達11%,美國失業率則達11.5%。相較之下,更為嚴重的經濟衰退發生在戰敗的俄國和德國,並且導致了惡性的通貨膨脹。其中,德國的惡性通貨膨脹從1919年1月到1923年12月,物價指數由262上升為126160000000000,上升了4815億倍,被稱為「最經典的通貨膨脹」。究其原因,當時的德國政府無法從稅收中籌集足夠的資金支付戰敗國賠款,只能將財政預算平衡的壓力轉移給印鈔機,這一行為極不負責任,但是看起來卻是當時唯一能緩解內憂外患的政治壓力的權變策略。當然,後果令人髮指。通貨膨脹爆發後,德國所有薪水必須按天發放。甚至有這樣的記載,發工資前,大家通常都要做好熱身準備,拿到工資,立刻以最快速度百米衝刺,跑向市場與雜貨店,因為晚一分鐘,物價都有可能上漲很多倍。德國的惡性通脹最終為納粹上台提供了土壤。

而進入現代,津巴布韋的通貨膨脹則最為知名。2008年7月,津巴布韋開始發行面額為1000億元的鈔票,其官方表示通脹率已經達到了2200000%。起初是由於總統羅伯特·穆加貝的強硬態度導致了津巴布韋進出口貿易的停滯,而後政府為了填補財政赤字開始濫發紙幣,在通脹與商品供給量不足的雙重作用下,大量商店倒閉,失業率開始上升。為了挽救經濟,津巴布韋政府加大了貨幣的供給,最終創下了當時世界範圍內的通脹率的紀錄。更加不幸的是,幾天之後這個紀錄便被打破,到了2008年11月,津巴布韋的月通脹率已經達到了79600000000%,在世界經濟史上位列第二,僅次於1946年的匈牙利。在經歷了10年嚴重的惡性通貨膨脹後,2009年,津巴布韋終於放棄本國貨幣,開始使用美元。至此,經濟形勢才逐漸趨於穩定,並且開始逐步恢復。
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即便是美國這樣的超級經濟強國,仍然需要時刻與通脹做鬥爭。20世紀30年代的世界性經濟危機,美國聯邦儲備銀行為了應對通脹,決定將黃金價格提高,從一盎司兌換20.67美元提高到兌換35美元,讓美元大幅貶值。二戰後的50年代晚期和60年代初期,由於美國的通脹政策和外國央行越來越擔心他們不斷增長的龐大美元儲備,美元開始承受壓力,美國政府開始通過對一些領域實行控制和政府干預做出回應,這些措施保留了黃金可兌換性、美國國債市場、利息均衡稅,最終甚至對薪資和物價進行了干預。1971年,美國政府宣佈脫離金本位,將美元與黃金繼而與白銀徹底脫鉤,從此持有美元紙幣者再也無法向銀行系統兌換黃金和白銀,美元價值的唯一維繫是美國政府的信譽。今天,黃金兌美元的價格已經超過脫鉤時的幾十倍,美元大幅貶值。

無論使用金屬貨幣、金屬匯兌紙幣還是今天完全依賴政府信譽的紙幣、電子幣,確定交易需求、儲備需求和更加複雜的需求(如貨幣收藏者)並為之提供合理的供給量都是一個複雜的過程。有市場解決方案,有政府解決方案,也會有同業或國際協調解決方案。在不同發展階段,市場、政府和同業都起到了不同的作用。解決方案的實施也伴隨著不同的結果,如經濟發展、市場崩潰、政府破產等,這是人類社會進步的一個過程。各種學術觀點、各種政策依據、各種效果判斷等構成了一幅波瀾壯闊的金融發展歷史圖解。人類並不會從歷史中吸取教訓,歷史還是會成為現實的,這就是我們始終關注歷史上通貨膨脹的原因。

[1]馬略(約公元前157—前86),古羅馬統帥,政治家。

[2]蘇拉(約公元前138—前78),古羅馬統帥,政治家,獨裁者。公元前88年任執政官,為爭奪米特拉達梯戰爭指揮權與馬略發生衝突,相互仇殺,爭得兵權後率兵東征。

[3]奧古斯都原意為「神聖的」,「高貴的」,帶有宗教和神學式的意味,一般用來指稱羅馬帝國第一位皇帝「屋大維」。

[4]「劣幣驅逐良幣」是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時,實際價值高的貨幣(良幣)必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域,而實際價值低的貨幣(劣幣)反而充斥市場。
金融 可以 顛覆 歷史 第二章 惡性 通貨 膨脹 毀了 古羅馬 帝國 現代 政府 北京 時代 華語 圖書
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《金融可以顛覆歷史》第五章:維京海盜消亡的貨幣迷蹤 北京時代華語圖書

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一個古老的「儲錢罐」,揭開了一段隱秘的金融史。一個令人聞風喪膽的殘暴民族,卻對貨幣和金融體系有著深刻的理解。

2007 年冬天,專門探寶的大衛·惠蘭和安德魯·惠蘭父子,在英國約克郡哈囉蓋特發現了一個古代罐子。罐子已經有千年歷史,裡面儲藏了617 枚銀幣,及一個實心的黃金臂環,還有許多銀製飾物和沒有打造成形的銀塊。經過考證,這些財富屬於一個維京人的首領,不知出於何種緣故,他將財富深藏於此。如今歷史學家們對於流傳已久的維京海盜和維京人有了更加確切的瞭解。英國文化大臣霍奇說:「這種發現對我們的歷史而言是無價之寶。」英國此前只發現過一次維京海盜寶藏,在整個歐洲大陸的發現也不過六七次。因此,這罐寶物便成為大英博物館重要的館藏品。我們也因此有機會瞭解,銀幣是如何揭示一個民族的興亡與演變的。
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史書上記載的維京人(Vikings) 生活在1000 多年前的北歐,即今天的挪威、丹麥和瑞典。當時歐洲人更多將之稱為Northman,即北方來客。維京人以遊牧和漁業為生,擁有當時先進的造船和航海技術。維京人從6世紀以來就通過波羅的海不斷向歐洲大陸和俄羅斯進逼,從事海上貿易活動。不過,從8 世紀起,貿易就演變為商業掠奪和襲擊。維京人不斷突襲歐洲各國城市和宗教場所,掠奪財富,捕捉俘虜作為奴隸,甚至長期佔領土地和城鎮。其中最為著名的一支維京人隊伍沿著西歐的大西洋沿岸向南挺進,在歐洲的心臟地帶掀起軒然大波。他們大肆劫掠大不列顛島,並且還向西歐進行了侵擾。英語中的「維京」(Vikings)一詞便帶有掠奪、殺戮等意思。

維京人都是很好的水手和船匠,他們用橡木製造船身和船槳,用松木製造的桅杆可以在大風中適度地彎曲。維京人總是先用整條原木加工成龍骨,以保證強度。彎曲的船頭和船尾單獨加工,然後用鐵釘固定到龍骨的兩端。在龍骨上架好橫樑之後,就完成了整條船的輪廓。沿著輪廓在船的兩側鋪上蒙板。這樣,輪廓上的整條木板層層相揳,上面一層剛好能覆蓋住下面一層的邊緣。在最上層的蒙板上開鑿出若干小孔,5 米長的木槳就能從孔中伸出。最後再鋪上地板,架上桅杆,在桅杆頂上裝上金屬製的風向標。櫓則安裝在船體後部的右側。船帆的兩側都掛上麻繩編制的網,防止船帆在強風中被撕裂。這樣製造出來的船,全長20 米左右,是維京人最常用的船。這種「龍頭船」份量輕、船身狹窄、吃水淺,足以保證在歐洲的所有航道中快速行動。相比較,別國的船,設計很笨重,去不了遠海。
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維京人又極為擅長戰鬥,他們從孩童時代起就開始訓練,訓練內容包括馬術、划船、游泳,尤以摔跤為重點,哪怕是冬天躲在屋裡玩阿拉伯傳來的棋盤遊戲,也總是圍繞著攻守技巧。維京人數量相對較少,於是戰鬥中多依靠周密的策劃與出其不意的突襲取得勝利。戰鬥中他們表現出異乎尋常的狂熱,從不畏死,讓人談之色變,被稱為「狂戰士」。

由於維京人行動快速,沒有明確的戰略意圖和可以談判的首領,加之掠奪的廣泛和殺戮的殘酷,歐洲各國深受其害,當時的大都市基輔、漢堡、巴黎、巴格達、君士坦丁堡以及英國所有城市都曾被洗劫過。8—11 世紀被稱為維京海盜的時代,至今仍在歷史和傳媒中不斷被渲染和神化。加勒比海盜和庫克船長的故事也都有維京海盜的影子。

不過,在橫行霸道了3 個世紀後,維京人陸續安頓下來,慢慢消失在歐羅巴大陸的版圖上。各個國家都有不同的版本描述維京海盜的去處:或者被英國國王鎮壓而臣服,或者被法國文化折服而同化,或者被基督教文明感化而放下屠刀,或者是發現了農業和商業文明更有利於生存和發展而轉型。所有不同角度都有自己的邏輯和歷史依據。

讓我們看看熟悉金融的歷史學者如何從銀幣中揭示維京海盜之謎吧。在確定這罐寶藏屬於一個離開的維京首領之後,學者們開始專注於銀幣的來源。當時英國的東北部被維京人佔領,西南部則是盎格魯—撒克遜a人的天下。罐中銀幣的大部分是盎格魯—撒克遜人發行的,那些銀條、銀塊也被維京人用作貨幣。

令人驚奇的是罐中居然有撒馬爾罕b、阿富汗和巴格達三個地區的銀幣。維京人的足跡遍佈斯堪的納維亞半島、裡海、俄羅斯大陸、阿拉伯地區,我們可以想像在那個交通不便的時代,全球貿易和貨幣已經發展到了何種便利和快捷的階段。如此廣袤的區域,各種貨幣交易都能積聚在這個海盜的罐中。

考古學家從北歐的墓葬群中找到了不少別的地區的產品與錢幣。不過,看得出來他們更加喜歡白銀,商人隨身帶著天平,用銀塊充當砝碼。石刻與傳說記載了他們的旅行:860 年,沿著伏爾加河順流而下的維京人來到了俄羅斯。他們同當地的斯拉夫人做交易,從諾夫哥羅德c 南下,沿河來到波爾加,用奴隸換取蜂蜜和毛皮;再順著伏爾加河進入裡海,換乘駱駝,一直來到巴格達,交易絲綢和香料。

據考證,維京人的另一條貿易路線是沿著第聶伯河到達基輔,進黑海,到達盛產葡萄酒、絲綢的伊斯坦布爾,出售精美的珠寶首飾。

根據維京人的貿易路徑和貨幣積累,可以推知當時被維京人佔領的俄羅斯的基輔是重要的中轉城市,來自伊拉克、伊朗和阿富汗的貨物經過基輔和波羅的海到達北歐。從銀幣的多樣和磨損可以看出,這個貿易不是直接的,而是不斷接力的結果。

罐藏的銀幣中有幾枚是當時的盎格魯—撒克遜人的國王阿瑟爾斯坦(Athestan,923-939) 製造的,年份是927 年。正是這個國王最終打敗了維京人,統一了英格蘭島,使得分裂了幾百年的英格蘭終於成為一個國家,從而得到其後歷屆英國國王的尊重。

另外幾枚銀幣上,聖徒彼得手中的劍被改成了錘子,這是維京人信奉的挪威教的標誌。由此可以看出,維京人正處於宗教皈依的過程中,但頑固地保留著歷史。從這個罐子保存得如此完好這個情況上也可以推測出,這個維京首領只是打算暫時離開信奉基督教的約克郡而已。

一部分維京人被羅馬人稱為「日耳曼人」,他們基本遷徙到德國、奧地利一帶,與古日耳曼人融合。一部分維京人被法國國王用土地和爵位收買變成諾曼底公國居民。另一部分維京人進入伏爾加河流域建立起俄羅斯公國。當然,今天的無數英格蘭人也是維京人的後代。甚至歷史學者還指出,遠在哥倫布發現美洲大陸之前,維京人已經訪問並佔領過這個新大陸。維京人已經是一個消失在歐羅巴大陸的民族,但維京海盜卻始終是現代文明的夢魘。

關於維京海盜的故事和傳說還有很多,其中許多流傳很久,被大家熟知。但筆者最關注的是,如同任何一個人類族群一樣,貨幣成為維京人貿易和儲藏財富的工具,它們是如何幫助維京人在幾百年的時間裡成為日耳曼人、諾曼底人、英格蘭人和俄羅斯人的一部分,並進入農耕社會安居樂業的,又是如何幫助維京人在近代歷史上扮演發現新大陸和殖民者的角色的。顯然,貨幣和金融體系對一個活躍了幾百年又融合於歐羅巴的民族的文明歷史有重要的支撐作用,可惜的是,我們的現代史和人類文化對金融這樣的制度演化遠遠不夠重視,沒有像科學進步、技術發明、政治體制和語言學等一樣進行系統的研究。

值得注意的是,如同維京人一樣具有遷徙意識的族群,如曾遠征歐洲的蒙古民族、今天的吉卜賽人等,都是沒有多少金融制度安排的族群。當年的蒙古人佔領中原地區直接照搬了宋朝先進的貨幣制度,而且賦予其更多的掠奪性,造成惡性通貨膨脹。不過,同樣是在全球遷徙的猶太民族,則最終建立了令所有民族望塵莫及的金融帝國,這真是值得研究。
金融 可以 顛覆 歷史 第五 五章 維京 海盜 消亡 貨幣 迷蹤 北京 時代 華語 圖書
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顛覆社企 魏華星

2013-07-18  NM  
 

 

魏華星有個朵——「社企之父」。他並非行內先驅,但顛覆了社企的生存方式及價值。一般人眼中,大商家要「賺到錢」,社企則等同做慈善,魏華星要「兩者兼得」。曾為電盈助理副總裁,他無法改變老闆的貪婪,選擇「炒老細魷魚」,轉投社企。學以致用,他用商業手法來經營社企,將其當成一盤生意,要幫人亦要賺錢。這六年,魏華星創立香港社會創投基金,先後開發十多間社企,投資者包括夏佳理、陳智思及蔡東豪等。魏華星說:「以商業手法去解決社會問題,係一個更公平嘅遊戲!」這亦是一個中年父親心中的「烏托邦」﹕「我想話俾仔女知,有夢就要追,唔好等到七老八十。」

魏華星簡歷

年齡:四十一歲

職位:香港社會創投基金創辦人兼行政總裁

家庭:已婚,育有一子一女

1994年:畢業於城市大學工商數量分析系

1996年:於屈臣氏集團(香港)擔任助理品牌經理

2000年:出任電訊盈科助理副總裁

2007年:辭職後成立創投基金

2011年:獲選香港十大傑青

2013年:參加北極馬拉松,成為首名衝線的香港選手

第一次碰面,魏華星受記者所託,到大圍的露天街市,與蝕錢的地踎茶餐廳老闆娘雁姐見面,交流生意經。一身恤衫西褲的他,說起話來陰聲細氣,卻與粗豪硬朗的雁姐,言談甚歡。

魏華星自稱社企家,但更像一名商人,他經營的是一盤另類的生意。與聲嘶力竭﹑為低下層爭取權益的扶貧鬥士不同,他的語調永遠都是冷靜平和的﹕「社企唔係非牟利機構,我哋係商業元素同社會元素並行,以商業手法去解決社會問題。」非牟利機構靠政府資金營運,而社企須自負盈虧。魏華星認為幫人和賺錢,沒有衝突。

「搭橋」搵金主

魏華星喜歡做生意,「以前打工,只係一味幫有錢人賺更多錢,雖然放假時會做義工,但慢慢自己都覺得好分裂。」魏華星提早從電盈退休,並成立香港社會創投基金,變身「基金經理」。

由他牽頭的基金,第一期籌集的資金﹑連同他的幾十萬元退休金,約有五百萬。兩年來,先後投資了十二個社企項目,包括「黑暗中對話」(DiD),以及幫劏房戶租房的「光房」計劃等。其實,他的角色更像一個「搭橋者」,一方面找「金主」入股基金,另一方面物色值得投資的社企項目。八個篩選原則中,商業目標及社會目標各佔一半,魏華星強調﹕「要睇吓個申請係針對咩社會問題,夠唔夠創新,再搵員工落去做一排,最後先決定投資幾多錢。」

現在,十二個社企項目,有一半可自負盈虧。其中,基金有份投資﹑最賺錢的王牌項目「黑暗中對話」,每年有約五萬人入場。現設於美孚的「黑暗中對話」體驗館,源於德國,會場內設多個漆黑的房間,顧客由視障員工帶領,在房內活動,讓他們體驗盲人生活。入場費每位百多元,包場生日會位位二百五,連同DiD提供的行政人員工作坊,是主要財路。「DiD係一個里程碑,做起咗個品牌,同人傾其他嘢都易啲,唔少企業主動叫我哋安排工作坊作團隊訓練。」既是生意,勢好當然食住上,魏華星續道﹕「之後延伸出暗中夜宴及暗中作樂等節目,好多商業機構樂意贊助,媒體主動來報導,慳番唔少宣傳費。」

槓桿理論以小博大

比起商業機構,社企的資源更緊張,每花一分一毫都要「諗過度過」。「除了花心思去創新,更要以小博大。」魏華星將商界的槓桿理論,用在社企內,「你俾一蚊我哋,我有專業義工網絡幫手,慳番嘅成本,變相可以當三、四蚊用。項目開始後,我再搵到其他人投資,由開始時的一蚊,到最後可能有八蚊!」目標是,每一個項目都可以持續經營,不是把錢燒光就結束。他笑說﹕「更理想是,我哋最後可以賣出股份,拎番嚿錢來投資其他項目。」

出錢亦出力,在商界「學藝」十五年,兼是「三十會」成員,他有很多商界朋友。他笑言,今次碌盡人情卡;其中找業主平租物業給劏房戶、並賺取「中介費」的「光房」社企項目,便有朋友「幫拖」,「好多朋友都俾我拖落水,好似李律仁大律師咁,因為光房嘅租約較特別,佢花好多時間睇有關法律文件。大家都做上癮,覺得得到嘅遠比付出多。」魏華星得意道。

不做遮醜布

創投基金第一期的投資者,包括夏佳理及陳智思等,出資一百萬元的陳智思笑言,這是一筆有風險的投資,因為認同魏華星以商業手法解決社會問題的理念而「去馬」,他解釋﹕「社會上好難搵到人肯去試偏門嘢,佢辭咗份工去做,咁有熱誠,背後又有一班專業人士支持,應該可以成功。我唔會睇回報,就算有,都會擺番入去當投資。」現時部分社企有錢賺,會派錢給相關股東;通常股東會把派息放回項目再投資。現正籌集第二個五百萬的魏華星強調,不會為錢哈腰求人。「無論係我哋同投資者,定係我哋同受助者嘅關係,都要平等及互相尊重。」以往,慈善是由上而下,靠的是同情心,但魏指基金只是在受助者旁邊扶他一把,靠的是「同理心」。

今天,魏華星仍在商界打滾,爭取不同公司的贊助,但他否認基金成為商業機構的遮醜布。平日語調平和的他,突然激動道﹕「我哋唔應該睇對立面,而係要搵合作嘅可能性。」他舉例說:「有公司曾將佢哋無咁靚、但質素良好嘅貨物,拎出嚟平賣俾基層。佢哋無蝕,只係賺少咗啫!」

基層的希望

投身社企,不只是換工作,而是全家生活的改變。辭職前,魏華星是電訊盈科助理副總裁,主責內地策略拓展。妻子是公務員,生活尚算無憂。○六年,大女出世。做人父母,應更落力搵「奶粉錢」,魏華星卻決定辭職。「個女出世前,睇好多書,學習點樣教育小朋友,但最後我覺得身教先係最有效嘅。」他的瘋狂得到妻子支持,「可能因為我哋係做義工識嘅。」魏華星笑指﹕「我同太太生活都好樸素,唔想俾太好嘅生活啲小朋友。佢哋歎慣咗,第日自己搵唔番只會唔開心。」不論是社企的受助者,甚至自己的孩子,他都只會扶一把,最終希望他們都能靠自己。

今日,魏華星沒再租樓住,反而住在家人名下的觀塘舊居屋,出入搭巴士,子女讀的是油麻地的津貼小學。他的價值觀是,與其留層樓予子女,不如教他們要有希望和自己的夢想,他堅定地說﹕「如果我哋呢一代都無希望,等於教下一代自毀!」


顛覆 社企 華星
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張瑞敏「顛覆」:要麼破壞性創新 要麼你被別人破壞!

http://www.iheima.com/archives/46402.html

來源:i黑馬

口述:張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)

整理:王根旺

[i黑馬導讀】「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引「創新之父」克里斯坦森的一句話。面對洶湧而來的互聯網大潮,曾自言「如履薄冰」的張更是如臨深淵,而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什麼要顛覆海爾?怎麼顛覆?傳統企業又怎麼擁抱互聯網?對創業企業又有何借鑑意義?請看張瑞敏口述。

上篇·為什麼顛覆?

傳統的組織管理應該說是它的企業管理理論的基礎,就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》,到現在為止過去230多年,也就是統治企業管理的基礎理論已經有200多年。

分工理論也衍生了兩個方面,第一個就是流水線。這個是科學管理之父泰勒提出來,他一個非常著名的就是時間動作研究,每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例,火車司爐往裡填煤的時候,這一鍁應該是多麼重。直到今天我們的流水線,我們的工藝基本上還是這一套。

另一個就是組織上的科層制,這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的,當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的,他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者,中間是中層管理者,下面是基層員工。當然大的企業組織可能不是三層了,可能要十幾層。

到現在為止,這個分工理論受到了互聯網的挑戰。你看美國的企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍,它有很有名的一本書《規模經濟與範圍經濟》。所謂規模經濟簡單來說就是做大,所謂範圍是指我不光做這個行業,相關的都來做,也就是做廣做強。現在有個口號叫「做大做強」,其實差不多就是在這個原動力下,你把規模做到最大,把範圍做到最強。這個做到了之後,等於你把門檻設得很高,我再想進很難再進去。

但是在信息技術時代,「平台」變成了原動力。換句話說,規模和範圍把分工理論推到了極致,那個規模越大的企業它的分工越細,但是平台顛覆了這個分工理論。為什麼呢?一個平台上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說,像淘寶、京東這樣的電商發展地非常快,因為它們沒有了過去的那種分工理論下的複雜,傳遞速度非常快,在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

而這一切都是源於互聯網時代的用戶主導了企業。其實,企業和用戶之間信息永遠是不對稱的,但是傳統企業時代信息不對稱的主導權掌握在企業手裡頭。在傳統經濟時代,信息主動權在企業手裡,哪個企業發聲大就可以得到用戶多,誰的廣告厲害,誰就可以得到更多的用戶。所以,那個時候誰是中央電視台的標王就可以獲得更多的用戶資源。

但是在互聯網時代變過來了,現在是用戶可以知道所有企業的信息,而企業很難知道所有用戶的信息,比如我要買一張機票,我可以知道所有航空公司機票的價格,但是航空公司難以知道到我心裡想的是什麼。如管理大師德魯克所說的,「互聯網消除了距離,這是它最大的影響。」所以,今天企業的商業模式都要變革,因為今天所有企業的商業模式都建立在分工理論上,但是在零距離的時代,你原來那種商業模式都不好用了。

中篇·怎麼顛覆?

海爾對商業模式的探索主要兩方面:戰略和組織架構。戰略上,我們變成了「人單合一雙贏」的模式。所「人」就是員工,「單」就是員工的用戶,「雙贏」就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下,海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體,一般最小的自主經營體只有7個人,把原來的金字塔模式給壓扁了。

同時,組織也改變了,我們叫做平台組織下的自主經營體並聯平台。首先一個平台組織,我們不再是一個正三角式的組織,而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易,變成一個並聯的了。過去企業的流程是串聯的,先是設計,設計出來之後是製造,製造出來之後是銷售,銷售出來之後是售後服務,它是一個串聯的流程。現在變成一個並聯的,也就是所有的相關人員在每一個環節都是在一起的。比如設計環節,用戶就要在裡面,供應方在裡面,在設計階段已經決定了這個產品能不能賣出去。

此外,因為一個很小的自主經營體都要去創造一個市場,所以它要建立一個生態圈,也就是說它不一定用集團內部原來的資源,它可以去整合外部的資源。

這就像錢德勒所說的,戰略和組織實際上是一個從屬關係,戰略決定組織結構,組織結構從屬於戰略。打一個比方說,戰略就像人的腦袋一樣,組織結構就相當於這個人的身體。一個人如果現在要向右轉,腦袋向右看了,但是身體沒轉過來,那你不可能向右走過去。所以說,這個戰略和組織結構一定是匹配的。

「人單合一」

探索的第一點就是將大單解構為每一個員工負責的單。企業擁有很多的資產,但是你怎麼樣分解到員工身上其實很難,或者根本做不到。這裡講的主要是三塊:資產、用戶和損益表。

第一個資產,企業都有資產負債表,但是這個資產的優劣與員工沒有什麼關係,它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務報表有很重要的兩個原則:實現原則和配比原則。所謂實現原則呢,就是權責發生制,也就是說我這個企業的物權轉移了就算結束了。比如,我把一件貨賣給一個商店,商店給我開了發票了,在報表上就實現銷售了,但是實際上錢並沒有回來,我是記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。配比原則,簡單來說就是費用攤銷。這裡面產生了多少費用,攤到每一台產品上面就算了。

人單合一的基礎,就是要把這工無償佔有的資產變成有償的負債,這樣他才有增值的驅動力。比如,以前100萬的產品給了商店,商店我這裡記著銷售了,那就沒事了。現在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上,這是你的負債,你一定要保證這個產品最後不是賣出去的問題,不是收回錢的問題,而是一定要知道這100萬的產品到底是誰買了去的,我要的是用戶資源,你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點,不他就是對企業是負債的。所以,每個人都驅動起來了,都要對自己的資產負責。

傳統報表是費用攤銷,我們現在推行的是掙夠自己的市場費用,比如我出差,我可以住什麼樣的賓館,我可以報銷多少錢,這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損,所以每個人都非常重視投入產出,而不是規定我可以花的錢,我就非常坦然地去花。

在這個前提下就是用戶了,過去企業的用戶由企業創造,這是肯定的。所以,德魯克有一句話說,「每個企業要問自己三個問題,首先是我的用戶是誰,我給用戶創造的價值是什麼,我給用戶創造價值之後我得到的價值是什麼。」很多企業都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約,每個人都要有自己的用戶,而不是企業要有用戶。

比如,我們一個銷售最基層的自主經營體一般那是7個人,他們管著一個縣,這一個縣所有的用戶由你來創造,所以我們叫,「我的用戶我創造,我的增值我分享」。就是這一個縣100萬人口應該創造30萬的海爾用戶,所以我的用戶我創造。我的增值我分享,創造出來的增值部分由我來分享。所以,它完全變成自主經營的了,而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權,現場決策權、用人權和分配權。而這和一般的獨立公司沒有什麼區別。

最後落腳點就落到損益表上。傳統的損益表很簡單,就是我知道損益是多少,就是「是什麼」,但是他不知道「為什麼」。你說為什麼虧損了呢?可能銷售價格低了,或者成本高了,但是為什麼高了或者低了不知道。

我們搞了一個戰略損益表,戰略損益表就是從創造交互用戶切入,然後創建可持續增值的生態圈,也就是說我的用戶是交互用戶,這個增值變成一個生態圈,而不是原來的層級結構。

具體講一下這個戰略損益表。傳統損益表就是收入減去費用、成本等於利潤。而戰略損益表就變成了四個象限,叫做「宙斯模型」——每個像限的第一個英文字母拿出來變成一個「ZEUS」這個單詞。這四個象限分別是:交互用戶、人力資源、預實零差和閉環優化。

交互用戶是我們的戰略,過去我們對用戶完全是諮詢式的,我們可以發很多的問卷問用戶,你到底喜歡什麼樣的產品,對我們產品有什麼樣的意見,這是作為我們開發的一個基礎。但是現在完全是在網上和用戶進行交互,當然我們現在正在推,對傳統企業來講這個推起來很難。為什麼呢?因為他習慣於去諮詢用戶,而不是讓用戶在這個平台上變成幾個群體來自動交互,再自我增值。如果沒有這個東西,你很難融入互聯網時代。

人力資源就是交互用戶的一個承接,承接這個資源。也就是說有了這個目標之後,你再由誰來承接他,就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態圈。落地,現在目標有了,承接資源也有了,說這個目標很好,這個人也說我保證完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我們有個日清體系,每天要保證落地,每天要到人到日。

「三個零原則」

「零」冗員。人單合一就不應該有多餘的人。

「零」庫存。原來,我們是為倉庫製造產品而不是為用戶製造產品。我製造出來的產品到底誰要呢?我不知道,我先放在庫裡再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制,就是說現在產品不要說零庫存,就是把貨擺在這也不一定能賣出去。

那現在零庫存怎麼做呢?其實,零庫存是讓整個體系都圍著市場轉,都要圍著自己的用戶轉,最後變成不是賣貨的。我這個產品在最後總裝線上走的時候我已經定了,這個產品是給誰的,但是我現在沒有做到這一點,我現在在生產線上只能達到20%可以保證這個產品就是給誰的,直接發到那個地方去,但是還有一些沒有做到,這是正在推的一件事。

「零」簽字。現代企業裡頭簽字是很厲害的,特別大的事要高級領導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字,但是沒人負責,真正出了事所有的人都不會負責,因為簽字人看到前面有人簽字了,我怕什麼呢?上面的領導一看你底下人簽字了,你負責吧,都互相推諉,其實真出了事誰都找不著,而且他們希望簽字人越多越好。

零簽字要的是什麼呢?不是說無序的誰都不管,而是一定要事先的預案,就是說全面的預算體系,這個事先一定要做到。另外,一定要有自主經營體,沒有自主經營體的落地保證,你這個零簽字根本也做不到。

「全員契約」

過去,企業組織形式是正三角,內部員工之間的關係就是層級關係,和合作方之間是博弈關係,和用戶之間主導被主導的關係。現在,這個正三角式的結構在互聯網時代肯定是行不通了。

所以,我們探索的就是把它壓扁了,把正三角倒過來變成一個倒三角,再往前走了一步就變成了一個扁平化的網狀組織。這個網狀組織最主要的就是把原來企業的這些部門之間變成一個協同的關係,合作方變成一個合作的關係,用戶也參與我們的設計,這上面變成一個真正的以海爾自經體為基本細胞的並聯平台的生態圈。所謂生態圈是指這個組織不是固定的,人員也不是固定的,是根據需求隨時來改變的。

員工。把員工從原來的一個指令人和執行人,變成一個接口人,也就是說不是要你把這件事做好,而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子,過去做尼日利亞市場,可能是10個人來做,現在就變成了1個人,我們俗稱光桿司令。這一個人怎麼樣呢?我把這個項目目標定下來以後整合全球的資源,甚至他們做一個項目的時候,包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力,但是他不知道那個項目到底是要什麼,所以一下子把它整合到一塊,那就完了。非要自己人去做,沒有這個必要,所以首先把它變成一個接口人。

我們希望員工變成一個創業者,讓他在海爾平台上創業。有一個員工他自己掏錢註冊了一個公司,當然他是在海爾這個平台上,海爾給他提供平台資源,他的盈虧全是他自己負責,招聘員工他自己負責,現在他已經發展得非常快非常好。我覺得這是一個方向,我們希望將來把海爾做成一個風投一樣,我可以給很多員工提供創業的機會。

用戶。過去我們把客戶的評價由企業歸納之後再到員工,往往最後是你是85分,他是86分,都是差不太多,現在直截了當,你聽的指令是用戶的,那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流,我們實行這個限時送,如果超時免單。對用戶來講,也就是說如果超過時間給你送到,送給你的這些貨全部不要錢,這個比企業考核的力度大得多,因為用戶希望你乾脆給我送晚5分鐘吧,這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少,賠的這些錢從體系來講,誰的責任誰來負責,其實本質上並不是讓他掏錢,而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。

合作方。原來合作方的上游就是供應商,下游是零售商,原來上下游之間是博弈的,主要是價格的博弈,現在就是我們說的並聯平台。合作方、交互用戶和企業是以自主經營體為創新單元結合在一起的。然後,從個性化的模塊化設計到模塊化供貨,到智能製造,再到最後營銷線上線下的交互都在一起,都是這些一塊共同來完成。

我們在互聯網時代的追求就是全員契約,每個人都是一個創業者。德魯克有一句話叫「在明日的信息型組織,人們絕大部分必須自我控制。」這是他在90歲的時候寫的書,他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代,企業應該讓每個人都是自己的CEO,所以,這是我們企業的一個目標,讓每個人成為自己的CEO,自主經營體就是他自主經營,自己來做。

下篇·小心你會是下一個被顛覆的

我們建立互聯網時代的企業文化,一個觀念就是「沒有成功的企業,只有時代的企業。」為什麼這麼說呢?所有的企業都不能自認為自己是成功的,因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。一旦踏準時代的節拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業也不可能永遠踏準時代得節拍,因為我們都是人,不是神。時代的發展很難預測,所以一旦踏錯,你就是萬劫不復。

手機發展就是這樣,摩托羅拉先是老大,後來被諾基亞替代,諾基亞還沒有坐穩老大的位置被蘋果替代。為什麼呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術,諾基亞代表的是數碼時代的技術,取代了摩托摩拉,但是蘋果不是一個通訊工具,而是云計算的終端。這裡說的「小心你會是下一個」也是這個意思。蘋果要麼你是自我戰勝做得更好,要麼你被別人破壞。像美國的「創新之父」克萊頓·克里斯坦森所說的,「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」

還有一個案例,我們兼併日本三洋的白電,兼併之後的八個月後,它就止虧了。為什麼能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化,它裡頭有四個字就是「唯尊是從」,一切聽從領導的,領導說了以後我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業的管理,我覺得到今天為止中國的企業從執行上比日本企業差得還遠,日本企業的執行力度非常強,你給他一個任務,他可以晚上不睡覺幹出來,而且幹得非常精細,沒話可說。

但是問題在於你唯尊是從,但用戶到底要的是什麼,換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定,上級不一定知道用戶的需求,特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字,不是唯尊是從,而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難,他原來簽的合同我在這個企業工作就行了,只要聽從領導做到了,我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金,所以每個家庭的生活按照這16個月規劃。我們按照人單合一,你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金,可能是8個月、12個月甚至更多,但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到,所以他們有很多的顧慮。最後他們還是接受了,做起來了,很快他們的能量就發揮出來。

有個教授問我,國際上80%的併購可能是失敗了,失敗的原因最主要的就是跨文化融合,這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題,為什麼呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象,但是人的本質都是一樣的,所以就是康德所說的:「人是目的,不是工具。」所以康德所說的不論任何時候任何人,都不能把自己和他人當做工具,而應該當作目的,因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的,而不是工具,這個問題也可以迎刃而解。

最後,用狄更斯在《雙城記》裡的一句話作為結尾,就是「這是最好的時代,這也是最壞的時代。」如果你能適應和駕馭互聯網,現在的時代就是最好的時代;如果你背離它,那麼互聯網對你來說就是災難。

張瑞敏 張瑞 顛覆 要麼 破壞性 破壞 創新 你被 別人
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互聯網金融必將成為不可逆的顛覆性力量:提升金融業效率,減少壞賬率

http://www.iheima.com/archives/48326.html

以下為好貸網創始人李明順觀點:

溫州民間借貸危機證明:互聯網將用透明和扁平化顛覆傳統金融

互聯網和金融相比,互聯網非常講究高效、透明和扁平,很多東西希望簡單,而金融行業很多東西都比較複雜。

金融行業裡有150萬億資產,70-80億來源於信貸行業,遇到大量的問題是貸款難。難度來自於中小企業,小微企業,未來還有小小微企業,這些創做了80%-90%的就業機會,但在銀行獲得的信貸能力只有10%,大部分被地方政府融資平台和銀行拿去了。這裡面很多原因,不管是地方政府還是大型國企。

11年至今的溫州民間借貸危機造成的危害正在影響很多人,有數據顯示溫州89%的家庭、個人和59%的企業都參與了民間借貸,這就是信息不對稱造成的。

全國中小企業數量6000萬家,有貸款需求的企業站佔其中的64%。小額貸款公司有6500家,典當公司也有上萬家,擔保公司20000家,P2P全國也有幾百家,這些未來都是需要解決的問題。很多的人並不瞭解有這麼多機構。個人相信傳統銀行的效率越來越差的時候,更多的企業和機構會有放貸的自由。傳統電銷一天200-300個電話,一個月一到兩單就不錯了,ROI轉化率僅有0.03%。所以最後決定做好貸。

硅谷有一家上市公司(股票代碼:BOFN),沒有任何網點,完全互聯網化,這就是很有魅力的地方。美國以前像富國銀行這樣的銀行很有效率,但互聯網行業的創新效率更高,因為銀行是自上而下的。騰訊一年收入500億,阿里+百度+其他的,一共沒到1000億的收入,互聯網行業沒賺多少錢,而阿里巴巴在杭州帶動了上萬億的產業鏈,服務於實業。而金融更多靠信息不對稱實現價值。

今天的金融行業和互聯網行業,是大象和蚊子的關係。馬云去年不過300億的信貸規模,整個10萬億的信用規模,對比下來還是很小。互聯網有很強大的繁殖和傳播能力,未來會分散社會的財富,是互聯網改變產業的最本質的東西。所以自己做一個更加扁平的橋樑。

以下為翼龍貸CEO王思聰觀點:

做P2P像在走鋼絲,一不小心進可能進去坐牢

P2P對我這樣的從業人員,也不容易看透,所以P2P這麼火爆。一是互聯網有信息的存在,還有一個是模式。P2P到底怎麼去演變,個人認為還不敢定論。進入P2P領域確實應謹慎,如果從事P2P虧了倒閉了,可能有進監獄的風險。一旦運行不靈,清盤的時候,錢怎麼補進來是個問題。所以一定要看好融資方式到底行不行。

P2P很有可能繞開商業銀行,商業銀行遲早要聯網。互聯網以後完全有可能改變金融的產業格局。如果可能以後小貸公司也進來做,其他的公司也進來做,這個行業就不一樣了。金融和互聯網的融合按道理來說是最好的,但是實際發展是最晚的。這主要是國家政策的限制,但現在很難限制下來了。

實際上,高層是支持改革的,只不過是下面的政府對改革有不支持不配合的態度,從目前的溝通,高層領導是完全支持改革,容忍試錯,從行長的講話就能看出來。平台提供了本息保障,讓中國的P2P行業出來很晚但全球份額最大。翼龍貸三十天收不到本金和利息,翼龍貸去收購債權。同樣可以理解,沒有支付寶,阿里帝國也不會到現在的水平。法律以最後有沒有造成損失做評判,對創新性技術還是會有很多的照顧和支持,行業不應該一刀切。

P2P互聯網金融年交易額年增長300%

個人覺得互聯網金融有了互聯網技術的存在,中國的傳統銀行業一定要改變。銀行通過存貸的生計,一定要受P2P的影響。P2P在2012年有百八十億的交易額,今年有望到500億。第一財經預測每年按三倍的增長,2016年會有15000億。當然增長會減緩,但80後很有可能對這個模式非常著迷。

互聯網金融將減少壞賬率

中國目前的信用還沒達到美國的終身制,所以採用了線下的工作,比如對借款人和放款人線下有聯繫,但交易是在線上的,類似於O2O的形式。

個人意識到現在的信貸資源非常緊缺,大概有千分之一的人,是借了錢就跑。經濟不景氣中小企業貸款,很多都借了錢都還不上。很多P2P平台通過第三方支賬戶代為發放貸款,則在網站內部控制程序試銷、網站工作人員疏於自律或被人利用的情況下,容易出現內部人員非法挪用資金、非法集資等違法犯罪行為。

中國的信用風險評價機制不全,但中國的網絡信用比傳統信用更好。互聯網信用下是多方博弈,互聯網上違約的人成本很高,有五六個借了款跑路,但通過其他即時通信上,都能聯絡到。所以互聯網的生態裡,「跑路」的難度很高。整個系統風控都能收到他的行為。做貸款審核都考慮到了這一點。

根據調查,P2P網絡貸款平台純線上業務的逾期率平均高達10%,壞賬率也在5%以上。目前僅存的仍堅持純線上的P2P僅存2007年成立的XX貸公司。隨著80後、90後的生活在互聯網圈子裡,所以壞賬率會很低,這一點很有效果。技術這邊用的是華為,儘管前台效果不是很好,但後台還是很不錯的。用戶的數據保護上下了很大的功夫。一般網站都要求借款人提供個人信息、財產信息,P2P在軟件方面相對還是弱一點。

互聯網 互聯 金融 必將 成為 可逆 顛覆 力量 提升 金融業 效率 減少 壞賬
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經濟學人:低價廠商聯發科是如何成為「連續顛覆者」的

http://www.iheima.com/archives/49007.html

以下為騰訊科技編譯的文章節選:

中國台灣在全球IT市場的名聲有些自相矛盾:島上確實有數量眾多的IT公司,而且每年台灣生產的智能手機、平板電腦等電子設備在全球市場上佔有很重的份額;但台灣本土的企業裡面在國際上有重要影響力的卻實在少的可憐。全球PC市場的大部分電腦都是由廣達(Quanta)、緯創資通(Wistron)等不為人所熟知的台灣公司製造,然後貼上戴爾、惠普或者聯想的商標銷往世界各地。很多消費者的智能手機或者平板電腦的處理器也很有可能是台積電(Taiwan Semiconductor Manufacturing Company)生產的,而觸屏顯示器則可能是來自宸鴻科技(TPK)。如果你的智能手機或者平板電腦是中國大陸的牌子,那很有可能處理器芯片是聯發科(MediaTek)設計的。

2011年,聯發科才進軍智能手機芯片市場,那一年,全球智能手機總出貨量中有1000萬部使用了聯發科的產品。2012年,全球智能手機中有1.1億部使用了聯發科生產的芯片。在短短的一年時間裡,聯發科智能手機芯片的銷售數量增長了10倍。而2013年,使用聯發科芯片的智能手機有望增長到2億部。除了智能手機之外,還有1500萬到2000萬部平板電腦將會採用聯發科的芯片。智能手機和平板電腦芯片的營收有望為聯發科貢獻40%到50%的收益。2013年前7個月,聯發科營收同比增長35%,達到705億元新台幣(約合24億美元)。今年上半年,聯發科的利潤增幅超過了60%。聯發科的創始人兼董事會主席蔡明介在接受採訪時表示,在未來的三到五年裡,聯發科有信心成為全球智能手機芯片市場最主要的兩大供應商之一。

實際上蔡明介對未來的預測是有根據的。美國市場研究公司Strategy Analytics分析師斯圖爾特·羅賓森(Stuart Robinson)指出,聯發科現在是全球第四大智能手機應用處理器供應商,在全球市場的份額不到10%,略低於蘋果和三星,而智能手機處理器行業的領跑者高通佔據了近50%的市場份額,優勢非常明顯。

除了製造芯片之外,聯發科還提供「參考設計」(reference designs),該服務集成了各種驅動和其他軟件,以便針對智能手機的其他零部件進行優化,使之與芯片緊密配合。該公司首席財務官顧大為表示,客戶可以利用參考設計實現基本的功能、然後增加其他功能,比如整合3D屏幕或優質音效等。他還打了個形象的比喻:聯發科負責供應牛肉,而「參考設計」則負責做菜。

很多不為西方所熟知的中國手機製造商都是聯發科的重要客戶,比如步步高、金立、OPPO和小米等。根據市場研究公司Gartner的統計數據顯示,在過去的兩年時間裡,國產智能手機在中國智能手機市場所佔的份額從25%飆升到了70%,而中國智能手機市場的規模也擴大了五倍。除了中國市場之外,聯發科的芯片市場還拓展到了亞洲、中東、非洲及其他國家和地區,在西方市場的份額也在不斷擴大。

在短短的兩年時間裡,聯發科是如何在智能手機芯片市場開疆拓土成就快速發展的成功模式的呢?

哈佛商學院教授史兆威(Willy Shih)認為,聯發科採取的是以前一直堅持的「低價易用」策略:將技術簡化實用,這也為自己和客戶降低了進入門檻。

聯發科創立於1997年,最初只是專門生產CD-ROM光驅控制器。之後,聯發科設計了一款僅需一個芯片的系統。台灣其他的生產廠家紛紛採納了該系統,甚至像東芝、索尼這樣的大企業向聯發科跟進。2000年,聯發科在光驅控制器市場的份額超過了50%,徹底顛覆了被日本公司控制市場的局面。由此可見,蔡明介對於《創新者的困境》(The Innovator's Dilemma)的作者、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)的追捧,完全在意料之中。

成功之後,聯發科進軍DVD和電視機芯片市場,2004年聯發科又開始為功能手機提供芯片。2010年,採用聯發科芯片的功能手機超過了5億部。通過與中國經濟型手機製造商建立的密切合作關係,聯發科又迅速進入了智能手機行業。

低價策略是聯發科在市場上戰無不勝的強大利器。在發展中國家,消費者無法享受發達國家運營商提供的補貼,也買不起昂貴的手機。但蔡明介和顧大為認為低價手機並不意味著低端,他們為能夠向消費者提供價格低廉卻又設計先進的手機而感到自豪。上個月,聯發科發佈了一款新的芯片,該芯片價格並不昂貴,但採用了ARM最先進的技術。現在全球絕大部分智能手機和平板電腦的芯片都採用了英國ARM公司的技術。

雖然有著較高的增長速度,但聯發科也面臨著很多的挑戰。上海展訊(Spreadtrum)正和聯科發展開激烈的競爭,高通也已經意識到了來自聯發科的威脅。高通同樣出售設計參考,以幫助中國企業加速採用高通處理器的設備。蔡明介或許無法把行業老大高通拉下馬,但他正帶領聯發科崛起,並日益成為高通最強勁的競爭者。

經濟 學人 低價 廠商 聯發 科是 如何 成為 連續 顛覆
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【每日一黑馬】拉勾網:用垂直細分顛覆平台巨頭?

http://www.iheima.com/archives/49485.html

作者:杜航

這些年網絡招聘爆髮式發展後,網絡招聘模式基本成熟,國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大,但是許多問題也日漸突顯。一方面,對於用戶,傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人,而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求,此外信息冗長,缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面,對於招聘企業,應聘者信息篩選過濾的不足,導致企業招人低效。

針對這些缺陷,網絡招聘衍伸出了新形式,一個是獵頭機構的誕生,還有一個,就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現,生物醫藥領域的丁香人才網,IT領域的海丁網,電子商務領域的派代,金融領域的金融圈,藍領技工普工群體的中勞網,畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊,但市場細分成為未來趨勢。

涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些,但要找一家業內形成品牌的,依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台,那麼多人來找我們找人,其實我們可以幫他們去找人,在創業的階段,拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期,這個招聘也是在做創業服務周邊,我希望這些企業能夠通過我們招到一些人,尤其我們孵化這些,我們搭一個線上平台,給他們做招聘,免費給孵化團隊招人,一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。

作為垂直於互聯網的招聘網站,拉勾網有以下兩個特點。

首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業,無法在互聯網領域做得太專,因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分,往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子:比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫),壓根就找不到這個字段,沒有這個職位分類,我在這給你解決這些問題,我把互聯網最細微的職位都放在這了,你搜DBA,DBA的職位就出來了。

其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹,而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息,給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外,還將和第三方機構合作,為求職者提供最真實精準的公司信息,作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦,不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。

此外,黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。

馬德龍這麼描述訂閱的:「如果你不願主動去投遞,還有一招,你可以訂閱這個職位,在這裡面可以關注你感興趣的職位,給未來做儲備,我會給每個職位都打上標籤,你可以從資料庫去篩選這些公司,選擇一些感興趣的,你可以設置我不要每天都給你投遞,只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件,或者微信告訴你,等有新的職位的時候,我會發現跟你需要的匹配度非常高,我就會給你發一封郵件,這時候你點了這個職位,你可以不用去投遞職位,我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態,同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題,原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」

為什麼會出現訂閱這個設計呢?這需要從拉勾網定位的用戶群說起,雖然拉勾網定位在創業服務周邊,但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務,而不是營收方向,這個精明的互聯網組織很清楚,這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡,但是一直是個難題,初始創業團隊難以拿出資金招人,求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊,這一塊到現在也沒有成功的商業模式,已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累,他們基本成長為行業裡的中高端人才,與此同時他們找工作有點被動,不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷,而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了,他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站,不是獵頭,但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒?黑馬哥還不能妄下定論。

但是黑馬哥還是想說說,拉勾網到底有沒有戲?作為國內專注互聯網招聘的網站,拉勾網確實有其優勢所在。

首先,用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底,都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理,用戶獲取信息變得更加精準高效。

其次,線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件,線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通,反過來,通過咖啡館和活動的宣傳推廣,又可以將線下交流引到線上平台,讓線下得到更大的資源。

其三,專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子,拉勾網作為圈子中的一個團隊,本身就更加瞭解用戶的需求,也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求,這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。

最後,順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後,未來的趨勢是市場細分,既可以是行業的細分,也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。

一枚硬幣總有正反面,而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先,拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘,作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。

其次,如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性,如何發揮互聯網圈子資源優勢,給用戶帶來獨到的有效資源,進一步提高用戶體驗,是形成用戶粘性的關鍵。

再者,市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分,拉勾網雖然專業性很強,但瘦死駱駝比馬大,何況巨頭還沒死,在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下,能否搶到市場,仍不明朗。

最後,行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後,形成了固化的行業模式,產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進,但依然處在行業模式裡面,沒有顛覆式的創新,就難以有真正的活力。

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